知名企业核心竞争力范文1
通过本课程的学习，使我增长了理论知识，提高了理论水平对今后的实践工作有着很好的指导价值，能有力的促进今后更好的开展工作。具体主要体现在以下几方面：
一、使我深入了解资源、能力和竞争的关系
现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。
二是使我掌握如何提升企业核心竞争力
一般说来，可把企业划分为四种类型：生产型企业，只顾生产不顾市场，死路一条；推销型企业，只顾造“虚”不想造“实”，炒广告、炒产品，炒作市场，如秦池酒、三株口服液等，昙花一现；营销型企业，虽说能生产适销对路的产品，但只能挣扎在疯狂竞争导致恶性杀价的泥坑里；只有第四种企业——核心竞争力型企业，善于培植自己的战略竞争优势，才能在未来的市场中保持不败。那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？从世界成功企业的成长经验看，可从如下几个方面着手：
1、提高企业领导人的核心竞争力意识
竞争能力在客观上的演变过程是必然的。面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。
2、掌握核心技术
掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势（实际上也不可能样样精通），也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。
3、集中资源进行差异化经营与管理
企业的核心竞争力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样：这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
4、注重构建与发展企业的比较优势
一些是相对成本优势。相对成本优势的获得能力也是核心竞争力的体现。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率会有大量资本涌入。由于该行业在技术方面，产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。二是从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心竞争力。而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。
5、塑造知名品牌
知名企业核心竞争力范文2
关键词:泰祥集团 核心竞争力 建立和提高
绪论
中小企业日益成为当今世界各国拉动经济增长，推动社会进步的重要力量，已经成为中国经济发展、市场繁荣和扩大就业的生力军，并以灵活的运行机制和市场适应能力，成为中国经济体制改革的推动力量。
经济全球化使得竞争日趋激烈，对于我国中小企业来说，所面临的挑战就是在这种日益激烈的竞争中如何发现和利用新资源，开拓新市场，以在经济全球化进程中立于不败之地。经济全球化为我国中小企业提供了更多获取新的科技、技术、市场及金融服务的机会，因此它们比以往任何时候更具有“外向型”发展的前景。但是中小企业在发展过程中所遇到的外部和内部问题，却使其缺乏可持续发展的能力，比较突出的问题是中小企业缺乏核心竞争力。
1. 核心竞争力和泰祥集团概述
1.1 核心竞争力概述
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里哈默尔(Gary Hamel)在其合著的《公司核心竞争力》一文(发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论上)中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。关于核心竞争力的构成，目前比较流行的观点是认为其包括两个方面:一是企业所拥有的资源;二是企业拥有的能力。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”戴尔的优异的供应链、丰田独特的引擎技术都是其核心竞争力的体现。
总的来说，核心竞争力具有如下几个主要的特征:
(1)价值性。核心竞争力应能给最终产品用户带来实惠。也就是说，核心竞争力应具有市场的价值，应能给消费者带来价值创造或价值增加，那些能够给企业用户提供更多、更好的顾客价值，才称得上是核心竞争力。
(2)异质性。企业核心竞争力为企业独自所拥有，同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。企业运作模式、企业规章制度，企业员工的素质、能力、观念、行为方式等支撑企业核心竞争力，因而企业核心竞争力不为企业中的个别人所拥有，更不为其它企业所能模仿和其它竞争力所替代。
