五金店盈利模式范文1
集成吊顶是HUV金属方板与电器的组合，分为暖模块、照明模块、换气模块等几大模块。具有安装简单、布置灵活、维修方便等特点，因而逐渐成为卫生间、厨房吊顶的主流。消费者可以根据个人喜好随意更换吊顶安装位置，在安装时，只需要将这些相应的模块拼接起来，就可以轻松完成漂亮典雅的集成吊顶，极大程度的改变了天花板色彩单调的不足。集成吊顶因在安装方面十分方便随意，充分满足了消费者的个性化需求。
项目优势
1.实用安全，质量过硬。
集成吊顶与一般吊顶相比，最大的差异就是电器内置。传统的吊顶震动强烈，噪音大，且具有安全隐患，而集成吊顶因以支架式取暖，故可调节；暖灯使用线状排列，受热面大，所以热能分布更均匀。因此说，集成吊顶比一般吊顶更能给消费者安全的使用体验。因配置精益求精，产品的安全性能、使用寿命明显优于市场同类产品。厂家更提出五年质保承诺，为经销商提供了坚实的经营和营销基础。
2.外形美观，风格宜人。
集成吊顶遵循德国汉堡工艺美院设计大师的设计理念，实现了产品的高品质、中价位，满足了现代消费群体对装修风格挑剔的要求。集成吊顶每一系列产品都自成风格，主机与扣板风格协调一致，功能和颜色完整，能满足不同目标消费人群的需求。
市场分析
尽管集成吊顶尚且还是一个新兴产业，但随着市场需求的进一步扩大，集成吊顶产业链正在逐渐壮大。从国内众多家居建材市场上的情况看，集成吊顶行业发展尚不成熟，入门门槛较低，该领域从业者及早认识到吊顶产品以及安装方面市场的潜力并及时介入，将有利于提升其在行业中的竞争力。
经营条件
当下集成吊顶市场的加盟费用区间分布在5万元到20万元之间不等，基本加盟费用包括装修费用、店铺租金、押金、开业费用以及首批进货款。厂家按照店面面积大小将经销商加盟店分为县（区）级专卖店、市级专卖店和省会级专卖店共三个级别：专卖店使用面积30平方米（单间）以上属县（区）级；使用面积在60平方米（双间）以上属于市级专卖店；使用面积90平方米（三间）以上属于省会专卖店。
效益估算
集成吊顶项目采用网购订单利润分成的盈利模式：由总部从线上向经销商派发订单，由线下实体加盟店提供订单服务，最后总部与加盟商以订单利润五五分成的方式盈利。目前本集成吊顶项目的各地加盟商均可实现正常盈利和运营，日常经营开销主要为房租和水电杂费等开支，专卖店加盟者多则半年即可收回成本，且能保证获得50%营业额的最低盈利。此外，县（区）级经销商和市级经销商年进货额分别满12万元和18万元时，厂家还将返点5%，超出此进货金额则返点8%。
投资提示
五金店盈利模式范文2
酒类电商谁适合做O2O？
是传统渠道做O2O容易还是线上电商更合适？这其实是一个先建设网络平台还是先建设实体门店的问题。O2O模式要真正发挥作用，需要有足够多的实体门店做支撑，还需要线上有充足的流量，同时还得保证线上线下价格的统一，这无疑需要借助资本的力量。纯电商自己还处于烧钱的阶段，分出资金和精力来建实体门店并不容易。或许传统渠道尝试做O2O的阻力会小一些。
1919就是典型的线下往线上进行渠道延伸的案例。从2006年第一家1919酒类专业连锁超市在成都开张到2011年1919酒类网上商城开始上线试运营，1919用了五年的时间发展线下连锁店，这些门店是1919发展的根基。目前，在1919的总体销售中，电话订单占60%，网上订单占10%，剩下30%是实体店购买。实体店仍是1919模式的重中之重，线上销售和电话销售都是基于实体店基础之上的。O2O模式的成功应用，首先得保证线下能盈利。1919董事长杨陵江曾表示，1919在成都市场每开一个门店，一般在3个月后就可以盈利。因此线上渠道对1919来说就是一个补充，是为线下销售所服务的。
中酒网在线下实体店运作方面也早有经验。中酒网团队在2011年做团酒网期间曾投资了中酒连锁，并先后开设了15家中酒连锁实体店，董事长赖劲宇也是从传统渠道走出来的。中酒网采取的线上线下齐头并进的发展战略，计划未来5年在中国发展2000家实体店面，实现年销售额100亿元的目标并打包上市。这种发展模式的挑战一方面在于线下实体店的建设需要大量资金；另一方面又要跟线上电商进行价格比拼和流量争夺，双线作战的经营压力较大。
酒类电商格局未定，未来一段时期内垂直性酒类电商网站的战场还是会局限于线上。相比之下，线下的连锁门店做O2O有着得天独厚的优势。一方面实体店的盈利可以为线上渠道的建设提供资金支持；另一方面，线上渠道能够反哺实体店增加销量。
酒类O2O应该把谁当做竞争对手？
