车管所个人工作计划范文1
［关键词］轨道车辆制造；信息化；项目管理
0引言
当今是知识的时代，也是轨道车辆制造迅速发展的时代。德国正在提出并实践工业4.0的概念，我国提出了2025年工业发展规划，移动信息化互联网经济在全球的兴盛日益显著，这意味着，一切旧的秩序和规则正在被颠覆和重构，打乱布局意味着风险，也孕育着机遇。而项目管理信息化对轨道车辆制造项目，打破企业原有的、习惯的、按部就班的模式具有关键性的作用，这个项目管理信息化模式比以往的模式决策更准，行动更快，效果更好，可形成对轨道车辆制造更有效的管理模式。通过信息化项目管理，可整合轨道车辆制造项目管理实施过程中产生的大量管理、技术文件及实践经验，重视显性和隐性项目知识的管理，呈现和轨道项目相关的信息知识、技术诀窍、智力资本、专业技能。
1轨道车辆制造企业中的项目信息化管理核心
构建轨道车辆制造项目信息化管理平台，围绕服务用户的宗旨，统一企业战略和企业项目之间的关系。项目信息化管理平台在轨道车辆制造项目中具有指挥和统领全局的作用，其具有指导性、发展性和计划性的特点，项目信息化管理平台与企业品牌战略相辅相成。项目管理者通过项目信息化管理，将利用有限的资源，运用项目管理的方法、工具和理论，以及企业战略规划的指导思想，对轨道车辆制造项目全部过程进行有效管理。项目信息化管理平台直接指向产品增值的制造环节，在项目信息化管理平台上实现管理流程持续优化，管理方法的标准化，实现轨道车辆制造项目流程的高效率、高效益。
2轨道车辆制造项目信息化管理整体框架
轨道车辆制造项目信息化管理整体框架，包括轨道车辆制造业务需求与系统IT需求。业务需求包括项目平台主门户管理、个人中心管理、项目主业务链管理、部门业务链管理、时间管理、范围管理、成本管理、文档管理、问题管理、风险管理以及变更管理等项目管理功能；市场投标期间市场信息管理、客户信息管理、合同信息管理、驻外机构信息管理以及部门日常任务管理。IT需求包括用户管理、权限管理、流程管理等基础平台功能。
3轨道车辆制造企业项目信息化管理平台的搭建
在轨道车辆制造企业中，搭建项目信息化管理平台主要分为3大部分。
3.1平台主门户管理
平台主门户管理包括行业动态、业主动态、通知通报、项目在世界地图上的分布、项目信息、公司简介、部门职责、组织机构图、大事记以及联系方式等。平台门户定期更新轨道车辆制造项目第一手资讯、政策、商机和技术，最专业的价值传递。关注高速铁路、普铁、城轨、城际、高速磁浮以及有轨电车，以轨道车辆制造项目执行状态展示（第一时间得到执行项目的进度、成本、质量、风险和交付物的状态）为核心，业主动态为导向，通知通报为项目管控工具，打造轨道车辆制造项目展示及管理平台。
3.2单项目管理
单项目管理中项目管理分为两类：投标项目和正在执行项目。每个项目中包括项目基本信息、计划管理、业务管理、风险管理、问题管理、变更管理、保密管理、文档管理、资源管理、成本管理、质量管理以及干系人管理。以PMI项目管理为指导思想，构建轨道车辆制造单项目信息化管理平台。
第一，项目基本信息包含项目概况（客户名称、出口地区、出口国家、运营路线、主要技术参数、编组数、公司名称、招标时间、中标时间、签约时间、立项时间、厂内是否立项和合同是否生效）、合同信息（合同编号、买方、卖方、业务类别、签约时间、合同交车时间、合同保质期结束时间和首列车上线运营时间）。单项目项目组织机构图，展示单项目进度、成本、风险、交付物以及质量等，方便项目管理者对单项目整体状况进行跟踪。
第二，根据项目整合管理原理，搭建项目信息化管理计划编辑器。计划编辑器是计划管理的核心功能，计划编辑器具体功能模块包括项目总体执行计划、项目主计划、各个项目专业子计划。相关人员通过计划编辑器，编辑各种计划任务。计划任务包含基线时间、计划时间、实际时间、工期、责任人、里程碑、交付物、重要节点、质量门、回款节点、合同移交物以及三人小组管理，通过红、黄、蓝、绿预警灯判断任务完成情况，留存计划版本，下发计划任务，实现项目重要信息资源共享。市场部前期主计划移交至项目部，实现项目部与市场部主计划无缝对接，整体控制项目进展。计划编辑器可实现轨道车辆制造项目业务链标准化，轨道车辆制造项目业务链包括市场培育阶段S1、市场筛选阶段S2、市场销售阶段S3、本地化建厂阶段L1、项目准备阶段P1、研发设计阶段P2、采购执行阶段P3、工艺准备阶段P4、生产制造阶段P5、现场验收阶段P6、售后服务阶段P7以及项目收尾阶段P8，明确各个阶段里程碑、交付物、重要节点和回款节点，编制各个阶段流程、规范及各个阶段文件交付物标准化，将上述各阶段整合在轨道车辆制造信息化项目管理平台中进行管控。基于国际化的项目管理理论，进行项目全生命周期的全知识领域的过程动态管控，提升项目的执行效率。在计划编辑器中重点实现在轨道项目生命周期业务链实现工作分解结构：轨道项目管理中范围管理的核心工具为工作分解结构（WBS），对于轨道车辆制造项目同样适用，且意义重大。
轨道车辆制造项目往往具有周期长、投资大、业务跨领域、系统集成性强等特点，是一项综合性的大型项目。在轨道车辆制造项目生命周期中，可将其划分为各个阶段，通过轨道车辆制造项目生命周期各个阶段的工作任务进行分解，将每项工作任务分解到最底层工作包，所有的工作分解任务涵盖轨道车辆制造项目各项业务，使各个阶段工作任务一目了然，清晰可见。当所有工作任务分解完成后，为每项工作任务进行编码，编码完成后，实行滚动式规划各个工作任务的逻辑关系，并依据历史经验将各个工作任务分配假设的平均工期（无法假设的工期，暂定使用项目管理中的80小时工作原则），实现轨道车辆制造项目管理标准化、规范化、透明化。在项目生命周期各个阶段中设置关键点，这些关键点主要分为质量门、里程碑、重要节点，其中，质量门为项目生命周期阶段的硬性指标，过质量门需要交付一定的成果，如果质量门没有通过，则意味着无法进行下一阶段的任务工作；里程碑和重要节点，可方便轨道车辆制造项目管理者对重要事件的管控，以及整体进度上的宏观管控。对每项工作任务分解指定唯一的责任团队，此责任团队负责在执行工作任务的同时，进行问题、风险的累积，最终形成问题库、风险库，使在轨道车辆制造其他项目执行时，可以借鉴原来发生过的问题、风险及相应的应对措施。计划编辑器工作分解结构能够体现轨道车辆制造项目的特性及计划的特点，分工明确，工作标准清晰，工作接口清晰，可搭建系统内部及系统之间高效、协同的项目管理信息化工作平台。
计划编辑器的作用是，实现轨道项目各个管理工作的互相协调，并在相互矛盾、相互竞争的项目资源中寻找最佳平衡点，如，部门与部门之间的结合点；研发、设计、工艺、采购和质量等专业之间的结合点；负责人与负责人的结合点；工序与工序的结合点。轨道车辆制造项目管理最薄弱之处就是这些结合点。搭建项目信息化管理计划编辑器，可实现在互相竞争的轨道项目各个子计划之间的整合，即时间、范围、质量、成本等计划的整合；实现轨道车辆制造项目中各个项目专业经理、业主、承包商、高层领导等主要干系人业务上的整合，通过计划编辑器实时与项目主要干系人进行主动、全面、及时的沟通，了解他们对轨道车辆制造项目的需求，通过标准、细致的协调管理，达到干系人需求之间的平衡；实现轨道项目所需要各个专业之间的整合，如设计、工艺、采购的整合；实现轨道车辆制造项目项目管理工作与技术工作之间的整合。计划编辑器以整合管理为主，强调各部门、专业分工负责，完成各自范围内的工作，并实时监控计划的关键路径，自动统计整体项目拖延时间，为项目按时按期完成提供重要保障。计划编辑器作为正式的项目管理计划工作授权系统，指导和管理轨道车辆制造项目各类计划的执行。
第三，搭建轨道车辆制造项目各个业务管理模块，整合各个专业平台进展状况，包括项目周例会、月进度报告总结、专题会议纪要；设计特殊工程及试验模块，是设计部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、重量控制报告和试验进度报告；工艺、生产、发运模块，是工艺部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、模型车发运方案和正式车发运方案；采购管理模块，是采购部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、三人小组管理、开口项管理和采购合同管理。通过轨道车辆制造项目信息化管理平台业务管理，收集各个系统项目工作的总结和评价，建立收集渠道。