(3)延展性。企业核心竞争力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业领域中去。它为企业提供了进入新的多样化产品市场的潜在途径，企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。
(4)持续性和发展性。构成核心竞争力的要素不是偶然的机遇带来的，而是企业经过较长时间的积累而形成的，在一定时期内相对稳定，能够给企业带来持续的竞争优势;企业在自身发展的不同阶段也要对各种资源进行重构，企业核心竞争力也会表现出动态性和发展性，企业不断创新自己的核心竞争力也是面对激烈的市场竞争而采取的有效手段。
1.2 泰祥集团概述
泰祥集团是于1994年成立泰祥水产食品有限公司发展到现有拥有20余家分公司，员工6000余人，大专以上学历200余人的集团。1997年取得面向美国水产品出口资格，1998年取得了对欧洲的水产品出口资格。食品受到了质量管理系统ISO9001认证和环境经营ISO14001认证。产品主要外销日本、欧洲、美国、俄罗斯、中东、澳大利亚和南非等国家和地区，主要出口以鱼，肉，蛋，蔬菜等作为原材料的冷冻食品和常温食品等1000多种。2006年9月，泰祥食品荣获中国名牌产品称号;2007年10月，集团建立了民营非企业的山东海洋食品营养研究院。
2. 泰祥集团构建企业核心竞争力存在问题
2.1 泰祥集团核心竞争力的发展现状
总体来说，泰祥集团也具备一定的竞争力，但是随着经济环境不断变化发展，泰祥集团的竞争力在某些方面减弱，在构建自身核心竞争力上存在不足。具体表现在以下几方面:
(1)战略意识不够全面和清晰
泰祥集团的战略意思不够全面和清晰。决策者有时候会到自身直觉和经验的影响来决定未来的发展方向，为了节约成本，有的时候没有进行科学的定性和定量研究，因此有时候会导致企业经营领域模糊，扩张不合理。比如，前几年，房地产爆炸式发展，泰祥集团投资成立了自己的建筑公司，结果现在由于不熟悉其规律和发展趋势，现在所建房屋无法顺利销售，成了企业的包袱。
(2)管理制度效果不理想
泰祥集团内部虽然已经建立一套管理制度，但是可操作性不强、缺乏绩效考核等问题，导致无法充分利用现有人力资源，影响了核心竞争力的发展。
(3)产品创新能力没有充分挖掘
泰祥集团虽然在技术和机械化程度上已经取得了一定的成果，但是由于自我新产品开发率低，在一定程度上限制了产品的销售业绩。
2.2 泰祥集团建立核心竞争力的重要性
泰祥集团已步入了一个相当关键的时刻。激烈的竞争要求企业必须具有比对手更加卓有成效的从事生产经营和解决各种困难的能力，要求企业必须建立独特的竞争优势，要求企业必须从根本上重新制订自己的企业战略。所以构筑泰祥集团核心竞争力便成了新世纪泰祥集团面对竞争的具有革命性意义和战略性意义的重要内容。
(1)核心竞争力铸就泰祥集团市场地位
核心竞争力是泰祥集团最宝贵的财富，它能使企业在生产技术、生产成本、服务质量以及市场开发等诸多方面独具特色，并最终体现在企业盈利的多寡与获利时间的长短之上，充分运用独特的核心竞争力成为产业中的骄子。而没有独特核心竞争力的泰祥集团则很容易在竞争中处于不利地位。
(2)核心竞争力是泰祥集团扩展的出发点
核心竞争力能促使泰祥集团进行多元化经营，它决定了企业多元化经营的广度与深度。如果多元化基于企业的核心竞争力，那么企业就能在较短时间之内获得较快发展，从而使核心竞争力成为企业发展的动力。但是如果多元化经营不是基于核心竞争力，则企业的发展会受到影响，在竞争中处于劣势。因此，泰祥集团的发展要在找准自身核心竞争力的基础上来进行。
3. 泰祥集团核心竞争力的构建策略
企业核心竞争力是企业成长中最有力、最主要的驱动力，是提升竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育和提升是一项复杂的系统工程，受自身发展水平和各种环境因素的制约。笔者认为，泰祥集团应结合企业的实际，从以下几方面来培育和提升核心竞争力。
3.1 进行战略管理
核心竞争力是支撑泰祥集团长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力。它必须与泰祥集团长期战略相结合。因此泰祥集团要培育和提升自身的核心竞争力，就必须进行有效的战略管理，而战略管理的首要前提是对泰祥集团进行战略定位。
通过战略定位分析，明确自身的产品市场范围、成长方向、竞争优势。泰祥集团要保持持久的竞争力，不但着眼于日本市场、而且要在全球范围考虑产品前景，从市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。同时，要以国际眼光制定泰祥集团的总体战略，确定经营方向、产品结构和竞争层次。可采取的措施主要有:
