高会工作业绩总结范文1
山西省绩效工资管理办法最新全文根据《山西省人民政府办公厅转发省人力资源和社会保障厅省财政厅关于山西省事业单位实施绩效工资指导意见的通知》(晋政办发[20xx]74号)精神，制定本办法:
一、 指导思想和基本原则
(一)指导思想
事业单位实施绩效工资，要适应事业单位改革的总体要求，以增强活力和提高公益服务水平为导向，以建立科学的绩效考核机制、工资水平合理决定机制和有效的激励约束机制为目的，通过规范收入分配秩序，统筹在职人员和离退休人员的分配关系，逐步完善事业单位分配制度，促进事业单位创新发展。
(二)基本原则
1、坚持按劳分配，多劳多得，优绩优酬。建立和完善与工作人员岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制，充分发挥工资分配的激励导向作用。
2、坚持统筹兼顾，综合平衡。着眼社会收入分配全局，针对事业单位特点，合理确定事业单位工作人员收入水平，形成事业单位与其他社会群体以及事业单位内部不同行业、不同部门之间工作人员合理的收入分配关系。
3、实行总量调控，内部搞活。对事业单位核定一定的绩效工资控制总量，单位在核定的总量内，按照规范的程序和办法自主分配。
二、实施范围
根据《山西省人民政府关于印发公务员工资制度改革和事业单位收入分配制度改革等四个实施意见的通知》(晋政发[20xx]47号)规定，实施人员为列入事业单位工作人员收入分配制度改革实施范围的省属事业单位正式工作人员。
三、绩效工资总量的核定
(一)事业单位绩效工资总量综合考虑单位上年度12月份基本工资、岗位结构和各级岗位核定总量参考标准核定。各级岗位核定总量参考标准根据省级机关工作人员规范后的津贴补贴标准确定并适时调整。 在并事业单位各级岗位(职务、技术等级)核定总量参考标准见附表一。
对经费来源不同的事业单位，实行不同的绩效工资总量核定办法。
(1)无收入的财政拨款事业单位，年绩效工资总量计算办法为：年绩效工资总量=本单位上年度12月份基本工资总额+(本单位各岗位人数相应岗位核定总量参考标准12)。
(2)有收入的财政拨款事业单位和财政补助事业单位，绩效工资总量按照无收入财政拨款事业单位绩效工资总量的1.2倍核定。
(3)自收自支事业单位，绩效工资总量按照无收入财政拨款事业单位绩效工资总量的1.3倍核定。
对知识技术密集、高层次人才集中、国家战略发展需要重点支持、具有行业特殊性的事业单位,在按上述办法核定总量时，可以适当高出一定幅度，但应进行报批。
(二)事业单位绩效工资总量每年3月底前核定一次，除确因机构、人员和工作任务发生重大变化等特殊情况，原则上当年不作调整。
(三)核定绩效工资总量，由单位填写《事业单位绩效工资总量核定表》(见附表四)，按单位隶属关系经主管部门审核，自收自支单位报省人力资源和社会保障厅审批，财政拨款和财政补助单位报省人力资源和社会保障厅，由省人力资源和社会保障厅、财政厅审批。
四、绩效工资分配
(一)事业单位要将用于分配的绩效工资总量划分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。【山西省事业单位绩效工资管理】
基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，具体项目、标准和发放方式，由
单位根据考核结果自定。基础性部分与奖励性部分之间的结构比例，根据单位经费来源的不同按5：5至7:3掌握。
(1)经费由财政拨款的事业单位，执行统一的基础性绩效工资标准。基础性绩效工资标准按核定总量参考标准的70%确定。在并事业单位各级岗位(职务、技术等级)基础性绩效工资标准见附表二。
(2)经费由财政补助或自收自支的事业单位，基础性绩效工资的项目、标准由单位自定。
(二)事业单位主管部门要结合行业特点制定绩效考核办法，加强对事业单位内部考核的指导。事业单位要完善内部考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。要依据考核结果，坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜。
(三)事业单位要制定具体的绩效工资分配办法。制定分配办法要坚持公开、公平、公正的原则，充分发扬民主，广泛征求意见。分配办法须经单位领导班子集体研究，在本单位公示，报单位主管部门批准。