第四，根据轨道车辆制造项目管理的特点，结合计划编辑器功能，搭建轨道车辆制造变更控制系统及配置控制系统。变更控制系统通过计划编辑器，编制变更控制计划，收集各个专业干系人变更请求。在轨道车辆制造项目管理过程中，任何干系人都可以提出变更请求，通过信息化变更控制系统，第一时间记录变更请求，并记录变更的是什么，为什么要进行变更，变更可能会产生哪些后果，这些变更请求会在第一时间送达项目经理在项目信息化管理平台中的个人工作中心，项目经理审查所有的变更请求后，根据变更请求的紧急程度和重要性，通过项目管理信息化平台，征求主要干系人对变更的意见，根据这些意见召开变更控制会议，评审变更对整个项目的影响，对于有严重影响的变更，在变更控制系统中由变更控制委员会、项目发起人、公司高层领导进行审批。变革请求在变更控制系统获得批准后，变更控制系统会通过计划编辑器第一时间将变更影响通知到各个专业干系人，各个专业干系人收到变更批准后，及时执行变更，项目经理通过变更控制系统，跟踪、监控变更的执行情况。轨道车辆制造项目变更控制系统包括所需文档，审批层次、监控程序，是正式书面控制程序的集合。配置控制系统记录轨道车辆制造产品功能重要技术参数的变更，在系统中主要有4个方面的功能：识别和记录轨道车辆制造项目重要功能技术参数；跟踪、监控这些参数，控制重要参数的变更，记录变更影响；按照已变更的参数执行轨道车辆制造项目，报告参数实际情况；审计所有的参数变更，轨道车辆制造产品发挥特定的功能。变更控制系统和配置控制系统是轨道车辆制造项目信息化管理的重要组成部分，也是轨道车辆制造项目管理能否成功的决定因素之一。
第五，搭建风险管理模块。在计划编辑器实现轨道车辆制造项目业务链标准化后，将风险管理模块与轨道车辆制造项目标准业务链相结合，对轨道车辆制造项目管理全生命周期或阶段进行整体规划，根据项目范围说明书、WBS、WBS词典规划风险管理范围，确认全生命周期每个阶段工作包可能产生的风险是什么。通过与计划编辑器结合，重点管理轨道车辆制造项目的范围风险、进度风险、成本风险、质量风险、结构风险、重量风险、协调风险以及业主变更风险。在计划编辑器中的轨道车辆制造项目标准业务链各个阶段中，将上述风险与各个阶段工作任务分解、一一对应关联，并单独建立风险分析模块，主要采用改进的CRM（持续风险管理）模型，内容包括风险识别、风险分析、风险计划、风险应对、风险有效性跟踪、风险控制以及风险再评估。同时，在模块中建立轨道车辆制造项目管理风险库，规定风险评价基准、风险的角色与职责、风险模版、风险描述格式、风险术语和决策者所需级别，总结已发生轨道车辆制造的车辆制造项目风险，总结风险发生的规律，建立信息化风险管理模型，汇总风险触发条件及风险应对措施。利用计划编辑器自动发任务的特性，第一时间将风险清单发至风险相关干系人，使干系人全面了解项目风险。建立轨道车辆制造项目风险管理应对、跟踪、控制模块，通过此模块，降低轨道车辆制造项目风险发生的概率及后果产生的影响，认清风险发生的主体，对轨道车辆制造项目风险进行跟踪，评估项目风险发生时应对措施的有效性。实现风险管控专人负责，对风险监控信息进行反馈，风险管理者要有能力判断风险是否已经解除并重新识别新风险。最终获得轨道车辆制造项目干系人对风险管理的持续支持和参与。
第六，建立质量管理模块。在模块中定义质量要求和标准，通过计划编辑器编写质量管理计划、过程改进计划。将质量管理计划、过程改进计划任务下发到各个干系人的个人中心，各个干系人在系统上完成检查具体轨道车辆制造项目管理工作、项目可交付物是否符合相关质量标准，并在模块中记录检查结果及质量持续改进的方法。在质量管理模块中设置质量审计模块，规定质量审计的程序、方法、内容，定期对轨道车辆制造项目进行独立、结构化的审核，从而实现轨道车辆制造项目质量的持续改进。
第七，搭建成本管理模块，根据计划编辑器中的主轨道项目管理计划、子轨道项目管理计划的进度活动，估算进度活动的成本，按主轨道项目管理计划中的重要节点，汇总各个进度活动的成本，各个重要节点成本再逐层向上汇总，形成成本基准。在成本管理模块中，由公司各个部门定义科目，并将科目名称统一，由专家或高层定义应急储备，当所有成本归集后，由公司高层定义管理储备，最终形成项目预算。在轨道车辆制造项目执行过程中，成本管理模块将定期比较预算与实际发生的成本，形成挣值分析线，项目管理人员通过挣值分析线，分析成本偏差，再通过计划编辑器中主轨道项目管理计划，找到造成成本偏差的节点，如果成本偏差较小，直接在成本管理模块中记录成本偏差信息；如果成本偏差较大，通过变更控制系统，正式提出变更请求。
第八，搭建知识管理模块，以计划编辑器中轨道车辆制造项目业务链为核心，以质量门、里程碑、重要节点为节点，对轨道车辆制造项目业务链中的输出物分阶段进行统计，统计每个阶段相应节点交付物是否提交、验收、批复，统计相应阶段交付物提交的交付率、验收率、批复率，在知识管理模块中形成阶段性的报表。在知识管理模块统计单项目下所有的文档、经验教训、总结、会议纪要、进度报告和项目启动，或收尾相关资料、工作绩效报告等重要文档信息，并将这些文档与轨道车辆制造项目业务链中12个阶段相关联。将单项目下各种资源整合为动态的知识管理体系，并在轨道车辆制造项目管理内部形成影响力，以促进项目管理知识的创新。
3.3搭建个人中心及子部门管理模块
个人中心模块包括项目任务接收、日常工作任务接收、文档任务接收、审批任务接收、要到期各项任务通知提醒和任务负责人通知提醒，方便项目管理人员及时、有效地完成任务。通过日常任务模块，按照计划管理模式，有计划发放部门日常任务，通过红、黄、蓝、绿灯判断任务状态，从源头改善部门日常计划管理，实现各项任务的及时下发，监控任务执行情况。
4结语
轨道车辆制造项目信息化管理平台，在轨道车辆制造项目管理方面的作用显著，将项目管理中的工具和方法应用在信息化中，可提高轨道车辆制造项目管理团队的工作效率，最终提高整个轨道车辆制造项目的核心竞争力，对轨道车辆制造项目发展提供一条崭新的发展路径。
主要参考文献
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车管所个人工作计划范文2
目前，成都铁路局为做到运输、施工两兼顾，确保行车、人身和施工安全，采用天窗修管理制度。其原则是“行车不施工，施工不行车”。
引言：我们先来了解一些基本知识。天窗是指列车运行图中不铺画列车运行线或调整、抽减列车运行线为施工和维修作业预留的时间，按用途分为施工天窗和维修天窗。施工和维修最根本的区别在于维修作业前不需限速，结束后须达到正常放行列车条件，并且在维修天窗时间内能完成的项目。
关键词：铁路建设天窗修管理制度
中图分类号： F530 文献标识码： A
为强化天窗修的管理，成都铁路局成立了天窗修领导小组，由主管运输、工电、安全副局长任组长，运输处负责人任副组长，工务处、电务处、供电处、建设处、土房处、车辆处、安监室、总工室、调度所负责人担任成员，对全局天窗修工作进行组织领导。天窗修领导小组下设天窗修管理办公室（以下简称天窗办），由运输处、工务处、电务处、供电处、调度所等部门抽调专职人员合署办公。其主要职责：负责根据路局月度施工计划，最大化综合利用天窗，审批维修周计划和施工、维修日计划，汇总分析每日天窗修各项指标，按规定提供天窗兑现率、利用率等指标考核资料，定期组织天窗修工作分析、总结，不断提高天窗修工作质量。
天窗修管理制度在成都铁路局通过一年多的实施，基本解决了运输和施工维修作业的矛盾，现在，我们通过吸取教训，总结好的经验，梳理细节，补充及完善了天窗修的管理制度，只要我们按照以下的规定、要求，就能搞好天窗修。
一、在天窗修管理中，首先要全面掌握施工维修需求，做到有的放矢，以便合理安排。因此，路局有年度轮廓施工计划、月度施工计划、施工日计划和维修计划。路局运输处负责组织编制路局年度轮廓施工计划、月度施工计划；天窗办负责审批施工、维修日计划。
计划由施工单位及路局各站段编制。在不影响运输生产的前提下，首先是根据施工和维修作业需求来编制计划，尽可能满足需求，能综合利用的考虑综合利用，不能综合利用的根据性质和影响程度来决定先后，一般来说施工优先，维修次之。路局各部门之间的维修原则上按照工务、供电、电务等依次安排计划。
施工单位及站段根据施工维修作业需要在编制计划时，一定要了解作业项目，根据作业特点掌握作业时间及注意事项，有无在同一地点其他单位的施工维修项目，可否综合利用?各种资料需要如实填写，不到遗漏。在编制维修计划中最容易出现的问题就是：结合部的计划冲突。这就需要在做局交界处、段交界处、车间交界处的计划时要咨询和协商相邻单位。
施工维修作业编制完成后，必须按照规定的时间节点提报，如果迟报、延报会造成施工维修计划无法实施，也可能造成审核人员忙碌紧张，计划出错，出现严重问题。
