调解培训心得体会范文1
“科教兴国”是国家提出的把建设有中国特色社会主义事业全面推向二十一世纪的重大战略，是增强综合国力、强国富民的战略方针。科教兴国战略为科技和教育事业的发展提出了重要任务，企业职工教育培训作为教育大系统中的重要组成部分，担负着提高劳动者素质、促进科学技术发展的重任。做好企业职工教育培训工作，有利于科教兴国战略的实施，有利于经济的发展和社会的进步。职工培训是人力资源管理与开发的组成部分和关键职能，企业要生存和发展，必须重视职工培训。随着科学技术的进步、职工个人的发展以及企业发展的需要，职工培训越来越重要；由于传统和计划经济体制的影响，一些企业对该工作存在诸多误区：成本能省则省、效益好时不需培训、效益差时无钱培训、高管人员不需培训等。因此要从观念、内容、方式以及授课者的选择等方面创新职工培训工作。只有这样，企业才能在市场竞争中立于不败之地.因此研究和探讨企业职工教育培训工作意义深远重大。
企业职工必须接受培训作为继续学习的一种手段，职工培训在帮助企业迎接竞争性挑战的过程中扮演着重要的角色。职工培训可以有效地帮助企业创造价值或赢得竞争优势，重视职工培训工作的企业会比他们的竞争对手表现出更好的经营业绩，更有信心迎接竞争性挑战。培训不仅通过职工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强职工本人的素质和能力，使职工受益。培训是管理的前提、培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足职工高层次的精神文化需求来激发职工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。
为了充分了解企业职工思想现状，了解企业对职工培训要求和规划，建了解统化、结构化的企业内部培训体系。本人在华龙区名人有限公司采取问卷的方式进行了一次培训需求调研，共发出问卷100份，回收问卷95份，其中有效问卷94份，中层管理人员问卷8份，主管级及职工级86份，现简要对问卷结果加以统计与分析。
2 调查时间、地点、方法
2、调查地点：名人有限公司
3、调查方法：问卷式调查和查阅资料相结合
3 调查内容及分析
（一）目前企业培训存在的问题
1、对培训工作不够重视。随着科技技术的飞速发展对职工的知识技能、创新能力、管理能力的要求越来越高，但是对职工的素质培训和技术培训不能及时进行，大部分现场职工各部分管理人员不能得到有效的培训。缺乏“苦练内功、培养后劲”的意识和行动，长期以往只会导致企业管理水平和安全生产水平的下降。
2、培训工作尚不能适应企业发展的需求。培训工作仍停留在简单的技能培训上，且多以陈旧的培训方式为主，培训效果级差，没有根据企业的整体发展合理地进行布局规划，缺乏分专业分层次和循序渐进的培训。
3、没有调动职工参与培训的积极性。目前培训工作被动参加的多，主动学习的少，应付的多，真正求知的少。由于没有建立起有效的激励机制，企业需求和员工个人发展的要求不能很好地结合起来，再加上培训工作没有结合企业生存的.些根本性问题，因而难以充分调动职工培训的积极性。
4、培训效果反馈不够健全。由于常常搞突击式的培训，人多量大，时间紧，给出题、考核、阅卷带来许多困难，培训部门对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价，因而无法对后来进行更合理有效地培训安排，从而不能保证培训效果和质量的提高。
5、培训方法落后，多数情况下培训工作采用讲授和技术问答的形式，没有采用互动练习的设施，缺少基础设施的配置。
（二） 人才管理与技能
2、 部门内部沟通基本顺畅，但部门间急需加强。多数职工普遍反映，在实际工作中，上级对其的工作支持力度较强，并就工作内容进行沟通，但从后续问题的调查显示，部门内沟通并没有达到预期要求；也有一部分职工反映，部门间的工作衔接并不十分理想，很多时候只是职工自己沟通和联系，而部门负责人沟通比例也仅占55%。对于部门内部的职工间沟通，调查者则在三个方面表现较为均衡：自己协调、询问同事、求助领导。
3、 中级管理人员急需提升的方面。根据调查数据显示，多数职工认为，在以后的工作中，中级管理人员需在以下几个方面提升个人素质，依次为：责任心、上下级沟通、领导艺术、团队文化、公平性、业务能力、思想意识、职工激励、成就动机。而据中级管理人员的调查显示，则依次为：责任心、上下级沟通、团队文化、领导艺术、公平性、业务能力，思想意识、职工激励、成就动机。
（三） 团队精神状况和素质
2、个人利益与个人绩效没有紧密结合。团队是由个人构成的，个人业绩是团队业绩的基础，只有实现个人利益与个人绩效息息相关，才能调动职工的积极性和责任感。
4 今后的对策与建议。
根据目前企业的培训现状，为了让企业的培训更有效，应从以下几个方面来完善培训体系：
1、强化职工责任心的培养。针对本企业的工作情况和工作特性，对职工加强质量意识的培养，使职工充分意识到缺乏责任心所造成的严重后果及给企业发展带来的不良影响。从而保证生产有序地进行。
2、加强职工之间相互沟通。不定期的和企业职工进行交流，使职工的意见能够及时反馈，发现的问题能够及时解决。便于部门之间以及领导和职工之间的的相互了解和协调。
3、调整人员配置、促进职工技能发挥。针对每个职工的特点对其岗位进行调整和安排，使其能够充分发挥个人特长，避免人才浪费。
4、加强团队融合提高团队素质。多进行一些团队活动和考核，以便加强团队合作，从整体上提高整体素质。
调解培训心得体会范文2
关键词：员工培训；理论基础；启示
作者简介：唐文君（1976－），男，汉族，山东平度人，山东大学在职研究生，青岛酒店管理职业技术学院教务处副主任，讲师，研究方向为职业教育学、人力资源管理。
中图分类号：G720文献标识码：A文章编号：1001-7518（2008）01-0030－04
任何一种理性的实践，都需要从先进的理论中吸取养分。就企业培训而言，其本质上是一种学习实践行为，是对员工实施的有目的、有计划、有组织的系统学习过程。当前，随着科技进步、经济全球化发展以及国内外市场竞争的加剧，企业的生存环境变得愈加严峻，如何培养出一批精通技术、有敬业精神和团队合作精神的员工队伍，打造企业核心竞争力是当务之急。近年来，社会学和心理学研究领域中出现了几种有代表性的新兴理论，如建构主义理论、分布式认知理论、情景学习理论、合作学习理论以及学习型组织理论，进一步奠定了现代企业培训的理论基石，对员工培训有较强的实践指导意义。
一、建构主义理论
建构主义是近年来影响最为广泛的一种学习理论。皮亚杰（J.Piaget）、维果茨基（Vogotsgy）是该理论的代表人物。建构主义认为学习是学习者在一定的情境中，借助他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构方式而获得的，它不仅包括结构性的知识，而且包括大量的非结构性的经验背景。建构主义认为，理想的学习环境应当包括情境、协作、交流和意义建构四个部分。
（一）情境。学习环境中的情境必须有利于学习者对所学内容的意义建构。只有在真实世界的情境中才能使学习变得更为有效，若教学中无法提供真实的情境，可以利用技术提供一些仿真的情境。教学目的不仅仅是要学习者懂得很多知识，而且还要让学生能拥有运用所学知识去解决现实世界中的问题的能力。
（二）协作。学习者在知识的传递过程中是一个非常活跃的因素，学习的发展依靠学习者的已有的认知结构，由于每个学习者认知结构不同，因此不同的学习者对知识的理解不完全一样，从而导致有的学习者在学习中所获得的信息与真实世界不能相互吻合。此时，只有通过共同协作才可能达成共识。