(四)事业单位主要领导的绩效考核要纳入主管部门的考核范围，其绩效工资在核定的本单位总量内，由单位提出意见，报主管部门批准。单位主要领导的绩效工资水平，原则上不高于本单位工作人员绩效工资平均水平的2倍。
五、相关政策
(一)这次实施绩效工资同清理核查津贴补贴结合进行。单位通过自查，摸清收入来源、支出去向、帐户情况和津贴补贴实际发放水平，取消资金来源不合规的项目。实施绩效工资后，除按国家规定发放的艰苦边远地区津贴、特殊岗位津贴、政府特殊津贴和改革性补贴(与我省规范机关工作人员津贴补贴后同口径保留项目)继续按规定标准发放外，一律不得在核定的绩效工资总量以外发放任何形式的津贴补贴和奖金。
(二)实施绩效工资后， 20xx年事业单位收入分配制度改革前按原规定发放的年终一个月基本工资的奖金及工资构成中津贴比例按国家规定高出30%的部分(不含特殊岗位原工资构成比例提高部分)，不再另行发放。
(三)经批准受聘到两个岗位的人员，基础性绩效工资与岗位工资执行同一岗位的标准。
(四)新参加工作的人员，初期、见习期、学徒期、熟练期间基础性绩效工资按本人初期、见习期、学徒期、熟练期满确定岗位工资的岗位标准执行。奖励性绩效工资由单位确定。
其他新进入事业单位的人员，按新聘任的岗位执行相应的基础性绩效工资标准。
山西省绩效工资管理的激励作用达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的 目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
山西省绩效工资优劣分析优点
1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
缺点
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。
2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。
高会工作业绩总结范文2
公司对于业绩的重视使得写好业绩报告成为了至关重要的一件事。好的业绩还需好的业绩报告来表现，如果业绩报告写得不好，没有突出自己所取得的成果，没有充分表现出自己业绩的全貌，就可能影响考核部门对你形成正确的评价。
业绩报告的作用在于全面、系统地反映你在某个时期所取得的业绩，并对自己的表现进行客观的分析和总结，明确自己所取得的成绩，找出工作中存在的不足，并且总结上一阶段工作中的经验和教训。一份优秀的业绩报告能够把你的业绩客观地反映出来，使你的辛勤工作有所回报，而失败的业绩报告则有可能掩盖你的实际贡献。
真实表现自己的成绩最重要
很多人在撰写业绩报告时总表现得很谦虚，尽量少写自己的贡献，甚至把自己努力取得的成绩也归功于别人。他们认为实事求是地说出自己所取得的成绩是不好的，会有邀功的嫌疑，还显得骄傲自大。事实上，根本没必要对自己所取得的业绩羞于启齿，客观地反映自己的贡献本身就是一种能力，而且公司看重的是员工创造业绩的能力以及所取得的成就。如果过于谦虚，弱化自己的贡献，不了解实际情况的主管可能很难对你作出真实的评价。即使主管了解你的真实贡献，也会认为你不够自信，连真实的汇报自己的成绩的勇气都没有，从而认为不能委以重任。因此，在撰写业绩报告时，切记不要过谦，真实地反映自己的成绩是最重要的。
固然，要想使业绩报告赏心悦目，首先必须有好的业绩作为依托，但恰当的陈述也是必不可少的。一份完整的业绩报告应该包括以下一些内容：
第一，基本情况概述
首先要概述工作内容、工作的主客观条件、有利和不利因素以及工作环境等。虽然这些与业绩的取得没有必然的联系，但是，显然如果你处于不利的工作环境，工作条件也甚是恶劣的话，无疑能够使你所取得的业绩大放光彩。比如说，你的工作是处理客户投诉，这一工作的环境显然不是十分优越的，它要求员工能够忍受客户的抱怨，甚至是谩骂、侮辱。环境本身的特殊性实际上是业绩的一部分，因此应该把工作环境陈述出来，以使自己的业绩有所依托。当然，在陈述不利条
件和环境时，千万不要理直气壮，不管怎么说，这是工作性质所决定的，接受了这份工作就必须接受它所带来的特殊的工作环境。
第二，陈述自己所取得的成绩
陈述自己的成绩是业绩报告的重点。撰写业绩报告的根本目的就是要肯定成绩，突出自己的贡献，从而为公司考核和晋升提供参考。