提报计划的时间节点在成都铁路局80号文件中有明确的规定。对于施工单位及路局各站段，月度施工计划提报的时间节点：施工单位应于每月10日前将经车务段（直属站）审核后的次月施工计划申请上报路局主管业务处室；施工日计划提报的时间节点：施工单位于施工前3日16:00前将施工日计划申请报路局主管业务处室；维修日计划提报的时间节点：设备管理单位于维修作业前3日向路局主管业务处室提报计划申请。
由于计划变更、临时施工及因特殊原因需临时增加维修作业时（应急修），在不与其他施工及维修作业产生冲突的前提下，按照规定由提报审核后，报天窗办审批，下达调度所实施。
三、计划的审核，这是一个关键环节，由天窗办人员执行。要求对本专业知识相当熟悉，审核计划时严格把关，有高度的责任心。严禁有问题的计划流出。在审批过程中，给站段指出计划出现的问题，规范计划的标准格式，用语等，同时每条计划逐一核对，尽量减少错误。在检查中应注意以下几点：
1.检查是否有月计划、补充月计划，或临时计划（电报）等，是否与月计划等内容吻合？
2.检查施工项目是否与施工内容一致？施工地点里程、施工项目里程、限速及行车方式里程三者是否吻合？施工内容是否有误？
3.检查计划有无冲突，可否综合利用？由于时间关系，需要重新综合的计划要立即通知相关单位合并，并认真检查。
4.重点检查行车调度揭示命令，路用列车开行情况等。
四、做好各环节的监督工作，通过天窗修报表评判天窗修的工作成效。充分发挥好站段、天窗办、调度所的部门职能作用。
我们可以通过按时提报的天窗修报表，检查天窗修执行情况。对天窗修执行部门进行监督检查。天窗修报表分为：日报、周报、月报。天窗修报表全面反映天窗修计划的提报、计划的审批及计划的兑现情况。找出各环节中影响完成的原因，对症下药，分析责任，尽可能的提高天窗利用率。在天窗修报表中我们应注意以下几点：
1.计划提报率的卡控。计划提报率是实际提报计划条数除以天窗需求班组总数，它反映车间班组提报计划的情况。各站段可以此检查各车间班组天窗执行情况，得到一个相对准确的天窗需求数量。原则上一个班组每月至少有不低于20次的维修天窗，除去节假日大约就是1天1条维修计划，考虑以下几种情况：双线地段一个班组可能两条计划；两个班组及以上合并一条计划；班组轮休，调休等。因此计划提报率不好掌握，但应维持在一个相对稳定的水平，所以计划提报率由各站段具体把关。
2.计划审批率的卡控。计划审批率是正式计划条数除以实际提报计划条数，它反映站段提报计划的情况有审批未通过的原因。原因有很多，譬如，计划有误；本单位之间的计划冲突；本单位与其他单位冲突等都可能造成计划审批不通过，这项工作由天窗办具体负责。
3.计划兑现率的卡控。计划下达后，因列车晚点、临时开行重点列车、车流调整等运输组织原因及设备故障、灾害、事故等突发性因素影响，调度所无法组织施工计划兑现或施工维修单位因恶劣天气、机械故障等自行取消的。这些由调度所负责，直接反映计划的兑现情况。
车管所个人工作计划范文3
写述职报告时应认真总结出限定时期的工作特点，抓精华，找典型，以这段时期工作中突出而富有典型意义的事件来反映一般。下面就让小编带你去看看车间主管个人工作述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!
车间主管述职报告1我叫___，___车间主任，负责___全面工作，回顾已经过去的20___的一年里，车间在公司领导班子的正确领导下，紧紧围绕生产为中心，克服诸多困难因素，不断强化车间基础管理工作，狠抓落实，经过全体车间员工的共同努力，车间的综合管理工作一直处于正轨。车间在公司和制造部的正确领导下，在车间员工和班组长的共同努力下我们圆满完成下达的生产任务，并且在这生产过程中我们取得了较好的业绩，但是也存在一些需要我们在以后工作中注意的问题。在新的一年里，我们必须保持在20___年已经取得的业绩，使各方面工作能得到进一步完善，在执行20___年生产任务过程中，很多方面反映出车间管理需要进一步加强。现将一年来的工作总结如下：
一、人员管理，生产安排，成本控制
1、人员管理：车间制定了车间的各项管理制度，依照厂级文件的规定和要求，对车间制定的管理制度进行了认真梳理和进一步完善，制定了个车间管理制度和员工考核制度。
并在此基础上协助人事部门完成了车间的定员工作，明确了各岗位的要求、职责，健全了各级管理组织体系以及各项工作的管理规章制度。通过健全科学全面规范的管理制度，使车间的各项工作更加完善，车间的综合生产水平有了显著的提高。
2、生产安排：每月能够按时按量的完成公司所下达的各项工作任务，及全年下料车间下料总产出约吨。
3、在成本控制方面突出以下几点：
(1)利用材的重复筛选与利用，车间安排了将每天产生的利用材当天进行了分类和清理，结合投单计划的需求进行每天及时消耗，真正做到了有小绝不用大的原则，使产生的利用才得了70%以上的再次利用，经统计每年利用材中割出的产品每年约2000吨。
(2)电极喷咀易损件的消耗，车间经过几个月的统计和分析总结出了按板厚切割米数和穿孔数量，评定出了一套电极喷咀正常的平均使用寿命。并实现了操作工工资和工作效率以及成本控制的捆绑。使得易损件电极喷咀从原来的提升到了为公司节约了成本每年约。
二、加强教育培训，提高职工综合素质
车间在组织架构下开展工作，对车间的安全教育、操作技能提出了更高要求。车间按照要求，车间组织培训，涵盖了车间质量管理、安全生产、消防知识、等方方面面的内容。并结合车间实际，按照车间计划，有组织、有步骤地开展了车间培训工作。
1、消防知识、安全生产培训
7月份，车间组织职工在影视和课堂讲解等方面的安全知识培训，整个培训过程轻松有序，培训内容通俗易懂。通过此次培训活动的开展，进一步增强了员工的安全生产意识和安全消防知识。让很多对安全意识淡薄的员工意识到了“安全第一”的重要性，为车间的安全管理工作起到了相当大的促进作用。
2、加强了对员工的技能培训
随着今年市场需求的影响新产品的种类迅速增加，生产的难度也随之而来，为确保生产形势的需要，车间高度重视采取了由车间主任牵头，各环节具体分工负责的方式，对容易出问题的产品、工作技能、安全生产知识等进行了岗位操作培训和现场跟踪指导。使得操作工自身技能和知识有了大幅度的提高，同时也使新产品的制作提高了生产效率、降低了生产成本。
3、质量知识培训
质量是企业的生命，下料车间自成立之日起便将产品质量作为车间最为重要的管理工作来抓。为了使广大员工的质量意识得到进一步提高，有效保证车间产品质量，车间要求全体员工，特别是班组长要严格按照车间制定的质量方面的文件要求和质控方法对产品质量进行严格控制，经过大家的共同努力在中挖下料方面取得了巨大的成绩，使车间的质量管理水平再上一个台阶。
三、加强车间产品质量管理工作，确保品牌生产质量
为确保车间正常运行，确保保质保量地完成生产计划，车间确定了一切工作围绕“提质、降耗、增效”的工作方针，质量管理工作主要做了：
1、车间制定了质量管理和质控方法方面的规定和制度，并对品牌质量标准做了宣贯。
2、产品质量只有依靠全员质量管理才能得到有效保证，车间通过强制管理制度和组织学习加强全员在线产品质量控制，促进“人人都是质检员”得以逐步落实，所以出现质量问题的处理与落实到个人达到了99%以上。
3、实行质量缺陷分析整改制度和即刻整改制度，通过对质量缺陷的分析不断查找生产过程中质量控制存在的不足，提出整改措施，有效促进了全员质量管理。
(1、注重表现在中挖下料中，如所有左右件配对排版改进，完全解决了左右尺寸不配对的问题。2、实施了定机定程序下料方法，解决了一程序多机用，所导致的尺寸偏差问题等。)
4、车间开展“质量月评比”等活动，促进质量管理工作稳定提高。
通过以上方面的工作，车间顺利完成了生产任务，质量指标达到考核要求。
四、加强车间安全管理工作，强化职工安全意识
根据“安全第一、预防为主”的安全方针，车间在搞好职工安全培训的基础上，组织修订完善了各项安全规章管理制度。
一年来，车间始终把安全生产工作作为重点工作。车间确定了安全小组人员对车间的安全工作进行管理，并完成了车间环境因素、危险源的识别工作;组织人员定期对车间安全消防设施进行检查，发现问题及时整改。同时，车间不断加强对设备安全操作的监督检查工作。通过以上工作的开展，职工的安全意识、操作技能、自我防护意识和能力普遍提高和增强，20___年实现了工伤费用最低的一年，则无重大安全生产责任事故，无重大设备事故。
五、加强车间现场管理工作，使职工有一个身心愉悦的工作环境
现场作业作为车间生产的后勤保障部门，班组人员本着一切服务于生产的宗旨，认真地做好每项工作。一是车间结合现场人员的文化程度、工作能力等作出相应的分工。并结合实际工作，充分调动每个人的主观能动性，激发每个人的工作积极性，以利于在人手不够等情况下也能很好地展开工作。二是现场组人员按照工作标准要求认真开展工作：随时巡查车间地面，清洁打扫机台周边环境，不漏过死角，确保地面干净整洁;每天定时擦拭车间现场窗玻璃及检查保养车间消防器材;及时清洁卫生，保证了机台现场环境井然有序。经过现场组人员的共同努力，车间现场整洁干净，窗明几净，为车间创造出良好的工作环境。