（三）会话。学习小组成员之间必须通过会话商讨如何完成规定的学习任务计划；此外，协作学习过程也是会话过程，在此过程中，每个学习者的思维成果为整个学习群体所共享，因此会话是建构意义的重要手段之一。
（四）意义建构。这是整个学习过程的最终目标。建构的意义在于掌握事物的性质、规律以及事物之间的内在联系。在学习过程中帮助学生建构意义就是要帮助学生对当前学习内容所反映的事物的性质、规律以及该事物与其它事物之间的内在联系达到较深刻的理解。
建构主义理论对员工培训的启发：
（一）注重培训前期的调查研究。建构主义认为，员工参加培训的过程就是根据原有的知识体系，建构新的知识的过程。因此，在培训之前，首先要对员工进行必要的调查研究，了解学员现有的知识结构，以及现有的知识结构与将要学习的知识之间的差距，找到已有的知识和所要培训的知识之间的结合点，有针对性的选择培训内容和培训方式。
（二）转变培训观念。传统培训中，往往是培训师主宰整个培训过程和受训人员。在现代员工培训中，必须转变培训观念，承认员工的主体地位，尊重学员的主动精神，让员工根据个人的需要和现实条件，选择合适的学习内容、手段、时间和地点等。同时也要重新定位培训师的角色，培训师是培训过程中的组织者、指导者和促进者，培训师的主要职责是确定培训任务，组织培训活动，提供帮助和指导，引导学员正确使用认知工具等。
（三）创设培训情景。建构主义强调学习者在真实情景中学习，强调知识迁移能力的培养。因此，在员工培训中，要积极创设培训情景，将设计的问题具体化，将培训教材中的抽象的知识内容转变为与现实生活紧密联系的问题和情境，使培训工作变得具体、生动和丰富，这样的背景有助于学习者产生学习的需要，有助于驱动学习者进行自主学习， 从而达到主动建构知识意义的目的。
（四）建设信息资源库。在企业培训中，为了支持学习者的学习，要提供丰富的学习资源。如网页文档、数据库、多媒体课件、案例库、知识库等。同时，在企业培训过程中，也要不断积累丰富的学习资源补充到学习过程中，逐步成为培训系统宝贵的知识资产，通过信息资源库，学习者可以随时找到自己所需的信息。
二、分布式认知理论
分布式认知理论是上世纪80年代认知科学在对自身研究方法进行反思的背景下，受到现代哲学和心理学等因素影响，结合了社会科学的研究方法，通过对社会实践共同体中认知现象的研究而逐渐发展起来的。分布式认知观点认为，认知分布于个体内、个体间、媒介、环境、文化、社会和时间等之中，强调认知功能的系统性，这与现代系统论原理是相符合的。分布式认知有一些突出特征：
（一）新的分析单元。传统认知强调个体认知，较少关注外界环境对认知的影响研究，而分布式认知考虑到参与认知活动的全部因素，不仅仅包括个体因素，还包括了媒介、环境、文化、社会和时间等因素，给出了一个新的分析单元――功能系统。这个新分析单元以共同参与认知加工的各元素间的功能性关系为基础，被证明是很有实用价值的一种方式。
（二）认知的分布性。分布式认知强调认知现象在个体参与者、人工制品和内外部表征之间的分布性。这样，以前由人类学家和认知心理学家在不同个体和文化认知之间所设定的传统界限被消解，相反，它们之间的相互作用则得到了特别关注。
（三）对交互作用的关注。分布式认知通过分析工作所产生的环境、表征媒体（如工具、显示器、使用手册、导航图）、个体间的相互作用，以及它们与所有人工制品之间的交互活动来解释认知现象。这些活动包括了个体的行为、个体与一系列设备之间的交互行为、个体与其他成员之间的交互活动，或协同工作的成员之间与工具之间的交互活动。
（四）信息的共享。分布式认知强调一个协作共同体要共享相应的信息，这是进行协作的基础和保证任务完成的基础。
（五）重视具体情境和情境脉络。对任务情境和情境脉络的关注，是分布式认知的另一特点，强调对特定的情境中的信息表征和表征状态转换进行记录和解释，也是分布式认知方法的明显特点。
分布式认知理论对企业培训的启发：
（一）确立员工在培训中的主体地位。按照分布认知观念，企业培训的主体是员工，而不是培训师。企业培训必须确立员工的主体地位的思想，在培训中主要围绕“主体”开展学习活动，切实分析和研究员工的思维和想法，密切关注员工的反应，根据员工的特点和要求开展培训工作。
（二）设计培训环境。这里的环境并非单纯的培训场地环境，员工培训要给学习者自由探索和自主学习的场所，在这个环境中，员工可以利用各种培训资源（如文字材料、书籍、计算机多媒体等）来达到培训目标，使之成为支持和促进员工学习的场所。
（三）采用多种培训工具。员工培训要综合运用多种媒体手段，在这里，媒体不仅仅是帮助教师传授知识的手段和方法，更是用来创设情境、进行合作学习和交流、内部表征和外部表征进行转换，即作为学生主动学习、协作式探索的认知工具，提高培训效果。
三、情景学习理论
上世纪80年代以来，有关认知学习的研究转向一个新的领域，基于情景认知与情景学习的理论研究和实践，越来越受到不同领域学者的关注。美国著名学者莱夫（Jean Lave）从人类学视角出发，对学习的本质进行了极其深刻的反思，将研究重点放在完整的人身上，将知识视为个人和社会或物理情景之间联系的属性以及活动的产物，并将研究学习的重点移至实践共同体中学习参与，从而将参与视为学习的关键部分。莱夫指出，情景学习有四个基本要素：
（一）社会实践与社会世界。莱夫认为，学习是人们在日常生活中参与社会活动的过程，学习是“现实世界中的创造性社会实践活动的完整的一部分”，是对“不断变化的实践的理解和参与”。所以，在人类学家看来，学习是社会世界的存在方式，而不是打算认识它的方式。
（二）合法的边缘参与。合法的边缘参与是情境学习的中心概念和基本特征。基于情境的学习者必须是共同体中的“合法”参与者，而不是被动的观察者，同时他们的活动也应该在共同体工作的情境中进行。“边缘的”参与是指这样一个事实，即由于学习者是新手，他们不可能完全地参与所有的共同体活动，而只是作为共同体某些活动的参与者。他们应该在参与部分共同体活动的同时，通过对专家工作的观察，与同伴及专家的讨论进行学习。
（三）实践共同体的建构。“实践共同体”是情景学习理论的核心要素。一个实践共同体不是简单的许多人组合起来为同一任务而工作，关键是要与社会联系――要通过共同体的参与在社会中给学习者一个合法的角色或真实的任务。学习者在实践共同体之中获得该共同体具体体现的信念和行为，由共同体的“边缘”慢慢向“中心”转移，从而更多地接触到共同体的文化，行为也变得更为积极。
（四）学习课程。这里的学习课程最基本的特点是情景性，它不是可以被孤立思考和生成的东西，也不是一个任意操纵的说教式术语。参与者在实践共同体中共享他们对于该活动的理解，这种理解与他们所进行的行动相关，该行动与他们生活中的意义有关，而这些便构成了学习课程的内容。学习课程是实践共同体的重要特征，它具有极强的生成性，随着实践共同体的产生和发展，课程目标、内容不断生成和发展。
情境学习理论对培训的几点启示：
（一）培训应该在真实的任务情境中进行。企业培训应当是基于丰富的工作情境的学习，而不是去情境化的学习，学习的知识和技能应当是活性的、具有远迁移能力的，而不是惰性的、近迁移的。因此，员工培训应该注重任务情境的设计。
（二）重视参与式培训。员工培训应该采用参与式培训方式，这一方法强调为每一个参与者创设表达和交流的机会，让所有在场的人都积极投入到学习活动中去，使参与者在平等对话的情境中产生新思想，获得参与集体决策的机会与条件，从而提高参与者改变现状的能力和信心。在培训中可以让员工扮演多种角色，让他们融入学习的情境中，主动观察模仿其所隐含的知识与技能，培养独立思索的能力。
