前言：中文期刊网精心挑选了工程公司项目管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
工程公司项目管理范文1
关键字：市场运行规律项目管理公司优势
Abstract: according to the market operation rule, engineering project management is the inevitable trend, according to China's development of project management and the environment, analysis of project management the demand of the market, and concludes that the project management company in the engineering project management advantages.
Key word: market operation rule project management company to advantage
中图分类号：F276.6文献标识码：A 文章编号：
工程建设项目具有周期长、专业性强、手续繁杂、联系部门多等特点，从事项目管理不仅需要专业的管理人员，丰富的项目管理经验，还需要广泛的社会关系。随着市场经济的发展，越来越多的项目管理公司代表业主从事项目管理工作，减轻业主的管理负担。项目管理公司可以利用自身在专业、人才、经验和熟悉行业等方面的优势，在建设质量、投资控制、时间进度上取得更好的管理效果。
一、项目管理公司的职责
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理公司的职责就是以业主委托为依据，代替业主从事复杂而繁琐的项目管理工作，具体任务包括：利用自身优势，通过优化设计、合理组织施工、招投标，提高工程建设质量，节约投资，控制工期。
二、市场呼唤“专业化、职业化”项目管理公司
随着国内外市场的不断融合，工程建设市场正发生深刻变化。传统的由业主临时组建、培训一个建设班子进行管理的模式不但已经难以适应高水平项目管理需要，而且其诸多弊端也日益明显：
1、缺乏专业化。由业主临时组建的基建班子，一般对建设程序和相关法律法规熟悉不够，缺乏相应技术和专业知识以及工程项目管理经验，管理的科学化、系统化和专业化难以体现，整体效益受到影响；
2、缺乏职业化。临时班子人员缺乏职业化支撑，短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，使项目投资效益低下，滋生腐败，工程质量得不到保证；
3、成本效益受到影响。在专业化与职业化同时缺失的情况下，投资成本低、工程效益高、建设工期短、技术和质量水平高、理想目标是很难实现的。（据调查，一般由建设单位自行承担项目管理，其用于项目班子的总费用约占工程总投资的8％至 10％）。
因此，迫切需要改革目前的工程建设管理制度，采用项目管理，即选择专业化、职业化独立的第三者――项目管理公司显然是降低和转移风险的最佳方案之一。尤其是项目投资额越高、项目越复杂且难度大、投资业主提供的资产担保能力越低，项目管理更能体现它的优势。
三、项目管理公司管理项目的优势
我国工程建设管理中，长期存在着专业分散、职能分割、组织形式多样化的境况。工程建设全过程的管理和咨询服务被分割在不同的职能机构，可行性研究由政府指定的专业工程咨询单位提供，勘察设计由工程设计院进行，招标由专门的招标公司组织，越来越多的建设项目正通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现。这些公司有资质、有经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，是专营工程承包业务的EPC全功能的工程公司和项目管理公司。项目管理公司管理项目的优势：
1） 工程建设全过程的管理和咨询服务可以全局统筹和整合，可行性研究、勘察设计、招标、工程监理、工程建造。各职能的部分或整体整合使前后信息链连贯，节约人力资源，建立完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性、施工的科学性、业主管理的特性都得以保障。
2）能合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径CPM、资源平衡、资源优化等建设一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
3）按照合同条款约定，分清双方义务和责任，可以使业主企业将精力用于生产主业。项目管理公司，专业配套齐全，技术实力强，可以使建设单位实施工程项目具有技术保证，用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路，从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题，这一点对于技术力量相对薄弱的建设单位尤显突出。
4）可以有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。
5）可降低项目的风险，投资必然伴随着风险，投资风险是业主最关注，也是最难控制的风险，项目管理服务则可以帮助业主正确地识别风险并提出合理回避风险、减少损失。在项目运作的过程中，通过对建设前期阶段、工程设计、施工、竣工、工程款支付阶段的全程造价管理，达到降低投资风险的目的。
6）项目管理公司拥有信息库优势，项目管理公司有众多大型项目的建设管理经验，掌握和收集先进技术如新材料、新工艺、先进的施工组织设计方案、先进的施工方法。收集各种新式、老式的设备的性能、质量、价格的数据，建立设备材料数据库系统；收集已完成的单项工程的经济和技术指标，建立工程单位造价，可为工程的报价提供计算或预测的依据，也为工程结算、设备材料的采购等提供了信息资源。
7）项目管理公司采用项目管理信息化有效解决了“分散经营、集中管理”的问题。目前项目管理公司由于项目分布在不同地区、施工环境复杂多变等的原因。公司总部对各项目管理比较困难，而且，每个项目的盈亏都会对企业发展带来决定性影响，所以，项目管理公司需要对项目进行管控以避免或降低风险。
四、 结语
项目管理公司管理项目的优势显而易见，项目管理公司专门承接项目管理业务提供全过程的专业化咨询和管理服务，这是世界工程建设管理的潮流。也是我国工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作管理模式，实现同国际惯例接轨的大趋势。我们应该学习借鉴国外先进经验．提高建设项目管理水平。大力推广、发展和实施项目管理公司在建设工程中全过程项目管理。
参考文献：
［1］ 翟立. 加快推进工程项目管理企业创建［J］.中国建设报，2008，（04）.