酒类O2O属于酒类电商的范畴，于是常被拿来和纯线上电商作比较。未来O2O肯定是要与线上电商争流量的，但现在还不是血拼的时候。有句话是这么说的：超前一步是先进，超前两步是先烈。在白酒行业，线上电商就是超前一步的渠道，O2O就是超前两步的那个。所以，酒类O2O应该步子迈得小一些，以终端实体店为大本营慢慢向线上渗透。
线上电商目前正在为市场份额而战。抢占市场份额就意味着烧钱――这一阵子正火的打车软件就是在抢占市场份额，据说腾讯和阿里累计补贴达19亿，这是行业大佬干的事儿，是战略性投入。线上电商现在也是这个烧钱的状态，O2O作为新模式，还是尽量不要去正面交锋。2013年酒类市场的消费规模大概有8000亿，但酒类电商的规模还在百亿上下，既然有线下门店，现阶段何必为了百亿市场死磕？
1919可以不跟线上拼价格，为什么？它有很多的实体店，不依赖于线上销售，网络渠道的建设只会产生销售增量。O2O模式如果跟单纯的线上电商拼价格是找错了竞争对象。1919的价格优势主要是来自于传统渠道的扁平化建设，从本质上讲O2O模式并没有进一步压缩成本。跟线上比价格，线下实体店就成了一个累赘。垂直性酒类电商默默耕耘了这么多年还是在砸钱赚吆喝，是一个消费市场培育的阶段，你O2O背着线下实体店的大包袱跟单纯的线上电商赛跑，你能跑得过吗？
所以说，酒业O2O的真正对手还是在线下，应该跟传统门店去竞争，这样竞争优势才会体现出来。同样的价格，O2O有更便捷的购买方式和收货方式、更多的客户来源，还能掌握网购群体的消费数据、对传统门店进行信息化管理，你说发展潜力大不大？
五金店盈利模式范文3
为什么众多酒企会把目光瞄向专卖店建设，我想大致有以下几方面原因：从专卖店功能属性上讲，集企业品牌文化传播、产品展示、市场价格标杆、酒水销售于一体；从渠道面讲，是目前名烟名酒店、商超等零售终端的又一渠道补充，同时又可以实现团购分销的功能；从拓展面讲，突破了区域品牌向新兴市场拓展存在的认知度低、招商难的品牌壁垒；从利润空间讲，基于厂商合作，大力度的政策扶持，又没有了商的层层加价，可观的利润回报也吸引了投资者的目光；从稳妥性和便利性讲，专卖店的盈利需要实现“量”的有效突破，即需要具备庞大社会人脉资源的人来实现，而 “一把手”和具有丰富人脉的“关键人”则满足了这一点，便利、稳妥、高收益是这类投资者所希望的，同时这类投资者也满足了酒企对于合作客户的要求；因此无论从酒企发展角度还是投资者投资趋向，专卖店都符合这一定位，这也就解释了为什么众多酒企把目光聚焦于专卖店建设。
那么专卖店建设好了，就真的如酒企所愿，如投资者所期盼，可以实现厂商共赢，使其价值最大化吗？至少笔者持保留态度，我想专卖店的建设首先要结合企业的现状以及未来的发展方向，酒企切勿盲目跟风。
我们还是先来看看目前国内专卖店的发展现状，一线名酒茅五剑依靠其强势的品牌力和持久的购买力赢得了众多渠道商和资源商的青睐，尽管该类专卖店通常需要高昂的加盟费，但是不论对厂家还是加盟商都是双赢的格局；而全国性品牌如泸州、郎酒、洋河等也在大力度开拓专卖店，它们主要以发展团购分销商作为终极目标，利用资源集聚型客户来补充传统渠道无法渗透的单位或区域，因此它们主要以寻找官商作为准加盟商，通常以品牌影响力和产品在区域市场的影响力作为谈判筹码，通过设定高任务、高奖励等方式吸引加盟商；而区域性品牌更多则立足本省以及区域外市场布局，通过点状布局，实现机会性市场和潜在性市场拓展的目的，而专卖店则为这一途径提供了很好的载体。同时我们也看到更多的区域性品牌在实施专卖店建设中遇到的拓展瓶颈，下面笔者仅以区域性品牌是否要做专卖店以及如何做好专卖店谈谈相关看法，希望能够给更多区域性品牌以启示，少走一些弯路。
专卖店的作用前面已经讲了很多，在此就不做解释，首先谈谈区域性品牌是否要做专卖店？我认为首先企业要明确两点：1、企业的资金实力如何？我们知道区域性品牌和全国性品牌不一样，首先是产品认知力的巨大差异，也就迫使企业在开拓区域专卖店时，要额外投入几倍的资金去帮助加盟商建专卖店，同时树立加盟商对产品以及企业实力的信心，因此对于建专卖店对于厂方的资金实力是很大的考验；2、企业对于自身现状的认知和未来的发展规划是否清晰？1）企业要明白自身的品牌影响力如何？品质如何？产品所处价格带市场销量怎么样？目前产品辐射到了哪些区域，区域的市场反应如何？大概容量占比是多少？企业的组织能力如何？是否能满足专卖店的拓展步伐 2）企业未来的发展规划是否清晰？从组织建设、营销策略、区域布局、产品线规划、以及任务目标等是否有一套清晰的规划？ 因为专卖店建设的根本目的是实现区域拓展的需求，而这个需求的出发点即是企业的市场布局，另外产品线的合理规划能够满足多层次目标的需求，而营销策略和组织建设都是为产品的销售做服务的，因此企业一定要有足够的发展规划，如果没有，谈何专卖店建设。