（三）员工培训要有反思的设计。企业员工培训要为学习者提供反思的机会和环境。培训任务完成了，并不代表培训就结束了，应该有一个更重要的环节，即反思。在培训中通过同伴之间的比较、相互评价、帮助、激励等途径来唤醒员工对自我行为的反思，从而形成强大的合力，通过这种相互交流、相互帮助来反思自己的行动，培训的效果才会有质的飞跃。
四、合作学习理论
合作学习（cooperative learning）是20世纪70年代初兴起于美国，并在70年代中期至80年代中期取得实质性进展的一种富有创意和实效的教学理论与策略。由于它在改善课堂内的社会心理气氛，大面积提高学生的学业成绩，促进学生形成良好非认知品质等方面实效显著，很快引起了世界各国的关注，并成为当代主流教学理论与策略之一，被人们誉为“近十几年来最重要和最成功的教学改革”。合作学习的基本理念如下：
（一）互动观。合作学习理论视教学动态因素之间的互动为促进学生学习的主要途径，因而这种互动观无论在内容上还是在形式上都与传统的教学观有所不同，它不再局限于师生之间的互动，而是将教学互动推延至教师与教师、学生与学生之间的互动。
（二）目标观。合作学习是一种目标导向活动，由于合作学习强调动态因素之间的合作性互动，并借此提高学生的学业成绩，培养学生良好的非认知品质，因而这种教学理论较之传统的教学理论更具情感色彩。
（三）师生观。在合作学习中，教师扮演“导演”、“促进者”和“参与者”等多种角色，是解决工作任务的合作者，旨在促进整个教学过程的发展。学生是活动的主体，教师与学生之间原有的“权威一服从”关系转变为“指导一参与”的关系。
（四）形式观。与传统教学不同，合作学习强调以集体授课为基础，以合作学习小组活动为主体形式，采用班级授课与小组活动相结合的教学组织方式，兼顾教学的个体性与集体性特征，力求体现集体性与个体性的统一。
（五）情境观。合作学习理论把学生学习环境分为竞争性情境、个体性情境、合作性情境三种，合作学习情境是三种学习情境中最重要的一种，也是目前运用得最少的一种学习情境。
（六）评价观。合作学习把“不求人人成功，但求人人进步”作为教学追求的一种境界，同时也将之作为教学评价的最终目标和尺度，将常模参照改为标准参照评价，把个人之间的竞争变为小组之间的竞争，把个人计分改为小组计分，把小组总体成绩作为奖励或认可的依据，使得整个评价的重心由鼓励个人竞争达标转向大家合作达标。
合作学习理论对培训的指导意义：
（一）培训师扮演好指导者的角色。企业培训必须把员工作为培训的主体，真正调动他们参与培训活动的积极性和创造性，激发员工的培训热情和斗志，这一前提是要转变培训师的角色，培训师真正变成员工培训的组织者、服务者和协助者。
（二）强调团队精神培养。团队精神、协作能力和沟通技巧等是现代员工培训的重要内容，通过参加培训，将团队的共同目的、愿景、信任、相互尊重、正直、沟通等要素传递给员工，使组织形成一股强大的凝聚力，员工获得一种归属感。
（三）整合培训资源。合作学习鼓励培训师之间、企业之间、企业与社会培训团体之间的相互合作交流，取长补短，有效整合培训信息和资源，这有利于把最新、最权威的知识和技术吸收到企业发展中来，发挥培训的最大价值。
五、学习型组织理论
1990年，美国麻省理工学院彼得・圣吉（Peter Senge）出版了《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。所谓学习型组织，指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。彼得・圣吉认为学习型组织必须具备五项技能，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习以及系统思考。
（一）自我超越。自我超越就是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实；学习如何扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。
（二）改善心智模式。心智模式是一个看待旧有事物而形成的特定的思维模式。心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决，这在一个急剧变动的社会中会影响我们看待新事物，影响我们采取正确的行动。而培养良好的心智模式可以帮助管理者做出有效和及时的决策，进而获得良好的组织绩效。
（三）建立共同愿景。共同愿景可以表述为：我们想要创造什么？它是被组织成员共同认可和渴望的愿望和景象，建立共同愿景包含了四个要素，即愿景、价值观、目的和使命。
（四）团队学习。团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。学习型组织的团队学习被称为“深度会谈”，它使每个人都能摊开心中的假设，以多样的观点探讨复杂的难题，并自由交换想法，从而获得共同提高。
（五）系统思考。系统思考是一种试图看见整体的思考方式，要求运用系统的观点看待组织的发展，系统思考有助于我们看清结构与变化形态，帮助我们了解惯用的解决办法为什么无效，以及效果较高的办法可能存在何处。
学习型组织对员工培训的启发：
（一）注重员工的职业生涯设计。企业员工培训，一方面要指导员工准确自我定位，制定出适合自身发展和追求的职业生涯规划；另一方面应该根据员工的职业生涯设计内容，使员工个人成长与组织需求协调结合，实现个体发展与组织发展有机结合。
（二）重视团体学习。团体学习应该突破传统培训采用的课堂教学法，进行集体讨论和“深度会谈”，让每个成员开展自由的交流，以发现远比个人深入的见解，达到整体智慧的整合。同时，企业培训应该强调与工作不分离，即企业的培训工作需要贯彻“工作学习化”和“学习工作化”的理念，从行动中学习，在学习中行动。
（三）注重员工心态培训。企业要想在加速变革时代求得生存发展，就必须重视改善成员的原有心智模式。因此，企业必须加强对员工正确的态度和积极的思维方式的培训，来改变员工的心智模式，克服组织的学习智障，只有成员的心态彻底改变了，企业才可能真正实现变革。
（四）注重企业文化建设与培训。企业培训一方面要有一个长期的与企业远景、发展目标和价值观相吻合的培训战略计划；另一方面，企业的培训应强调实施“深度素质培训”，即培训的内容不仅要与其横向的工作范围相关，而且要涉及到企业的战略方向与战略的具体实施，使全体成员深刻了解企业目前状况和将来走势，共同理解企业的发展远景、目的、目标和价值观，使他们看得到企业的发展前途，并愿意为之共同努力，以加强他们的责任感，巩固团队精神，这也是企业文化建设的有效途径。
（五）把培训作为一项系统工程。企业培训是一项系统工程，从培训需求分析阶段到培训的设计与实施阶段再到培训效果评估阶段，每一个流程之间不是孤立的，而是相互联系和相互影响的，是缺一不可的，对培训效果评价后，还应该将评价结果反馈至下一个工作流程，从而形成一个完整的系统状态。
参考文献：
[1]高文.教学模式论[M].上海：上海教育出版社，2002.
[2]彼得・圣吉.第五项修炼――学习型组织的艺术与实务[M].上海：三联出版社，1994.
[3]J莱夫等.王文静译.情景学习：合法的边缘性参与[M].上海：华东师范大学出版社，2004.
[4]Barney,J.B.Firm resource and sustained competitive advantage[J].Journal of Management,1991(17).