在撰写业绩报告之前应认真思考，尽可能把自己所取得的所有业绩都列出来，然后按照重要程度排序。在陈述时，首先要清楚地表述自己所取得的成绩有哪些，是在什么样的情况下取得的，每项成绩的分量有多大，对企业有多大的贡献。在陈述时，一定要注意有条有理，突出重点，千万不能把各种成绩堆在一起，让人事经理去挑选对你有利的成绩。这种做法不但加重了人事经理的工作，而且还会给人马虎、做事没条理的印象。试想，一个人连自己所取得的成绩都理不出头绪，工作时怎么能够做得有条有理呢？
这里需要注意的是，虽然大部分的成绩是看得见的，但是，有时候，也有许多不为人所知的成绩或贡献。这时候，需要把你那些不为人所知的成绩或贡献明确地写出来，千万不要不好意思陈述，这样做丝毫不会给人留下坏印象，相反，许多公司都希望员工能够对自己作出客观的评价，不隐瞒业绩，也不虚报业绩。撰写业绩报告时，实事求是是最好的原则。
第三，总结经验和教训
对于过去做过的每一项工作，不管是做得好，还是失败，都要总结经验和教训，并在业绩报告中写出。这样做不但有利于今后的工作，而且还可以使公司了解你的成长轨迹。对以往的工作进行分析和概括，并总结出一两条经验和教训，是智者的表现。
高会工作业绩总结范文3
关键词：企业员工 组织承诺 工作绩效
一、问题的提出
效益是企业关注的核心，组织效益的最大化是企业追求的终极目标，而组织效益的载体是员工，要依靠员工的工作绩效来实现。了解和认识影响工作绩效的诸因素，对于实现工作绩效的提高，加强企业人力资源管理具有重要意义。研究表明，影响组织工作绩效的因素有很多，包括工作满意度、组织承诺、自我效能感、工作压力、工作投入等，本研究将选取组织承诺来进行实证研究，试图以广东省610位企业员工为样本，来说明并验证组织承诺对工作绩效的影响，希望为广东省部分企业提高绩效管理提供科学依据和参考。
二、工作绩效的理论研究
近年来，国内外学者们对工作绩效做了不少研究，其中Borman和Motowidlo 1992年、1993年两次分别对 419名、991名在职空军技师进行测试时，提出了关系绩效和任务绩效的概念，他们将工作绩效划分为关系绩效和任务绩效两个维度， 在此后的文献中，进一步将关系绩效划分为五个维度，并提出工作绩效的四个基本假设[1～ 2]。他们认为，任务绩效是指工作内容、任务的完成情况，它主要受经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响，强调任务熟练和有效完成自身任务的动机，是岗位说明书中所规定的绩效，是一般组织最关注的员工绩效的内容。而关系绩效与工作内容本身没有直接联系，它通过承担职责外的工作、帮助同事等有利于组织的行为，可以促进任务绩效，提高组织运作的效率。1994年，Scott和 Bruce建立个体创新行为的路径模型，他们认为，创新行为对于完成创新思维和实践是很重要的[3]。1998年，Welbourne和 Johnson基于角色和认同理论共同开发了五维工作绩效理论，基于工作要求角色的任务绩效、基于组织角色的组织公民行为、基于团队角色的团队行为、基于职业角色的技能、学习和培训以及基于创新角色的创新绩效。
在此基础上，国内学者韩翼和廖建桥综合评价了自 20世纪60年代以来有关工作绩效结构的各种理论，在组织公民行为理论、 任务绩效和关系绩效理论、角色和角色外理论，以及学习绩效和创新绩效理论基础上，提出了一个四维工作绩效模型： 任务绩效 （技术核心 ）、关系绩效（公民气候）、学习绩效（学习过程）和创新绩效（创新行为），并进行了实证研究。他们最终建立了一个工作绩效概念模型，从任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效四个方面进行研究。本研究采用的是韩翼和廖建桥的四维工作绩效模型。
三、组织承诺的理论研究
组织承诺（ Organizational Commitment） 是1960年由美国社会学家 Becker最先提出来的，他认为“承诺是指员工随着其对组织的‘单方面投入’的增加而产生的一种甘愿全身心地参与组织的各项工作的感情。”随着员工的时间、精力甚至金钱投入的增加，员工一旦离开该组织，就会损失各种福利如房子、退休金、补助等，同时自己在该组织花费许多时间所学得的技术也会失去用武之地。这是后来持续承诺的理论基础。Porter等人通过总结各种理论，正式把组织承诺定义为“是员工对组织的一种态度和肯定性的内心倾向，是员工对组织在感情上的依附和参与组织的相对程度。后来的研究者把它定义为情感承诺。Porter&Mowday等人则从三个方面定义了情感承诺，一是对组织目标和价值观的一种强烈的认同和接受；二是愿意为组织贡献自己的力量；三是愿意继续留在组织中为组织服务。
