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[关键词] ERP技术采纳TAM模型计划行为理论
一、引言
随着市场竞争的日益激烈，企业投入了大量的资金用于信息化的建设，但是大量资金的投入，却没有取得预期的效果，尤其是ERP系统的实施，失败的例子非常多。以往的研究忽略了系统运用者——内部人员的行为与态度，因此文章主要从组织行为学角度进行研究。文章基于技术采纳理论，建立ERP环境下的TAM 模型，通过对模型变量及变量之间的关系分析，对ERP技术采纳进行研究。
计划行为理论是由Ajzen提出的，是被广泛接受的研究人类行为意愿的理论，该理论分析了行为意图的决定因素以及行为形成的过程。基于计划行为理论，Davis提出技术接受模型（TAM），模型从个人认知角度出发应用于技术采纳问题中。
二、ERP环境下的技术采纳模型研究
针对ERP技术的特点以及ERP实施环境，文章在原TAM模型的基础上引入了：技术保障、主观规范、咨询引入、ERP培训、ERP交流和对ERP好处的共同信念，以及绩效和未来使用几个变量。模型结合计划行为理论，将理论中提出的信念和主观规范纳入该模型中。模型还提出技术采纳应该是没有终点的不断采纳的过程，技术采纳情况经过绩效的考核，影响下一步技术采纳的决策。模型如下图所示：
ERP环境下的拓展TAM模型图
1.外部变量
(1)咨询引入。咨询为ERP的实施提供规划和指导。咨询人员熟悉各种软件的功能模块、技术参数、适用行业及成功案例，在系统选型、软硬件架构的规划方面影响企业领导和员工对系统的易用认知。咨询通过对企业的实际情况进行调研访谈，分析出企业信息化需求，将上级领导的愿景和企业的一些基层管理人员和员工进行交流，保证ERP系统的设计可以为企业员工所用，增强了员工对ERP系统的有用认知。
(2)ERP培训。ERP培训对行为意图的作用主要通过信念来影响有用认知和易用认知，在培训中管理者把信息化的好处与ERP系统的有用性进行扩散，使员工树立对ERP好处的共同信念，ERP培训影响对ERP好处的共同信念。同时ERP培训直接提高用户对计算机和系统应用的能力，提供ERP系统如何与现有系统、业务结合的方法，为ERP系统的使用和开发提供了参考，增加用户对ERP的易用认知。
(3)ERP交流。ERP系统是在团队中使用的，团队交流可以通过对ERP好处的共同信念影响行为意图。高层管理者是ERP系统实施的决策者，员工是ERP系统的使用者，交流可以把高层管理者对ERP的看法传给员工。同时，交流保证了信息的不断更新以及及时准确。交流的目的就是通过影响易用认知和有用认知来影响态度和行为，最终导致ERP技术的采纳。
(4)主观规范。主观规范是人们对准则的认知。TAM模型假设对信息技术的采用都是自愿的，但ERP的实施是由上级领导基于企业战略而决定的，员工只是对上级命令的执行。高层领导对基层管理者和员工的影响非常大，同时在企业内部周围同事等的社会因素对个人采用ERP有很大的影响，所以本模型考虑了主观规范对行为意图的作用。
(5)对ERP好处的共同信念。根据Ajzen I的计划行为理论，信念也是影响行为意图的因素，是认知的前因。ERP是团队中高层领导和管理者要求实施的技术，高层领导者需要让员工明确信息化的价值和好处，使不同层面的员工产生对ERP好处的共同信念。因此，文章考虑了ERP好处的共同信念对易用认知和有用认知的影响。
2.对ERP的易用认知、有用认知
(1)对ERP系统的易用认知。易用认知和行为意图之间存在正相关，计划行为理论也指出认知是行为意图的前导变量。在ERP实施中，用户易用认知不仅受操作系统的易用性影响,还需要理解ERP对目前业务的改进之处,明白ERP的作用。咨询的引入,ERP培训都会影响对ERP的易用认知。
(2)对ERP系统的有用认知。有用认知也和行为意图之间存在正相关，员工要感知到ERP的有用之处，明确ERP系统的可用性，当员工意识到ERP系统可以帮助自己处理一些业务，使自己的工作绩效提高，就增强了使用ERP的行为意图。同时，对ERP系统的易用认知也对有用认知产生作用。
3.行为意图
TAM模型研究了态度对行为意图的作用，以及有用认知直接对行为意图有正面的作用。Ajzen的计划行为理论认为行为意图受到三方面因素的影响：态度、主观规范、认知的影响，行为意图对使用行为有直接的作用。结合上述分析，在本模型中对行为意图产生影响的变量有:易用认知、有用认知和主观规范。
4.ERP使用绩效、未来使用
该模型还增加了ERP使用绩效和未来使用两个变量。对ERP的实际采纳影响ERP使用产生的绩效，组织成员只有对技术真正接受才会提高ERP使用绩效。同时，企业的信息化建设是和企业的发展战略结合在一起的，ERP系统需要不断建设，以满足企业长远发展的要求。目前对ERP的采纳直接影响ERP使用绩效和未来对信息技术的采纳，只有信息技术目前成功的被组织吸收，促进企业绩效提高，才会影响下一步的技术采用，支持企业战略目标的实现。
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关键词：ERP综合实训；教学改革；教学目标
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 18-0000-01
ERP综合实训室高职经济管理类基础科目中重要的实训课程，随着ERP引进和不断应用使它在教学中的作用越来越明显。高职如何更好的把ERP综合实训课程作用发挥的更好，对它的各种保障条件要做好，使它能更好的完成教学的目标。