调解培训心得体会范文3
关键词：培训课程；开发
中图分类号：G726 文献标识码：A
培训课程开发因其培训对象、培训时长与培训内容、培训方式的巨大差异，难以用一个模式来固定。但是任何事物又有一定的规律性，结合实际工作经验，培训课程开发可以分为以下几个步骤：
一、培训需求调研
（一）企业内部调研
企业的调研主要包括：企业的自然情况、独特文化、组织结构、在行业内的竞争状况、提出这次培训的背景以及对本次培训的期望等有一定的了解。企业调研在于既有助于在课程开发时体现出行业与企业的特点，达到与企业的文化相匹配，与企业的制度流程相吻合，与企业人的心态相共振，又有助于拉近培训师与企业的距离，从而成功地讲授课程。
（二）项目自身调研
企业全年的培训计划，由多个培训项目组成。所谓培训项目就是针对企业一部分特定人群、选取特定的培训内容、采用适当的培训手段、具有明确培训目标的一次性培训活动。它包括培训目标、课程设置、教材选定、教师聘任、具体实施、考试测评、效果反馈等诸多要素，课程开发是其中的一个组成部分。课程开发必须完全服从和服务于培训项目的要求。因此在开发与设计培训课程时必须了解项目的开发背景、总体教学计划、课程设置、时间安排、学员状况等，并据此进行课程的设计。每门课程在进行内容安排与取舍、教材的编写与选用、培训方法的确定与实施、培训形式的选取与安排时都要考虑，怎样做才能满足项目的总体要求，怎样安排才能与其他课程匹配，这样才能很好地完成项目的目标。
（三）学员调研
针对学员调研通过了解学员的岗位要求、工作技能与经验、需要解决的问题、对培训的期望、对培训的经验、组成和类别、学员对工作的心B、对培训的态度、人数、性别比例、年龄段、学历比例等。这些资料对培训课程的成败都会产生比较大的影响，一定要在培训前做到心中有数。
（四）培训资源调研
培训资源调研是指培训时间、培训场地、培训设备条件等，对于安排培训活动起着至关重要的作用，有些培训活动受资源限制较大，必须事先有充足的准备。培训调研应把对企业的调研放在第一位，当组织与学员的需求不一致时，首先满足组织对本次培训的期望。在此基础上，再针对本期学员的特殊情况有针对性地开发课程，并根据资源的情况安排相应的教学活动。
培训需求调研的方法有问卷调查、个人访谈、集体座谈、实际观察等若干种。拿到调研结果之后就要将调研的内容进行去粗取精，去伪存真的分析，整理出关键的问题点，考虑哪些是培训可以解决的问题，哪些不是，然后结合资源情况有针对性地列出本次培训的重点内容，做出课程开发的方案。进行问题整理时特别要注意抓学员共性的问题、抓主导性的问题，不要期望一次培训解决所有问题。培训方案贵在创新、贵在针对性强。
（五）调研总结
调研结束后，需要对调研记录进行整理与加工。通过对调研记录的分析，确定课程内容设计方向，并从中提取课程所需案例。同时，根据调研结果应当输出调研报告，输入到课程开发过程中。鉴于目前企业内部培训工作人员缺乏自主开发能力，主要借取于外部力量，但在此过程中应有意识的提升自主开发能力。
二、设定明确的课程目标
培训课程必须有明确清晰的课程目标，这是培训部门制定翔实的课程开发与讲授计划的依据。它可以帮助学员确认培训效果，也可以帮助讲师和学员对培训过程做出客观评价。课程目标是经过某门课程学习后学员应当达到的标准，一般依据胜任能力要求、岗位工作标准要求或现实中需要解决的问题确定。制定课程目标时要考虑课程的类型、课程的具体内容、课时长度、学员的理解与操作能力。
不同类型培训的课程目标各有其特殊性。应试类主要用通过率或录取率来检验。理论与知识类课程侧重于要求学员从记忆到理解，从简单应用到综合应用，最终实现创新应用；技能类课程比较关注技能的掌握，可能涉及理解、模仿、简单应用、熟练应用这样几个阶段；观念态度类课程侧重于让学员转变态度，接受并认同讲师提出的观念，从而实现行为转化进而内化为其价值观。
建立培训目标的要点：一是紧贴需求，目标要紧紧围绕培训目的而设；二是目标适度目标是学员学习后要达到的标准，因此要根据实际情况客观描述，不要过高；三是表达准确，课程目标的语言叙述要专业、准确、到位，避免产生歧义；四是简化目标，目标不要太多，尽量简化；五是目标定量，对于技能类课程要将希望获得的技能转化为目标，并尽量用定量的语言叙述，以便可以评估个人和企业应做到何种程度。
三、培训课程内容设计
（一）课程定位
首先对学员的心态以及知识与技能掌握的状况进行深入分析：对于这部分内容，学员想学什么？学员该学什么？培训师能教什么？培训师会教什么？哪里是学员的强项？这样有深度的分析对于提高培训内容的针对性和充分发挥培训师的作用大有裨益。只有在对学员了解透彻的基础上，才能选取合适的教学内容与手段。要注意选择重要性强、学习难度大、发生频率高而且目标学员胜任程度不高的内容作为培训的重点内容。课程的准确定位，是做好课程设计的重要前提。一堂课程如果定位错了，就有可能达不到预想的效果。
其次对课程内容进行整体设计时要考虑：针对学员心态、观念上可能存在的误区，从哪几个方面进行引导；针对学员的知识缺项，主要讲授的理论与原理，哪些是有待于突破的重点与难点；针对学员技能上的薄弱点，进行哪些有针对性的训练，这项工作有哪些典型情形需要解析，有哪些实施步骤和实施要点。
（二）观点整合
在对培训对象深入分析的基础上，要从不同角度审视内容，考虑培训对象的独特的需求，从中提炼形成课程的主要观点。课程一定要有核心的理论框架，要考虑理论的高度、深度与广度，选取理论的要点是：基本概念――准确定义；经典理论――适当选取；问题分析――有根有据；主要观点――总结提炼。无论选取何种理论，一定要针对需要解决的问题，以适用为原则，不求多、不求深、不求系统。
（三）逻辑组织
内容选取之后，按照一定的逻辑顺序进行课程内容的组织与表达。逻辑表达时力求做到：思路清晰，主题鲜明；逻辑合理，层层递进；观点鲜明，论证到位；针对目标，形散神在。
每一门培训课程一定要有一条鲜明的课程主线贯穿始终。观念态度类课程要有很强的理论性与思想性，有清晰的逻辑主线；技能类课程要突出本堂课程的核心原理，解析要到位。通过一系列的引导方法与训练手段，实现课程目标的要求。优秀的培训课程一定要建立在对培训内容进行明确规划的基础上，而不能过于随意。
（四）课程结构
课程结构设计时首先要确定总的论点和主题，列出分论点或几个部分，分论点或部分中，分几个层次，在每一个从属论点或层次中，列出具体材料的要求，并进行合理的时间分配。由于企业的培训时间有限，不可能按照课程体系系统学习。如需要普及性了解时，可以采用横向结构。如对某一方面内容进行深入解析时，可以采用纵向结构。具体观点表达可以采用两个基本方法：一是采用归纳法，从具体事例开始，通过逐步论证，最后得出结论；二是采用演绎法，先得出结论，然后举出事例等予以证明。
四、培训课程开发方法
培训课程采用何种教学手段与方法，课程的时间规划，以及课前课后的准备、练习与考核等，都是在做课程设计时必须考虑的内容。根据成人学习的规律，培训课程应该摆脱以往的单纯的讲授式，要注意将课程的内容线与学员的理解线进行两线并行。引入多种灵活的互动式，让学员更多地参与，充分调动学员的学习积极性，让学习充满乐趣。这样有助于内化态度的转变率，提高知识的吸收量，增强能力的提高度。然而，任何培训方法都一定是为内容服务的，在一些培训课程做得热热闹闹的同时，也存在着华而不实的现象。有些培训师过于追求形式，却冲淡了课程的思想内容；或者时间分配不当，让互动占据了过多的时间；或者选用方法不当，没有起到应起的作用；或者引导启发不当，上课变成了娱乐。培训课程设计时应当注意对培训方法选择的引导与培训方法的多样化。因此，优秀的培训课程一定会体现成人学习的特点，选取与培训内容o密贴合的、灵活多样的培训手段。选取培训方法时要特别关注传授知识的效率、知识和技能的巩固度、学员的参与程度、学员解决现场实际问题能力的提高程度；关注提高学员各方面的能力，包括操作能力、动手能力、解决实际问题的能力等；选教法要重实效。