工程公司项目管理范文2
关键词：工程总承包；项目管理；技术管理；
Key words：Engineering general contract；Project management；Technique management；
中图分类号：TU992.05
文献识别码：A
1概述
EPC型(Engineering—Procurement—Construction)总承包模式即工程总承包商按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作内容并对所承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。工程总承包是目前国际上广为采纳的建设项目管理方式，我国上世纪80年代中后期开始试行，近年更是越来越受到重视，对于向工程公司方向发展的大型勘察设计企业来说，工程总承包是其必由之路。
岑溪市污水处理厂工程项目是我院采用EPC工程总承包模式的项目之一，该项目位于广西壮族自治区岑溪市百花洲，总占地面积42亩，工程规模为3万吨/日。污水处理过程采用“改进型氧化沟”工艺，整个工程由14个单体及综合管线、自动控制系统和道路等配套设施组成。
本文结合该项目实施过程中的相关内容，对工程总承包项目管理部分要素进行介绍；并根据实施过程中碰到的问题，提出相关建议和意见，以期为以后类似项目实施提供参考。
2项目管理与应用
2.1总体管理
总体管理最主要的工作内容就是厘清项目各类边界，协调各方和各项资源，保证各项工作按计划完成。总体协调管理的前提是范围明确、重点是计划安排、难点是协调管理。岑溪污水处理厂项目通过编制项目实施规划及细则较好地把握了项目总体实施方向。
(1)编制项目实施规划，结合实际情况明确项目边界，制定项目各类目标及计划。本工程中标后即开始编写项目实施规划，对项目要求、组织方案、范围、进度、质量、安全等方面都进行了综合规划，实践证明实施规划和细则的编制给项目总体实施提供了方向，为项目顺利完成打下了坚实的基础。如其中的范围管理对后期施工过程中各方责权进行了很好的划分，减少了很多不必要的麻烦。
(2)协调管理是总体管理中的主要工作，协调工作贯穿整个项目始终。实施规划及细则制定后主要是协调落实，，岑溪污水项目主要协调工作包括纵向从图纸设计、土建施工、设备采购、设备安装、联动调试等环节的协调，到横向现场土建施工、设备安装、电气安装、自控安装等专业的协调，有机的将设计、采购、施工、试运行等方面联系在一起，确保项目在满足进度、质量和成本等要素下顺利竣工。
(3)加强编码管理。通过项目初期对污水处理厂各单体分部分项划分，使项目总体有了编码顺序，确保了整体项目资料的有序性，但后期也发现对编码中间过程控制不足，导致部分资料编码重复或序号不连贯等问题。
2.2进度管理
岑溪污水处理厂工程为当时广西自治区完成年度节能减排任务重点督查项目，各级政府及业主对进度要求非常苛刻，为此，我们中标后通过加强总体进度规划、设计优化，强化实施过程控制，较好的保证了进度要求。
(1)加强总体进度规划，合理缩短工期。本项目开始后通过编制总进度规划，协调设计、施工、采购、试运行等各环节尽量平行施工，合理缩短项目总工期1/5以上。如在施工图设计同时进行三通一平，并根据设计总布置划分场地回填等级，对部分建构筑物基础回填时进行同步基础处理，节约后期二次开挖翻运和基础处理时间1个月以上。
(2)设计优化提高施工速度。本项目开工后，现场配备设代人员，根据现场施工情况及时调整设计，加快施工进度。如污水厂部分单体基础原设计采用桩基础，实施过程中发现桩基础施工相对缓慢，后经过设计优化调整为筏板基础，提高了基础施工速度。
(3)细化进度计划，加强实施过程控制。有了总进度计划后，我们通过Project软件对各单体分部、分项工程进度计划进行细化，同时要求施工分包单位提前根据总体进度计划配备相关人员及材料并编制月进度计划和周进度计划，每周例会对本周进度计划执行情况进行检查，每当发现实际工程进度与计划工程进度有偏差时，找出原因并采取应变或赶工措施以保持计划的有效性。
2.3质量管理
岑溪污水处理厂总承包项目作为当时广西自治区重点工程，也是我院在当地的形象工程，我们根据院相关质量管理手册和国家相关规范，详细编制了施工验收程序和质量验收标准，并采取了以下质量管理措施，对项目整体质量进行了有效的控制。
(1)加强设计图纸质量控制。本项目除按照我院设计产品质量控制标准进行了专业内部设校审环节和专业间会签等步骤后，增加了城环总承包部图纸审核流程，对设计细节与施工衔接等方面进行了深化处理，该步骤对后期施工过程中的部分细节把握有较大帮助。
(2)施工过程推行质量交底制度。项目施工开工前组织设计人员、总承包管理人员、施工班组管理人员、设备采购人员进行质量交叉交底，开工后通过周例会讨论、签收交底卡等程序，使施工分包单位清楚指定工序的材料、工艺和验收标准，做到标准统一明确。
