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加强房地产管理范文1
关键词：房地产管理；力度；措施
近些年，随着经济的飞速发展、科技水平的快速提升，房地产行业已逐步成为我国经济的支柱型产业，而随着我国经济体制改革的不断推进，进一步加剧了地产市场的竞争，以往传统、单一的管理模式、方法显然已无法满足实际需要，各建设企业若要扩大其所占市场份额、提高经济效益，就必须综合考虑社会、市场的环境变化，跟随时代的脚步，不断改进、创新、优化、完善房地产管理工作，以保证各项决策的准确性、工程项目的质量安全，并降低运营成本、提高生产效率。
一、房地产管理工作存在的常见问题
1、工程项目的设计缺乏管理
我国多数的房地产开发企业容易陷入认为由设计部门、机构所制定出的具体方案、图纸，单凭设计院的审查即可保证其专业性、安全性的误区，孰不知项目的设计涵盖了进度、质量、造价、安全等多种因素，以至于工程设计师缺乏一定的成本控制意识，选用了大量价格高昂的建筑材料，直接抬高了工程造价，最终损害到投资者、开发商的经济利益与建筑产品的市场竞争力，而更有一些项目的设计片面的追求技术先进而大幅降低后续施工的可行性，最终导致设计变更、进度超期等事项的发生。
2、风险防控能力较差
目前，我国房地产项目在生产、经营的过程中所面临的风险，主要包括：政治风险、金融风险、信用风险、财务风险、环保风险、市场风险、经营风险等多种类型。总体来讲，这些风险的产生，主要是由客观的外部因素与地产开放商自身的状况所引起的。目前，虽然我国多数房地产开发商逐步建立了风险预警机制，但却未能将全部的风险隐患、薄弱事项列入其中，像政治、金融、环保这类发生机率较小的风险未能得到重视，而对于经营、市场、信誉这类风险的管理也缺乏一定的科学性、完善性，其主要的管控手段往往侧重于事后的处理，而仍未能完全做到风险的前期预防、事中控制。
3、成本管理薄弱
对于房屋建筑项目的生产、经营，若要有效控制工程造价，就必须将具体的监督、管控工作落实到项目的筹划决策、招投标、设计、施工建设、竣工验收等多个阶段、环节中。然而，在实际的地产项目实施中，多数开发商所采取的成本管理，往往侧重于对施工过程中的成本消耗加以监督、管控，而忽略了决策、招标以及设计阶段的控制。对此，倘若项目的决策失误、中标单位的资质不符、设计方案缺乏合理性，不仅会直接影响工程的质量、安全、进度以及产品功能，同时也将大量消耗不必要的投资款项，最终损害的是项目整体、参建企业的经济效益。
1、经营管理科学化
房地产品牌建设作为企业竞争力的核心因素逐步得到关注和重视，成为现今房地产市场竞争的主要方向。品牌主要体现在房地产产品品质及项目优质的服务。房地产品牌建设是房地产企业发展的必然过程，是通过不断的开发建设，取得更多的成功案例，逐步得到市场及消费者认可的过程，并在消费者心中逐步形成企业自身的形象及品牌。这就要求房地产企业要有准确的市场定位及形象策划，通过适当的媒体推介及公关活动，将项目推广宣传开来，整体提升项目知名度，进而实现房地产企业的长久经营和不断积累。最终拥有较高的市场知名度及品牌形象。随着企业的发展壮大，企业知名度及品牌形象将成为企业竞争的主要优势，在赢得市场及消费者的同时，更能利益的不断扩大，也能够有效实现企业资本积累，不断走向循环发展之路。
2、全过程的造价控制
随着行业市场竞争的越发激烈，各地产开发商若要从中求得生存与发展，就必须有效缩减建筑产品的成本造价。对此，实际的房地产管理工作，应将造价控制工作贯穿于整个实施过程中，由项目的筹划决策到竣工验收，有目标、有计划的开展各项具体业务活动。在进行经营决策时，应根据实际的市场需求、场地条件等多方面因素，先行做好初步规划，预测、评估项目实施所需的资金与未来效益，组织财务、技术、管理等多个专业人员协同进行商谈，制定可行性研究报告，以保证决策结果的准确性、合理性。在设计的过程中，制定、落实工程造价终身制，或以限额设计的方式直接约束、限制设计内容，并通过组织开展图纸会审、多方案对比，从根本上提高设计水平，保证设计图纸、施工方案的经济性、可行性，为施工过程中的成本管理打下良好基础。
3、进一步加强风险管理
房地产开发过程中，为有效保障企业利益，降低项目开发成本，项目风险管理是十分必要的。有效的进行风险防范，通过科学合理的方法进行风险规避，降低房地产开发成本，是实现房地产企业利益提升的关键。其中风险管理主要以风险回避及风险转移为主。风险回避是通过对项目分析，在风险一定程度上超过企业承担底线时，在项目决策阶段果断终止项目，达到回避风险的目的，但风险回避是相对消极的方法，只有在企业无法承担较大风险时，才能采用的必要手段，同时也将造成房地产开发企业不能获得利润的情况。风险转移是通过其他形式将风险分担或转移给其他相关单位的方式。在房地产开发过程中，风险转移是应用最为广泛且有效的形式，主要表现为签订合同或进行购买保险。房地产企业通过签订合同的形式，将风险转移给乙方，由乙方承担相关责任。而保险是通过支付保险金的形式，将项目风险转移给保险公司，虽然在一定程度上增加了开发企业的成本，但保险也是现阶段使用较为广泛的形式，对开发企业较为有利，如在项目开发过程中，出现不可抗力因素的影响，造成项目损失或在施工过程中出现意外状况而产生的相关费用及赔付由保险公司承担。以此来转移房地产开发企业所承担的风险，避免造成巨大损失。