五、培训课程开发要点
（一）将潜在的问题充分展现形成螺旋式上升的闭环
潜在的问题正是培训重点，但学员很可能没有意识到，甚至认为自己没有问题。必须在培训之初，通过游戏、提问、测试、案例研讨等多种方式启发学员的思维，使其将问题展现出来。并在此基础上进行总结分析，这样很有利于后续课程展开时提高学员的接受度。常采用四步结构式的方法是最具实用性、培训效果最好、但对培训师要求也最高。所谓四步结构式是指：第一模块“自我检视”，通过游戏、测试等方式，帮助学员发现工作中存在的问题与思维上的误区，激发学员的学习欲望，使其实现正确的自我认知；第二模块，在“自我检视”的基础上进行“理论指导”，为学员提供解决问题的科学方法和理论依据；第三模块是“实战演练”，通过操作实训等形式使学员的认知与理论得以全面实践； 第四模块是“总结反思”，通过课题研究、交流探讨等形式使学员联系共工作实际，将学习所得进一步升华，深入反思自身距离学习目标还有哪些差距，应在哪些方面继续努力，并与第一模块“自我检视”形成闭环，建立起螺旋式上升的学习模式，为进入下一个上升通道打下坚实基础。
（二）抽象的内容变得生动形象
培训内容往往比较抽象，为了便于学员理解培训师可以通过最直接、最精练、最准确的一句话来表述“内容”；通过寓言、笑话、游戏、模拟表演来传达“内容”；通过对问题、案例的剖析来启发“内容”；通过联想、对比来强化“内容”；通过培训师与学员的对话来激活“内容”；通过数据、图表、实例来证实“内容”。总之，课程设计要丰富、生动、具体，使学员愿意接受。
（三）使课程的内容贴近实战
本着培训要为企业服务的思想，培训课程必须紧紧围绕企业的需求而设计。因此，应该经常从各种渠道了解企业，时刻把握企业发展的脉搏，了解领导对培训工作的要求，了解学员目前的心态，知识与能力的水平，从实践中收集鲜活的案例。针对企业目前存在的问题，培训师要结合实践中发生的典型事例向学员讲解相关的理念、原理等；要系统总结实际工作中可能遇到的典型问题、常见问题，并尽量给出解决这些问题的可操作的方法；尽量多向学员提供面向实际日常工作的操作流程和评价标准。只有这样的培训课程才会有很强的针对性，学员学习后才感觉解渴，感觉课程离他们很近。这样的课程才会真正得到企业的欢迎，才会有旺盛的生命力。因此，企业内训的培训课程一定要考虑与学员工作实际的结合度。
（四）将工作经验提升为理论
当要推广企业实践中形成的行之有效的工作经验时，培训师必须将重要的操作要点概括、精炼；将操作步骤画成直观的流程；从特殊中提炼出普遍适用的内容；对适用情况、工作环境、操作条件等进行必要的说明；根据不同使用对象进行针对性的调整。
（五）对重要技能进行操作实训
对于岗位要求的重要技能，必须进行有针对性的实训。训练课题的确定要以岗位分工为基础；以操作方法为基础；以故障类型为基础。按照训练目标，确定具体的操作步骤。
总之，开发一门培训课程是一项系统工程，其中必须牢牢掌握以下几个要点：对于观点与原理力求精炼、准确；对于关键与重点的把握力求突出、得当；对于框架与结构的搭建力求简洁、逻辑性强；对于素材的搜集与运用力求丰富、新颖；对于时间的分配与安排力求合理、松紧有度；对于课件的设计与制作力求专业、精良。培训课程的最终效果的认定，还是要看企业与学员的反映。因此，课程的培训效果当然是检验培训课程是否优秀的重要依据。企业的培训课程更多地关注受训者对知识、技能的掌握，培训知识、技巧的应用以及行为和业绩的改善，最终实现为企业的业务带来影响和回报。
参考文献
[1][英].马汀？奥林治.如何进行培训[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2003.
[2]马丁，郑兰勤，黄荣怀.培训课程设计与开发[M].北京：中国铁道出版社，2011.
[3]劳耐尔.职业教育与培训：学习领域课程开发手册[M].北京：高等教育出版社，2007.
调解培训心得体会范文4
关键词：新员工导向培训；心理契约；技能培训；网络资源；职业生涯规划
中图分类号：F27 文献标识码：A
一、引言
新员工导向培训，又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是组织对从组织外进入到组织内部的人员进行的培训，是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节，是企业将聘用的员工从社会人转变为企业人的过程。新员工熟悉、适应组织环境和文化，才能明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。对企业来说，新员工在企业中的表现，很大程度上取决于在最初进入企业的一段时间内的经历和感受。(颜世富，2007)新员工进入公司后在感受上一般会经历蜜月期、震惊期、调整期和稳定期。新员工离职主要出现在震惊期和调整期，要留住新员工，让新员工尽快融入到新的公司，也要把握震惊期和调整期这两个阶段。(李祖滨，2009)不管是老员工，还是新员工，其主动流动(员工辞职)通常都是“内部推力”和“外部拉力”的结果。光有外部“拉力”因素(如提升职位、高薪、发展机会等)，而没有内部“推力”因素(缺乏内部晋升机会、不合理或不公平的薪酬分配、不和谐的人际或上下级关系等)的同时作用，员工一般是不会辞职的；反之，亦然。新员工离职的内部推力因素有很多，其中最关键或最根本的在于新员工在“蜜月期”内遭受到的现实冲击过大，从根本上动摇了新员工当初加盟企业的决心。其实，对于新员工来说，只要有一点和预期的不一样，就会引起“顾客的懊悔”。这样的忽略而产生的懊悔是昂贵的，因为最终企业会失去有才能的新员工。(李东森，2009)松下曾有一句培训格言：“培训是要付出代价的，但没有培训所付出的代价却远远大于要培训所付出的代价!新员工的培训是最好做的，也是最难做的。”
在国外，20世纪九十年代的两项调查显示，64％(Louis，Posner，&Powell，1983)和70％(Zenke，1982)的组织中运用了新员工培训。人力资源管理协会1994年的调查结果显示，87％的被调查组织都表示他们为成员提供了新员工培训。20世纪莫德的一项调查显示，英国的商业组织中，93％的组织有正式的新员工培训计划(Anderson，Cunningham-Snell，&Haigh，1996)。
在国内，协成商务咨询公司一项针对企业培训状况的调查显示，在我国10个行业的百家企业中，有30％的企业根本不提供任何员工培训，有17％的企业只为员工提供最简单的入职培训，而在员工满意度调查中，员工对入职培训的不满意高达61％。另有统计表明，国内有近80％的企业没有对新员工进行有效的培训，往往把它当作一个简单“行政步骤”。(李晓翠，2006)这说明，新员工培训在国内还没有得到足够的重视。
二、新员工培训导向的维度
《世界商业评论》所做的调查表明，企业进行新员工培训的目的之中排行靠前的有以下几种：增强企业的稳定程度，降低员工流失率；让员工适应工作，以便减少错误，节省时间、提高公司的效率；展现清晰的职位及组织对个人的期望；减少员工的抱怨和焦虑；最重要的是让其融入企业的文化。通过对新员工进行培训可以使其迅速地适应环境，掌握工作技能和技巧，迅速消除焦虑的心情，树立信心。良好的新员工培训可以加快新员工成功的步伐，实现个人与组织的双赢。(李晓翠，2006)笔者在对前人研究归纳的基础上，将新员工培训的导向种类总结为以下三个维度：