(1)打造名牌产品，开拓国内市场。尽管现在该集团的产品大多通过中间商进入国外的，还没有自己的品牌，但随着集团的不断扩大，最终势必要在国外建立自己的销售机构，树立起自己的品牌的。就目前泰祥集团来说，完全可以把成熟的、过得硬的一种或者两种产品在国内销售，由小到大逐步宣传自己的品牌。也就是说逐步把自身的品牌转化为周知的名牌，形成自己的无形资产。名牌作为无形财富，是一种特殊的资源;同时随着国内经济发展和人民收入的增加，国内消费市场也变得越来越大，因此如何开拓国内市场也变得越来越重要。2006年泰祥食品获得了中国名牌产品称号，集团要借助品牌产品努力开拓国内市场，借助名牌产品抢占国内市场。当然，仅仅在国内创造名牌不是目的，从整体战略来说，它是为自身在国外打出自己的名牌服务的，在国际上的有名才算得上真正的名牌，例如，可口可乐、耐克、劳力士手表等等。
(2)以顾客价值为导向，进行动态性开发。泰祥集团核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养泰祥集团对顾客需求的预测和反应能力、迅速将新观念与新技术融入产品的能力、适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力，必须始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，这样，才能不断夯实自身实力、奠定企业发展的基础。泰祥集团目前有一个样品开发的泰新样品制作有限公司但是该公司主要是做一些客户提供的样品，单纯自主开发成功的产品却不多，而集团投资成立山东省海洋食品营养研究院却主要开发一些面向国内的食品，如果二者不紧密联系，就会浪费产品开发的人力资源，不利于集团的快速稳定发展。
(3)强化产品的专业化生产
现在集团把一个公司的不同类型的产品混合生产，分成按照相似性产品在不同的公司生产，由于产品的相似，既方便了原料的管理，有使职工技术得到了充分发挥，提高了工作效率，降低了成本，大大提高了产品的竞争力，可以说取得了较好的效益。泰祥水产食品以生产的猪肉排为主，泰明食品公司以生产鱼肉排为主，它们自从开始专业化生产以来，由于都自己独特技术的作业人员，使成本大幅度下降并且质量也变得越来越好，其产品也很受客户欢迎。所以只要泰祥集团继续挖掘自身潜力，充分利用自身优势资源，强化专业化生产，必然会提高自身的核心竞争力。例如，以生产油炸食品为主的和源公司，完全可以以独有的、受到客户称赞的天妇罗技术，开发出更多的物美价廉的产品。此外，把一些和食品没有相关性的企业剥离出去，盘活资金，进一步打造自己专业化生产系列。
3.2 运用知识管理系统
知识管理系统(英语:Knowledge management system)，是收集、处理、分享一个组织的全部知识的信息系统，通常有计算机系统支持。利用软件系统或其他工具，对组织中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低组织运营成本，强化其核心竞争力的管理方法。主要目的是:
(1)提高产品与技术创新效率
泰祥集团知识管理系统运用信息技术手段来实现知识的获取和共享，使有用知识能在最短时间内传递到最需要的人，使泰祥集团获取新技术、新工艺、新产品和新思想的效率得到极大的提高，使创新变得更加频繁和积极。泰祥集团应该积极对市场上的新产品进行调研，发现其它产品的优势，结合自己企业的特点和技术，生产出市场需求的产品。
(2)提高泰祥集团人力资源质量
知识管理系统让员工通过各种内外部的信息库来获取知识，形成思想，然后经过员工之间，尤其是基层部门成员间的交流讨论，实现知识创新，提高工作质量，并将新知识存储在泰祥集团信息库中供其他员工学习和利用。这样，知识管理系统客观上提高了泰祥集团整体素质水平和泰祥集团竞争力
3.3 培育企业文化、铸造企业灵魂
企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营方针、价值观念、社会责任的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。努力把“质量是泰祥人的饭碗，信誉是泰祥人的存款” 企业方针和“客人、工人、国人”理念提炼成自己独特的企业文化，并使之成为全体员工的价值理念、铸造企业道德灵魂，为企业的发展提供源源不断的动力。
4. 结论
当今阶段，泰祥集团主要是明晰并准确定位自己发展战略、充分利用自己的食品人才资源和自有技术开发适合国内外适销对路的产品、走强化产品专业化道路、提炼明确企业文化，才是构建并提高集团核心竞争力的有效途径。
参考文献
[1]马国强，《中小企业发展》，中国经济出版社，2005年3月版.