三、结语
实际的房地产管理工作，除了不断改进、完善以往侧重于事中、事后的管理手段及理念外，还需加强重视对地产项目前期筹备阶段的监督、管控，从源头处减少投资的浪费、质量缺陷的存在，以提高建筑产品与企业自身的经济效益、市场竞争力。
参考文献：
加强房地产管理范文2
关键词：房地产企业；成本控制；成本管理
中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0194-02
一、当前中国房地产企业成本控制与管理存在的问题
1.没有实行全面成本控制。目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地产企业认为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些房地产企业认为成本管理是成本管理部门的事情，与企业的普通员工扯不上关系；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是材料和设备，所以其他的成本费用就无关紧要；其实这些都是错误的观念，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本控制的核心。
2.缺乏系统的成本控制组织体系。目前，不少房地产企业还没有同步设置专门的机构来实施成本管理控制，大多数都是由财务部门来负责，缺乏进行成本控制的组织体系，导致管理控制与实际施工脱节。为了更好地配置资源，不少房地产企业将部分工程分包出去，导致工程施工建设过分分散，成本控制标准无法统一，资源浪费严重。
还有的管理者单纯认为成本控制主要存在于施工阶段，致使忽视了对决策、设计阶段的费用开销，造成前期大量的资源浪费。
3.资金管理手段较落后，有待优化。资金是房地产企业的血液。虽然大部分房地产企业都制订了相应的资金管理计划以及各项费用的开支计划，但是，真正按计划实施管理和控制的比例却不大，资金管理手段落后。这在很大程度上降低了计划、方案的可行性，导致房地产企业在管理控制过程中与预期计划发生脱离，使企业的资金管理无所适从，阻碍了企业资金的周转运行。由于缺乏先进技术，资金计划不能根据人力、物力、资金的市场环境变化而及时调整，造成实际项目的成本费用超过资金使用计划，资金计划流于形式。
4.部分房地产企业的管理者的素质不高。在传统的计划经济体制下，企业缺乏主观能动性，但在市场经济条件下，房地产企业已经成为自主经营、自负盈亏的主体，但有些房地产企业的管理者并不能适应外部环境的变化，不能及时树立市场竞争的观念，缺乏创新，这也是造成目前有许多房地产企业成本管理相对落后的原因。
5.缺乏完善的合同管理，执行效率低。目前中国房地产企业普遍存在对合同管理缺乏成本管理的意识，没有形成全面管理的思维。在实际实施过程中，合同随着工程进度的推移而涉及内容及工序越来越纷繁复杂，导致在合同拆分时出现关于时间进度、用料成本等问题。同时，在一些合同中对项目施工的质量标准、项目的工程造价支付方式等缺乏明确规定，导致在审核时项目不能顺利通过，执行力度较低，导致项目工期延长、成本消耗过高，给成本管理带来较大风险。
二、房地产企业成本控制与管理应遵循的原则
1.房地产企业应遵循节约的原则。节约就是施工中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。但是必须明确的是节约绝对不是消极的限制与不合理的费用削减，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常通过科学的评估，以优化施工方案。
2.房地产企业应遵循全面控制的原则。全面控制原则包括两个涵义——全员控制和全过程控制。全员控制是指成本控制涉及组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。全过程成本控制是指成本的发生涉及项目整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
3.房地产企业应遵循动态控制的原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机等投入到施工过程中，全程收集和实时更新成本发生的实际值，并与目标值相比较，测算衡量执行效果，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
4.房地产企业应遵循目标控制的原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解到具体的组织或个人。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，以便于可以将任务分派到个人，做到责、权、利相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖惩分明。