(一)让员工安心，建立心理契约。“心安之处是吾家”，让员工感到安心，他们才能正常的开展工作。心理契约建立在组织与员工相互知觉、期望、承诺与互惠的基础上，可有效填补劳动契约的空白，提高工作满意度，从而降低雇佣双方的不安全感，进而提高组织和员工双方的工作效率。从此出发，新员工培训应从以下方面致力于新员工与企业间心理契约的构建：第一，加强沟通，注重培训过程的互动性。新员工往往对薪资待遇、工作环境、企业文化等有较高的期望，但不一定合理，企业有必要对员工进行积极的引导、修正员工给予招聘形成的心理契约，降低今后心理契约破坏的可能性；第二，重视心理契约的维系。随着新员工对企业了解的深入，与理想中的不同这一差距就会逐步显现出来，如果企业这一时期不能把握员工的心理，做出正确的引导，前期的努力都会付诸东流。所以，新员工培训是一个过程，有必要进行跟踪管理。(董晓宏、靳丽贤，2008)
(二)胜任岗位工作，建立网络资源。新员工培训的另一个目的就是让员工尽快地胜任岗位工作。笔者认为，增强员工的岗位胜任能力，可以从以下四个方面入手，进行新员工培训：第一，文化和员工的社会化。加强企业文化的渗透，对于团队协作精神培养、内化企业经营理念、增强员工对企业的忠诚感和归属感，均能达到事半功倍的效果。(董晓宏、靳丽贤，2008)第二，行为规范――基本礼仪与工作的基本知识。通过培训，新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，在后续的工作中出现错误，从而影响新员工的工作信心，增强新员工离职的心理因素。(李东森，2009)这点对于非技术类的行政管理人员来说尤其重要。第三，工作能力。新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职的想法。企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方法，如企业内部培训师培训、外聘讲师培训、老员工带新员工等，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现出自己的价值。(李东森，2009)第四，网络资源和员工社会化。如今，工作越来越需要团队协作，新员工日后要更好地开展工作也需要得到企业内部相关部门和人员的支持。所以，让新员工熟悉工作中各环节需要哪些联系，遇到困难要如何求助是非常有必要的，更重要的是让其懂得信任与合作的力量。要定期回顾检查新员工在人际关系方面的情况，并根据需要及时弥补。(黄渊明，2006)
(三)规划职业生涯，开发员工潜力。即给予新员工职业生涯规划的培训。职业生涯规划包括职业目标的选择和有效实现职业目标途径的确定。从员工个人角度看，职业生涯规划可以帮助员工自觉地实施自我管理，明确正确的前进方向和有效的行动措施，充分开发自身潜能，并在事业上取得一定成绩。从企业的角度来看，职业生涯规划能够保证企业未来人才的需要，而且能使企业人力资源得到有效的
开发，实现企业与员工的双赢。(董晓宏、靳丽贤，2008)正如美国的人力资源管理专家、佛罗里达国际大学管理学教授加里・德斯勒所指出的那样，新员工的组织社会化的过程就是一个不断给员工灌输企业所期望的态度、标准、价值观以及行为模式的过程。只有当新员工完成‘组织社会化”的全过程，他们才能全力为企业做出贡献。
三、新员工培训具体方式和内容设计
具体到新员工培训的具体方法和内容，从规范、专业的角度我们可以将整个新员工培训分解成企业(组织)层次和部门层次两个层次，前者侧重向所有员工培训共同的内容和政策程序，后者侧重向新员工介绍所在的特定部门和具体岗位的工作要求。(张伟强，2006)
总的来说，在对新员工进行培训时，必须结合培训内容和培训对象等因素选择恰当的培训方式。以下列出了一些基本的培训方式，供读者参考：(1)对于企业基本情况介绍，可以采用参观、讲解、亲身体验等形式；(2)对于职业基本素质，可以由企业内部领导、老员工与新员工座谈，采取现身说法或演讲的形式。如海尔公司在新员工入职后通常做的第一件事就是举办新老“毕业生”见面会，通过师兄、师姐的亲身感受理解海尔。某些高级人才也可以通过面对面地与集团最高领导沟通的机会，了解公司升迁机制、职业发展等问题；(3)对于团队与沟通的培训，可以采用游戏、户外拓展等方式，让每个参与的人能够有切身感受。(李晓翠，2006)同时笔者认为，团队建设可以在一开始的时候就进行，作为新员工融入团队的培训展开；沟通可以放到接触了实际工作一段时间后，这样能有更深的感触；(4)对于融洽新老员工的气氛，可以采用文娱、体育等多种形式；(5)对于岗位工作，部门负责人可以采用讲解、演示、示范操作等形式进行。如新员工加想后，公司为每个员工指定一名指导人，一般是直线经理或部门资深员工，为新员工提供个性化指导。(李晓翠，2006)但是，由于有很大一部分的指导人无法很好地胜任这项工作，特别是当新员工缺乏主动性的时，这一指导工作通常会有名无实。因此，这时对“沟通能力”的培训就显得非常重要。一方面员工可以加强与指导者的沟通；另一方面与同事们交流的增进，也能使员工获得很多的知识和资源，帮助其更快地掌握岗位技能，加速其组织社会化。
在具体实施时，企业可以参考DorisSims在他的著作《New Employee Orienta-tionPrograms》中强调的设计或升级新员工培训的六个步骤来指导自己的新员工培训计划的制定与实施。第一，设计或重新提炼发送给新员工的录用函以及对其的安置步骤；第二，组织一个需求评估来决定新员工导向培训计划的目标；第三，确定培训的参与者。没有一个固定的模式可以适合所有的培训需求。这就是为什么有的企业会设计一些非常特别的培训项目；第四，选择最好的传递信息的方式。这一选择涉及教室的类型、设备的类型，管理引导的课程选择，是在线培训还是视频培训、导师制培训，等等。值得指出的是，这些选择并不是相互排斥的，可以进行多项的选择；第五，选择合适的活动，用于新员工培训；第六，持续的改进公司的新员工培训工作。(Doris，2002)
四、培训工作中需要注意的问题
调查表明，入职的新员工有50％～60％会在前6个月离职，新招聘的管理人员有40％会在前18个月离职。由于企业总是希望新员工一进公司就能马上派上用场，不愿花时间对他们进行适当的引导和培训，忽略了对新员工心理状况的分析和生存空间的考虑。因此，在新员工培训的设计和实施当中，有一些地方需要特别的注意，否则辛苦设计和投入大量预算的新员工培训有可能会功亏一篑。(李祖滨，2009)
第一，什么时候开始进行新员工引导的问题。通常，新员工报道的第一天是进行新员工培训的最佳时间。在具体的培训周期选择方面，目前企业间的差异是十分明显的。有的企业整个的新员工培训时间为半天、1天，有的是2～3天，有的是4～5天。在英特尔，新员工培训的时间周期一般为5天；在联想，“入模子”培训的时间周期为3天；丰田汽车美国公司的新员工培训时间周期一般为4天。(张伟强，2006)但实事上，在员工收到面试邀请的那一刻，他就已经开始了对公司形象和文化的认知。之后的面试以及第一天入职的情况都会影响到员工对企业第一印象的形成。每一个员工在接触到企业的时候，都在寻找迹像来证明自己选择的企业是正确的，是有价值的。(李东森，2009)在邀请面试人来面试的时候，在约见面试人的时候，要让面试人感受到企业的尊重以及企业的价值。在新员工第一天入职时，要将他所要开展工作的硬件设备配置好。这样的引导会促进员工稳定的工作心态的形成，有利于他们和企业之间建立起良好的心理契约。
第二，新员工入职引导培训的工作到什么时候结束。一项在英国的调查显示，2／3的新员工培训都在1～5天(Andersonet al.，1996)，这与在美国调查的情况是一样的(John P.＆Arnon E.，2000)，有54％的新员工培训发生在新员工入职的前四个星期(Andersonet al.，1996)。这就表示，有些新员工培训会持续很长的时间而不仅仅是第1周。(John P.＆Arnon E.，2000)如沃尔玛人力资源部为每一位新员工提供“入职／30／60／90”培训，也就是在三个月内每隔一个月提供一次培训，而且每次培训的侧重点各有不同。入职培训：介绍公司文化、历史、价值观、考勤与排班等；入职30天培训：公司制度、内部网应用、财务报销等；入职60天培训：薪酬福利待遇和构成等；入职90天培训：业绩评估反馈、职业发展等。这样的培训符合员工的心理周期，在每次的培训与新员工的接触中，公司每个人都让他们不断地感受到公司的关注和重视，感觉到自己已经是团队的成员，并快速融入到组织中来。(李祖滨，2009)