六、加强车间基础管理工作，积极完成上级布置的各项工作任务
1、加强班组团结，不断增强广大员工凝聚力，车间班子成员之间能够做到心往一处想，劲往一处使，真正做到思想上统一，步调上一致，工作中互相配合，互相补台而不是拆台，拾遗补缺，真正发挥了班子的领头带动作用，职工的凝聚力空前增强，为圆满完成各项工作任务打下了坚实基础。
2、加强班组管理。
在日常的工作中，车间领导定期组织管理人员召开工作例会，及时掌握班组中存在的实际困难和问题，对一些班组中存在的好做法向其他班组中进行推广，从而提高班组的整体水平。
七、工作中的不足与工作计划
(1)工作中的不足：
1、现场与精细化管理还需要进一步严抓。
2、应该继续提高自己的理论素养，企业管理能力，以便于能更好的开展工作。
3、成本节约方面还需进一步的发掘与控制。
(2)工作计划：
1、继续深入学习贯彻公司的各项方针政策和工作要求，努力完成好公司领导交给的各项工作任务，加强自身思想建设，积极为员工起模范带头作用。
2、根据生产任务量尽快将人员调配到位。
3、进一步加大成本节约与控制的力度。
4、加大下料质量的进一步改善力度。
5、认真做好20___的安全生产的部署工作。
6、抓好节能降耗，成本核算和设备检查保养工作。
7、加强班组管理，不断提高班组管理水平。
以上就是车间20___年的工作总结，车间的各项管理工作取得成绩的同时也存在一定的不足，车间将在以后的工作中，逐步改善，带领职工共同把车间的各项工作做好，为公司的又好又快发展奠定坚实的基础。
车间主管述职报告220___年已接近年终，插管车间今年的生产及管理工作即将告一段落。回顾一年来的忙碌与付出车间在厂部的带领下，紧跟公司下达的年度生产任务计划，努力加强生产管理、安全管理，落实管理责任制，贯彻实施绩效考核，较好地完成了全年的各项工作任务，在各个方面都取得了长足的进步。插管单u线20___年的生产和管理等方面亦做了一定的努力和学习，现就单u线今年的工作完成情况总结汇报如下：
主要完成的任务：
1、通过了仓库提前备料的方式，不但了解了欠料信息，同时可以让车间需要前置加工的物料得以有计划地完成。
依据欠料信息、订单数量、客户的需求，合理地进行排产。确保车间生产的流畅性，也降低了车间半成品的积压。工作总结对于车间上报的异常情况能尽全力进行处理。如有自身处理不了的，能及时的上报领导并跟进到位。对生产计划是否有序的完成，采取深入员工的方式了解核实生产的进度，以确保订单的交期。
2、生产现场的工艺查证，是保证规范操作和标准生产贯彻执行的要点，在生产过程中力求对工序关键控制点、操作者、工艺设备、物料等进行监督控制，从而实现生产出优质高效产品的目标，单u在过去的一年里，配合品管人员对每批产品的主要工序环节进行工艺查证，建立健全工艺查证记录，确保在每一批产品的生产过程中严格执行操作规程，严明工艺纪律，保证产品生产工艺标准，避免不合格产品的出现。
3、狠抓安全管理后整理相对于公司其他车间来说安全隐患较多，比较容易出事故，在过去的20___年里也发生了几起工伤事故，这些事故已经给公司和车间带来损失。
“愚者用鲜血换取教训，智者用教训避免事故”。身为一班之长，虽然所拥有的权力不是很大，但肩负着全班十几名员工的生命安全的重任。因此，对于安全工作我从未放松过，月月讲，天天讲。
工作中的不足：
1、班组管理方面。
虽然在过去的一年中班组的管理水平有了一定的提高但还是存在一些问题，如：员工的标准化作业情况有待改进，员工的技术水平有待提高，员工的工作积极性还没有被充分的调动起来等。没有高水平的管理，就没有高素质的员工，就没有高质量的产品。因此，我会在以后的工作中着重解决提高班组员工综合素质的问题，充分利用业余时间，多安排一些有关标准化作业知识的培训，争取在较短的时间内让员工的综合素质有较大的提升。
2、安全生产方面。
安全管理没有做到位，力度不够;安全培训不到位;检查不到位。很多时候，由于员工的劳动强度较大，体力消耗较多，因此在完成当天的产量，做整理现场的工作中出现忽视的现象，更是有在违规操作的情况从而连续多次发生工伤事故。现在想来这几起事故的发生，我有着不可推卸的责任。首先：在组织班组日常安全培训的过程中没有真正做到让每一个员工时刻将安全生产牢记于心;其次：在安全检查方面没有做到全程跟踪全程检查;最后：在发生一次事故后没有及时总结经验教训，避免类似的事件再次的发生。
3、质量控制方面。
质量是生产出来的，而不是检查出来的，就是说要讲全面质量管理，要按照目标要求认真抓好每一个环节，每一道工序。同时质量检查又十分重要，特别是在生产过程中的质量检查可以有效地避免发生质量事故和质量问题，变事后处理为事前预防和事中控制，变被动为主动。虽然目前公司从上至下都开始重视质量，但在实际操作过程中还是存在许多问题，尤其是班组之间的配合，例如在织造过程中还有许多有待改进的地方。要解决这些问题不是某一个班组努力就可以做好的，这需要几个相关班组的通力合作，我认为要想做好质量工作，必须把握“严、细、实”的原则，要严格管理，认真细致，狠抓落实。
今后努力方向：
新的一年意味着新的起点，新的机遇，新的挑战。我会再接再厉，认真提高业务、工作水平，为公司和车间发展，贡献自己的力量。我决心在接下来的一年中努力做到以下几点：
1、加强学习，拓宽知识面。
努力学习冲压专业知识和相关管理知识;
2、本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报;真正做好领导的助手;
3、加强与车间兄弟班组的沟通合作，向先进班组学习，加强管理，努力使班组形成团结一致，勤奋工作的良好氛围;
4、全面完成车间交给的各项任务，为车间带出一个能打硬仗，吃苦耐劳的单u班组。
车间主任是生产一线的指挥员，负有组织生产、协调经营、带好队伍的重要使命，其职责包括如下内容：编制并落实生产计划，进行作业研究、生产管理(产量、进度)、质量控制、成本控制、设备管理、安全管理、环境管理以及对班组进行管理、培训与考核部下、激励部下等等。
车间是整个企业的生产重心，是企业直接从事作业活动的单位，车间主任要控制好产品的五个要素——品种、质量、数量、交货期和成本，加强企业各项决策的落实。
生产管理：
1、保证本车间的一切生产行为完全按照生产管理文件规定进行。
2、根据生产部门下达的生产计划，负责组织编制氧化车间生产作业计划指令单，并保证计划按期完成。
3、负责氧化车间各个岗位人员的合理调配以保证生产的正常进行。
4、负责组织氧化车间有关人员研究解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题，主持召开每天生产作业例会，安排布置车间生产。
5、制订及编写生产用工艺规程、原始记录、及用于记录的各种表式交有关部门审核，经企业负责人批准实施。
并确保有关生产操作的指令能严格执行。
6、负责氧化车间各级人员的培训。
7、负责建立自查制度，对生产全过程进行监控。
质量管理：
1、车间主任对本车间的产品质量负责。
2、坚持“质量第一”方针，正确处理好进度与质量的关系。
3、认真执行各项质量制度和质量控制程序，严肃工艺纪律，对本车间人员违反工艺纪律造成的质量问题负领导责任。
4、组织好车间内部的均衡生产和工序管理，把车间质量管理目标分解到班组和个人，对车间质量指标的完成负责。
5、定期召开质量分析会，及时组织不合格品的质量分析会，对质量事故及不合格品按“三不放过”的原则进行分析，及时向有关部门反馈质量信息。
成本控制：
1、预算控制人力资源和物质资源的消耗。
2、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。
3、应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。
4、建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。
5、加强质量管理，控制质量成本。
6、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。
车间主管述职报告3回顾我在公司过去的1个多月，首先感谢公司领导对我的信任，及同事们对我的支持帮助，使我很荣幸的在职业道路上得到一个崭新的发展平台，让我更有机会的在这个工作职务中展现自我，从而磨练自己，积极进取。更进一步提高自身能力。虽然目前我没有给公司做出巨大的贡献，但我深知作为一家发展中的企业，必须拥有一支生产管理有方，技术力量雄厚，人员素质高尚，工作热情浓厚的团队，能够想公司所想，急公司所急。