三、房地产企业加强成本控制与管理对策
1.科学进行成本管理与制定成本目标。要对成本管理部门的职责有一个准确的定位，成本管理部：（1）首先要做的就是管理，既要做好工程的成本管理，也要做好人的成本理念的树立，树立成本控制人人有责，在不同节点的控制上需要企业的各层面的人员参与，每个人都要参与活动和考核，需要对不合理、不规范的流程进行重新设计、加强绩效考核，从而使项目的成本管控顺利实现；（2）做好配合，因为成本的控制是通过工程的载体来实现的，而工程的实施过程就涉及到与其相关的部门，这就是相互间的配合问题，通过有效配合，将项目进度管理和成本管理、资金管理有机结合，实现效益最大化；（3）要做好监控，要让成本时刻在控制范围内，做好风险预警提示。制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。这个目标要让大家了解，并与每个人的切身利益挂钩，使得大家都自觉地朝这个目标努力。
2.房地产行业招投标阶段的成本控制。招投标阶段是项目实施的重要环节，是把工程从图纸状态转化为实物状态的一个纽带，也是整个项目实施过程中资金支付额度最大、周期最长的一个过程。（1）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。（2）做好招标文件的编制工作。造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的造价控制。（3）合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶性竞争。所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的低价。
3.施工材料设备采购环节成本控制。推行三级收料及限额领料。材料成本的节约是降低工程成本的关键。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，从而减少浪费损失。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先，应根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间；其次，应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。
4.实施全过程的项目成本控制。全过程项目成本控制体系，主要包括决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段等。决策阶段，策划书的关键内容就是项目成本的控制方案。对整个投资的全过程进行分析，做出充分分析和判断，包括经济形势、土地开发支出、前期工程预算、建筑安装工程造价成本以及不可预见费等多个方面。设计阶段，重点就是降低建筑安装成本。完善工程项目设计招投标制度，加强技术沟通，实行限额设计。招投标阶段，加强对招投标工作各环节的监控，避免决策失误。严格、谨慎审核单位的信誉、经济状况，避免鱼目混珠的行为，以及加强对标底的审核，避免一些投标单位盲目低价给工程结算带来的困难。在施工阶段应主要是控制建筑材料和设备的成本，按设计规范和技术规定进行施工，有效、合理地节省施工成本。
5.加强房地产项目资金的预算管理和集中管理。房地产企业应加强对项目资金的全面预算管理，要求追踪和监督项目各环节发生的各项支出，分析预算与实际的差异，以利于预算部门掌握整个项目预算的执行情况，便于及时对出现的问题提出改进措施或建议，确保预算目标的实现。同时，加强项目资金的集中管理，设立专门的资金结算中心，对房地产项目的资金进行统一调配和监督使用，提高企业资金使用效率，减少财务风险。
加强房地产管理范文3
【关键词】项目管理；特征；措施
一、项目管理的含义
房地产开发项目管理是以高效率的实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
二、房地产项目管理的特征
1、目标明确：具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要有成果性目标和约束性目标，成果性目标指投资汇报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标以及项目内外部功能要求；约束性指标指建设工期、投资限额、质量标准等。为了实现目标，项目管理的一切活动都要围绕总目标进行，从这种意义来说，项目管理又是目标管理，即在限定的时间和限定的资源消耗范围内，确保高效率地实现项目目标。
2、管理复杂：房地产开发项目涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、通信、银行、文教、卫生、消防、商业、政府主管部门等几十个部门，近百个单位以及最终用户消费者的相互制约和影响，还涉及专业技术、经济、法律等多种学科知识步调一致的进行工作；另外，时间跨度长，外界影响因素多，受到投资、时间、质量等多种约束条件严格限制，因此，房地产项目管理是一项复杂的系统工程。