(3)施工过程推行样板点评制度。岑溪污水厂主要构筑物均为薄壁剪力墙混凝土结构，各单体施工工艺类似，我们通过对前2个单体进行样板点评，对前2个单体的施工全过程及施工后存在的问题进行了2次点评会议，分析了施工过程中的优缺点及存在问题的改进措施，较好的避免类似问题在后续单体中重复出现，后期所浇单体土建质量及安装水平明显好于前2个单体。
(4)施工过程严格质量管理程序。根据以往经验我们在本项目施工过程中加强了原材料和中间隐蔽验收控制，对不合格产品一律退场，在隐蔽验收前提前进行预验收，验收合格后方上报业主，增强业主和监理信心，减少现场验收工作，确保质量同时也保证施工进度。
(5)加强施工资料管理。工程质量的好坏都通过施工资料体现，原材料检验资料、各类试块检验资料、隐蔽验收资料等等都能反映工程质量，我们在本工程中对每个检验批都根据施工标准资料格式核查了内容，很好的记录了施工过程也确保了施工质量。
2.4安全管理
安全管理是项目管理的重中之重，对项目进度、利润等都有重要影响，我们通过采取以下安全管理措施确保整个工程施工过程中未发生任何伤亡事故，达到了实施规划中确立的“零伤亡”目标。
(1)实行以项目经理为首的总承包管理人员全员安全责任制。编制总承包现场管理人员分区责任制明细表，把安全责任落实到每一位管理人员身上，建立全体参与，责任明确的制度，现场管理人员每天巡查时发现不安全情况，立即制止并拍下相关照片，以便跟踪改善情况。
(2)定期召开安全会议并进行检查。根据现场情况每周周例会都列出专门时间讨论本周巡查发现的不安全情况并提出改善措施，明确改善时间并对上周安全改善情况进行确认，每月底进行安全检查，对安全台账、现场安全施工情况等进行专项检查发现问题及时整改。
(3)加强安全培训。本项目部根据院相关安全要求对项目部管理人员进行安全培训，并检查督促施工分包单位按要求开展三级安全教育和分项工程开工前安全教育等内容并将我院发送项目部学习的安全教育材料和安全警示材料学习后转发给施工分包单位。
(4)推行安全联系单及考核制度。本项目部根据合同要求开工后编制了安全考核表，明确各项作业安全要求，对现场发现的违规行为签发安全联系单，并最终转化为考核分数进行奖罚，有效的促进了施工分包单位进行安全文明施工及对所发现问题的整改力度。
2.5技术管理
设计单位进行工程总承包主要优势就是技术优势，本工程通过以下几个措施，优化了技术方案，降低了工程造价，确保了施工进度和质量，对项目实施全过程都产生了重要影响。
(1)加强设计力量，细化深化设计。本工程设计由我院市政二所设计，本项目的设计任务比其他纯设计类项目投入了更多的人力，主要进行设计成果优化和施工过程设计服务，很好的起到以设计为龙头提高总承包项目竞争力的目的。如初步设计过程中结合详细地勘资料和现场实际情况对原可行性研究报告中部分单置进行调整，避开淤泥质地基，加快了施工进度，节约了施工成本。
(2)加强施工方案的编制，施工过程中结合设计理念对施工分包单位编制的各项施工组织设计进行分析修改，加强同施工分包单位的沟通，很多技术的采用都在保证质量和进度的前提下简化施工方案，节省了施工造价。如其中圆形的二沉池池壁横向加固过程钢管由于不能弯曲导致加固困难，后采用当地盛产的竹子代替，较好了解决了问题。
3工程总承包项目管理的问题和建议
3.1有关制度及标准的缺失
关于设计企业从事工程总承包，国家最近几年出台了许多指导意见，如1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》(建设[1999]218号)；2000年5月，国务院转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》([2000]32号)；2003年2月，建设部印发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建设[2003]30号)；2005年8月，建设部颁布实施GB/T 50358—2005建设项目工程总承包管理规范等。目前实施过程中发现指导意见都从原则上进行了规范，与工程总承包相关的法律、法规不健全，工程总承包方的法律地位不明确，指导性实施细则几乎没有。如工程总承包的备案问题，施工许可证主体问题、施工资料格式等等都没有相应规定，每个地方的建设主管部门对各类问题理解都不尽相同。
工程总承包项目规范、标准和细则等方面的缺失，对企业是把双刃剑，增加了项目操作过程的难度，但也为我们树立品牌、开拓市场提供了机遇。我们应利用在各地经历过的各种模式，总结选择较为科学、可行并基本符合国家相关指导意见的操作细则，尽快建立基本统一的企业标准和实施细则，规范各类表格并在各总承包项目及总承包市场中推广，加强我院总承包业务规范化和标准化，减低环节损耗，形成自己的核心竞争力，树立品牌。
3.2变人才和技术资源为优势，加快人才结构的调整