一、对ERP综合实训课程观念过的转变
传统的ERP技能实验室是按专业和学科系划分的，不能够满足各高职院校教学工作，具有专一性和代表性。不符合高职院校教学中的整体改善和发展。
针对传统ERP教学中出现的问题，加以改善和利用，发挥它的最大的价值，主要做到以下的几点：
（1）对ERP技能实验室进行整体的规划，实施资源的优化配置。
（2）把ERP理论教学与实践训练相结合，分离以往的理论技能同步教学的方法。为学生提供更多的学习机会，提高教学的整体质量；
（3）对实验室进行规划，统筹发展，合理的利用资源，使各个学科之间能够协调配置。
（4）运用现代性的技术管理，建立现代化、多功能、多学科共享、全天候开放的实验教学中心，使ERP教学能够真正的应用在学生学习的领域。
改善ERP技能实验室除了要在设备管理上有所改善，同时也要加强对训练项目的规范，提高操作规程和考核的标准，加强对人员专业技术的培养，提高整体的师资力量，改善传统的教学模式，建立一体化的ERP技能教学训练，教师全面贯彻落实ERP技能教学内容，学生能够循序渐进，具体掌握技能。
二、加大ERP实训条件建设
针对ERP实践教学面临的困境，应该加大了ERP实训学资源投入，使ERP实验教学也将得到了长足进步，促进ERP实验教学获得了更为广阔的发展和实用空间。ERP实验教学的发展是非常迅速的，伴随着ERP模拟技术的飞速发展，先进的教学理念和教学手段也应该逐步引入ERP教学。这样就更进一步的转变了教育思想和教育观念，从而更加的重视ERP考核系统等的教学方法。因而我们目前所面临的就是改革以往的ERP技能训练模式，将ERP技能训练中心建设成一个现代化的训练中心。
三、加强ERP基础实训实验教学平台建设
基础实训实验教学平台应该是基本技能培训与网络多媒体教学培训为一体的培训中心，可以实时示教演示和示教、多人共览系统和系统综合诊断示教系统等。这样我们就可以全方位已经深层次的了解ERP技能，从而运用。同时我们还要资源优化，通过教学资源的优化整合，形成了专业交叉、优势互补、资源共享、统一管理的ERP实训实践教学模式。建成开放型ERP实验教学模式，依托资源，贯彻全院全天候开放的教学理念，面向学生和社会培训人员开放，实现广泛的区域示范和辐射作用。借助具体案例虚拟ERP场景，组织讨论式教学，进行实训生的ERP思维训练，以提高实训生的ERP能力，安装了训练考核软件系统，学生置身其中如身在真实的ERP实景中，可训练学生ERP综合思维能力。
四、理清思路，做好ERP实训课程改革
为了保证实训生ERP实训教学符合ERP实训实验教学的专业特点，促进实践技能教学质量的稳步提高，按照高职院校“重基础、强技能、高能力”的培养要求，以及“重视基础性实验、强化综合性实验、突出职业技能能力培养和职业习惯养成”的实验教学指导原则，参照先进的实训教育最低基本要求，树立了“以学生为本，以传授知识、强调学生主动、提高职业素质”的实验教学理念，将培养ERP实践能力和职业能力作为核心，以一些综合性、技能性、职业性实验作为向导，然后融合已有的教学资源从而能够最大限度的激发学生的学习热情，使学生能够在实验教学过程中切实强化ERP基本操作技能和有效的方式方法，具有缜密的职业思维，同时要有好的交流能力、团队协作能力以及终身学习的能力，达到ERP实训人才的培养目标。
实验教学改革思路可以从以下三点着手：
（1）指导思想：注重技能、加强综合、突出创新、养成良好的习惯。
（2）结合：将ERP基本技能训练与综合能力素质培养相结合起来。
（3）层次：模拟训练情境训练ERP职业实训。
（4）改进：改进实验教学方法改善，改进实验教学内容更新，改进课程体系优化，改进教学质量。
（5）创新教学模式，全面提升实践教学的创新性、先进性。通过对学生的理论培训首先提高学生对ERP实训的学习爱好和兴趣，改进实验教学费方式方法，提高实验教学的效果，教学以学生为主，调动学生的自主学习的积极性，强调动手能力和解决问题能力，培养职业精神和职业技能。
六、建立以教师为主导，学生为主体的实训和考核系统
在课程的改革中要充分发挥学生的主动性，理论讲授、手工实训、模拟演习、情景考核都要以学生为主，这就需要教师不断完善实验技术、改进教学的观念、改进教学方法，创新考核方式。实验训练可以采用综合基础训练、专业技能训练、应用能力训练、情景考核训练四大训练板块，手工ERP沙盘训练可以结合情景模拟各种教学手段，从而将模拟训练转换为情境训练最后是ERP实训。
七、最后
可以将平时表现与期末成绩综合起来评价，从系统的测试与实际考试的成绩结合，评估学生的ERP技能，促使学生ERP技能不断巩固、深化、提高，确保ERP技能教学质量。
我们也可以开展一些理论性的讲座不仅能够增强学生的学习兴趣还能够培养学生的实际操作能力，从而让学生在掌握理论知识的同时将理论与实际相结合而转化成认识和解决实际问题的能力。
参考文献：
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关键词：ERP综合实训；教学改革；教学目标
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
ERP综合实训室高职经济管理类基础科目中重要的实训课程，随着ERP引进和不断应用使它在教学中的的作用越来越明显。高职如何更好地把ERP综合实训课程作用发挥得更好，对它的各种保障条件要做好，使它能更好地完成教学的目标。
一、对ERP综合实训课程观念过的转变