3、具有创造性：建设项目具有一次性的特点，因此项目管理者在项目决策和实施过程中，必须从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决工程项目实际问题，因此，项目管理就是将前人总结的建设知识和经验，创造性的运用于工程管理实践。
4、应建立专门的组织结构：建设项目涉及资金、人员、材料等多种资源的优化配置和合理使用，并根据实际情况不断进行调整，协调调动各参建部门解决项目建设工程中随时遇到的各种问题，所以必须根据具体项目有针对性的建立专门的组织机构；
5、建立保障体系：基于项目管理复杂、周期长、目标实现难度大等特点，必须要有一套完整、规范和科学的管理保障体系，来统筹和协调项目的全过程和确保总体目标的实现。
6、管理成效是客户满意度：一个项目能否成功关键在项目管理，项目成功的衡量标准是客户满意度，客户是指项目利益的相关方，包括建设单位、施工单位、也包括建设行政主管部门、还包括购房小业主，项目管理就是要充分考虑相关客户利益，最大限度地满足客户要求。
三、项目管理的内容
按项目实现过程，项目管理包括以下内容：①项目的定义、目标设计、可行性研究；②项目的系统分析，包括外部环境调查分析和内部项目结构的分析等；③项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本计划、资源计划等；④项目的组织管理，包括机构设置、人员组成、工作与职责的分配、规章制度的制定等；⑤项目的信息管理，包括信息系统的建立、文档管理等；⑥管理实施控制，包括进度、质量、成本、安全文明、风险等；⑦项目后期管理，包括验收、移交、项目后评估、项目物业管理等。
四、加强房地产项目管理的措施
1、建立科学的管控、协作模式：因为地产项目管理是涉及多部门、多专业的复杂的系统工程，所以必须根据企业及项目特点，有针对性的对内各职能部门管控、协作，对外对接、沟通必须建立科学高效的管理模式，保证管控有章、协作有序、沟通有效。
2、先进管控方法的运用：地产开发项目管理体系复杂，专业性强，致使一批专业咨询公司诞生，比如赛普、百锐等，从人资保障及绩效驱动体系、流程管理体系、组织管控体系、战略规划体系全方位的为地产企业提供咨询服务，作到有效、有序、有责、有道；另外专业管理软件的运用，比如明源ERP、CRM、POM等先进管控系统，能够流程化、精细化、动态管控。
3、提高项目管理人员综合素质，高效实施项目管理。要使项目实施优质管理，快速实施，其管理人员一定要具备卓越的管理素质。特别是项目经理，一定要具备与时俱进、不断创新的观念和懂得领导和管理艺术，要深知在项目管理中必须突出以项目为中心的思想。只有具备一支高素质的项目管理队伍，才能使项目各项工作在正常、有序、高效开展。在搞好管理的同时，应加强企业管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。
4、做好项目实施阶段工程管理。进度控制是工程管理主线，其实更多是基于销售、成本等方面考虑。加快展示区进度可以为蓄客争取更多时间；加快预售节点可以抢占有利销售时机分更多周边竞品的蛋糕，同时减少市场或政策性风险；提前封顶可以加快回款保证现金流、加快资金周转；缩短总工期减少财务及管理成本；质量控制是根本，强调工程师宏观质量控制意识，重点把握人员质量意识及过程质量控制，对影响工程质量的人、机、料、法、环等因素严加控制；安全文明施工控制是前提，充分认识安全文明施工的逆向作用，加强安全文明施工管理；成本控制是核心，在施工阶段必须规避施工管理无效成本的产生，同时提出合理化建议、优化设计及施工方案以节约成本。
5、落实动态管理。因为地产项目开发周期长，计划执行过程是复杂的动态过程，容易受到内外部各种复杂多变因素的影响，在施工计划实施中经常会与原计划有出入，只有落实好动态过程的管理，才能有效的把控整个项目的进程和变化节奏，坚持对计划执行过程进行跟踪和控制，及时调整纠偏才能取得实际效果。
6、认识协调重要性，保证协调有序。项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法，良好的组织沟通与协调是项目组织管理的剂，同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。
①技术协调：提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题；②管理协调：协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度；③组织协调：建立专门的协调会议制度，定期举行协调会议，解决项目开发中的协调问题；④对外事项的处理与协调工作也很重要。
7、认识计划管理的重要性：凡事预则立，不预则破，可见计划之重要，有效的计划管理能够帮助企业合理分配资源、顺利达成目标，地产企业投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高的特点，必须转变“计划没有变化快”的思想误区，更应该强调计划重要性。