接下来我们再来谈谈如何做好专卖店建设？做好专卖店建设我认为首先要解决三方面问题：1、专卖店的定位 2、专卖店的盈利模式及政策支持 3、专卖店的招商及后期管理；
1、专卖店的定位 即酒企对于专卖店的定位是什么？是以产品销售为主导单一型专卖店，还是集产品销售、品牌传播、文化展示于一体的复合型专卖店，一般产品较为成熟的市场，以产品销售为主导的单一型专卖店即可，而这类型的专卖店主要以销售为目的，基于产品在市场已经成熟，专卖店的主要目的是通过团购分销商依托专卖店实现分销，因此对于店面要求位置不一定最好，店面不要求太大（一般20—40平米即可），店面装修相对简洁，例如洋河的梦之蓝专卖店；而复合型专卖店主要使用于企业将来作为战略市场和重点市场的区域，或者市场有较大酒水容量，但是酒水环境较为复杂，可作为机会性市场的区域，因为这几类区域，作为长线发展考虑，酒水的品牌影响力和企业的厚重文化需要依托专卖店为载体实现传播，产品销售同样需要依托团购型经销商实现产品快速导入和核心消费群的引导，而复合型专卖店正好满足了这一市场需求和定位，如泰山酒业的五岳独尊专卖店。因此专卖店的定位一定和企业的发展规划以及市场的酒水环境结合起来，哪种类型的专卖店适合什么样的市场，作为企业一定要有清晰的认知。
2、专卖店的盈利模式及政策支持 专卖店的盈利是确保店面正常运作的基础，也是提升加盟商信心的关键，因此专卖店的正常运营首先要解决的即是盈利模式。我们知道，盈利的要素除了产品的利润率之外，实现量的突破才是关键，而作为新开发的市场，在缺乏品牌拉力和产品认知度的情况下，如何解决量的问题就成了关键，而运营商的优劣在这一层级就起到了至关重要的作用，因此在实际运作中，专卖店的运营商通常以“官商”或者“资源商”为主，至于什么类型的加盟商适合做专卖店会在招商环节具体阐述，因为不论是“官商”还是“资源商”，他们本身就有庞大的用酒需求，而他们社会关系的错综性和连理性也注定了不是单一的个体或单位，而量的突破作为他们来实现就相对轻松，他们更多关注的是盈利率；除了量的突破来实现专卖店盈利之外，定制酒也不失为一种很好的路径，国内茅台旗下白金酒礼行在这一块就做的很好，通过满足消费者或者企事业单位的个性化需求来实现盈利，个性化的需求首先意味着价值最大化，高价值也就意味着高利润，因此定制酒同样是专卖店盈利模式的另一个核心模式，但是定制酒对于企业工艺要求、包转要求、工期时效性、物流以及成本控制都是极大的考验，但是从另一个角度，作为区域性品牌，相对全国性品牌实现定制酒来讲，实现起来更具有机动性和灵活性，也是区域性品牌实现突破的又一杀手锏；那么除了以上两点，还有没有其他增加盈利的方法呢？零售店有这样一句话，“卖烟保成本，卖酒保利润”，作为区域性品牌，如果专卖店仅仅依靠单一品牌增加盈利空间，会显得单薄不少，但是我们也可以适当增加香烟、红酒、茶叶以及部分高端名酒来丰富店内的产品线，提升店内的整体盈利率，但是对于增加的产品线，作为酒企一定要有严格的管控制度，譬如该类型的产品陈列面不能超过整体企业产品线的1/4，而且要在指定位置陈列，不能抢了主导产品的面等等（最好在专卖店装修设计时，都规划好），通过产品的“多元化”提升专卖店整体盈利率。
专卖店的政策支持 作为区域性品牌，对于加盟商的政策支持，主要包括店面装修费、人员工资、租赁费以及具体的市场费用等，除了市场费用外，各厂家根据区域市场的不同对于加盟商的支持也不一样，有的厂家全额承担装修费用和部分人员工资支持，有的厂家承担部分比例装修费用和房租等，相关支持没有统一的标准，要结合企业的资金实力和区域市场的情况，另外还要了解加盟商的相关需求等，但是相关政策的支持比例和标准是和专卖店的任务目标是挂钩的，通常这些费用支持后期以酒水兑付的较多，但是要和加盟商在前期沟通中，要讲明白，以免后期出现分歧和矛盾。
五金店盈利模式范文4
关键词 酒店管理；财务风险；财务预警
酒店财务风险预警是以酒店财务信息为基础。通过设置并观察一些敏感性指标的变化，对其可能或将要面临的财务风险实施有效监控和预报。酒店财务风险预警包括财务风险和财务预警两个方面。财务风险是指在财务活动中由于各种因素导致经济损失的机会和可能性；财务预警是度量某种财务指标偏离预警线而发出的预报，它可以帮助企业避免或降低可能的经济损失。依据酒店经营特点建立一套科学的财务风险预警指标体系是准确预警财务风险的关键。
本文所阐述的酒店财务风险预警指标体系是基于预测功能而建立的，它的建立可为酒店财务风险预测提供科学直观的基本预警方法及预警标准。有助于酒店财务风险预警系统及时有效地发挥作用。显著提高酒店财务管理水平。