回想自身，作为公司一名生产部门负责人及执行者，在这一个多月中我又为公司想到过哪些?计划过哪些?做到过哪些?今天借此机会，我总结过去，计划将来，希望在新的一年中能更好的为公司做出贡献：这段时间里，在同事们的支持下，按照所在职务职责要求，以饱满的热情投入到工作中去，以谦虚的态度虚心向领导学习，向同事学习，开拓创新，扎实工作，转变思想，积极投入到实践中去，较好地完成了各项工作。现将这一段时间的工作总结如下：
一、思想觉悟
我在和同事接触的过程中，使我的思想觉悟有了一定的提高，与之前相比跨入了一个新阶段。在此过程中我感到了我们_公司是个温暖的大家庭，我工作生活在这个温暖的大家庭中，这使我对工作及工作态度有了新的认识。使我懂得在思想上要求积极上进。
二、基本情况
在刚入职公司时，公司领导及同事们的热心指导和帮助下，我很快熟悉了生产车间的基本情况，并很快掌握了岗位职责和了解公司产品的生产流程，为以后开展工作打下了良好扎实的基础。使我的知识面得到了拓宽，能力得到了锻炼，综合素质得到较大提高，同时也更一步提高了工作经验，适应了这个工作职务。
三、工作体会
从已入职公司开始，我也已经完全进入了工作角色，真正站上了这个工作岗位。在此期间我有机会利用以往所掌握的知识去解决问题，也有机会发现不足，获取新的营养。促使我将以往的工作模式更一步完善运作，加深了对新一个环境的工作掌握，将各种工作全面具体化。在工作过程中，我深深的感觉到自己只有多去现场看一下才能知道车间的实际情况和存在的一些问题。同样，只有通过实践才能锻炼人的能力，体现人的意志。
四、存在问题
经过这段时间的工作，发现了一些存在的问题：工作中还有很多东西需要学习，需要不断的充实自己、完善自己，不断进步。有时候看问题看的不够透彻，容易把问题理想化，容易导致和实际情况产生一些偏差。在今后的工作和学习中我会时刻注意自身的不足，努力克服不足，改正缺点，虚心请教，加强自身综合素质的修养，不断提高自身工作能力，圆满地完成本部门以及公司其他的各项任务。
我相信我们_公司是一个有凝聚力的企业，是一个优秀的团队，年轻、有激情、有创造力，如果在这一点上需要很好的完美化，那我本人也计划为这个目标努力，在新一年的工作中，做到以下几点：
在工作中必须以身作则，做到以公司为家、以公司为荣，并及时安排、全面落实好车间的各项日常工作。接到计划下发的订单后，按轻重缓急，认真核对订单名称、单号和交货时间，合理安排生产任务时间，做到保质保量完成订单。任何订单，下发后第一时间，认真审核订单的节点、疑点、难点，如发现问题，及时向相关部门询问、沟通解决，或向上级领导汇报，以便让领导准确了解和掌握实际情况，尽早做出决策，把损失减到最低，为生产打开流程通道从而赢得时间。
加强团队建设，提高员工文化素质和工作技能。督促班组长仔细观察员工的长处，把每个员工安排到最适合他们的岗位。年后上班计划精选好班组长，充分发挥他们的主观能动性和工作积极性，让他们真正起到带头作用。在工作中主动、耐心地指导产线人员的工作，同时加强产能的提升。
在新的一年中一定会不少新员工的加入，我决定以组为单位进行全面入职培训，这样让每个员工都能深入了解企业文化、及岗位职责。在以后的工作中我会站稳脚步，踏踏实实，与其他同事相互交流相互学习，取长补短，共同进步，争取做出更好的工作成绩，交上一份让领导满意的答卷。
以上是在新的一年中我为自己定下的目标，以勉励我更加努力工作、努力学习，更好的充实自己，以饱满的精神状态去迎接新的一年的挑战。
车间主管述职报告4站在年未回顾过去时，大家都会惋惜的说时间过的太快，而收获得太少。今年与去年相比，我的这种感觉淡了很多，多了几份收获与满足的喜悦。20__年的快节奏的工作步伐、充实的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中遇到的挫折、克服的经过不仅丰富了本职工作的经验，更让我从性格上、做事风格上成熟稳定很多。所以我总结这段经历不只是累积工作经验带我走进一个生产主管的角色，也是个人素质提高的一个标志。
20__年的6月份有幸得到公司领导信任，从后焊接调到生产装配、包装、出货车间，负责整个生产的人员调配，生产计划与进度按排、生产异常的跟踪，肩负生产最关键的环节。
前段焊接的工作中，因为工艺熟悉，又不面临直接出货，所以工作起来不会出现太大的困难，一切都很顺利。在调到后段工作后，虽然工作性质相同，很多事情计划的很完美，行动的也很快，但对部分细节却是无从下手，无法起到改善效果。经过反复的总结不足再行动，边走边摸索，又通过8月到11月份的iso培训与学习，让我越来越靠近这个角色。
1、生产问题
因为考虑到公司产品批量小的特性，所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接复杂，而且人员分布不够集中，管理沟通容易遗漏。
生产有装配、初始化(包括烤机初始化与出厂初始化)、包装三个环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。
总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能力，导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队中的核心技术力量。工作效率，成品率下降。
2、取消物料在线库存，成立物料组
生产车间为了物料供应及时，都会把常用的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎所有的物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大。结果都会以实物为标调平帐面数。所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息误差大，(经常做着做着就没料了，库房也没料)也因此导致产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的及时性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象，也给制程物料损耗制造了更大空间。
为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产。对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线，按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组，(因为包装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存。)隔离生产线，重新盘点建帐，指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别，这样既不会耽误生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了很多。
3、生产计划的制订与修改
因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降很多。总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享，改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。
每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。
因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多因素。如原材料、内协的交期是否准确，还有基层管理干部对《生产日计划》的执行力度，都忽略了临督，导致生产计划无法执行，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。
1)《生产日计划》无法执行，因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购内协负责人回复的是预定交期，在制作《生产日计划》时候，没有对物料是否到位做最后的确认。导致生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。
2)《生产日计划》执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订单延迟交期严重。