Allen和Meyer总结前人研究进行了一次结合性研究，1990年提出目前被普遍公认并使用的三因素组织承诺理论：感情承诺、继续承诺和规范承诺。他们认为，感情承诺指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度。它是个体对一个实体的情感，是一种肯定性的心理倾向。继续承诺是员工与组织之间交换关系的结果，是员工为了不失去己有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。规范承诺是指由于受长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。近年来，我国学者也对组织承诺进行了研究并提出了自己的观点。凌文栓、张治灿、方俐洛等（（1998，2000，2001）对国内企业员工的组织承诺研究发现，我国职工具有五个因子，即感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。
其中感情承诺和规范承诺的涵义与Allen和Meyer的三因素组织承诺理论中的感情承诺和规范承诺一致，经济承诺和机会承诺的意义也体现在三因素承诺模型中的继续承诺因子中，然而，理想承诺这一因子却是西方的模型中未涉及的。本研究将采用Allen和Meyer的三因素组织承诺理论进行研究。此理论被广泛使用，相对比较成熟。
四、组织承诺对工作绩效的影响研究
学者们对组织承诺对工作绩效的影响及其关系作了大量的研究，但结果上并未取得一致的意见。有的学者指出，组织承诺与工作绩效之间可能存中介变量，如工资报酬有可能在组织承诺和工作绩效之间起调节作用，如果企业的薪酬直接与员工的绩效挂钩，那么持续承诺与业绩之间可能会高相关。同样，工作目标的清晰性也有可能作为调节变量在情感承诺与绩效之间起作用。国内学者韩翼在全面回顾工作绩效及其影响因素的基础上，通过关键事件法和问卷调查方法，对来自全国的 1066位雇员进行了施测，研究结果显示：组织承诺对雇员工作绩效各个子维度的影响不一致，组织承诺对工作绩效的四个成分任务绩效、 关系绩效、学习绩效和创新绩效有直接显著影响。
（一）研究对象及问卷结构
本研究对象是广东省的企业员工总计610人。从广东省6家以上的企业随机抽取610位企业在职员工作为调查对象，收回有效问卷500份?调查问卷分三部分：第一部分为基本信息。第二部分为工作绩效题目，共四个维度（包含任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效）41道题目。其Cronbachα系数为0.8441，表明该问卷具有较好的内在一致性；再测信度系数为0.8159，表明稳定性较好。维度一：关系绩效（16个题目）。维度二：任务绩效（10个题目）。维度三：学习绩效（7个题目）。维度四：创新绩效（8个题目）。第三部分为组织承诺题目，共三个维度（包含感情承诺、规范承诺和持续承诺）18个题目。其Alpha系数为0.8530，表明该问卷具有较好的内在一致性。维度一：感情承诺（6个题目）。维度二：规范承诺（6个题目）。维度三：持续承诺（6个题目）。随后将问卷数据输入计算机，采用SPSS11.5软件包进行数据处理，进行差异检验与相关分析。
（二）组织承诺与工作绩效各维度的相关分析
得出的数据结果如表1所示：
从表1可看出，组织承诺与总体绩效呈显著正相关（r=0 .19，p
感情承诺与总体绩效呈显著正相关（r=0.30，p
持续承诺与总体绩效呈显著正相关（r=0.21，p
高会工作业绩总结范文4
关键词：绩效管理；存在问题；改进方案；保险公司
中图分类号：F840 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）30-0107-02
引言
随着中国国民经济的迅猛发展，经济建设日益繁荣以及国民对风险保障意识的提高，保险行业在社会发展中起着不可替代的作用。风险保障功能在人民的社会生活中起着举足轻重的作用。它是国家金融领域的三大支柱之一，是经济建设、人民生产生活的稳定器和剂。
市场中各主体的竞争，归根结底是人才的竞争。管理者最重要的工作就是做好对人的管理。而在人力资源管理中，绩效管理又占据了核心的地位[1]。然而，目前P保险支公司对绩效管理并不重视，绩效管理缺少科学的方法，加上人为因素太多，未能充分起到调动员工积极性的作用。