一、酒店财务风险预警指标的特征及体系建立的原则
酒店财务风险预警指标体系是依据酒店经营特点确立的一系列敏感性财务指标及相关数值的集合。具有较强的预测功能。财务风险预警指标应具备以下两个基本特征：一是高度的敏感性，一旦财务风险因素萌生，就能够在财务指标值上迅速得到反映；二是较强的预测性，它们是财务风险萌生时的先兆指标。而非已陷入严重危机状态的结果指标。能预示财务风险可能或将要发生。
确立酒店财务风险预警指标体系必须坚持以下原则：一是科学性原则。所建立的指标体系必须能够准确地反映财务数据与经营管理活动的内在联系。客观地反映财务及经营活动中潜在的风险。不科学的指标体系会导致预测结果的错误及调整措施的不当，甚至给未来经营造成严重损失。二是系统性原则。从酒店经营内容、经营特点人手。建立一套能够全面检测酒店财务运行及经营活动状况的财务风险预警指标体系。三是实用性原则。指标必须具有极强的可操作性，必须能在实践中真正起到预警作用。指标体系的设计必须易于理解、易于取值、易于计算、易于预警。四是重要性原则。注重成本效益，根据酒店经营内容、经营特点，有侧重地选择、确定能够揭示酒店财务运行规律和如实反映重大潜在风险的指标。五是预测性原则。在建立财务风险预警指标体系过程中。要注意该指标体系应有依赖历史财务信息分析预测未来的特性，能够及时预测到引发财务风险发生的潜在因素的变化，及早提出预警。六是动态性原则。所建立的财务风险预警指标体系要具有可以不断更新的特性。其设计不仅能满足静态截面的分析。而且能用于财务运行状况的实时监控。
二、酒店财务风险预警指标体系的构建
酒店财务风险预警指标体系主要由一系列基础财务指标及一定时期的基础财务指标预警数值组成。这些指标及相关的预警指标值能从整体上说明酒店企业财务风险出现的可能性，其主体指标应包括现金状况、盈利状况、负债状况等的预警指标及预警标准值(见图1)。
1.现金状况预警指标
酒店经营与其他行业在财务流程上有很大差异。正常经营酒店的财务特点主要体现在：一次性的资金投入和持续的现金流出。现金管理在酒店财务管理中具有重要地位。针对这一特点。其现金状况预警指标应包括基本现金置存标准、现金流量指数、营业现金流量指数、营业现金流量纳税保障率、营业现金净流量偿债贡献率和自由营业现金流量比率。
(1)基本现金置存标准。该标准是指企业一定时期基本现金置存的最低标准值。酒店应依据自身经营规模和财务活动要求进行确定。在酒店经营过程中。当实际现金存量低于这个最低标准值时可能引发现金风险，应发出预警。
(2)现金流量指数。它等于现金流入量除以现金流出量。表明酒店现金流入对现金流出的总体保障能力。该指数大于1时，表明企业对各种现金支付的需求有保障；小于1时，表示经营活动现金流入量不足以弥补其现金流出量，持续下去，将引发财务风险。
(3)营业现金流量指数。它等于营业现金流入量除以营业现金流出量。营业现金流量是酒店整体现金流量的主要构成部分。是良好现金支付能力存在的保障。营业现金流量指数是对整体现金流量状况的进一步分析。该指数大于1，表明企业现金支付保障基础较好；反之，表明企业收益质量低下，营业现金流入匮乏，支付能力下降，长此以往，会发生财务风险，甚至导致企业破产倒闭。
(4)营业现金流量纳税保障率。它等于(营业现金净流量+所得税+营业税)，(营业税+所得税)。纳税现金流出量具有刚性特征，因企业一旦取得应税收入或利润，无论其质量如何或有无足够的现金流入量保障。都必须及时履行依法纳税的责任，否则将受到处罚。因此，该比率应大于1。如果小于1，企业将不得不通过借款或压缩未来营业活动必要现金支出的方式来上缴税款，这势必对未来的经营活动以及现金流入能力造成危害，增大财务风险出现的机率。
(5)营业现金净流量偿债贡献率。它等于(营业现金净流量一应纳税款)／到期债务本息。营业现金净流量偿债贡献额是指企业所取得的营业现金流入量弥补了营业现金流出量、支付了应纳税款后，可用于偿付到期债务的额度。营业现金净流量偿债贡献率大于1，说明企业完全可以依靠营业活动现金流入量偿付到期债务；若小于1。则说明企业不得不通过举借新的债务或其他现金融通途径来偿付到期债务。
(6)自由营业现金流量比率。它等于自由营业现金流量除以营业现金净流量。自由营业现金流量=税后营业现金净流量一维持当前现金流量能力必须追加资本性支出一到期债务及利息。自由营业现金流量是企业未来发展的基本能力与稳健性的保障，企业对其有充分的自主支配权。并且该部分现金无论怎样处置以及实际效果如何，都不会对企业未来发展的基础构成危害。因此。自由营业现金流量比率越高、金额越大，表明企业的财务风险越小、现金支付能力越强。同时企业价值与股东财富也就越大。