3)原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误(尤其包材物料)，也是导致交期无法正常完成的一大因素。
4、针对交期的改善措施
1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，分配为一条主线和一条辅线，即“绿色通道”。
主线主要负责30台以上的批量大订单，“绿色通道”主要负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产计划完成后才可以下班。
2、把《生产日计划》电子文档设共享状态，使采购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看，对生产计划更快一步的了解。
3、为配合以上环节，生产计划的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。
给库房备料与生产前加工成型留足时间，降低了供料不及时现象的出现频率。
5、工作不足之处
在过去的一年里，几乎每天都忙于生产计划，却忽略了生产制程的管理学习。虽然通过iso学习，建立起管理体系，但部分何体系内容，却不能灵活应用在实现工作中。导致体系失效。
环节与环节之间衔接不紧凑无法准确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能执行对下属的错误予以放比纵，使下属无法意识到错误的严重性，不能及时纠正。对同事在工作中缺陷之处没有勇气提出，经常导致自己工作无法达标。对自己的做事没有参照物，也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。
车间主管述职报告5新的一年即将来临，20__年不知不觉地过去了。在过去的一年中，没有一点前展。在即将踏入明年之际，作为一名车间主任我对我在20__年的工作有必要做一个总结，争取明年好了点。
1、首先在生产上为了加强生产管理，车间制定了详细的规章制度。
在制度的约束下，和质检部门的配合下能够及时完成上级下达的生产任务，确保生产出来的产品要高质量，要求员工认识到质量的重要性。在生产过程中进行质量监控，协助质检做好产品的检查工作，确保生产出来的产品要高质量，真正做到我们正典人所提倡的“正品”。
2、在管理方面提出的三效管理方式。
(1)向管理要效益，向质量要效益，紧抓安全生产，没有安全就谈不上效益，要求员工能够合理规范的进行操作。没有质量也就没有效益，产量再高也是徒劳，相反还会对企业造成损失。
(2)向管理要效率，合理进行工作分工，做到知人善用，对员工定员定岗，让每位员工都在最适合的岗位工作，提高设备的利用率，提高工作效率。节约生产成本。
(3)向管理要效力，对效力的理解我个人认为就是发挥个人的最大能力。在这点上要注意员工的思想动态，根据我个人的管理经验做好员工的思想工作，提高员工的凝聚力。这样才能出效力。杜绝员工出人不出力的现象。我觉得一个好的管理者，对上级要让上级放心，对下级要让员工觉得和你干有奔头。
3、生产设备方面，每个月都进行维护保养，有专人负责。
车间主任负责监督，确保正常生产，一年当中基本上没有因为设备损坏而耽误生产。对新员工的培训做到先易后难，在新员工刚刚来的时候，连打包带都不会换，经过培训现在车间的工人都可以使用所有的生产设备。员工的思想素质低，针对这个现象，车间一个星期开一次工作例会，一个月开一次质量事故会议。提高员工的思想素质，和技术素质，使员工慢慢成为一个合格的正典人。
4、在gmp信息系统使用上，所有的产品都做了记录，原来的记录是一个人做，现在我们的两个班组有一个班组已经能够独立的填写记录。
用系统来指导生产，减少质量事故的发生。车间的卫生和厂房的维护也做的比较不错。除了有个别的门有轻微的擦痕之外没有发现员工故意的损坏。没有发现门锁不能正常使用。卫生也搞的一尘不染，每个卫生区域都有专人负责，生产辅助设备有专人清洗，工衣和洗手间都有专人清洗打扫，分工明确大大提高员工的工作积极性。
5、在原料的采购方面，基本上做到及时准确。
在生产上也是按照先报先生产，确保正常供货。员工的待遇方面，车间配备了洁净工作服，一次性手套。口罩按月定量发放。工资采取记件制，提高了员工的工作热情，每个月的工资表都能准时交到财务部，配合财务部门按时发放工资。
车管所个人工作计划范文4
关键词:多Agent 铁路;车站;调度系统
中图分类号:U292.2 文献标志码:B文章编号:1673-291X(2010)17-0170-03
引言
Agent 技术在计算机领域的研究和应用源于20 世纪70年代美国麻省理工学院研究人员开展的一系列关于分布式人工智能(Distributed Artificial Intelligence, DAI)的研究。一般认为,Agent 是处于一个环境之中并作为这个环境的一部分,能够感知这个环境并采取相应的行为,可建立自己的行动规范并能影响环境变化的软件智能体。它具有自主性、交互性、反应性和主动性的特征。其具体系结构如图1所示。
一、铁路车站调度系统管理平台与Multi-Agent 技术的结合
铁路车站调度系统管理平台是一个动态系统,它可以分解成若干相互联系的子系统,针对调车过程的站场、机车、调机、车次、车辆、调度、驼峰、接入以及出发都有相应的实体程序的存在,这些程序都具有独立思考、认知其他程序的当前状态并接受其他程序的请求或者命令而改变自己行为机制的能力,能完成自己本职任务,并使之达到最优的目标。因此,可以看出这些实体程序都符合Agent 的定义要求。
铁路车站调度系统管理平台是一个多目标多任务的复杂函数系统,不但对调车的准确性和时效性等要求特别高,而且还要求调车的次序和灵活性的最优化,因此,谋求最佳效果,必然加大管理难度,局部最优和全局最优之间的矛盾也一直存在于铁路车站调度管理中。而多Agent 系统中的协调控制机制正好解决了这类问题,这些协调控制机制可以用相应的Agent 来实现。
二、基于多Agent 的铁路车站调度系统灵活管理平台
根据铁路车站调度管理的特点以及多Agent技术的相关原理,建立了基于多Agent 的铁路车站调度系统管理平台的结构模型,如图2所示。该结构模型由多个Agent组成,它们各自的角色和功能如下。
1.接入Agent
编组站的到达计划是由上一级调度部门指定的。所以编组站完成接入作业重要依据就是接收列车到达计划。接入Agent根据确报和到达计划,判断出到达车辆类型――无调中转或者有调中转。对于无调中转车不产生车辆Agent,经过查询站场Agent和接入线路的使用情况后,通过调度Agent和出发Agent协调机制创建车次Agent并且制定出无调中转车作业计划;对于其他类型车接入Agent会创建车次Agent,并且交给调度Agent处理。和接入Agent有关联的有:出发Agent、调度Agent、日志Agent、预确报Agent、班计划Agent等。
2.出发Agent
出发计划类似到达计划也是由上一级调度部门制定的。出发Agent负责监测出发线的使用状况,结合出发计划、确报,通过和接入Agent、调度Agent的协调机制制定出详细发车计划。出发Agent负责发车工作,并且负责结束车次Agent和车辆Agent的运行。和出发Agent关联的有调度Agent、接入Agent、车次Agent、车辆Agent、预确报、班计划。
3.调度Agent
铁路车站调度系统管理平台将调度这项特别的工作交给一个Agent组处理,称之为调度 Agent组。调度Agent组是一种混合型的Agent,即具有反应感知性,还具有意识性。调度Agent组具有自动编制作业计划,自动分派调车任务等工作。调度Agent组制定完毕阶段计划后,由车站调度工作人员确认后会在Agent平台上;当有异常状况(和计划不相符合的情况或者作业失败)出现时,调度Agent组会通过接入Agent、出发Agent协调机制马上自动调整计划,并且经过车站调度工作人员确认后会在Agent平台上。调度Agent组所需要掌握的信息最多,几乎和所有的Agent都有关联。
4.站场Agent
站场Agent将每个站场看作一个站场Agent;同时专用线或者其他类型的特殊线路也可以被视为站场Agent。所有的站场Agent是全场 Agent(Yard Agent)的子类。Yard Agent是一个抽象的Agent,它定义了站场的共性和接口。站场Agent拥有的股道数、股道长度、每个股道可以容纳多少辆车等。站场Agent维护着站场状态:股道车数详单、值班人员、正常/检修、车辆Agent出入时序表。当调度Agent组建立了新的调度计划的时候,站场Agent会自动取得和自己相关的任务,然后按照任务来制定出自己场的作业计划。