传统的ERP技能实验室是按专业和学科系划分的，不能够满足各高职院校教学工作，具有专一性和代表性。不符合高职院校教学中的整体改善和发展。
针对传统ERP教学中出现的问题，加以改善和利用，发挥它的最大的价值，主要做到以下的几点：
1.对ERP技能实验室进行整体的规划，实施资源的优化配置。
2.把ERP理论教学与实践训练相结合，分离以往的理论技能同步教学的方法。为学生提供更多的学习机会，提高教学的整体质量；
3.对实验室进行规划，统筹发展，合理的利用资源，使各个学科之间能够协调配置。
4.运用现代性的技术管理，建立现代化、多功能、多学科共享、全天候开放的实验教学中心，使ERP教学能够真正地应用在学生学习的领域。
改善ERP技能实验室除了要在设备管理上有所改善，同时也要加强对训练项目的规范，提高操作规程和考核的标准，加强对人员专业技术的培养，提高整体的师资力量，改善传统的教学模式，建立一体化的ERP技能教学训练，教师全面贯彻落实ERP技能教学内容，学生能够循序渐进，具体掌握技能。
二、加大ERP实训条件建设
针对ERP实践教学面临的困境，应该加大了ERP实训学资源投入，使ERP实验教学也将得到了长足进步，促进ERP实验教学获得了更为广阔的发展和实用空间。ERP实验教学的发展是非常迅速的，伴随着ERP模拟技术的飞速发展，先进的教学理念和教学手段也应该逐步引入ERP教学。这样就更进一步转变了教育思想和教育观念，从而更加的重视ERP考核系统等的教学方法。因而我们目前所面临的的就是改革以往的ERP技能训练模式，将ERP技能训练中心建设成一个现代化的训练中心。
三、加强ERP基础实训实验教学平台建设
基础实训实验教学平台应该是基本技能培训与网络多媒体教学培训为一体的培训中心，可以实时示教演示和示教、多人共览系统和系统综合诊断示教系统等。这样我们就可以全方位已经深层次地了解ERP技能，从而运用。同时我们还要资源优化，通过教学资源的优化整合，形成了专业交叉、优势互补、资源共享、统一管理的ERP实训实践教学模式。建成开放型ERP实验教学模式，依托资源，贯彻全院全天候开放的教学理念，面向学生和社会培训人员开放，实现广泛的区域示范和辐射作用。借助具体案例虚拟ERP场景，组织讨论式教学，进行实训生的ERP思维训练，以提高实训生的ERP能力，安装了训练考核软件系统，学生置身其中如身在真实的ERP实景中，可训练学生ERP综合思维能力。
四、理清思路，做好ERP实训课程改革
为了保证实训生ERP实训教学符合ERP实训实验教学的专业特点，促进实践技能教学质量的稳步提高，按照高职院校“重基础、强技能、高能力”的培养要求，以及“重视基础性实验、强化综合性实验、突出职业技能能力培养和职业习惯养成”的实验教学指导原则，参照先进的实训教育最低基本要求，树立了“以学生为本，以传授知识、强调学生主动、提高职业素质”的实验教学理念，将培养ERP实践能力和职业能力作为核心，以一些综合性、技能性、职业性实验作为向导，然后融合已有的教学资源从而能够最大限度的激发学生的学习热情，使学生能够在实验教学过程中切实强化ERP基本操作技能和有效的方式方法，具有缜密的职业思维，同时要有好的交流能力、团队协作能力以及终身学习的能力，达到ERP实训人才的培养目标。
实验教学改革思路可以从以下几点着手：
一指导思想：注重技能、加强综合、突出创新、养成良好的习惯。二结合： 将ERP基本技能训练与综合能力素质培养相结合起来。三层次：模拟训练情境训练ERP职业实训。四改进：改进实验教学方法改善，改进实验教学内容更新，改进课程体系优化，改进教学质量。
五、创新教学模式，全面提升实践教学的创新性、先进性
通过对学生的理论培训首先提高学生对ERP实训的学习爱好和兴趣，改进实验教学费方式方法，提高实验教学的效果，教学以学生为主，调动学生的自主学习的积极性，强调动手能力和解决问题能力，培养职业精神和职业技能。
六、建立以教师为主导，学生为主体的实训和考核系统
在课程的改革中要充分发挥学生的主动性，理论讲授、手工实训、模拟演习、情景考核都要以学生为主，这就需要教师不断完善实验技术、改进教学的观念、改进教学方法，创新考核方式。实验训练可以采用综合基础训练、专业技能训练、应用能力训练、情景考核训练四大训练板块，手工ERP沙盘训练可以结合情景模拟各种教学手段，从而将模拟训练转换为情境训练最后是ERP实训。
七、最后
可以将平时表现与期末成绩综合起来评价，从系统的测试与实际考试的成绩结合，评估学生的ERP技能，促使学生ERP技能不断巩固、深化、提高，确保ERP技能教学质量。
我们也可以开展一些理论性的讲座不仅能够增强学生的学习兴趣还能够培养学生的实际操作能力，从而让学生在掌握理论知识的同时将理论与实际相结合而转化成认识和解决实际问题的能力。
参考文献：
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[关键词]中小企业 ERP系统 风险 对策
ERP系统是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写,它是由美国著名计算机技术咨询集团企业加特纳(Gartner Group)于1990年提出的概念,它是基于计算机技术和管理科学的最新发展,从理论和实践两个方面,以管理会计为核心,同时识别和规划企业资源,将企业内部所有资源整合在一起,对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划,从而达到最佳资源组合,取得最佳效益,实现企业(以制造业为代表)整体经营管理的解决方案。