2.盈利状况预警指标
盈利状况指标可以间接地揭示财务风险的大小。盈利能力越强，财务风险越小；反之，财务风险越大。依据酒店经营特点和盈利方式，盈利状况预警指标应包括营业收入净利润率与毛利率、资产净利润率、成本费用利润率、营业收入现金率和资产现金率。
(1)营业收入净利率与毛利率。营业收入净利率=净利润／营业收入，表明市场竞争力与盈利能力的高低。正常情况下，该指标较低或持续下降，说明酒店的市场竞争力与盈利能力在下降，如不能得到及时改善，可能导致现金短缺、财务状况恶化、所投资产及设备价值逐步丧失，从而预示财务风险即将爆发。毛利=营业收入－营业成本，毛利率=毛利／营业收入。当企业净利率为正数时，表明毛利有可能为负数或在较低水平，所以净利率有可能掩盖主营业务的真实市场竞争力，而毛利率能对此进行较准确的反映，因此毛利率较低或持续下降。更应引起管理者的警惕。由于各酒店经营规模、经营方式、所在地区均存在较大的差异性，因此，应依据自己的实际情况来确定净利率与毛利率的预警标准值，一旦发现净利率与毛利率有异常变动，应立即实施风险预警。
(2)成本费用利润率指标。成本费用利润率=营业利润／成本费用总额。该指标越高，酒店成本费用盈利能力越强。即该酒店能以较小的投入取得较大的利润：如果该指标较低或持续下降，尤其是低于同行业平均水平或企业设置的警戒值，说明主营业务市场竞争力与盈利能力在下降，成本费用有可能严重超支，如不及时预警纠正，极易引发财务风险。此指标还可以按不同经营项目进行设置、测算。以便更准确地发出预警信号。
(3)营业现金流入比率。它等于营业现金流入量除以营业收入净额。营业现金流入量是酒店生存的命脉。该比率越高，其现收能力越强、财务状况越安全。如果该比率较低或持续下降，说明酒店营业收入的质量不高，现金收款状况较差，应收账款过高：如不及时预警控制，随着现金流入量的减少，将发生现金支付困难，爆发财务风险。此指标预警标准值。应依据酒店实际经营需要结合现金预警指标加以确定。
(4)资产净利率(总资产报酬率)。它等于净利润／[(期初资产总额+期末资产总额)／2]，反映每元资产赚取净利润的能力。该指标越高，说明企业资产的利用效率越高，总资产盈利能力越强，所面临的财务风险较小；如果该指标较低或在下降，说明企业市场竞争力、盈利能力、资产价值均在下降，管理者应及时予以调整，否则将引发财务风险。
(5)净资产收益率(权益报酬率)。它等于净利润／[(期初所有者权益合计+期末所有者权益合计)／2]，全面反映了酒店资产的盈利能力。一般来讲，该指标越高，企业权益资本盈利能力越强，在财务状况良好的情况下，短期内不会出现财务风险。但如果该指标过高于同行业水平，说明该酒店可能是一个高负债、高利息费用的企业，一旦财务状况恶化，由高债务带来的高风险将一触即发。净资产收益率是监测企业财务风险的一个极其重要的指标。其预警标准值应依据企业实际经营情况确定。
3.偿债状况预警指标
偿债状况预警指标包括短期偿债和长期偿债指标。短期偿债指标主要包括流动比率、速动比率和应收账款周转率，该类指标体现企业流动资产变现能力的强弱。可以预警企业短期偿债能力的恶化。长期偿债指标主要包括资产负债率和本息偿付倍率，该类指标表明企业偿还其债务本金与支付利息的能力，可以预测企业长期偿债能力的变化。
(1)流动比率。它等于流动资产除以流动负债(取期末值或平均值)，反映企业的短期偿债能力。该比率越高，企业的偿债能力越强，一般认为2比较安全，即每1元流动负债至少应该备有2元的流动资产。由于酒店行业资产负债表中的存货较少。其最大的存货实际为客房，因此其流动比率保持在1.2～1.5范围内较为合适。具体预警标准值在不同规模的酒店间会存在一定的差异，酒店应依据自身情况来确定。如果企业实际流动比率低于警戒线或存在持续下降趋势，则应及时预警。
(2)速动比率。它等于速动资产除以流动负债(取期末值或平均值)。由于酒店行业存货较少，速动资产应等于现金、银行存款、有价证券、应收票据和应收账款之和。由此可见，速动比率的敏感度明显高于流动比率，该指标能进一步说明企业短期偿债能力。该比率的最佳值一般为1，但由于酒店经营规模、经营项目等存在较大差异，所以预警标准值应由企业视自己的实际情况确定。