5.机车Agent
本务机车的调度行车与整个编组站生产关系密切,因此,平台将每个机车看作一个Agent,称之为机车Agent。
每个机车有几种状态:工作、休息、检修等。
机车Agent会自动跟踪机车状况,记录相关信息:机车号、当前位置、当前状态、驾驶员、当前影响因素权重等。
当列车计划调整时,本务机车Agent会自动取得相关的任务,作业计划也会随之发生变化。
6.调机Agent
调机是编组站的作业重要资源,合理高效的使用调机是编组站高效作业的重要保证。所以在管理平台中也创建了调机Agent负责管理跟踪调机的相关活动。
调机Agent会自动跟踪调机状况,记录相关信息:调机号、当前位置、当前状态、司机、当前影响因素权重等。和调机Agent相关联的有车辆Agent和日志Agent,以及供实时查询的站场Agent和驼峰Agent。
当列车计划调整时,调机的相关计划也会随之发生变化:平台应该随着变化而即时更新为新的计划,以确保车站生产有条不紊的进行。
7.车次Agent
平台将每个到达的车次视作一个Agent,称之为车次Agent。车次 Agent拥有两个子类:到达车次Agent和出发车次Agent。每个到达的车次Agent有生命周期:创建,活动,死亡;活动时期有几种状态:未到达,已到达。每个出发的车次有自己的活动周期:创建、运行、结束。活动过程有几种状态:未出发,已出发。到达车次Agent拥有到达车次、到达时间、解体时间、载重、车辆数、车辆号列表、车长、机车号等。出发车次Agent拥有出发车次、出发时间、载重、车辆数、车辆号列表、车长和机车号等。
8.车辆Agent
在管理平台中必须经过车辆Agent,调车机才能获得系统遥控指挥权,包括自动启动、停车、前进、后退、与驼峰主体信号机连锁,以某一速度进行预推和推峰作业。
货车管理信息系统中心的驼峰解体计划传入并储存在过程控制系统的主机,当驼峰解体车列时,其溜放进路便按照解体计划自动排列。
车辆Agent通过在驼峰作业区的有关地点安装了先进的雷达、踏板、光档气象等测速、测重、测长、测阻设备,溜放作业中的各种状态不断地反馈到PCS主机,经过计算比较,系统能够通过减速器对钩车溜放进行实时控制,减到减速顶的入口速度标准,使车辆最终在减速顶的作用下实现安全连接。
9.驼峰 Agent
驼峰是关键资源所以有必要重点掌握其运行情况,平台创建了驼峰 Agent。驼峰Agent拥有驼峰名称、驼峰位置、值班人员、状态(正常/检修)、工作方式等信息。驼峰Agent负责实时管理维护驼峰当前的状态。驼峰Agent会自动从调度Agent的阶段计划中读取有关自己的作业任务,自动维护驼峰工作时序表。驼峰工作时序表记录了过去、当前以及准备做的工作。
在完成了一个工作单元后,驼峰Agent会对比历史作业库,自学习同类型作业,修改作业影响权重。
10.日志Agent
日志Agent的功能是记录了操作者对整个中间件所作的各种动作。同时,日志Agent提供了不同级别的调试模式,方便二次开发和平台试验。
三、总结
本文运用人工智能领域的Agent 技术,并结合铁路车站调度管理与多 Agent 系统的特点,提出了基于多Agent 的铁路车站调度系统灵活管理平台的框架模型。该系统模型具有一定的智能性、易重构性以及较强的交互能力,能够满足铁路车站调度系统灵活管理的需求,并为今后进一步开发铁路各级调车管理平台提供了依据,具有一定的理论意义。
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The flexible management platform of the railway station dispatching system based on the multi Agent
RU Da-zhou
(Technology section,Jiamusi train operation depot,Jiamusi 154002,China)
车管所个人工作计划范文5
Abstract： The shortcomings of the current locomotive management， transportation and production combined with the actual design of the locomotive management information system for dynamic control of the relevant posts locomotives， aircraft classes provide an effective means of information. This paper details the structure and function of modern locomotive management system and the implementation of key technologies.
关键词：现代机车 运用管理 研究分析
中图分类号：C93 文献标识码： A
一、现代机车运用管理系统结构设计
（1）总体结构
系统采用三层架构，将整个业务应用划分为表现层、业务逻辑层、数据访问层。部署Weblogic应用服务器，整合业务逻辑层；建立机车运用数据库，整合各机务段机车、机班信息。调度所、机务段、公寓、车站等相关岗位协同作业，共同管理机车“库内整备-机车出库-车站挂车-列车运行-机车入库”全过程，实现机车机班运用各环节透明管理。采用实时处理、实时通讯的原则。机车运用数据在各岗位间采用JMS实时传输，实时交互。调度所计划员编制日、班计划、阶段计划及随时调整计划，发送到机调、机调编制机车运用计划后上报值班主任审核后下达至各相关岗位，实现数据实时交换，避免数据重复录入，提高数据准确性。
（2）物理拓扑结构
系统使用现有的办公信息网，机务段各岗位、公寓等相关岗位均通过办公信息网络连接到路局的Weblogic应用服务器。机务段与机务段间的数据通信也通过路局主干网连接。各岗位之间的数据交换及消息通知通过JMs消息传递。
（3）逻辑功能结构
系统在路局、机务段、编组站分级部署，涵盖路局调度所，机务段机车运用、派班、整备、闸楼，行车公寓，编组站信号楼等岗位。采用Weblogie服务器的JMS消息传递机制，实现各岗位数据实时交互，协同作业。
二、现代机车运用管理系统功能
系统分为日班计划管理、机车运用、机班运用和系统维护四个模块。
（1）日班计划管理包括日班计划、调整计划、阶段计划、叫班计划等功能：日班计划分为客车、货车和行包日班计划，客车日班计划由客调负责编制、货车日班计划由计划员负责编制、行包日班计划由货调负责编制，编制完成后提交机调安排机车工作计划。机车交路、乘务交路等信息在基本图维护时录入，机车周转图根据日班计划、机车交路、乘务交路、机车动态等情况生成，遇临时调整机车交路或乘务交路。由机调在形成后的机车周转图中进行调整，自动列出变化情况提醒相关岗位。无基本图的图外临客，由客调编制时刻表，发送至机调录入机车交路和乘务交路后形成客调命令和交路图。由值班主任审核后下达。可根据需要下达随时调整计划。在执行阶段，计划台每过四小时向行调台下达一次调整计划，调整当前时间四小时后的开行计划，行调台编制三四小时阶段计划，根据需要随时调整计划。
（2）机车运用包括机车整备、出库管理、入库管理、挂车管理等功能：机务段机调室签收调度所下达的日班计划、调整计划后，分发到机车整备，作为机车整备计划编制的依据，根据日班计划、调整计划、整备计划，编制机车运用计划。机务段收到叫班计划，由机调室签收后，自动下达到整备、机控室、闸楼、车站信号楼，整备室按要求安排机车，机控室按出库机车的位置安排调车作业计划。布置闸楼准备进路，闸楼向车站信号楼要牌，机车从闸楼出发时，通过系统向车站信号楼报开点，机车到车站后，车站信班员向闸楼报到点。列车编成后，通过系统通知商检看车，通知列检挂机车，看车。商检、列检作业完毕通过系统上报作业完毕时间。系统根据机车换挂信息及列车到达时间，自动将计划到机务段机控室、闸楼及车站列检等相关岗位，可通过系统通知列检摘机车、检车。机车入库由信号楼向机务段闸楼要牌入库。