[2]康嘉佳，《信息化给中小企业带来什么》，《经济沙龙》，2005年12期.
知名企业核心竞争力范文3
关键词：核心竞争力培育企业
一、核心竞争力的相关基本理论解析
(一)核心竞争力的概念
核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。
（二）核心竞争力的构成及表现形式
企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。
核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：
1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。
2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。
3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。
4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。
5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。
6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。
（三）核心竞争力的特征
1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。
2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。
3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。
4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。
5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。
6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。
7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。
8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。
(四)核心竞争力对于企业发展的意义
核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：
1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。
4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竟争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。
5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。
二、WTO背景下培育企业核心竞争力的迫切性
我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力
从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。
从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。
（二）企业要不断提高经济效益，必须迅速提高企业的核心竞争力造经济
效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。
(三)企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力
随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。
三、我国企业核心竞争力现状
当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。
（一）企业小而弱、大而散
由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散;有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。
（二）企业产品质量相对较差
我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。
（三）企业技术创新能力差
我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。
（四）企业管理水平低
由于我国经济体制尚处于转轨时期，.传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。
（五）企业人员素质偏低
小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济
需要。
（六）企业战略定位不够准确
对企业未来几年、几十年发展方向把握不准;对市场竞争的变化准备不足;对潜在市场的预测不到位;围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。
四、积极培育企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力.企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济
体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。
（一）积极打造人才资本
市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。
(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。
(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
（二）培育企业的核心技术能力
核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。