一、P保险支公司绩效管理现状
P保险支公司实行分层按月考核。总经理和副总经理的绩效考核由分公司负责；部门经理的绩效考核由总经理和副总经理负责；普通员工的绩效考核由各部门经理负责。各部门负责人对全体员工进行考核，并于每月5号前将考核结果报给行政人事部汇总计算。
内勤人员的绩效是由组织绩效和个人绩效组成。组织绩效就是指业务员做的业绩。业绩越多，组织绩效越高。而个人绩效则是根据各部门经理的评分来计算。部门经理会对本部门和其他部门的员工按照考核等第进行评分，考核等第分为优秀、良好、称职、欠称职和不称职。90～100分为“优秀”；85～90分（含）为“良好”；75～85分（含）为“称职”；60～75分（含）为“欠称职”；60分（含）以下为“不称职”。普通员工的总分由本部门经理评分的60%和其他部门经理评分的40%加总得出。而部门经理的得分由总经理室成员的加总平均分的60%和其他部门经理的40%得出。
二、绩效管理存在问题分析
1.缺乏完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈和绩效考核结果的应用等五个环节[2]。而该公司的绩效管理系统仅仅涉及到了绩效考核和绩效考核结果应用两个环节。
2.绩效考核过程形式化、考核方式单一。该公司的考核方式主要是各部门经理在每月的考核评分表打出每个员工的分数，行政人事部汇总各考核人的分数得出每个员工的分数就算结束了。在这个过程中，因为考核者心理和行为的影响，使得考核流于形式。例如，有些经理的打分大多都很随意，每个被考核者的分数都差不多；有些经理对其他部门的员工根本不熟悉，但是也得填上一个分数；有些经理为了节省时间，每个月的评分表都是一样的；也有些经理考核给本部门的员工打得很高，其他部门的员工则相对较低，或者不喜欢的人打分也较低，考核的主观性较强。
3.绩效管理过程缺乏沟通。各部门经理在每月的考核评分表打出一个分数，行政人事部汇总各考核人的分数得出每个员工的分数后就结束了，没有任何的绩效反馈，也没有针对结果与员工讨论绩效改进的措施与方案。许多员工不知道绩效考核结果，也不知道这些考核结果依据什么而得出来的。该公司考核过后没有绩效反馈面谈，员工无法了解上级对自己的期望、了解自己的绩效及认识自己有待改进的方面。并且，下级也很少有机会提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级帮助。同时，缺乏反馈环节的绩效管理使员工看不到考核的意义，从而使员工失去了参与绩效管理的兴趣，员工根本不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，绩效管理也就没有起到应有的激励和改进作用。最后是缺乏员工申诉通道。如果员工对考核结果有异议的话，不知道应该以一种什么方式进行反映，造成员工对绩效管理有抵触情绪。
三、P保险支公司绩效管理体系的优化方案
1.完善绩效管理流程。P保险支公司没有建立一套完善的绩效管理体系，使得高层管理者不能准确获知员工的绩效目标，无法督促经理们去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，所谓的绩效考评也只是经理们每个月填的几张评分表而已。因此，要解决绩效管理的问题，提高绩效管理水平，首先必须完善绩效管理的基本流程，包括绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈和面谈、绩效考核结果的应用等五个环节。这几个环节紧密联系、环环相扣。
2.实行标杆管理法。所谓标杆管理法，就是不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程[3]。确定需要进行标杆的内容与领域并选择好标杆对象后，就应该进行差距分析，从系统的角度剖析与归纳标杆对象在这一领域的竞争优势来源。在进行差距分析时应充分考虑到与P保险支公司在经营规模、市场环境、发展阶段、企业文化与管理模式等方面的差异。找到差距的原因后，应借鉴标杆对象的操作典范，结合企业实际，构建公司的新的基于标杆超越的关键绩效指标及标准体系，然后将这些关键绩效指标进行层层分解，形成各个层级的关键指标体系，以此作为进行绩效管理的指标及标准体系。