（3）机班运用包括计划管理、派班管理、叫班管理、出勤管理、退勤管理、请假管理、工时管理等功能：机务段机调室签收调度所下达的日班计划、调整计划后，分发到派班室，作为乘务计划编制的依据。机务段收到叫班计划后，由机务段机词室签收，下达到派班室，系统根据配置的规则自动派班，派班规则一般分为轮乘制和包乘制，不同类型、不同方向的机班分组轮乘。客机、调小机车一般采用包乘的形式，临客为货机担当，一般为轮乘制。系统安排好乘务员后，就会根据乘务员的出勤地点来通知。由待班室或公寓出乘的，系统将计划分发到待班室或公寓，通过叫班机自动叫班，乘务员应答后自动记录叫班过程。从家中出乘的通过手机短信通知，乘务员回复后自动记录叫班成功。超过设定时间未回复时，提醒派班员电话通知。叫班成功后，乘务员到派班室出勤，通过手纹或脸识别系统确认身份并使用计算机答题、测试酒精、记录揭示命令、写卡后完成出勤工作，登机车出乘。乘务员出乘后，系统自动开始跟踪机车动态，遇调整计划乘务员劳动时间超过规定的劳动时间，提醒派班员进行确认。经确认后的信息反馈到调度所相关计划、机调、行调台，提醒调度员及时调整计划，防止超劳。乘务员到派班室退乘后，系统自动统计工时。
（4）系统维护包括用户管理、交路管理、参数管理、报表管理等功能：用户管理主要对用户、角色和权限进行管理，创建用户时根据用户角色分配默认的权限，可根据需要创建不同的角色。也可给具体的用户赋以指定的权限。交路管理用于机车、机班交路进行配置，按车种类型、区段进行配置摸乘、换挂、立折地点及图定标准作业时间、列车牵引机型、重量及列车换长等参数，可指定车次、区段逐趟进行配置。报表管理用于配置报表项号及各项逻辑关系，报表格式，用于自动生成相关报表。系统在调度所、机务段、编组区段站三层实现机车运用全过程管理的信息化。实现机车整备、派班、叫班、待乘、出勤、出库、挂车、开车、到达入库等过程各岗位间信息共享和作业过程安全卡控。系统与计划管理子系统、机调子系统、列调子系统紧密结合形成机车机班运用信息库，为掌握机车、机班运用状态提供有效手段，实现对机车、机班的高效管理。
三、管理系统关键技术实现
（1） B/S和C/S相结合
系统采用C/S、B/S混合结构模式。使用本地数据进行报表统计时，采用C/S结构，使用查询功能时，采用B/S结构。既满足快速生成所需报表的要求，又能减少客户端的压力，提高作业效率。
（2）身份识别技术
系统采用指纹或人脸识别技术进行身份确认。乘务人员预先在系统中注册个人指纹或人脸信息。乘务员或添乘干部在出退乘时通过指纹可人睑识别身份。根据出乘计划预先装载人员信息到内存，提高身份识别速度。
（3）酒精测试技术
系统采用酒精测试仪进行酒精测试。乘务员或添乘干部出乘前使用酒精测试仪进行吹气测试，并记录测试数据，含酒精时不得出乘。防止乘务员饮酒后出乘。
（4）自动叫班技术
系统采用叫班机进行自动语音叫班。系统根据计划自动控制叫班机进行叫班操作，直接进行语音叫班，乘务员按下应答器进行应答，系统自动记录叫班时间、应答时间及语音录音，并确认叫班成功。经3次叫班乘务员仍未应答时，提醒叫班人员人工叫班。
（5）短信叫班技术
通过移动、联通或电信短信平台，将叫班信息形成文本内容，发送到乘务人员手机进行叫班。乘务人员接收到短信后，按叫班短信的回复提示进行回复。系统根据回复的短信，确认短信叫班成功。叫班未成功时提醒工作人员打电话通知。
（6）信息安全技术
定义了角色分配、权限管理功能。可以按设定的角色分配权限，也可根据需要自定义新的角色或为指定操作人员赋以特定的权限。并自动记录操作日志.提供灵活的日志查询功能。
单一的人工上报数据有可能存在误报，利用AEI扫描的机车信息结合运行图记载的列车实际运行情况，分析核对机车号码，与车站上报不符时提醒相关岗位核对确认。
（8）即时通信技术
采用Weblogic服务器的Ⅲs即时消息传输机制，确保各相关岗位数据交换的准确及时。
（9）时钟同步技术
安装自动校时系统，并在数据库服务器、应用服务器及各相关岗位客户端安装时钟自动同步软件，实现各岗位时钟同步，确报各岗位报点的准确。
结语：机车运用管理信息系统可以有效促进铁路机车运用各部门紧密协作.实现机车、机班运用的流程化管理，提高机车运用效率，为调度部门应变决策和团队协作提供有效手段，为保障铁路运输安全，提高运输生产效率和效益发挥重要作用。
参考文献
[1]王铁 提高机车运用效率的研究[D] 西南交通大学 2005（11）
车管所个人工作计划范文6
关键词：乘务管理；动车组运用；功能设计
中图分类号：U268.47文献标识码： A 文章编号：
1引言
动车组运用所管理信息系统实现对动车组随车机师进行值乘信息上报、出库联检、钥匙管理等的管理，同时各铁路局设置出乘测酒设备，但功能零散单一、管理不规范，没有对随车机师形成从计划编排至待班、出乘、出库联检、退乘的全流程管理，很难在实际管理中发挥作用，而乘务管理又是生产组织和调度指挥的主要内容和动车组运用的关键信息。随着动车组运用所担当交路区间增多和开行动车组数的增加，现行手工计划编制手段需要大量的人力和时间、不熟练的人不易掌握和使用，特别是在调图时期，难以适应目前及时调整运输计划的要求，因此有必要建立能够进行自动编排出乘计划和规范乘务管理的信息化系统。
2功能需求分析
乘务管理是动车组管理信息系统主要功能模块，具有如下功能：
（1）出乘计划管理：系统根据运行交路、单双乘要求、值乘组人员、随车机师业务技能等进行值乘分组，综合考虑间休时间、值乘时间、休息时间、休假等因素，进行随车机师出乘计划的自动测算、编排，形成月计划（即现行交路表），并经运用主管审核后执行。
（2）替班管理：支持随车机师由于病、事等紧急情况引起的替班，尽可能在保证间息时间和满足值乘条件等影响因素的前提下从不影响后续计划执行或影响最小的随车机师中选择，最终确定日计划。
（3）待班管理：系统对需要待班值乘的随车机师纳入待班管理，并对未按时进行待班的随车机师进行短信提醒和管理端预警。
（4）出乘管理：随车机师出乘时采集照片、测酒情况等信息，判断是否满足出乘要求，对满足要求的办理随车钥匙及工具备品交接。
（5）退乘管理：随车机师退乘后进行随车钥匙及工具备品交接确认。
（6）文电传达及考勤统计：对随车机师出退乘签到和文电传达进行管理，同时对月工作时间统计。
3功能设计
3.1、功能总体设计
如图1所示，乘务管理功能模块包括基础数据管理、乘务计划管理、替班管理、待班管理、出退乘管理五个子模块。
图1 系统结构图
如图2所示，在动车组管理信息系统职工管理中增加业务技能评定，确定随车机师业务等级，针对随车班组管理的特殊情况，结合交路管理及业务等级搭配，合理设置值乘分组，与GSM-R手持机关联。根据值乘组和对应的交路进行月计划编排，结合替班调整，制定出乘日计划。需要待班的随车机师进行待班管理，不需待班的直接进入出乘管理，进行酒精测试、钥匙及工具备品交接，然后进行出库联检。值乘中对途中发现故障通过短信上传至动车组管理信息系统，退乘时办理钥匙及工具备品交接手续。
图2 数据关系流程图
3.2主要功能设计
3.2.1 值乘组管理：先按照交路区间、车型、单双乘进行区间分组，然后在区间分组的基础上根据交路区间值乘时间、开行动车组数、担当热备、休息时间、间休时间（不少于4小时）、待班时间选择班制（常见的有上二休一、上二休二、上三休二）组合，确定交路区间小组数，设置值乘小组，单乘交路一人一组，双乘交路两人一组，最后根据业务等级进行小组人员分配。
3.2.2 计划综合编排：综合考虑随车机师的休息时间、间休时间、值乘时间、待班时间、休假、节假日和随车机师值乘分组、热备车等要素综合编排出乘月计划（即现行交路表），月计划结合替班信息生成出乘日计划，同时支持人工调整，并对违法约束条件的调整进行提示。动车组管理信息系统中上报开行、值乘信息直接从审核通过的出乘日计划中自动获取。
3.2.3 替班人员选择：根据间休时间、无事病假等设置替班条件，当需要替班时从满足替班条件且不影响当日后续交路或影响后续交路最小的随车机师中筛选出可选替班人员，供替班人员选择决策。
3.2.4 待班出乘提醒：设定短信提醒时间，根据担当第二天早上首趟交路的随车机师在前一天21：00前、担当其它交路的随车机师在出乘前2小时30分待班的要求对即将待班或出乘的随车机师在进行短信提醒，同时对没按时待班的值乘小组在管理端进行预警。
3.2.5 出退乘管理：设置出退乘管理工位机，可进行酒精测试、照片采集、文电传达、钥匙交接确认、工具备品交接确认功能，并自动生成出退乘记录、钥匙交接台帐、工具备品交接台帐。
3.2.6 工作量统计：根据随车机师出退乘实绩，以月为单位统计工作量，形成汇总表。
4结束语
乘务管理功能设计以计划管理为核心，以交路管理、职工及班组管理为基础，以动车组管理信息系统V2.0为支撑，以现行出乘计划为依据，借鉴既有客车车辆段既有客车乘务报到系统的管理经验，探讨动车组管理信息系统乘务管理功能设计方案，对动车组运用随车机师进行全程管理，提高出乘计划编排效率，规范出退乘管理、加强乘务管理工作，促进动车组运用管理与调度指挥决策科学化、规范化。
参考文献：
[1] 中华人民共和国铁道部. 动车组管理信息系统总体方案[Z]. 2009.