(3)应收账款周转率。它可以用应收账款周转次数或周转天数表示，为了取值方便，我们用周转次数表示。应收账款周转率=赊销收人净额／应收账款平均值，赊销收入净额=营业收入－现金收入－营业收入折扣与退回，应收账款平均值=(期初应收账款+期末应收账款)／2。当酒店销售规模稳定提高时，该比率越高，其资金回收越快，短期偿债能力越强。由于酒店经营中存在大量的赊销客户，如果不加强管理，会导致现金流入量降低。出现潜在的财务风险。可是，过分严格的信用政策会提升应收账款的周转率，同时也会导致客户的流失、销售规模及市场占有率的下降，最终将导致企业经营困难、利润下降和财务风险爆发。因此，管理者应依据企业实际状况和发展要求来确立应收账款周转率预警标准，对应收账款实施有效的预警与控制。
(4)资产负债率。它等于负债总额除以资产总额，反映企业的负债状况。该比率越高。企业面临的财务风险越大。具体预警比率应依据企业规模、风险意识、盈利状况和管理者对财务风险的承受能力来确定；如果企业的资产负债率超出了警戒线或持续居高不下，则应发出预警信号。
(5)本息偿付倍率。它等于息税前利润／(利息支出+到期负0债本金，1-所得税税率)，表明企业一定时期的本息偿付能力。该指数大于1，说明企业有充分的收益来偿付本息；若小于1，说明企业到期盈利无法偿还本息，有可能发生财务风险。
三、运用酒店财务风险预警指标体系应注意的问题
一般来说，财务风险预警指标体系运用的有效性与酒店的财务会计数据资料、财务风险预警制度等因素有关，因此，在使用时还应注意以下几方面的问题。
一是财务会计数据资料的真实与规范。酒店财务风险预警需要引用、分析、计算大量的财务会计数据资料，财务会计数据资料的真实性与规范性将直接影响到财务风险预警的准确性。因此要求在使用财务风险预警指标进行计算分析时，必须保证所使用财务会计数据资料的真实与规范。
二是结合经营管理特点，建立完善的财务风险定期预警制度。酒店经营一般具有季节性的特点，在建立其财务风险预警系统时，应充分考虑其经营特点、经营规模与经营方式。建立较为完善的财务风险定期预警制度。及时向管理者发出预警信号。
三是确定合理的财务风险预警标准值和波动区间。酒店的经营与发展呈现出一定的周期性，不同时期的财务状况将呈现不同的特征，譬如经营淡季会出现利润和经营现金流量较低的状况。因此在依据主要财务风险预警指标确定财务风险预警标准值和波动区间时，必须结合各酒店的经营发展周期，计算确定符合其实际经营状况的、较合理的财务风险预警标准值和波动区间，以保证风险预警的准确性。
四是结合趋势分析法。长期跟踪比率的变化趋势，及早发出财务风险预警。酒店发生财务风险是由经营管理不善等因素的长期积累造成的。在使用财务风险预警指标进行预警计算时。可以结合趋势分析法，将该期的计算结果与前期进行比较，观察其变化趋势，及早向管理者发出财务风险预警。
五是将定量计算预测结果与定性分析相结合。酒店财务风险预警指标的计算分析注重定量分析，由于受会计数据资料的限制。其计算分析结果有一定的局限性，应结合经济环境、经济政策等非量化因素进行预测分析，使预警结果更加可靠、有效。
五金店盈利模式范文5
“关闭的9家门店中，百思买上海徐家汇旗舰店和苏州门店将重开，并更加优化以适合中国市场的模式，我们要花好几个月时间调整，制定规划。五星的管理团队将参与百思买重新开店，但不会以五星电器品牌复出。消费者对百思买的认可度非常高，所以我们五星的团队也认为在上海应该用百思买的品牌。”五星电器一位高层向记者透露，“其他几家是否重开还要看具体规划。可以肯定的是，百思买没有撤退，百思买品牌也没有撤退。”
没有预兆的关门
2月21日晚，很多百思买员工接到22日早上9点要开会的电话。百思买徐家汇店，是百思买进入中国的第一家店，也是经营业绩最好的一家店。2月22日上午，记者赶到徐家汇店时发现，正门玻璃全部被白纸糊上，员工开会的侧门入口处也都由保安把守，甚至连一些与百思买有业务往来的厂家工作人员也难以进入。
10点多的时候，有员工陆续从会场走出，“太意外了，我们从今天开始就不用上班了。昨晚领导打电话通知要开会，我还以为是正常的每月例会。”一位屠姓员工说。
对于突然失业，在百思买后勤部门工作了4年的方姓员工并没有感到沮丧，“能力强的话也不怕找不到工作，没有什么大的影响。之前网上有传闻说要退出中国，但我们对公司是有信心的，没有想到这个结局。刚才开会主要就是告诉我们关店的消息和补偿协议。每个人补偿标准都是N＋1＋4，N是工作年限，不满一年按一年算，N＋1是按12个月的平均工资算，4是额外的补偿金，每个月工资不满3500元的，按照3500元算，超过3500元的按实际工资算。一个月以后可以拿到补偿金。”
记者发现，现场多数员工和方姓员工一样，情绪基本没有太大波动，而且普遍对补偿标准很满意，甚至有些刚入职一两个月的员工觉得非常划算。问及关门原因，大部分员工认为可能与公司不赚钱有关。