（三）形成有特色的管理模式
培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。
（四）打造品牌，实施名牌战略
在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。
（五）建立学习型组织
企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。
（六）培育先进的企业文化
企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。
知名企业核心竞争力范文4
关键词：无形资产；核心竞争力；管理
中图分类号：F273.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
一、引言
随着知识经济的不断发展，无形资源在经济发展中的重要作用愈显突兀。对无形资产与外向型企业核心竞争力之间的关系进行梳理、研究有利于提升我国外向型企业核心竞争力的无形资产管理模式和具体措施。本文重点研究了我国外向型企业在无形资产管理中的问题及对策，相关理论成果可为学术界和企业界展开相关研究提供一定的理论参考。本文拟通过对两者关系及相互影响的分析，来进一步分析我国外向型企业在无形资产管理中存在的问题，并相应的提出我国外向型企业应如何进行无形资产管理来提升自身的核心竞争力的一些个人看法。
二、无形资产的内涵界定及其重要性
1.无形资产的概念：所谓无形资产，是与有形资产相对应的概念。笔者认为可对无形资产下如下定义：无形资产是指企业长期使用且能以货币计量的没有实物形态的资产，包括专利权、非专利技术、商标权、商誉等，从企业资源的广义上讲，还包括人力资本、企业文化、营销网络、消费者忠诚与长期建立起来的与客户之间的良好关系与客户数据库等。
2.无形资产的基本特征
无形资产是一种知识。知识只能被感知和认识，知识是具有无实体性的，需要加以培育、创造和创新。无形资产是多元化的、可以是人力资本，内部结构资本，也可以是外部结构资本。
与有形资产一样，无形资产同样是劳动创造的产物，而且，创造无形资产的劳动多为智力劳动，这就决定了无形资产具有较高的价值。
无形资产主要是以非实物形式存在的，因此，很多无形资产形态如工业产权可同时为多个主体占有和反复使用，正是因为无形资产的可重复使用性，因而无形资本的安全对法律有绝对的依赖性，这就要求要加强对无形资产的保护力度。
无形资产的增值能力源于它的强大的竞争功能和垄断能力。无形资产自身的增值过程，是一种典型的质量型而非数量型的资本增值方式，其价值可以在数量不扩张的情况不断地积累，这也是无形资产具有较高价值的一个重要原因。
3.无形资产的重要性分析
知识经济社会里，人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素。知识经济的繁荣不是直接取决于物质资源、货币资本和硬件技术的数量规模及其增量，而是依赖人类最复杂的功能——人的智慧和创新，依赖于知识或有效信息的积累增值和实现。
无形资产一旦资本化，就具有获利性，而且其获利能力在知识经济条件下远远超过有形资产，无形资产对应与无形资产产生，企业的无形资产具有明显的排他性，企业的可持续发展更多的依仗无形资产，因而具有一定的延展性，这与无形资产的特征是相一致的。企业为了提升自身竞争力，必然要增加对无形资产的投入。
在知识经济时代，有形资产的地位相对下降，知识资产的地位则相对上升，企业获利将更多的依靠知识资产，加大对无形资产的投入。
三、企业核心竞争力的概念、特征及内容
1.核心竞争力的概念界定
企业核心竞争力就是一个企业各部门发挥自己最大的能力并被有效的组织管理，将企业所拥有的各有形资产、无形资产充分利用形成一个企业独有的具有持续竞争优势的综合能力，简而言之，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术，其蕴藏于企业的每个层面、每项职能、每步流程和每个员工之中。
2.核心竞争力的特征
知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。
核心竞争力是一个企业综合科技实力、管理能力和发展潜力的集中体现，而不是某一项或几项技术所能替代的。这种异质性特征决定了只有拥有核心竞争力的企业才能充分发挥其作用，换言之，即使能将某一企业的核心竞争力转让与其他企业，也是徒劳无益的，因为核心竞争力已经与企业的文化融合在一起。
延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力是由不同要素有机联系而成的整体竞争力，各分散的技能、专长和竞争力要素都不成其为竞争力，必须进行有效整合。
先进的设备、高水平的生产线，以及关键的技术、资金等等，都是企业赖以技术先进核心竞争力的重要资源，但它们本身并不是企业核心竞争力。
3.核心竞争力的内容
企业的核心竞争力包括如下几个方面的内容：决策竞争力：这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化做出及时有效反应的能力；员工竞争力：企业组织的大小事务，必须有人来承担；科技竞争力：现代企业的竞争其实就是科技实力的较量，一个企业是否具有强有力的科技竞争力，直接决定了企业的经营状况和发展潜力，因此，科技竞争力当之无愧地成为企业核心竞争力的重要组成部分；文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。
四、无形资产对外向型企业核心竞争力的影响分析
作为外向型企业的典型，世界500强企业之所以可以持续发展，是因为其掌握了秘密武器——核心竞争力，而无形资产则是核心竞争力的源泉。无形资产对外向型企业核心竞争力的影响可从以下几个方面进行说明。
1.无形资产与外向型企业核心竞争力的关系
从企业核心竞争力和无形资产的概念和特征不难看出，二者对外向型企业的生存和发展都是至关重要的，都是外向型企业在运行过程中保持良好的经营状况的重要保证。
除土地使用权、特许经营权等权利类无形资产和企业商誉等无形资产外，其他无形资产本身就是一种技术、技能或知识或者是外向型企业运用这些技术和知识所获得的成果，这与核心竞争力的内容有很多共同之处。
2.无形资产是增强外向型企业核心竞争力的重要因素
对于外向型企业而言，核心竞争力是企业独特文化、制度、管理、人才、技术、产品等综合优势在市场上的反映，是技术、技能和其他知识的整合和集合。他是保证外向型企业可持续发展、保持长期竞争优势的资源，是外向型企业的无形资产。