设计单位进行工程总承包的主要优势，是设计单位拥有丰富的技术人才和工程技术资料。相对于施工企业，设计单位各种技术人才较为集中，对国家最新的规范、标准更新更及时，能更早的接触到国内外的新材料、新设备，但实践过程中也证明原有设计单位人才结构并不能跟国际型工程公司接轨，项目管理人员、采购工程师、开车工程师、法律顾问人员、财务管理人员等方面严重不足，能够按照EPC工程总承包等国际通行项目管理模式进行管理，熟悉各种合同文本，能够进行合同、质量、投资、进度及安全等全方位控制的复合型高级项目管理人才更是少之又少。
我们应利用目前设计业务稳步发展，设计业务利润相对丰厚，工程总承包处于培育期，努力转变内部经营机制，改进管理理念和管理方法，发掘引进各类人才，激发员工潜力，引导员工转型，确保各类人才满足企业转型发展需要。
3.3实施信息化管理，提高效率
随着工程总承包项目业务量的增加，工程总承包过程中有大量信息需要收集、整理、加工、传递和处理，单纯靠人工手段已远远满足不了项目管理和知识积累的需要。项目管理信息化已成必然趋势，充分发挥现代化管理手段，既是与国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。
我们应利用我院较为先进的网络系统和信息集成系统，加快建立信息化管理平台和总承包项目资料库，提高项目信息化水平，实现总承包项目科学化、规范化、标准化管理，增加企业核心竞争力。
4结语
在利益与风险并存，机遇与挑战同在的今天，工程总承包业务虽已初具规模，但目前其发展道路上的障碍仍不可小视，需要我们用战略的眼光看待工程总承包，积极提高工程总承包管理的基本理论和实践运用能力，提出能够消除障碍的有效措施，提升我院的核心竞争力，为成为一流国际型工程公司打下坚实的基础。
参考文献
[1]建市【2003】30号文件．关于培育发展总承包和工程项目管理企业的指导意义．中华人民共和国建设部，2003．
[2]李博，翟海涛，鹿刚等．北京国贸三期工程施工总承包管理模式实践[J]．施工技术，2009，38（10）．
[3]施洋．总承包项目中的技术管理研究．科技创新导报，2010，N029(183) ．
[4]周敏，汪霄．大型工程项目信息化管理与组织结构变革[J] ．基建优化，2004，(1) ．
[5]吴贤国．工程项目管理[M]．武汉大学出版社，2009．
工程公司项目管理范文3
一、工程项目的影响因素
影响工程进度的单位不仅有施工承包单位，事实上，只要是与工程项目有关的单位，如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门，其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。
1.物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求，都会对施工进度产生影响。
2.资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响施工进度。
3.设计变更。在施工过程中，设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。
4.施工环境。在施工过程中，工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等，都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。
5.工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程的施工进度。
二、工程进度管理中存在的主要问题及原因
1.责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重，导致执行力差，管理组织上不能保障进度目标的实施，人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的责任人，有任务无人负责完成。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来。
2.计划可实施性不强，不够完善。如果施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策，项目招标设计粗略，施工中设计变更多、变化大，或者缺乏对各种影响因素的全面考虑，使得实际与计划严重脱离，丧失了计划的指导性和控制性作用，也给后续工作带来很大的困难和风险。
工程公司项目管理范文4
[关键词]EPC总承包模式；设计管理；策略
[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）44-0035-02