遭遇溃败
对于百思买的关门，早已在业内的意料之中。事实上，百思买早在2003年就在上海设立了办事处，从中国采购家电产品，并得以进一步了解本土供应商。2005年，百思买在中国的采购量占其全球采购的72％。当时，中国家电行业每年5000亿元的销售额，吸引百思买下定决心进入中国。
2005年，百思买开始在中国寻找店址，并打算拿下北京马甸的原宜家卖场，但却被国美成立的高端品牌鹏润电器抢得先机。
2006年5月，百思买以1.8亿美元的代价收购当时国内第四大电器连锁企业五星电器75％的股权，改变了此前只在中国市场采购的角色。2007年，百思买终于在上海徐家汇开出了以百思买命名的第一家门店。2009年2月，百思买斥资1.85亿美元吞下五星电器剩余的25％股份，全资控股五星电器。
至此，百思买在中国采取了双品牌运作路线，五星电器按照内资家电零售商国美苏宁等的模式，向厂商收取卖场租金为主，其余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决；百思买则复制国外方式，自行买断商品购销模式运作，提供专业服务为卖点赚取差价，百思买的员工并非厂家派来的促销人员，这样一来，百思买成本普遍很高。
2008年10月，距离百思买敲开中国市场大门近两年后，百思买第二店艰难诞生。随后，百思买一口气在上海又开出q家门店。2008年底百思买在北京赛特开出“店中店”，双方采取联营模式。但是，2009年，原本计划在上海大宁路、大华虎城、大华锦绣华城等开展的j个签约项目最终没有入驻。而在中山北路光新路附近的一个项目也签约多年尚未入驻。2010年，百思买终于继北京店中店后首次走出上海，在苏州和杭州分别开了一家店。
中国家电营销委员会副理事长洪仕斌向记者表示，百思买没有弄懂中国市场特有的规律，在中国必须先有规模再谈盈利，有规模才有谈判权，管理成本、采购成本、运营成本才会降低，扩张速度慢是百思买溃败的致命原因。
“扩张就像下围棋，有些地方独一无二，谁先落子谁就抢占商圈，抢到地盘。百思买―直采取国外的精细化管理，以利润为导向，不赚钱的生意不做，没有意识到规模扩张的好处，因此发展缓慢，在上游采购的时候也丧失了很多话语权，如果国美苏宁说只能供我不能供他，百思买也没有办法。而且在中国，很多企业愿意拼命冲规模，是因为规模不一样，地方政府对你的照顾程度往往也不一样。”
正略钩策管理咨询合伙人朱振锴指出，家电连锁行业竞争自热化，同时资源价格上涨很快，门店成本今非昔比致扩张受到制约。苏宁有一定的买断式，但是为了拉销售跑量，国美有其他业务补充，比如鹏润地产，但百思买没有其他利润补充，甚至连主打的电器也没有，再加上电子商务的冲击，在中国的失败可以预见。这个行当要想扩张资金一定要滚动，国美苏宁占用了很多供应商的资金来滚动开新店，百思买只能依靠自己的现金流。
百思买2006年在上海开出第一家店后，2008年才开出第二家门店，直到关闭前只有9家。五星电器2006年的门店数量近140家，被收购后，A到2011年2月其门店数量有160家。与总部也在南京的苏宁电器相比，苏宁2006年的门店数量为351家，目前其门店数量已达到近1400家，仅2010年一年新开门店就近400家，而今年的开店计划是360-370家。
据悉，百思买在上海的旗舰店徐家汇店一年的销售额达3亿-4亿，可进入其垒球单店销售业绩前列，但是内资家电连锁商的中等门店年销售收入即可达5亿，大店单店年销售收入则高达8亿元。与此同时，百思买除了徐家汇店外，其余一些店营业额并不理想，一位不愿透露姓名的分析师告诉记者，“估计百思买店2010年在中国亏2个多亿”。
百思买中国区的高层人士三次动荡足以说明百思买总部对中国业绩的不满。2008年初，百思买高级副总裁、中国区总经理吕维民辞职，百思买亚洲区总裁兼首席运营官杨得铭上任。随后不久，金融危机来临，本土零售业受到较大影响，2009年10月，杨得铭离职。2010年初，百思买将美国本土和国际部的原有业务板块拆分成美国、亚洲和欧洲业务，唐思杰出任了亚洲区总裁，业务涵括中国和土耳其市场。
唐思杰刚一上任时也认为，如蜗牛般前行的速度对百思买来说并不利。但这―状况积重难返。
百思买2010年12月财务报告显示，当月美国市场实现营业收入84亿美元，同比降4.2％，海外市场同比增4.5％，可比门店方面，美国市场可比门店同比降5％，海外市场可比门店同比降0.1％。在这种情况下，要改善盈利，先关掉盈利状况不佳的中国和土耳其门店实属无奈之举。
五星电器难当大任?