在知识经济条件下，企业盈利能力的扩大和价值的提升，在很大程度上依赖于所拥有的无形资产本身的价值。当前，外向型企业间的技术贸易，特许经营等无形产品的生产与交易正日益成为外向型企业日常经营生活的重要组成部分。
国际市场的竞争在很大程度上是外向型企业科技水平的较量，一个掌握核心科技的外向型企业往往在国际竞争中处于优势地位，相反，如果一个企业在科技研发方面平庸无为，则难免在激烈的市场竞争中落伍，甚至被淘汰。
五、我国外向型企业无形资产管理中存在的问题
1.无形资产意识不强
由于无形资产没有具体的实物形态，不易被人的感官感觉和把握，而且企业对无形资产的管理和运营也不太熟悉，这些往往使企业忽视无形资产的存在，甚至对其流失也视而不见。无形资产意识不强的另一个表现就是忽视无形资产的注册。很多外向型企业不注意无形资产的注册，使其得不到法律保护，给企业和国家利益造成不应有的损失。
2.无形资产投入不足
目前对我国外向型企业而言，技术创新意识不足，技术创新资源投入不够是无形资产管理方面的一个十分突出的问题。我国外向型企业管理者创新意识不足表现为：企业创新率不高，新产品的销售份额平均只有10%左右；在技术引进的态度上，就是企业过度地依赖技术引进，引进后只是简单地加以利用，而忽视引进后的消化、吸收和再创新；创新资源投入不足，创新资源投入指标主要有技术开发人员数量和质量、技术开发经费支出占企业销售收入的比重等。
3.无形资产保护不力
据对部分重点医药研究院所和企业的调查，在2006～2011年期间取得成果1874项，申请专利的只有90项，只占2.7%。这样，大量可以拥有的国有知识产权随随便便地流失了。
4.无形资产运作无方
我国无形资产运作方式上与国外公司差距巨大，没有充分发挥无形资产在增强竞争实力和开拓市场的作用。国外跨国公司进入中国市场，往往实行“产品未到，专利先行”，或“资金未到，专利先行”的战略。
六、加强无形资产管理，提升外向型企业核心竞争力的对策
1.增强无形资产意识
要积极转变观念，重视无形资产管理，增强无形资产的开发、保护和运用意识，构建以无形资产为基础的企业核心竞争力。
2.企业要进行制度创新
所谓制度创新，就是指能够使创新者获得追加利益的现存制度的变革。首先，要改革无形资本产权制度。其次，要建立企业人力资本制度。人是企业生产经营过程的主人，企业的每一项经营活动均由人发起，操作和控制，其成效如何也主要取决于人的知识和智慧以及人的努力程度。同时，要建立人力资本投资制度，包括人力资本的引入制度和开发制度。
3.加大投入，重视无形资产培育
加强对无形资产的培育和开发，首先在于充分利用和发展现有无形资产。多数无形资产项目受时间的制约，要在有效的时间内，充分加以利用。
4.加强对无形资产的法律保护
具体而言，应做到以下几点：
首先，对无形资产申请人进行必要的限制。其次，对无形资产的各项法律进行必要的补充，加强撤销制度，明确侵权人、违法人的经济责任。再次，加强执法力度。最后，企业要加强自我保护意识。企业拥有的部分无形资产，如专利权、商标权等都需要履行一定手续后才能够受到法律保护，否则就会被白白侵犯，甚至反受其制。
5.以提升核心竞争力为中心，加强无形资产管理
首先要在外向型企业生产经营计划中列入无形资产的开发和投入计划，推进无形资产管理工作的有序开展。其次，要落实外向型企业内部无形资产管理的专职或兼职机构和人员，从组织上予以保证。第三，要积极加强领导，建立起内部统一领导与分级分部门管理相结合的管理体制。
6.实施品牌战略，提升外向型企业核心竞争力
名牌是任何一个企业最为重要的无形资产之一，也是外向型企业综合实力和核心竞争力的体现。现代市场竞争从某种意义上讲就是品牌的竞争。我国外向型企业要以名牌战略为导向，促进外向型企业为争创名牌而积极开展技术创新、提高产品技术含量、扩大企业知名度、提高售后服务质量、加快产品更新速度等一系列的内部经营管理创新活动，使外向型企业在创造名牌、运作名牌和维护名牌声誉的过程中形成自己独特的技术专长、知识产权和管理经营，构建起外向型企业强大的核心竞争优势。
7.以无形资产为核心，开展外向型企业财务管理活动
无形资产的价值从根本上讲是通过企业的经营活动创造出来的，当前外向型企业经营活动中要充分将无形资产经营与产品经营等有形资产经营结合起来，以提升其无形资产价值。以无形资产为纽带，进行企业间的兼并联合，迅速扩张其规模，增强其竞争力。具体而言，要做到以下两点：其一，将筹集无形资本作为其财务管理的重要起点。其二，以无形资产为投资战略新方向。
8.挖掘比较优势
关于“核心竞争力”，太多的经济学家、管理学家以及企业管理者们，已经从产品、技术、信息、管理手段、品牌等方面都已总结了精辟的理论及行动框架。为此，笔者将仅就外向型企业如何深入挖掘外向型企业优势、培养核心竞争力。
首先，量体裁衣，制定出口发展目标，谨防“张力”错位。按照科学发展观，外向型企业必须充分考虑所属产业特征和自身资源优势，确定适宜的出口发展目标。其次，遵循国际市场规则，恪守商业信誉，放眼未来。恪守基本的商业信条是企业生存与发展的关键。国际市场因特殊的社会环境因素，有别于国内市场规则。再次，客观分析利用外向型企业情感纽带比较优势，营造良好的、颇具团队协作意识、适合外向型企业发展的文化氛围。
七、结束语
在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。本文运用对比论证法、文献资料法来阐述无形资本对企业核心竞争力的重大的影响。企业提升核心竞争力的重要环节之一就是培育和运作无形资本。然而我国目前无形资产管理方面还存在诸多漏洞，影响了外向型企业核心竞争力的培育和提升，因此，对无形资产与外向型企业核心竞争力之间的关系进行梳理，研究有利于提升我国外向型企业核心竞争力的无形资产管理模式和具体措施，将对我国外向型企业今后的发展提供一些积极的建议。
参考文献：
[1]常文博.试论国营企业的无形资产及其会计处理[J].现代电力，2009（S1）：134-136.
知名企业核心竞争力范文5
[内容提要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。本文介绍了构建核心竞争力的几个方面。并揭示了战略定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。并指出中国企业在战略定位中有的先天不足。
[关键字]核心竞争力构建战略定位
入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。