一、实施ERP系统的风险分析
1.目标过高。在制定ERP系统项目的目标时,中小企业制定的目标过高,无形中夸大了ERP系统的功能。中小企业的ERP系统实施范围过大,脱离企业的实际业务情况和现有资源,对企业内部的现有资源缺乏客观的评价,没有做到实事求是,未认清ERP系统与企业目标的真正结合处,盲目上马,在实施后难免产生一种失落感,影响到ERP系统的后期实施工作。
2.设计与业务脱节。整个选型过程由IT技术部门负责,以计算机技术人员为主导,业务部门不参与选型。在实际环境中,各个部门的业务都很繁杂,ERP系统的应用本身就是与各个部门密切相关的工作,别人不了解你的业务,也无法替你发表意见,只有亲自参加选型过程,才能充分理解所要选择的ERP系统,使本部门的业务需求得到满足。
3.过于相信承诺。决不能把承诺作为系统建设的一部分,也就是说不能把系统建立在任何承诺之上,谨慎的做法,就是把承诺当作不存在来进行系统的选型和实施,只有真正的成功实施,才是不变的真理。
4.过于追求新技术。ERP系统是基于软件技术的商品,但它的目标是进行业务管理,不是为了实现某项技术,中小企业并未真正领会到这一点。ERP系统不只是一个软件系统,而是一个集组织模型、业务流程、企业规范、信息技术及实施方法为一体的综合管理应用体系。过于追求新技术,只会造成南辕北辙,得不偿失。
实施ERP系统还要因地制宜,因企业而别,具体问题具体分析。首先,要根据企业的具体需求上相应的系统,而不是笼统地都上小型机,或者不顾企业的规模上 Windows NT,这样长期运作,对企业危害性极大。其次,这种投入不是一劳永逸的,由于技术的发展很快,随着工作的深入,企业会越来越感到资源的紧缺,因此,每年应有相应的投入,才能保证系统健康地运转。
二、风险防范对策研究
1.管理班子要取得共识
练好内功,做好管理的基础工作,是ERP系统实施的基础。正如三露案失败的教训总结,与其说ERP系统是一个技术项目,不如说ERP系统更是一次管理变革,只有自身具备了管理变革的适应性,才能在变革面前伸缩自如,进而才能将ERP系统作为工具为自所用。
管理班子重视,思想正确,思路清晰是ERP系统成功实施的保障。ERP系统实施被称为“一把手工程”,这说明了企业的决策者在ERP系统实施过程中的特殊作用。ERP系统是一个管理系统,牵动全局,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。
2.对ERP系统正确的认知
ERP系统是企业的支柱――无论是企业内部还是外部――从内部财务信息和业务表现数据的有效整合,到未来的延伸型企业和协同商务平台,这些是企业长远发展的根基。企业不但需要了解ERP系统是做什么的,还要了解ERP系统实施会给企业带来什么,怎样才会真正起到ERP系统的作用,怎样ERP系统才会真正的成功。要做好高级管理人员的观念转变,重点是一把手的观念转变。把ERP系统的实施真正做成一把手工程,采用自上而下、潜移默化的方式,首先高层、中层领导先转变观念,在实施中向基层管理人员和业务人员灌输ERP系统的理念,使企业可能接触和使用ERP系统的员工对ERP系统的理念、整体流程有相当的认识,奠定坚实的思想基础。
3.合适的制度保证
要有保证ERP系统实施成功的制度机制。加强管理,调适各阶层利益,设计好的绩效考核机制,调动员工积极性。人员内部利益分配不公平,是企业中常见的问题,所以就要在利益点上有一个平衡,加强绩效的考核,用制度来管人而,不是“人管人”,消除员工内部的不公平感,提高员工工作的积极性。不论是ERP系统也好,还是其他的一些项目也好,才会更高效和有力度的实施,才能得到广大员工的理解与支持。
4.适合本企业的产品
在做好需求分析和可行性分析的基础上,选择适合本企业的ERP系统产品。要从企业自身出发,充分考虑企业内部的生产线和技术、经济和社会因素对系统实施可行性分析,避免骑虎难下。选择适合企业的ERP系统是该系统能够在企业成功运用的前提。企业要从自身出发,在充分调研、学习的基础上,引进高起点的ERP系统,并认真做好招标工作,在产品选型上一定做到恰到好处。
5.做好系统维护与升级
ERP系统的实施完成后,企业要保留团队的主要技术和业务人员,做好实施后系统的维护和顺利升级的工作,为进一步提高企业生产力做坚实的后盾。ERP系统实施完成并不是终点,而是另一个新起点。一般来说, ERP系统期望的应用生命周期在10~20年左右,在未来的岁月里,企业还要仰仗ERP系统实施小组的工程师和业务人员改进系统,处理应用中的瓶颈问题,以适应社会的新的变化和进步。企业在提高管理水平上的探索应是永无止境的。
三、结论
目前甚至更长一段时期内,一些中小企业在实施ERP系统的进程中遇到了一些问题,碰到了暂时的阻力,但是有理由相信,在中小企业ERP系统实施不断深化的情况下,在认清问题本质的前提下,在不断总结成功与失败经验的情况下,我国众多中小企业会迎来ERP系统实施的黄金时代,普遍提升企业核心竞争力,迅速发展壮大自我,繁荣中国经济。
参考文献:
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关键词：ERP实施 知识转移 影响因素