8、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证。企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。
全面推行项目考核制度。做好项目关键节点、年度、终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。
五、结束语
综上所述，房地产开发项目管理是一项庞大而复杂的工作。既要分清主次，抓住重点；又要各项兼顾，协调推进；既要统筹全局，又要重视细节。只有通过挖掘潜力，提高项目管理水平和项目管理人员素质，不断运用新技术、新工艺、新方法、不断开拓创新，在实践过程中不断学习、体会、丰富和提高，只有这样才能更好的做好房地产开发的项目管理工作。
参考文献：
加强房地产管理范文4
关键词：房地产；档案管理；重要性；问题；措施
中图分类号：G271 文献标识码：A文章编号：
房地产档案管理是一项十分重要的基础业务建设，是房地产管理部门重要任务之一，是进行房地产行政管理和发展房地产业的必备基础资料，也是研究房地产业的过去、现在和将来不可缺少的依据。本文主要就如何加强房地产档案管理中存在问题及加强措施进行论述。
一、房地产档案管理的重要性
房地产档案是在房地产审批、建设、管理等环节中，形成的具有一定价值的文件、图纸、音像等不同载体形式的档案资料。由于房地产档案具有的动态性和广泛性特征，使其成为今后城市规划的决策依据，是我国实施财产清查的重要依据，也是解决房地产纠纷化解产权争议的主要参考资料。只有合理利用房地产档案，才能发挥其应有的作用，避免房地产档案资源的浪费。然而，从目前的房地产档案管理实际来看，房地产档案管理重资料管理，轻档案利用；重档案信息收集轻档案信息服务；缺乏有效的档案信息检索体系，档案管理人员的素质有待提高等。因此，加强房地产档案管理，合理利用档案信息为决策机构、人们生活等方面提供信息服务，具有非常重要的意义。
二、房地产档案管理中存在问题分析
从目前的房地产档案管理来看，我国房地产档案管理取得了相应的成效，基本上实现了信息化管理，档案数字化也在进一步推进，档案资料也日渐充实。然而，也不可否认，房地产档案管理仍然有一些不尽人意的问题，主要有以下几个方面：
（1）房地产档案的利用率低。建立房地产档案的目的，就是为了让档案用户使用，最大限度提高其资源利用率。而从房地产档案管理的实际来看，房地产档案的开放度极低，即使检察院要获取相关的房产资料，也有相当的难度，对普通老百姓来说，想利用房地产档案资料来化解纠纷，在当前实施起来很困难。
（2）档案信息服务形式单一。房地产档案管理部门所提供的信息服务不仅有限，而且服务方式单一，仅仅是相关的房地产政策、动态等，缺乏对用户的需求研究，难以提供深层次的信息编研服务。
（3）缺乏有效的档案检索体系。从目前来看，很多省市的房地产档案管理都实施了信息化管理，但是由于缺乏有效的检索体系，用户对档案信息的利用方式不熟悉，造成用户很难搜索到需要的房地产档案资料。
（4）房地产档案管理人员的素质差。随着档案数字化步伐的加快，提供高质量的房地产信息服务成为今后档案管理人员的主要工作内容，这就要求档案管理人员不仅要具有房地产档案知识，还要具有敏锐的信息洞察力，能够根据用户的需要，提供有价值的房地产档案信息给用户；同时还要具有相应的信息技术，能够创建动态的信息界面，这就使得仅仅具有档案管理知识的档案管理人员面临着素质与能力的提升问题。
三、加强房地产档案管理的措施
综上分析，面对以上房地产档案管理中存在问题，应采取以下几个方面的加强措施：
3.1 树立全员管理档案理念
城市房地产档案是城市房地产业务活动的真实记录，是城市面貌和发展的历史见证，是研究城市的发展历史、研究房地产业的发展历史及其规律的重要参考依据。因此，重视房地产档案工作的管理和发展，不只是房地产开发企业的一项一般意义的工作，乃是现代化建设事业中应有内容在档案管理工作中，不仅要真实地记录和留取材料，保证档案的真实性和可靠性，还要积极地开发和利用档案资源，为改革、发展和稳定提供必要且优质的服务。要通过学习档案法律法规以及档案管理知识，认识档案的功能和作用，树产全员参与管理、全员重视档案的观念，在房地产开发企业和各项管理工作中强化档案意识，以对历史负责的责任感奉献我们的聪明和才智。
3.2 实现档案管理的网络化
房地产开发企业应根据《档案法》对档案实行集中统一管理的原则，使之适应经营管理的据要，在直管公房档案管理上实行三级管理制。具体应采取集中和分级管理相结合的方法，建立档案管理领导小组，由其负资统筹、协调、组织和管理档案工作，中层科室应有分管档案工作负责人，并配备专职档案员，由其负责所在科室的档案收集、整理、编目、立卷、移文等工作。同时，要建立综合档案室，作为本企业档案工作的专业管理部门，以实现其输入 (收集、接交) 和输出 (利用) 的双重功能，把档案管理工作与全面的整体管理工作结合起来，提高档案的利用率及其利用价值。
3.3 加强房地产档案基础性工作力度