为此，百思买决定未来将聚焦在具有盈利性零售平台的发展上，重点投资五星电器来角逐中国市场。2011年，
五星电器将在中国新开40-50家门店，2012财年年底，五星电器总门店数量将增加至210家左右。与此同时，五星电器创始人之-一王健被任命为百思买全球副总裁、五星电器首席执行官，并且组建了由七位新任副总裁组成的五星电器核心领导团队。
在22日下午举行的新闻会上，唐思杰指出，百思买应该对上海百思买门店的经营模式进行反思，这种体验式消费的大店模式是否真的适应中国市场。
王健也指出，百思买的经营模式特点是高成本，高成本需要高销售和高毛利润的支持，但这种模式针对目前的中国市场而言，有点超前了，即便在消费指数较高的上海，也有不少用户是价格敏感型的。
对于百思买押宝五星电器，家电专家刘步尘向记者表示，“汪建国时代的五星，发展比较好，是第四大品牌，但进人百思买体系后，五星没有太大作为，主要源于百思买没有提供足够资金支持，而且美国先进模式移植到中国也提供不了支持。同时，管理层手脚被束缚了，许多事情如果美国总部不批，想做也做不了，所以2005年五星门店数量是苏宁一半，但现在连五分之一都没有。”
但刘步尘认为，五星电器增开门店这个战略是对的，它终于意识到做家电连锁竞争的就是门店数量。如果有充分自，加上充分资金支持，未来还是有一定机会的，但这种机会只是相对于自身而言会比过往几年有发展，想超过国美苏宁很难，人家也在跑，已远远跑到前面了，差距只能越来越大。
五星电器一位新任副总裁向记者透露，“关闭的9家门店，百思买上海徐家汇旗舰店和苏州门店将重开，更加优化，适合中国市场的模式，我们要花好几个月时间调整，制定规划，五星的管理团队将参与百思买重新开店，但不会以五星电器品牌复出，消费者对百思买的认可度非常高，所以我们五星的团队也认为在上海应该用百思买的品牌。其他几家是否重开还要看具体规划，房租如果交下来都有可能重开。可以肯定的是，百思买没有撤退，百思买品牌也没有撤退。重新开的店采用新模式运营，只要被消费者认可的良好环节都会保留下来，消费者所关注的另外一些东西也会添加进去。”
对于新开门店百思买到底投资多少，该副总裁并没有透露。在问到百思买总部都是否会放权五星电器管理层时，其表示，“我们从2006年开始合资，逐步向美国总部学习借鉴，独资之后，和总部往来越来越多，经过不断学习融合，从价值观、经营理念、流程制度上已经融合到百思买里面，五星电器已经成了‘百思买’了。美国总部之前参与上海管理比较多，在业务经营上，过去5年中，总部非常尊重我们，未来也不存在更放权，反而五星会更加频繁紧密地与百思买沟通交流。”
五金店盈利模式范文6
中国连锁药店真正步入快速发展的时间也就在过去的7－8年，连锁药店的发展始终是在药店生死边缘弈地发展，盈利水平的偏低是一直困扰着连锁药店发展的主要问题。当前的连锁药店在其自身发展进程中还处于快速发展阶段，发展业态还非常不成熟，各种各样的矛盾、困难和瓶颈的存在是不可避免的，而连锁药店人员的不稳定，频频跳槽成为连锁药店持续发展的最大困惑和障碍。
任何一个行业、任何一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。零售连锁药店发展到今天，对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需求量变得非常大，如店长、柜组长、执业药师和骨干店员等，而长期以来连锁药店行业人员基本待遇和工资水平偏低的现状，也促使了这些连锁药店人才的频繁流动和跳槽。
在与某知名连锁药店的老总谈论到医药零售行业的人才频频流动和跳槽的时候，他极力向我倒出心中的苦衷，这也是没有办法，目前连锁药店的整体盈利水平较低，部分门店还一直处于亏损状态，想扭转目前盈利状况不是一朝一夕的时，人员工资水平偏低我也承认，我也想把大家的工资待遇水平提高，可目前的困境就好比那句俗话：“巧妇难为无米之炊”。其实我们细细想来，并不是没有办法改变和突破目前的僵局。目前全国通过GSP认证的连锁药店数量在1632家左右，绝大多数企业的年销售规模在5000万－1亿元之间，医药连锁企业的大多数还处在中小企业的范畴内。而针对中小企业在目前医药零售行业竞争愈演愈烈的今天，笔者认为改变企业经营者的观念比资金和盈利水平高低更为重要。回想起中国共产党革命初期，是什么激励着这群年青的革命党人团结一心，克服了重重困难，最终取得了革命的胜利。是革命主义的精神和对共产主义的信仰，对于企业来说是企业文化的建设和员工们对企业的认可。对于发展中的连锁药店的中小企业，资金的需求是非常迫切和渴望的。“巧妇难为无米之炊”其前提是“巧妇”，没有策划和经营能力强的管理者和经营者，那怕是再多的资金支持，企业也难于有所作为。因此，吸引、培养、挖掘和留住人才，是中小企业经营者首先需要转变的观念。
对于处于中小型企业状态的绝大多数零售连锁企业来说，如何能够用有限的资源或低成本去吸引和招募人才？在人力资源管理上，人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划……管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要你的观念转变。
在此经营指导思想下，我们总结出以下几条突破连锁药店人才管理瓶颈的方法原则：
1、完善和提高连锁公司经营和管理水平，加快速度提升连锁药店的盈利水平：通过连锁药店管理制度的及时到位，提高连锁药店门店资源效率，尤其是门店人力资源效率，充分发挥和提高门店资源的工作效率，提升和改善门店经营业绩，提高门店盈利水平。门店经营业绩和盈利水平的提升，自然会改善门店人员的工资薪酬待遇。
2、提升连锁药店管理水平，建立完善的、科学的、公平的、合理的薪酬福利待遇制度：要体现按劳分配原则，充分发挥和激励销售业绩好的团队和个人。同时，要注重药店中骨干专业人员的培养和激励，如店长、柜组长、骨干店员的稳定和长期持续的发展。
3、注重企业文化建设，建立符合企业长期发展的企业文化氛围，并融入到每一位员工的心中：企业文化统一企业员工的思想，让企业精神激发员工共同奋斗的心愿，用企业经营理念留住人才，使每一位员工快乐而努力工作着。
4、建立和完善企业员工职业生涯的规划计划，提供员工更多更好的继续教育、职业技能培训等活动：员工个人的发展与企业长期持续发展规划有机的结合在一起，帮助企业员工最好职业生涯的发展规划。