近年来，ERP在我国发展迅速。众多企业通过实施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。但另一方面，许多的失败案例又使我们清醒地认识到，我国企业界还存在相当程度的认识与使用上的障碍，绝大多数企业认识与推广ERP系统还主要是受市场和传媒的导向，ERP系统实施的成功率相比发达国家来说还非常低。由于ERP的庞大，实施牵涉到企业的多个方面，因此许多专家和学者从不同的角度探讨如何成功实施和应用ERP，并希望能够从企业实施ERP的成功或失败的经验中总结出某些规律，给企业以参考。
企业实施ERP的过程，是企业根据自身的发展目标和问题，对ERP的理解、应用、改造和创新性使用的过程；是企业将变化了的工作流程、岗位职责、部门协作与软硬件系统整合在一起的过程。从表面上看，企业实施ERP是通过技术的转移来实现的，主要涉及技术设备和操作技能的实施，用计算机硬件和软件来表现。但要想使ERP系统能够成功地与本企业的文化、管理和组织结构有机结合，并在创造性的使用中提升企业的现有管理水平和能力，关键在于提供方和用户方的知识能否达到充分沟通和互动，并在双方的交流中形成有效的知识诱发和协同知识共创。因此，ERP实施不仅仅是产品转移和技术转移，更重要的是实施ERP的企业与相关主体之间以及企业内部之间的知识转移。成功的知识转移是成功实施ERP的有效保障。
ERP实施中涉及的主体
左美云（2004）参照Michael Porter的五种竞争力量模型与委托理论，认为企业信息化主体主要包括委托方、方、咨询监理方、竞争方、合作方以及其他用户方，他们之间的知识转移可以分为六种类型，即合同型转移、指导型转移、参照型转移、约束型转移、竞争型转移和适应型转移（如图1所示）。合同型转移是指信息化项目的委托方与方为满足双方签订合同中的明示条款以及隐含条款而进行的双向知识转移；指导型转移是指咨询监理方的知识转移给信息化项目用户方的过程；参照型转移是指其他已经实施信息化的企业用户向信息化项目用户方转移知识的过程；约束型转移是指咨询监理方向信息化项目建设方转移知识的过程；竞争型转移是指信息化项目建设方的竞争者向建设方转移知识的过程；适应型转移是指信息化项目建设方的合作者向建设方转移知识的过程。
该框架涵盖了企业信息化过程中知识转移所涉及的方方面面，但人们在实际研究ERP实施过程中的知识转移时，大多数都把研究重点放在了实施企业、ERP软件厂商和ERP项目咨询顾问这三个主体上。ERP的具体实施过程，主要是由ERP软件厂商和ERP项目咨询顾问共同组成的实施小组来进行的，所以我们可以将问题定位于提供方（ERP软件厂商和ERP项目咨询顾问）与用户方（实施企业）间的知识转移。ERP实施过程实质是提供方与用户方相互转移多方面知识的过程：通用解决方案知识的转移、项目实施方法论知识的转移、业务知识的转移，以及现有制度、流程知识的转移。其中，前两者是提供方转移给用户的，后两者是用户转移给提供方的（如图2所示）。
ERP实施中的知识内容
在ERP实施中，涉及到的知识内容同样可分为显性和隐性知识。显性知识包括专家提供的报告、讲座、软硬件手册和一切企业可以得到的文件资料，具有一定的通用性，企业花费一定的成本就可以比较容易地得到这些知识。隐性知识则是指难以用文字记录和传播的知识，是与人结合在一起的经验性的知识，很难将其文字化或者公式化，难于通过常规的方法收集到和通过常规的信息工具进行传播。包含技术要素（主要指技术诀窍、技能和能力）、认知要素（主要指选择和分析问题、判断力、前瞻性）、经验要素（指经验、阅历和文化要素）和价值要素（包括文化和行为准则规范等）。在ERP实施过程中，隐性知识是最为复杂，也是最为关键的知识。
从提供方来看，隐性知识主要体现在三个方面：一是在实施过程中的方法论、模板和技术诀窍，这些知识往往蕴藏在专家的头脑和实践过程中，很少以公共知识的方式提供，也很难找到现成的文字资料，企业对这些知识也不易察觉和认识；二是软件所包含的管理理念、流程设计和行业经验（对于国外的软件来说，这方面的知识要更加先进，也更加复杂）；三是由软件所带来的对企业组织结构、管理制度和文化的影响，在信息化的实施过程中，它是以一系列变革所体现出来的。
从用户方来说，其自身也积累了浓厚的隐性知识，也可以分成三类：一是企业长久以来所积累的行为惯性和惰性，这些行为往往是以只可意会不可言传的方式存在；二是企业自身的文化、管理体制、组织结构、业务流程和工作模式，有些以规章制度等文本方式存在，有些则已经隐含在人们的思维、观念和行为当中；三是企业对以往新技术应用和组织变革的体验和适应能力。
ERP用户方的隐性知识也是非常重要的知识内容，在项目实施的整个生命周期中，用户方的隐性知识都起着非常重要的作用。完整的知识内容体系包括ERP项目咨询顾问、ERP软件厂商和实施企业各个方面的显性和隐性知识。在ERP项目实施中，缺乏用户方的知识内容，就无法实现有效的知识转移。
另外，在ERP实施过程中，虽然隐性知识是最为复杂，也是最难以管理和转移的知识，但是，除非ERP提供方是很不规范的企业，无论是在ERP 实施过程中，还是在项目完成后的运转期，对项目运作成败起决定作用的知识并不是其隐性知识，而主要应该是显性知识。规范的ERP提供方的关键知识，必然主要包括在其显性知识之中。没有发挥应有作用的ERP项目，应该首先检查ERP提供方是否成熟，以及用户方是否充分有效地吸纳、扩散和管理了提供方的显性知识。
ERP实施中知识转移的内容
ERP实施过程中的知识转移，主要是指知识供给方与企业之间隐性知识的转移和融合。对ERP实施中知识转移内容的表述主要集中在三个方面，即：企业的管理者和员工对本企业、本行业的特殊业务流程（即成功的业务技术）进行学习和深入研究的知识转移循环过程；对ERP软件的通用管理逻辑和管理思维进行学习和体会的知识转移循环过程；对ERP软件的应用技术进行知识积累、知识创新和知识传播的知识转移循环过程。