房地产是人民群众生活四大要素之一，其自然属性日益显现。原来房屋产别只有直管房产和单位自管房产，而现在私房房产、涉外房产、股份制房产不断增多，出现了房屋产权的多元化；原来房屋的结构分为钢混沛专混、石专木、简易四种并以砖混为主，而现在混合、钢混、钢结构己成为主流；房屋的设计用途由原来的以住宅为主，逐步发展为商业、教育、科研、办公等多种用途并存。因此，要加强对房地产档案信息的管理，必须加强房地产档案信息分类的基础性工作，使其更加衬合房屋的自然属性，更加便于档案的利用。要结合各地房地产档案管理工作的实际，采取多种方式：一是要建立房地产档案信息检索体系。对于不发达地区，要建立手工形式的档案信息检索体系，既要建立案卷级的，又要建立文件级的，以提高检索效率对于发达地区，要建立电子计算机档案信息检索体系，以满足利用者的计算机检索和 网络检索，实现档案信息资源的社会共享。二是要开发房地产档案信息资源，深化房地产档案信息的编撰研究工作，为城市建设决策、活跃房地产市场、服务广大群众提供系统的档案史料。三是房地产管理部门要解放思想，更新观念，变被动为主动，积极地为利用者提供优质的服务。
3.4 加速房地产档案现代化管理
房地产档案信息处理技术现代化实际上是一项系统工程，不能一蹦而就，必须分阶段有步骤实施。近期的主要任务是：编制完善的检索工具和提高系统的完全防范。计算机检索途径应有尽有，数据中的每一个产权要素都可以作为检索点包括产权更新信息、房地坐落自然信息、产权证管理信息以及模糊条件检索等等，为提权档案的查询、利用带来极大的方便。利用计算机处理信息的功能，编制各种检索工具，形成计算机检索与手工 互补的档案信息检索体系，以提供高效、便捷的查询服务。计算机应用保护了档案原件，又高效地满足利用者的需要。同时要提高系统的安全性。系统的安全性指的是保护系统硬件和软件免受 自然灾害和人为的破坏，做好防病毒工作 抓好用户权限管理只有保证系统的安全顺利运行，房地产档案管理现代化的目标才能得以实现，否则一切都无从谈起，因此做好系统的安全防范工作是重中之重。
3.5 提高房地产档案管理者的素质
实现房地产档案现代化管理，离不开高素质的管理人才。人才资源是实现房地产档案管理现代化的前提，是开发利用房地产档案的基本条件。因此，房地产档案管理的现代化，要依赖于档案人员素质的提高。加强房地产档案管理人员的培养，要着重抓好以下二个方面工作。一要提高思想政治素质。档案工作人员要牢固树立为社会主义现代化建设服务、为房地产事业健康发展服务、为人发群众服务的思想，需要既要懂专业知识，又要掌握计算机应用技术和网络技能，具有熟练驾驭计算机技术、灵活利用网络档案信息的能力；二要提高业务素质。房地产档案工作者必须具备扎实的业务基本功，熟悉和掌握房地产领域中的专业知识，努力成为行家能手。尤其要注重对房地产开发项目的前期管理，对己接收与保存的档案进行二次加工。同时还要熟悉本单位房地产档案所藏的数量、内容、价值、存放位置 ，做到得心应手，迅速调出案卷，准确回答查询者提出的各种问题。
参考文献：
加强房地产管理范文5
关键词：合约管理；房地产开发企业
合约管理是房地产开发企业项目管理的重要组成部分，项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合约的履行来实现的。房地产开发企业针对具体的项目、项目实施的各个环节和全过程进行有效的合约管理，有助于实现企业的目标，控制成本，获得良好的收益。目前我国房地产企业在项目开发过程中普遍存在着履约意识不强、项目合约管理水平不高、管理机制不健全的现象，提高房地产开发企业建设项目合约管理水平是十分必要的。
一、合约管理的重要性
合约管理在房地产开发企业中有着特殊的地位和作用，国外许多房地产开发企业、工程项目管理公司和工程承包企业都十分重视合约管理工作。
1、合约确定工程项目的成本、工期和质量、功能等目标，规定着合约双方责权利关系，所以合约管理必然是工程项目管理的核心。
2、房地产市场竞争日趋激烈的情况下，企业之间比拼不单单只是设计、品牌以及物业服务等，作为一个企业来讲最重要的还是利润，因此，对于房地产开发企业来说，做好成本管理至关重要，而与成本控制密切相关的，就是合约管理。
3、合约管理贯穿项目的全过程且复杂。工程项目建设要经历项目立项、可行性研究、勘察设计、招投标、工程施工和运营等阶段，各个阶段都会有不同的企业参与其中，形成各式各样的经济关系。而合约正是维系这种关系的纽带，所以房地产开发企业项目管理的过程在本质上是一系列合约签订和履行的过程，项目管理的过程是以合约管理为中心的过程。
4、合约管理在房地产开发项目管理中是最核心、最重要的，尤其在合约的签订过程中，必须谨慎，因为合约一旦签订，出错之后将会付出巨大的代价，在合约的履行过程中也必须严格按照合约规定实行，使合约管理和工程管理有效结合。
二、如何加强房地产开发企业的合约管理