3.进行绩效沟通和反馈。沟通应当贯穿整个绩效管理的过程。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准；在考核过程中，管理者需要与员工进行持续的绩效沟通，提供指导和支持；在考核结束后，双方需要进行面谈，传递和反馈绩效信息，共同制定今后改进工作的方案。（1）在制订绩效计划前，管理者和员工要进行充分的交流和沟通，管理者不但要向员工清楚表达组织对员工的期望，同时也要允许员工表达自己对这份任务的看法，以便和员工就其在这个绩效周期内的工作目标和计划达成共识。（2）公司可以采取分层级进行绩效沟通的方式，包括：部门经理由行政人事部每月按时组织绩效沟通；普通员工由部门经理每月进行绩效沟通。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。这是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。这些信息包括工作完成情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工。（3）在绩效考核工作完成后，经理应将审核后的考核结果反馈给本人，由员工本人对绩效考核结果签字确认。部门经理同时要与员工进行一次深度面谈沟通，根据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定绩效改进计划。
4.加强对绩效考核结果的应用。（1）绩效改进。首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。（2）薪酬和奖金分配。进行薪酬分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，不同的绩效对应不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成积极进取的组织氛围。（3）职务和岗位调整。对于那些绩效优秀而且大有潜力的员工，可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和实战才能的机会，帮助他们取得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，应该认真分析其绩效不好的原因。如果是员工自身素质和能力与现有的工作岗位不匹配，则可以考虑对其进行工作调动和重新安排，以发挥其长处，帮助其创造更佳业绩。如果是员工个人不努力工作，消极怠工，则可以采取淘汰的方式，但需要慎重处理。（4）员工培训。员工培训与开发要有针对性，要有效地了解员工的不足和薄弱环节，使培训的内容为员工所急需的知识或技能。在考评表里，任何一级的员工的强项和弱项就一清二楚了，可以了解员工的优势和劣势，针对不同职级员工弱项的每一项才能合理安排相关培训课程。同时绩效考核结果还可以用来判断培训的效果。
5.通过组织修炼，建立学习型组织。未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，为了提高组织素质，就必须进行组织修炼。所谓“组织修炼”就是采用系统思考的方法使组织向“学习型组织”转变[4]。学习型组织是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社会群，有着崇高的正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现共享的共同力量，不断创新，持续蜕变 [5]。P保险支公司改造了会议室，会议室呈圆形布置。要求每位员工在每个星期的固定时间里全部坐在会议室里，员工采用开放式交流，不限主题，也不分领导和下属，畅所欲言。
结论
P保险支公司从事风险经营这一特殊的行业，整个保险市场招聘员工的门槛很低，加上各外资、合资、本土新保险公司的成立，公司或多或少都面临人才的流失风险，因此，现代保险公司的治理结构必须重视合理评价员工的业绩表现，合理的“选、育、留、用”人才，体现人才的价值。建立科学的绩效管理体系，是提高公司业绩的基础。各级管理者对绩效管理的系统性认识，是提高绩效管理有效性的保障。P保险支公司通过绩效管理改革，提高了员工的士气，降低了员工流动率，为公司的进一步发展奠定了基础。
参考文献：
[1] 王方华，吕魏.战略管理[M].北京：机械工业出版社，2004：12-59.