但是，隐性知识的转移和融合并不是ERP实施中工作的中心，而只是工作的难点。ERP实施的目的在于使ERP系统满足用户方的需要，并进而使用户方充分认识和挖掘出ERP系统的巨大潜能。但是，由于实施企业往往缺乏从ERP实施到运用ERP系统的经验，他们必须依赖于ERP软件厂商和ERP项目咨询顾问长期培育而形成的显性的经验和知识才能逐步认识和充分发挥ERP系统的作用。企业在实施ERP时，越缺乏有关的知识，就越会要求提供方有关知识的显性化。显然，知识转移的主要内容是知识提供方的显性知识，而不是其隐性知识。ERP提供方对用户方的知识转移的承诺和实现，主要是其显性知识部分。而其隐性知识转移，则可以帮助其完成显性知识的有效转移。
尽管ERP实施的知识内容包括参与项目的三方面知识体系，但是项目实施的知识转移主方向是明确的，即从技术提供方流向用户方。逆向的知识转移主要是为了有效完成主方向的知识转移服务的，最终是为了协助ERP软件厂商和项目咨询顾问满足实施企业的需要。
然而，技术提供方向用户方知识的转移，只是ERP项目知识转移工作的第一步。对用户方来说，其初步吸纳外部知识后的内部知识转移工作（从直接接收者到关键用户、再到终端使用者的知识转移）和知识复用（将项目知识和技术知识、管理知识复用于其他分部门的ERP项目），以及防止已接受显性知识的退化（掌握在少数人手中转化成隐性知识以及转移变形等现象）等知识转移工作更应纳入知识转移的内容中去。
影响ERP实施中知识转移的因素
知识转移的关键是知识的移动和运用，影响ERP实施中的知识转移的因素主要包括三个方面：一是跟知识相关的方面，二是动因、动机，第三就是相互之间的沟通。
跟知识相关的方面，包括提供方和用户方在实施过程中的关系如何，他们对知识的共识怎么样、认同怎么样，以及用户方的接受能力。知识转移的双方需要频繁的接触和互动，提供方和用户方在实施过程中的关系，在很大程度上会影响提供方转移所需知识的能力，以及用户方学习和应用知识的能力。关系越和谐，对知识的认同度越高，用户方的接受能力越强，知识转移会越成功。
知识转移的动机，包括提供方的动机和用户方的动机，也是非常重要的一个方面。在实施过程中，如果实施者的动机不同，则实施的结果也会不一样。比如有的希望实施快点，有的希望实施慢点；有的是为了先建立一个良好的背景，便于以后的进一步合作，有的是为了寻求最大的经济效益。在ERP的实施过程中，管理者需要利用不同的方式针对不同的动机进行激励，在最大程度上实现知识的成功转移。
在实施过程中，会沟通的顾问和不会沟通的顾问完全不一样，得到的结果也不一样。如果提供方和用户方之间存在沟通障碍，两者不能很好的交流信息，达成共识，对双方的关系也会在造成很大程度的影响。双方的沟通越顺畅，知识转移则会越成功。
成功的知识转移是成功实施ERP的有效保障。了解ERP实施中涉及的主体，ERP实施中的知识内容和知识转移的内容，以及影响ERP实施中知识转移的因素，可以使企业更切实地做好知识转移工作，促进ERP的成功实施，为企业带来更大的竞争优势和经济效益。
参考文献：
1.左美云.企业信息化主体间的六类知识转移[J].计算机系统应用，2004(8)
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关键词:企业资源计划;风险;对策
中图分类号:TP311文献标识码:A文章编号:1009-3044(2010)19-5226-02
The Main Risk and Precaution of the Implementation of ERP
CAO Jie
(China Electronics Technology Group Corporation No.38th Research Institute, Hefei 230088, China)
Abstract: The risk and return always concur for the investment and implementation of any project, without excepting the enterprise resource planning(ERP)project. The enterprise have to identify and control the risks correctly so as to complete ERP project successfully and it can bring numerous practical economic benefits to the enterprise. There are many risks on ERP project executive process. This paper mainly discusses the recognition for ERP, the selection of software and the main risk and precaution on the project executive process, therefore as a good inspiration and some help for the enterprise which are ready to do or doing the ERP.