加强房地产开发企业的合约管理，需要从“三个到位”入手，做好全过程的合约管理。“三个到位”即组织到位，制度到位，工作到位。组织到位就是建立起规范的合约管理机构、配备称职的合约管理人员。制度到位就是建立和完善合约管理相关制度，规范管理行为，从制度上保障合约风险降低到最低限度。工作到位就是在人员到位和制度到位的前提下，抓好合约过程中各个环节的具体工作。全过程的合约管理，就是说房地产开发企业对合约策划阶段、招标阶段、合约实施阶段、合约收尾阶段等过程进行管理控制，不仅要重视合约履行阶段的管理，也要重视合约形成和收尾阶段的管理。
1、合约管理组织体系
房地产开发企业必须结合实际建立完善合约管理的组织机构，逐步建立公司、分公司、项目部各层次的合约管理机构，形成合约管理的网络组织，配置专业的合约管理人员，负责合约管理的各项工作。针对合约管理人员，需要定期不定期地对其进行培训，包括建筑、法律、管理等专业知识，提高相关专业知识水平。
2、合约管理制度
建立制度的目的是为了维护一种秩序，使企业形成良好的运行机制。健全的制度是约束组织和组织中个行为的依据，是管理工作绩效的保障。在合约管理过程中的每个环节，建立和健全具体的、可操作的、严格的、行之有效的规章制度，通过制度来规范、协调各方的工作，从而使合约管理的有关各方做到分工明确、职责清晰。这些管理制度主要包括：招标管理制度、合约审查批准制度、签证管理制度、付款管理制度、变更管理制度、合约考核制度、合约统计及归档制度等。
3、合约策划
在招标工作开始前，房地产开发企业应根据本项目的规模、工程特点和施工进度计划的要求，编制合约管理策划报告，对合约管理进行总体的把握。合约管理策划内容包括合约管理架构、招标计划、时间节点控制、工程量清单编制原则、工程价款支付方式、成本控制计划以及合约实施阶段的不利因素和应对措施等。
4、合约订立
合约的订立阶段也就是招投标阶段，它对合约的整个过程起着决定性的作用，必须得到充分的重视。在这个阶段，房地产开发企业掌握着主动权，应该充分把握这一权力，订立一个对自己有利的合约。首先抓好招标文件的编制，尤其是工程量清单的编制和对工程工期技术等方面的要求，其次要对投标单位进行详细的资格审查，选择有能力的承包商，再次在评标过程中，不能单一的选择最低价中标，要综合考虑各个投标单位的报价以及施工技术等，最后在合约谈判阶段有意识地研究合约条款中存在的不确定因素，严格审查合约中的特殊条款，最大程度预测和消除施工过程中可能发生的对业主不利的索赔因素。
5、合约履行
合约履行过程就是在合约签订之后，整个工程施工阶段，一直到竣工验收为止，要使合约顺利实施，必须重视合约履行阶段的管理。首先，合约管理部门要向工程项目部门要做好合约交底，详细分析合约内容，落实合约责任，预防合约执行过程中可能出现的索赔事件。其次，合约履行阶段要做好工程签证的管理、变更及变更价款的处理、付款的处理和索赔的管理等，形成固定的工作规范和程序。
6、合约评估
合约评估主要是在合约收尾阶段进行的，是合约管理的总结阶段，往往不为人所重视，其实合约后评估工作是件很重要的工作，是对合约好坏、管理得失的评估，可为下一工程项目管理提供可借鉴的经验。合约后评估工作主要是总结合约执行情况，对合约管理好的经验加以总结推广，对过时、不符合现行法律法规，以及不严谨、容易被对方索赔的条款要加以改正。
参考文献：
[1]成虎:建设工程合同管理与索赔（第四版）[M].南京:东南大学出版社,2008
[2]成虎:工程合同管理.北京:中国建筑工业出版社,2005
加强房地产管理范文6
【关键词】房地产；开发企业；成本管理；对策
房地产项目开发成本的控制是从项目开发的全过程出发，最大限度利用房地产企业的有利资源，从整体、开发全过程降低项目的开发成本，从而提高房地产业的经济效益。对房地产开发企业的成本控制进行研究对于房地产开发企业参与土地市场竞争， 扩大利润空间、制定销售策略以及参与市场竞争有着重要的意义。
一、房地产开发企业成本构成
1、土地征用与拆迁补偿费用。一般情况下，房地产开发企业可以通过协议出让、拍卖出让与招标出让三种方式获得土地所有权，而同时，企业项目开发也会因土地的获取与使用等而发生包含土地征用费、土地出让金与拆迁安置费在内的土地征用与拆迁补偿费用；
2、前期工程费用。在工程开发的前期所进行的规划、设计、可行性研究、地质勘查与三通一平等都会发生相应的成本费用，这部分费用则属于前期的工程费用；同时，包含征地管理、人防费与商品房交易费在内的各种行政性费用也属于前期工程费用的范畴；
3、基础设施费用。所谓基础设施费用主要包含开发工程之内的道路、供电、供水、供气、排洪、排污、照明、通讯、环卫、安保以及绿化等工程建设所需要的成本费用；
4、建筑安装费用。建筑安装费用顾名思义，是指建筑工程施工建筑过程中所涉及的材料、设备、人工及安装等不同的费用；
5、配套设施费用。现代建筑工程的开发过程中，除了要配备基本的变电站、调压室和停车场等配套设施之外，还需要同时配备如学校、医院、商业市场以及派出所等各种公共性的设施，而这些配套设施建设所发生的费用则包含在房地产开发企业的成本费用之中；
二、房地产开发企业的成本管理对策
1、立项阶段的成本控制