[2] 徐繁.如何建立有效的人力资源绩效管理体系[J].科技广场，2012，（2）：217-220.
[3] 焦叔斌.标高超越——绩效改进的有力武器[J].中国标准化，2000，（9）：62-63.
高会工作业绩总结范文5
关键词：煤炭企业；绩效管理；问题研究
目前我国企业已经深刻的认识到了绩效管理对于企业发展的重要性。但是在这一个适应发展的过程中，也带来了不少的迷惑与问题。绩效是检验企业发展的手段，并体现了员工工作成绩，随着市场竞争力的不断增加，企业的绩效也是当前最关注的问题。
一、绩效管理的目的与作用
（一）绩效管理的内涵与目的
绩效管理是指对各个阶段企业发展投入与回收统计的管理与分析。绩效是对企业运营的情况与总结，是监督与监督员工认真工作的准则，所以说好的绩效管理是有助于企业的发展，员工的进步的。在竞争日趋激烈的当今社会，绩效管理成为企业界永恒的主题，只有高绩效企业才能获得生存和发展的权利，而低绩效企业将被市场无情淘汰。所以绩效管理是企业管理的核心内容。而随着社会的发展，市场竞争力越来越大，企业如果想在市场站住脚跟就必须拿出好的管理理念与运营策略。如果和大部分的企业一样听之任之，那就只能跟着市场走，永远只能维持或是目标很小。
（二）绩效管理的作用
目前我国大多数企业已经认识到绩效管理对企业获取卓越绩效和竞争优势所起的重要作用，但同时也饱受绩效管理实施过程中带来的困惑和困难。无疑，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。然而无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对正处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将会被市场淘汰。
二、绩效管理在企业中存在的问题
（一）绩效管理应用的单一性
任何的管理制度都没有十全十美的，绩效管理也是一样，现在很多企业没有应用绩效管理就是因为绩效管理还存在着一些问题。
由于企业对绩效管理概念的模糊，使得企业只是应用了绩效管理的单一方面。市场不断的发展，企业也必须按照市场的需求不断地改变发展战略，所以企业的发展总是在不断地变换方向，要用一沉不变的管理理念是不够的。绩效可以促进企业的发展，因此很多企业都采用绩效，绩效管理就成为了企业需要关注的问题。但是由于没有一套完整的绩效管理体系，再加上现有的管理体系不能完全适用于本企业，管理人员要不断进行总结与分析，结合企业自身的情况和周围的绩效环境，摸索出一套适合自己的绩效管理。人资人员要不断地学习管理方法，吸取别人的经验，反复应用，最终找出完善的绩效管理体系。为了企业更好的发展，就需要不断地健全企业的管理。
总而言之，考核者与被考核者持续不断地双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可激发员工的信心斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致，企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。
（二）绩效管理存在的误区
由于现在的企业不能很好的了解绩效管理的作用，因此出现了不能很好的应用绩效管理来管理公司现象，最后很多公司对绩效管理的作用产生了质疑。更有的企业认为绩效管理是没有什么用途的，于是很多企业对绩效管理的理解出现了误区。
绩效管理只是人力资源部门的这一说法是不对的。对于绩效管理是对整个企业的绩效管理，是和各个部门紧密相连的，很多部门认为填写绩效考核表是浪费时间的表现，耽误正常的工作时间。各个部门领导也不想去评价下属的成绩，造成对日后工作的影响，所以各个部门对于绩效管理都持有消极的态度，从而整个绩效管理都会受到影响。各个部门应该正确的认识绩效管理，人力资源部是绩效管理的协调部门，各个部门才是绩效管理的真正负责人，要自己做好绩效管理的主角，这样才能有助于企业的发展。
（三）绩效管理与考核相混淆及职责归属问题
现在很多企业都重视绩效管理，但绩效管理的含义对于很多人来说都是一个模糊的概念，有的人会把绩效管理与绩效考核混为一谈，从而真正误解了绩效管理的真正含义。绩效管理有别于绩效考核，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门（集体）及员工个人绩效提高，以确保企业战略目标的实现。绩效管理是对如何考核员工、激励员工的总的管理，强调运用目标设定及反馈，运用相关工具明确定义内容及衡量工作绩效的标准，并根据绩效完成程度给予员工一定的奖励及反馈。而绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作，是对员工在某一时期中的行为表现及工作结果，核对员工是否积极地完成工作任务，是考核员工具体采取的检验措施。两者之间由低到高，阶段不同、层次不同、意义也不相同。
三、绩效管理的方法与策略
（一）绩效管理促进组织和个人绩效的提升
企业的发展必须合理有效的运用绩效管理，任何的管理都需要制定可行性计划，绩效也不例外，要想更好的进行绩效管理就必须进行合理的绩效规划。绩效规划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，绩效计划必须清楚的说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。