Key words: ERP; rise; precaution
ERP是指企业资源计划,实施ERP主要指ERP软件产品在企业经营管理中的应用,是运用信息技术将企业的物流、人流、资金流和信息流集成,使其协调工作,从而实现整个系统工作绩效最优。
资料表明,国内很多企业实施ERP的效果并不理想,存在较大的风险。大多原因是企业对实施ERP的认识相对不足,企业的信息化程度不高,企业的现代化管理基础相对薄弱,软件开发和咨询服务不能适应企业的要求,专业人才队伍缺乏等。笔者认为,任何项目的投资和实施,风险与收益都是并存的,ERP项目也不例外。企业只有正确地识别风险、控制风险,才能有效成功实施ERP,为企业带来效益。根据笔者多年来的ERP实施经历,下面重点论述ERP实施中存在的主要风险和防范措施,以期对准备和正在实施ERP项目的企业有所帮助和启发。
1 ERP认识风险与对策
很多企业对ERP的认识不足,对企业实施ERP后的功效存在误区。一是盲目乐观跟风者。把ERP视为企业管理的“灵丹妙药”,认为ERP能解决管理中存在的一切问题,仓促实施,迫切希望通过ERP项目的实施解决管理中的问题。二是草率上马者,很多企业不从自身的需求和管理模式出发,不作充分的论证和调研,也不充分评估企业对项目的实际需求程度和经济承受能力,就匆忙投资实施。三是消极保守者,不能正确认识和评价ERP项目实施的功效,简单认为ERP项目对本企业不合适或不适用,或者认为ERP项目实施费用太高,不能产生明显效益,担心投资失败,从内心抵触ERP的实施。从某种意义上说,ERP 项目实施的最大风险是来自企业内部对ERP项目的态度和认识问题,如果企业不能充分认识ERP的实际功效和客观科学分析企业的实际需求,项目实施后的效果和风险也就可想而知了。
要想更好地控制认识上的风险,首先应该明确ERP并不是万能的,并不能为企业解决所有的问题;其次还要积极认识和正确评价ERP对企业管理的作用;再者还要明确ERP本身仅是企业管理者解决企业管理问题的一个工具软件而已,关键的是如何应用软件,发挥ERP实施后的作用。ERP的有效实施,一方面取决于软件本身是否适合企业的实际,更重要的是取决于企业管理者的态度----是否愿意为系统的实施和维护做出持续努力和投入。企业一旦决定实施ERP项目,首先要开展的工作就是需求调查,这是至关重要的一步。企业可以邀请相关的专业人士,共同分析评估企业的真正需求和实施条件,只有企业内部有真正的需求并且具备实施的成熟条件才可保证项目的启动成功。其次要在企业内部统一思想,转变观念,要克服盲目乐观的思想,充分认识到 ERP是一项系统工程,是企业整体的一场管理观念、管理技术和组织机构的重大变革。三是企业还必须有持久变革的心理准备和长期实施的信心,更要有对变革过程中出现种种问题的应对措施,如果组织的最高领导层能够充分认识到这点并做好准备,那么在实施ERP的过程中就可以有效降低实施不力、组织不协调等风险。
2 软件选择风险与对策
ERP项目实施的第二步就是选择合适的ERP软件。现在仅在中国大陆就有上千家大大小小的ERP厂商,而不同的ERP厂商有着不同的行业特点和背景,企业面对如此众多的ERP软件,难免会遇到软件选择的风险。在项目启动初期,企业负责人在软件的选择上可能更多注重的是听取ERP厂商营销人员的宣传忽视自己主动深入了解,注重软件的功能忽视企业本身的实际需求,注重软件的费用忽视厂商的技术支持能力等。这些软件选择的风险往往会影响到最终系统实施的成败,为了更好地控制软件选择上的风险,应该注意以下几点。
一是要充分认识软件是否蕴含了先进的管理思想和理念,其管理方式是否适合本企业的实际,实施后对企业的管理水平是否有提升作用。对于大多数企业来说,都希望软件开发商针对自己的需求设计产品,减轻实施过程的难度和压力,另一方面软件开发商为了争取市场往往对企业的要求不加分析一味迁就迎合,最终导致实施的软件往往对企业的管理水平起不到应有的提升作用。如何避免这个风险,就要求领导者对自己企业内部的管理体系及流程要有清醒的认识,要准确、全面地评估企业自身的需求,明确实施ERP要解决的是什么问题,要提升企业哪方面的能力,然后有的放矢的去考察ERP软件的功能及特点,同时关注ERP软件实施成功和失败的案例,结合企业的运作方式和发展方向选择合适的ERP软件。