核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.
世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：
1995-2000年的6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达5.4%，而同期世界GDP年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为1.26%。2000年度这两项指标分别为4.74%和1.46%，比上年均有明显增长。由于营业额的大幅度增加，使进入500强的门槛提高，2000年度500强最后一名的营业额为97.23亿美元，而2001年度则提高到103.06亿美元，比上年增加了近6亿美元。
中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从中国加入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。中国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元、0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。
中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示，1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。
在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下五个方面：
1．企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。
2．企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
3．企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
4．组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。
5．市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。
具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：
1．开发企业核心竞争力
构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nec公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此指定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nec在该领域抢得先机。
2．维护和巩固企业核心竞争力
核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。
(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致"巨人"倒下。
(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。
(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。
(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3．再创新的核心竞争力
(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。
(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。
(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。
美国战略学家迈克尔·波特指出明确的战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。而笔者认为这些战略定位都建立在发展战略定位基础上。所谓发展战略定位是指企业创立时对其发展前景的期望度。如微软公司创立时比尔·盖次的发展战略就是每个人都拥有一台个人电脑，每个人的电脑都用微软的操作系统。正是如此才造就了微软的统治地位。而国内企业大都希望借这国内市场不规范捞一笔。根本没有长期的发展战略。只能依靠他们唯一的优势价格进行竞争，由此造成的企业间的恶性竞争。在这种情况下，应该由政府出面规范市场行为。从产业政策，法律法规，等方面为企业建立一个战略发展的方向。
[参考文献]
中国教育和科研计算机网，华夏论坛《增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业》
周善乔，江苏行政学院副教授。《战略定位：提升企业核心竞争力的法宝》
知名企业核心竞争力范文6
一、核心能力与竞争力的区别
1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心能力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)一文，标志着核心能力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。
1、企业核心能力的内涵
所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈麦尔(GaryHamel)的定义为：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业核心能力的要点：第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。第三，核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心能力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。
2、核心能力与竞争力的区别