管理绩效是指对管理人员的绩效考核，因为绩效考核都是各个部门的主管所给出的，所以他们都有责任及任务去管理自己部门的员工。管理人员还应注重本部门员工技术培养，如果员工在某方面不太清楚的话，部门主管应该及时的讲解或是推荐参加培训，使得员工不断的提升自身的能力。由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，因此管理绩效就是定期对管理人员的绩效考核，考核其管理能力与职责的完成情况。通过绩效管理是内部人才得到成长，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
（二）定期对员工进行绩效考核
绩效是人力资源部门用来评定员工与激励员工的一种手段，企业都会制定激励员工的制度，以此来促进员工的进步，而绩效就是考核员工的方法之一。
绩效考核是阶段性的，可以分为月度考核、季度考核、年度考核，而这些考核都是根据员工这段时间的工作情况进行的。例如季度考核，可以根据每个月末进行，对这个月的工作表现进行总结，找出在这段时间出现的问题或是突出的表现。通常月度考核可以通过自我总结的方式来完成。而季度考核通常是部门领导对员工的评价主管通过这段时间的了解与观察，并结合员工任务的完成情况进行总结并给予评价。通过绩效考核，对员工的工作情况有了一定的了解，有效地绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始，通过这个循环，个体和组织绩效得以持续发展。绩效管理通过为每一个员工提供支持、指导和培训，从而提高员工的胜任特征。绩效管理对企业来说是十分重要的，企业应该给予足够的重视，并委派专业人士负责，摸索出一套适合自身企业发展的绩效管理体系，进一步促进企业的发展与员工综合素质的提高。
（三）应对绩效管理的策略
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时逐步优化了公司管理流程和业务流程。其次还要提高人力资源部的综合能力和充分利用绩效的考核反馈。人力资源是负责绩效管理的部门，要想充分发挥绩效管理，就必须提高自身的管理能力，如果自己都没有能力的话，如何去分析问题与提出措施。因此提高人力资源部整体的能力是十分必要的。人力资源可以通过看书或是参加学习来增加自己的知识含量，并吸取他人的宝贵经验，提高自身的综合素质。
高会工作业绩总结范文6
摘要：在市场竞争日趋激烈的现代社会，良好的绩效管理是实现公司战略目标的保障，对企业持续发展具有重大意义，也是人力资源管理的一个重心。运用绩效考核的相关理论和关键绩效指标的设计方法，通过对CW公司绩效考核的实际情况进行分析，阐述了CW公司KPI绩效考核系统的优势与劣势，并提出了相关改善意见
关键词：绩效考核 KPI 优劣
一、绩效考核的基本理念
绩效管理（performance management）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。
绩效管理具体内容包括：指导共享、角色分工、目标设定、目标结合、开发目标设定、追踪绩效监管、绩效评估、辅导和帮助、工作流程或过程监控等。绩效评估（performance appraisal）指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估，绩效评估过程包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。绩效考核的方法有行为锚定等级评价法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目标管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、关键绩效指标KPI（key performance indicators）等。关键绩效指标是用来衡量工作绩效的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司战略目标的分解。KPI常用的设计方法有目标导向分解法、鱼骨法、九宫图、标杆法、综合平衡计分卡等。
在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。
二、案例背景
CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。
CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。
集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。
管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。
公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。
对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。
普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。
三、优势与劣势
1.CW公司业绩考核的优势
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。
（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。
（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。