二是产品软件的扩展性和兼容性。目前在企业中往往运行着各种信息系统,但是这些系统往往各自为战,形成信息孤岛。如果一个产品的兼容性好,就可以有效利用企业内部现有软件提供的信息,节约后续实施的成本和代价。现今软件的更新升级日新月异,如果一个系统扩展性不好,跟不上需求的变化就会很快被淘汰。而ERP项目的成本通常是比较大的,不允许企业在一两年内就将其淘汰,因此,产品的扩展性是一个非常重要的因素。
三是要综合评估软件厂商的综合实力。如果企业所选ERP软件厂商一旦经营不善而破产,企业就会失去技术支持,面临更大的损失。因此需要正确评估厂商的研发水平,技术储备能力和技术服务能力,技术支持队伍素质以及已经实施的用户客观公正的反映等。
以上几个要素相互影响和关联,都很重要,不可忽视。企业负责人应该权衡各种因素,结合企业实际需求,软件的功能和兼容性,软件厂商的综合实力以及软件的实施费用等选择最适合企业的ERP厂商。
3 项目实施风险与对策
项目实施风险主要包括项目团队的组织、技术服务与培训以及数据组织等,这些风险在实施过程中是不可避免的,企业的对策就是要想方设法尽量减少、降低和规避。
一是项目团队的组织风险与对策。有的企业将ERP项目实施完全外包给软件供应商,或者是完全由企业内部的技术人员单独进行,这些做法都或多或少地增加了实施的风险。而且ERP项目的实施涉及的部门很多,如何协调这些部门之间的利益,合理地调配项目实施团队的人员也是一个很重要的方面。
企业领导者应该清醒地认识到ERP的实施是个系统工程,需要全员的支持和参与。比较合适的做法是成立一个由企业高层管理人员领导,从各相关部门挑选的业务骨干作为“种子”组织项目实施团队,在软件供应商的技术实施人员的指导下工作。项目团队成员在对ERP理解透彻后制定新的流程并回到各自部门指导部门内部的实施。在实施过程中会遇到各种各样的问题,然后整理问题在项目实施团队中进行汇总和讨论,在技术实施人员的指导下,运用头脑风暴法,找出解决问题的方法,优化并改进流程的设计,再次回到部门实施,如此反复之后,即可保留原管理体系的优点,又可以有效提升管理水平。企业高层领导的参与能有力保证该团队的执行力和权威性。各变革部门骨干人员的参与,能够使各部门之间协调一致,减少实施的阻力,有效降低由于管理流程变革带来的利益冲突而增加的实施风险,同时也能发挥内部人士对企业管理模式以及业务流程熟悉的优势。
二是技术服务和培训风险与对策。有些企业在购买软件以后,没有足够重视教育培训和实施服务。认为只要有好的软件就可以保证项目成功,对ERP的培训和实施技术服务没有足够的重视。ERP系统复杂,对系统使用人员的素质有较高的要求,对人员的培训是耗时、昂贵的。许多企业在引入ERP系统后,由于没有投入足够的时间、预算、人力来进行培训,使后续ERP系统的应用出现困难。很多企业成功的经验也表明,不重视教育培训和实施服务,企业很难把ERP项目实施成功。
由于实施的费用很高,如何把有效的实施成本效益最大化呢?还是要利用项目实施团队。利用项目团队的“种子”去充分理解消化ERP的先进思想和理念,结合对本企业管理的深刻认识和管理经验,重新设计一套适合本企业实际的培训教材,对广大员工进行多层次、多范围针对性的培训,效果会更好。
三是数据组织风险与对策。要想成功的运用ERP系统,确保系统运行的准确性,就必须充分保证数据准确、完整、统一。经验表明,在最初开始实施ERP系统时,各种基础数据文件的建立需要很长一段时间,而且对于基础数据的维护要贯穿于ERP实施的全过程。从成功和失败两方面的案例分析,ERP的实施能否取得良好的效果,数据的准确度和及时性是非常重要的因素之一。但是有了数据不等于有了一切,一定要充分地利用数据、剖析数据,挖掘数据的潜力,充分利用底层数据库,采用先进的决策支持系统和数据仓库技术,进一步优化运行,提高管理决策质量,为企业整体经济效益的进一步提高,为企业高层领导的决策提供真实可靠的信息。
4 结束语
有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节,因此企业一定要高度重视和充分认识实施中存在的各种风险,寻求对策,在实施中有效地减少、降低和控制风险,实现企业利益最大化。
参考文献:
[1] 白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2004.