企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差。而企业的核心能力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争能力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。
核心能力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心能力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心能力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。
二、核心能力的培育
那么如何培养企业的核心能力呢？从成功企业的成长经验看，可从以下四个方面来培育：
1、提高企业领导人的核心能力意识
竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心能力意识是主观努力的重要方面。在核心能力的观念进入企业领导人的意识之前，核心能力的培育，是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。企业领导人的核心能力意识淡漠是企业丧失核心能力的充分条件。而企业领导人的核心能力意识是获得核心能力的必要条件。具有核心能力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心能力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心能力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心能力。
2、掌握核心技术
掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心能力。
3、集中资源进行差异化经营与管理
企业的核心能力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样。这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心能力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等，而这些有可能构成今后公司核心能力的重要要素。在市场需求多样化的今天，企业更应寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它培养起来，进行差异化经营与管理，这是培育企业核心能力的重要途径。
4、注重构建与发展企业的比较优势
第一，相对成本优势。相对成本优势的获得能力也是核心能力的体现。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率会有大量资本涌入。由于该行业在技术方面，产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加，产品质量鱼龙混杂，产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略便是取得相对成本优势。
第二，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会就是要通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法，而这本身就是在建立和发展核心能力。
第三，塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，而这些品牌给企业带来了巨大的经济效益。
三、基于核心能力的企业价值链分析
“价值链”是由美国著名战略学家迈克尔?波特提出，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心能力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。以往，企业战略重心主要放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性愈来愈显得突出，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对2~3个职能领域建立核心竞争优势。
全球范围的知识竞争，进一步强化了技术领先企业的“权威效应”，也强化了企业重视价值链上的某一关键环节。企业通过知识技术的连续积累和不间断的创新，逐步确立了企业专业技术的先行者形象和权威地位。一旦树立最先进技术代表的形象，在消费追新求异的潮流中，企业就可以享受全球既成市场，节约新产品市场开拓费用，使新技术在短期内占领市场。
在我国，以往企业也常常制订一些长远发展目标和策略，但没有准确领会发展战略的深刻内涵，往往只是根据层层上报的利润、销售额等指标，进行定量分析，来追求财务上的短期利益，片面地注重财务方面的战略改进，很少对企业的经营环境、现状、前景、组织内部独特的技能和知识的特殊能力等等进行科学调查和分析，特别是一些“五年规划”、“十年规划”常常因缺乏科学依据而得不到实际应用，一旦时过境迁，便失去价值。另一方面，许多企业都没有明确的竞争优势战略，“规模不经济”，产业结构混乱，主导产业、主导产品缺乏，现有产品毫无特色等现象屡见不鲜，根本没有竞争优势可言。实际竞争中的我国企业，运用的手段仍然停留在价格竞争、质量竞争、广告促销等方面，企业经营的成功往往只归功于机遇和各项具体的经营战术。
一般情况下，企业在进行战略决策时，注重客观环境等因素对企业行为和效益的影响，注重企业的资源条件，因为他们相信先动优势，而且认为优势一旦建立就可长期保持。建立在这种基础上的竞争优势都是暂时的，是不可以长期保持的，而只有建立在核心能力基础上的企业战略，才能使企业不断保持优势，更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势，这是企业战略决策的核心。因此，具有动态核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业获取持续竞争优势的源泉。
参考文献
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[5]余来文、杜跃平、安立仁．动态环境下的企业战略创新分析［J］．企业家天地，2006（4）．
[6]余来文．动态环境下企业战略变革的主要影响因素及其对策［J］．当代财经，2006（6）．