立项阶段成本控制的重点在于进行前期的费用、成本、利润估算，明确项目的可行性，准确进行项目决策，避免决策失误带来的企业损失，同时充分提高资源的利用效率，用有限资源创造出更多的价值也是相对降低成本的途径。本环节成本控制，着重于以下几点：市场调研时，通过投资成本估算，进行项目前期策划中的初步成本控制。公司项目部开展充分的市场调研，如通过全面采盘，组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察等，进而把握投资决策，找准产品定位、编写投资估算。投资成本估算的重点包括：资源配置是否充分、合理；市场定位是否明确、恰当；投资成本、费用是否经济、可行；投资回报是否符合利润目标要求；投资风险能否有效控制。项目立项时，通过《可行性研究报告》，进行项目前期策划中的具体成本控制。公司项目部在汇集全面采盘报告，各方专家意见等后，编写《可行性研究报告》。《可行性研究报告》除须具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还应重点包括以下内容：成本费用分析及估算；成本控制目标及措施；投资及效益测算、利润体现安排；税务环境及其影响；资金计划；投资风险评估及相应的对策；项目综合评价意见。
2、做好项目在设计阶段的成本管理
（1）优化设计方案，有效控制工程造价
在整个项目总投资中，设计费用所占比例往往不到1%，但它整个工程项目的75%都会受到它的影响。因此，在工程设计阶段严格控制工程造价才有可能对整个项目的工程造价进行有效的控制。因为方案设计不仅对工程造价产生重大影响，而且对项目的质量、安全、工期、市场销售、资金投入、资金回笼及项目的利润等均有重大影响，因此我们必须克服重施工、轻设计的观念，应从方案设计开始控制工程造价。
（2）对工程项目实行限额设计
在项目建设过程中，可根据可行性研究阶段审定的设计工程量和设备、材质标准，来确定初步设计阶段的限额设计工程量，按设计和通用设计或类似已建工程的实物工程量来确定某些无法通过可行性研究来确定的工程量。设计施工图时，各专业设计人员必须强化自身工程造价的意识，严格根据限额设计所分解的投资额和控制工程量，以及确保使用功能的前提下进行设计，目的是将工程造价和工程量控制在限额内，同时作为业主要通过设计合同明确设计要求，通过对建筑经济指标比如单位面积的造价、含钢量、混凝土含量等加以要求和限制，以增强设计人员的责任感和紧迫性。
3、施工阶段
（1）结合施工组织及施工工艺，控制工程成本
开发单位的成本管理人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。“多问”，就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论，要向专业人员和工程师进行咨询核实。定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场。由于新工艺、新材料的不断涌现，工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。
（2）严格控制材料用量，合理确定材料价格
工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料费的高低直接影响工程总成本。应建立起企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证相关人员可随时随地的调用及监督，做到资源共享。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价，详细的价格管理远不能简单停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，尽量寻找物美价廉的产品。
（3）做好反索赔工作
许多开发商把重点放在了如何应对施工单位的索赔，而常常忽视了反索赔条款的应用。施工单位由于措施不当，延误了承诺的工期；交叉作业中，一方因现场清理不及时防碍了另一方正常的工作程序，或因泼水等情况损坏了工程成品；使用了非业主指定的产品等等，对此开发商均可进行反索赔。做好反索赔工作，需要有充分有力的证据，并利用监理的作用，保存好现场工程图片、照片等原始资料。
4、做好工程竣工结算的审查控制
工程竣工结算的审查首先是对施工单位所报结算资料的审查，施工单位报送图纸、 变更单、 签证单、 结算书应首先报给项目部，由项目部审查上述资料的真实性、完整性，对不符合实际的资料应剔除，不完整的资料应在移交给投控部之前补齐，同时应由项目部出具一份移交给投控部的结算资料属实的签字证明，以示负责。
成本控制是房地产开发管理中一个关健的中心点，在整个开发项目的土地竞买、决策、设计、招投标、施工、竣工结算等阶段，都需要抓好成本控制和管理工作，这对于开发项目提高投资效益和增强管理水平，有着至关重要的作用，同时它也是保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，房地产开发企业要想生存、要想求得大发展，只有苦练内功、降低成本、增强竞争力，才能使房地产企业管理更完善、更科学，才能在激烈的市场竞争中处于领先地步。
参考文献：
[1]梁爽. 房地产开发项目现代成本管理策略浅析[J]. 黑龙江科技信息， 2009，（35）