奥的斯公司在入职培训结束后，为了培养新员工快速有效地承担起岗位角色，除了在部门内部接受各种专业培训和在岗培训，在接下来的两年中，随着工作知识的积累，培训中心还会每半年为他们组织一次深入培训课程，详尽介绍公司业务流程、新的运营状况、专业工作技巧，调查工作满意度，及时补给能量。
在帮助新员工尽快适应新环境、快速成长而提供各种学习与发展机会的同时，也对他们的工作技能和业绩表现进行紧密的跟踪与评估，从而确保培养和保留符合公司发展需要的具有胜任能力的人才。培训中心与各部门合作为每一名应届毕业生都设立了长达两年的评估跟踪系统，那些具有发展潜质和领导才能的骨干力量将会被甄选出来，优先得到轮岗和晋升的机会。(牛廷立，2007)
培训是一个长期的系统的过程，一方面随着员工对企业了解的深入，与理想中的不同或者差距就会逐步显现出来，如果企业这一时期不能把握员工的心理，做出正确的引导，前期的努力都可能付诸东流；(刘烨，2007)另一方面每一次培训的评估都是企业珍贵的资料。企业可以通过评估找到现存的新员工入职培训的缺陷，进行改进。而且，员工在培训中的表现以及其后续显现的培训效果，都是考察该员工潜力的参考工具。
第三，对于新入职员工的工作内容安排以及培训内容的安排。错误的欢迎新员工方式会磨灭他们的工作热情。以流水线方式不停歇地让新员工了解企业情况；让新员工参加一个个冗长的座谈会，不停地填表格；在新员工到来之前，还没准备好办公设备和办公用品；忽视新员工，或随便让他们去读公司手册，而没有一对一式的交流。在分配工作的时候也有需要注意的地方。首先，企业分配给新员工的最初工作缺乏意义和挑战性，往往会磨灭新员工的工作热情。企业对新员工缺乏要求，最初表达的期望对一个新员工的工作表现有决定性的效果。如果主管期望新员工有高质量的表现，并且同时用话语和行动表现了出来，主管就会从新员工那儿得到高质量表现的可能性。但许多企业的主管在新员工报到后往往没有对新员工提出严格的要求或期望，没有极小目标和考核，对新员工听之任之，实行放养式管理，让新员工在新环境中自生自灭。(李东森，2009)其次，新员工入职后都有一个适应期，这时要给他们一个相对宽松稳定的环境，让其自己去了解与熟悉环境和岗位工作，循序渐进地进入状态；不宜在一开始就分配给他们大量工作，压得他们喘不过气来，因为这既可能会导致他们对个人没有信心，对工作产生厌倦，对公司产生反感，非常不利于其安心工作。(黄渊明，2006)
调解培训心得体会范文5
关键词：高校教师；教学发展需求；调查与分析
在教育部的号召下，全国各高校成立了旨在促进教师专业发展的教师教学发展中心，开展多种形式的高校教师专业发展培训与咨询。为使高校教师专业发展培训设计科学合理，教学咨询更加切合教师的需求，我们以浙江省部分高校为样本，运用调查研究法对高校教师教学发展需求进行了调研，以期分析出高校教师教学发展培训需求特点，找到高校教师培训设计应遵守的基本原则。
一、研究方法
本研究采用问卷调查法，自行设计高校教师教学发展需求调查问卷，包括教师个人基本信息和教师对教学发展培训与咨询的需求两个部分。其中，教师对教学发展培训与咨询的需求包括培训专题需求、培训模式与学习环境需求、培训时间与管理方式需求、教学咨询需求以及希望获得的教学研究专题报告需求等五个维度。整个问卷由9个问题构成，每个问题均为多项选择题。
本研究调查对象来自于浙江省部分高校文、理、工、商和教师教育五大类专业，采用分层随机抽样选取677名教师。本次调查共下发问卷677份，回收677份，回收率100%，有效问卷610份，有效率为90.1%。所有有效问卷数据均利用“二分法”进行处理。
二、结果分析与讨论
高校教师发展需求包括教学发展、专业发展、组织发展和个人发展等方面的需求[1]。本研究主要调查高校教师对教学发展的需求，分为培训专题需求、培训模式与学习环境需求、培训时间与管理方式需求、教学咨询需求以及希望获得的教学研究专题报告需求等五个维度。
1.培训专题需求
培训专题需求是调查高校教师对培训内容的期望，是培训设计的基础。问卷为教师设计了从教学模式、教学方法、教学评价、信息化教学、心理调适、实践与实验能力等16个方面可能需求的备选项，教师可多选。表1列出了排在前八位，选择人数超过20%的各培训需求专题。
从表1不难发现，高校教师十分需要有关大学教学中倡导的主要教学方法和主流教学模式方面的培训，并且希望能通过案例来掌握其有效运用的方法；在信息技术教学运用方面，不追求过多的形式，而是强调类似于PPT课件制作等简单而实效的课堂信息技术；大学教师重视人才培养理念、教学系统设计、教学评价方法等方面的培训，且希望加大实践性培训；大学教师对于教学研究，也更加关注具体建设过程，特别是教学改革成果的有效运用。由此，我们认为高校教师有关教学的观念正在悄悄地发生着改变，提升教学能力已从外在要求转变为内在诉求。从调查中发现，教学与科研双重压力下的高校教师，还需要自我心理调适方面的培训。
2. 培训形式与学习环境需求
高校教师对培训形式不同的需求，决定了教师培训设计者对教师培训模式的选择。高校教师教学发展培训不同于国内外访学和学历进修等专业发展模式，一般是借助本校名师资源和教师教学发展中心搭建的培训平台，实现教师教学发展。高校教师对培训形式不同的要求，也决定着教师培训设计者对教师培训环境的设计。因为不同的学习情境，对培训者的角色定位、参与性、知识分享与建构等会带来深刻的影响，尤其对于高校教师的教学培训，更应重视其学习环境的设计，一方面是因为他们的角色使然，另一方面这种学习环境的设计还可能被教师直接应用于自己的教学实践之中。
（1）培训形式需求
问卷中预设了高校教师培训时常用的八种培训形式供教师选择，这些形式既包括高校教师培训时常见的讲座形式，也包括一些新的如案例分析式培训等，还包括网络研修培训形式。调查结果显示，有三种培训形式是高校教师所青睐的，具体如表2所示。
从调查结果不难发现，高校教师最为喜欢的培训方式是基于教学现场的“观摩研讨式”、校内外名师“系列讲座式”和相近专业教师共同参与的“案例分析式”。这既与教师职业的实践性相关，同时也与高校教师的个性特征以及学术性特征有关。高校教师更多地愿意通过“交流研讨”、“参与分享”方式进行自我知识建构，而不只是单纯地接受理论学习。高校教师也注重高效率的校内外名师的系列讲座，以快捷的方式了解教学学术前沿。从调查中发现，无论是基于网络虚拟社区或基于网络教学视频的“自我研修式”培训，教师的支持率只有25%左右。这表明高校教师对基于网络的培训形式效果还是持一定的怀疑态度，尚不能完全接受，因而这种新的培训模式，只能作为一种补充，不建议作为主导的方式。
（2）学习环境需求
关于教师学习环境或者说培训地点，问卷中给出了“校内大教室（礼堂）”、“校内圆桌会议室”、“市内宾馆会议室”、“市内外企业、学校现场”等4个备选项。从统计结果看，41.9%的高校教师愿意在校内大教室或礼堂参加培训，28.1%的教师选择在校内圆桌会议室参加培训。
调查结果显示，高校大部分教师更愿意在校内大礼堂中听专家讲座或者观摩研讨，其次是喜欢小规模的校内圆桌会议室中参与同行交流。总之，高校教师愿意出远门或者愿意到实践单位进行培训的较少。出现这种现象的原因应该是多方面的，这与高校教师的教学压力、科研压力、家庭责任等分不开，也与学校教学管理制度，如调停课相关规定有关，当然也与教师对培训的重视程度有关。
3. 培训时间与管理方式需求
（1）培训时段与时长需求
为切实设计出适合高校教师教学培训，做到以“教师为本”。本次调查详细了解了教师对于开展教学培训的时间段和时长的喜好。调查结果发现，有近66%的教师都选择在周一至周五工作日范围内参加培训，选择假期参加相关培训的教师不到20%；有52.2%的教师希望培训开展的时长为半天时间，选择培训时间可持续一天的教师仅占25.6%，更长时间如1周或2周的培训教师都不太愿意接受。
寒暑假是教师最希望留给自己集中进行科研或身心调整的时间，教师不希望再被教学培训所占用。高校教师较强的自主学习能力，被认为是教师对培训时长选择的重要原因。
（2）培训管理方式需求情况
关于高校教师教学培训的管理方式，教师更愿意接受的有“学分银行”和“课时管理”两种方式，不太愿意接受的是考勤管理制度，选择前两种培训管理方式的教师分别占到了41%和32%。对于新的网上成长档案袋的信息化管理方式，有超过20%的教师愿意接受。究其原因，高校教师有着强烈的自主意识，他们不希望被学习。
4. 教学咨询需求情况
教学咨询是一种提供信息、析疑解惑、忠告建议的活动。教学咨询既是教师解决问题的重要途径，也是教师排解心理压力的重要方式。有关高校教师对于教学咨询内容方面的需求和咨询方式的接受情况调查结果如下。
（1）教学咨询主题需求
不同的教师在教学过程中会碰到各种不同的教学问题，有些问题具有个性特征，有些问题是许多教师共同存在的；有些问题是教师通过自己的探究就可以解决的，有些问题是需要在别人的帮助下才能更好地解决。本次研究着重调查了教师在教学中长期存在的具有共性且备受教师关心的四大类问题。这些问题有的与教师的切身利益有关，如怎样提高学评教成绩。调查结果显示，近80%的教师选择了“如何提升自己的课堂教学效果”的咨询主题，有25.9%的教师希望就提升学评教成绩进行教学咨询。第一个问题的调查结果，反映了高校教师已经逐渐认识到人才培养质量在高校中的核心地位，也认识到课堂教学是高校人才培养的主阵地，他们迫切希望在提升课堂效果方面得到专家的指点和同行的启发；第二个问题涉及与教师个人利益密切相关的问题，目前各高校都将学评教成绩作为教师职称评定、教学质量工程项目申请等的重要条件，因而也引起了教师的高度关注。
（2）教学咨询方式需求
借助心理咨询的理论，我们设计的问卷中包含多种形式的教学咨询方式，如“一对一现场咨询”、“一对一在线咨询”、“多对多现场咨询”、“多对多在线咨询”等。调查结果表明，48.8%的高校教师倾向于“多对多现场咨询”方式，有32.2%的教师选择“一对一现场咨询”方式，其他两种咨询方式教师不太接受。相对培训来说，教学咨询是一个比较敏感的问题，涉及多种影响因素，甚至包括教师的隐私保护问题。教师对教学咨询方式的接受情况，为我们教学咨询活动的开展提供了较好的依据。
5. 教学研究报告需求情况
高校教师具有的学术性，使得他们在提升自己教学能力时，不会盲目、被动地去学习，他们总是会以更加专业的眼光来对待自己的行为。所以他们在行动之前，总是希望能得到一些专业的研究报告，为此本次研究特意设计了相关的问题。
首先，教师希望教育教学研究机构，如教师教学发展中心能提供有关“教师教学能力”方面的研究报告，其次是希望能提供有关“学生学习能力”的研究报告，再次是希望提供有关“学生喜欢的教师特征”的研究报告。希望得到这三个方面研究报告的教师分别占了56.6%、46.9%和42.5%。这表明高校教师在教学专业发展方面，希望根据这些专业的研究报告来调适自己的教学行为，使自己得到改善与提升。
三、高校教师教学发展培训特征
通过本次调查发现，在高校转型发展的大背景下，高校教师逐渐意识到自身教学能力提升的必要性，对教学发展培训有着一定的需求，希望能通过不同形式的培训与研修，更新教学理念，掌握新的教学模式、教学方法、教学评价以及信息化教学技能等。同时，希望能通过不同的基于现场的教学咨询，来解决长期困扰自身教学发展的问题，还希望获得专业教育教学研究机构或教师教学发展中心提供的有关教师教学能力状况、学生学习能力状况、学生认为的好教师的特征等研究报告，借此寻求教学专业发展新途径，适应新的高等教育改革的要求。
透过调查结果分析发现，高校教师在教学发展培训方面具有如下特征：（1）高校教师具有较强的自我教学发展能力，对教学培训要求内容广，希望通过具体案例的运用来有效掌握这些内容；（2）高校教师具有较强的个性特征，希望教学培训形式体现“平等交流”与“参与分享”的特征；（3）高校教师具有较强的自主特性，希望教学培训管理体现“以人为本”与“灵活自由”的特点；（4）高校教师追求幸福感，希望教学培训不占用假期，培训时间不宜太长，以半天或一天为主；（5）高校教师注重隐私保护，希望教学咨询采取“多对多”集体方式或“一对一”现场方式；（6）高校教师具有较强的研究能力，希望借助专业的调研报告来进行自我教学行为的改进与调节。高校教师教学发展培训需求的这些特点，应成为培训设计时所遵守的基本原则。
调解培训心得体会范文6
两天的培训包括了调解技巧讲解、案例分段评析以及情景模拟演练等内容。参加培训的调解员中既有高校的专家学者和知名律所的大律师，也包括政府部门的工作人员。“我们从来没有想过调解也是一项这么讲究技巧的系统性工程，需要从言语、举动、眼神等多个方面注意自己的表达。”不少调解员收获颇丰。
本次调解员培训会在师资、模式和内容等方面都得了调解员和贸促系统的认可，这也是苏州贸促会调解工作系列创新举措之一。苏州贸促会自2015年获批中国贸促会苏州调解中心以来，抢抓机遇、创新模式、优化服务，充分发挥调解在纠纷解决中的优势作用。
多平台开拓业务合作 健全调解立体网络
作为中国贸促会调解中心在苏州的分支机构，总会调解中心多次赴苏进行业务指导和调解员培训工作；苏州贸促会紧密对接总会的优势资源和渠道，帮助中外企业高效解决商事纠纷；积极参与总会各类调研，承担总会的《海峡两岸投资纠纷解决机制中调解制度的运用――基于苏州实践的调研》课题。
导入上海先进模式。与上海国际仲裁中心合作建立研究中心和联合争端解决中心，加强对多元化纠纷解决机制的研究和引导，创新就近开庭、互换调解员等机制，将调解与仲裁有机结合，方便企业选择更加快捷、低成本的方式解决纠纷。
引进香港创新平台。拟与香港和解中心签订框架合作协议，引入跨境商事争议解决平台，解决不同法律体系、多个司法管辖的争议解决中程序法和实体法上的问题，方便苏州企业快速便捷地解决涉港澳台案件；推进认可专业调解员制度，引进香港的调解培训理念和培训课程，进一步推动苏州调解员的技能技巧培训工作及评审工作向专业化、规范化方向发展。
多渠道进行专业对接 推动多元化纠纷解决机制
建立诉调对接机制。与苏州市虎丘区人民法院、园区人民法院、武汉海事法院常熟法庭共建诉调对接机制，将涉外商事案件进行庭前调解，维持双方的友好合作关系。建立纠纷解决机制联席会议和日常信息书面通报制度，形成信息互通、优势互补、协作配合的纠纷解决互动机制。
创新调仲对接机制。与上海国际经济贸易仲裁委T会共建调仲对接机制，通过和解协议中增设仲裁条款以及仲裁裁决确认等方式增强调解协议法律效力，赋予调解协议法律上的约束力和执行力。对于调解不成的案件，双方当事人也可以选择直接进入仲裁程序，更好地保护其合法权益。
加强调调对接机制。与行业协会、地方商会、人民调解委员会等组织开展合作，实现调解组织之间的工作互通和协作，进一步放大了调解工作1+1>2的资源集聚效应和水平倍增效应。
多抓手提升调解质量 提高调解案件的成功率
抓好调解员组建工作。在征得总会同意的基础上，苏州调解中心调解员名单实行“大小名册制”，即认可中国贸促会调解中心的调解员名册的同时，按照“为人公正、专业较强、热心调解、自愿服务”的原则，在苏州市域内聘请了42位在经济、贸易、金融、投资、知识产权以及其他商事或法律领域里的专家、教授、律师为苏州调解中心首批调解员。