设计、采购、施工（Engineering，Procurement，Construction，EPC）总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的一种项目建设的组织模式。EPC总承包模式在我国工程建设项目领域已经推广了二十多年，特别在最近几年我国相关部门的倡导使其又有了飞速的发展。
由于EPC总承包模式是设计、采购、施工和安装调试高效搭接的过程，而设计成果是在建设过程中设备和材料采购、施工、安装和调试启动等工作的重要依据，因此建成建筑工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性，所以说设计质量管理的水平对于设计的合理性乃至整个建设工程的质量、进度和投资控制都有着直接的影响。
随着研究的深入，我们对设计管理在EPC总承包的重要性也有了更深刻的认识。在EPC模式下，由于业主只需明确提出工程项目的期望工期、预期目标、功能要求和设计标准，对项目只需要一个概念性的要求，把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商，并不介入具体的工作。此时，承包商需要对工程项目上所有包含设计与施工业务的执行与协调整合工作向业主负责，克服了传统的分阶段分专业平行承包所造成的各专业衔接不力，设计、采购与施工相脱节的弊端。并且在工程项目实施过程中，设计管理作为一个整体的概念，贯穿于整个项目始终也得到了具体的体现。
就我国目前EPC总承包模式的发展现状来看，当前我国的EPC总承包模式发展还不成熟，处在初始阶段。在国内和国际建筑市场的份额都较少，我国重大项目的EPC项目承包，以及重大项目的项目管理服务和项目管理承包，大部分由国外的知名大公司完成。中国建筑企业只能分包一些设计、施工等任务，充当分包商，获取的利润有限。因此，国内总承包公司还需要继续学习国际工程管理经验，着重积累EPC 项目管理经验，促进EPC 总承包模式在我国建筑市场的发展和应用。
1 以项目管理公司为主体的总承包商的优越性
1.1 具有管理优势
设计、采购、施工、开车进度的深度交叉，是EPC总承包模式的一大特点。快速跟进法是确保项目建设周期各阶段合理周期的前提下缩短建设工期合理交叉一种有效的进度管理方法，发达国家已普遍采用。
设计、采购、施工、开车进度的深度交叉。EPC深度交叉能带来经济效益机会，如果以设计单位为主体则深度交叉同时也给承包商带来返工的风险。以项目管理公司为主体的总承包商具有优势，项目管理公司大部分是由咨询公司转变而来，既有技术人员，也有专业管理人员，可以根据实际情况注意交叉深度的确定和交叉点设计的合理性。
1.2 项目管理组织和体系健全
总承包项目管理组织和体系比较健全，在EPC项目承包过程中，工程总承包不仅要求总承包商承担项目设计，施工和采购工作，关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多种形式的承包模式等，全面、全方、全过程都要发生根本性变化。而作为项目管理公司，能够发挥自身优势，根据工程总承包的要求，建立组织机构和服务机构，能够建立与分包商相适应的组织管理体制与项目管理目标体系。同时，由于项目管理信息技术和管理手段相对其他模式具有优势，所以能体现工程总承包对项目组织和体系的要求，加上技术开发与应用能力，使总承包商处于一个较好的优势。
1.3 有能力优选承包商
对于项目管理公司为总承包商的EPC项目来说，项目管理公司对分包商的选择更具有灵活性。项目管理公司可以在对业主需要形成充分认识之后，选择具有此项目或类似项目经验的分包商。
1.4 有利于新技术推广
EPC项目的管理模式已渐渐地开始发生转变，已从最初的矩阵职能制发展成为以矩阵职能制为基础，借鉴PPP模式中管理模式的特点，把合作引入EPC的管理模式中，各承包商之间。
2 以项目管理公司为主体的总承包商的不足
2.1 分包任务大
总承包商分包任务大，合同繁多。由于项目管理公司一般提供的是智能管理服务，所以设计、采购、施工、试运行等工作都要分包给各个分包商。项目管理公司和各个分包商之间以合同约束和协调管理，项目管理公司的工作量很大，而且涉及的内容很复杂。
2.2 分包商之间难以协调
各承包商之间没有合同关系，完全依靠总承包商的协调。各个分包商之间不存在合同关系，在各阶段的工作搭接过程中，容易产生扯皮现象。特别是在施工过程中发生设计变更时，采购、施工的相关工作也都会变更，随之也将产生合同内容的变更。因此管理工作会很复杂。
2.3 对管理人员的要求很高
土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、能直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。总之，现有人员素质不高、复合型人才缺乏。
3 以项目管理公司为主体的总承包商的设计管理策略
3.1 优选设计分包商
选择合适的分包商是项目管理公司的关键。对于项目管理公司来说，应与分包商建立长期、稳定的合作关系。必要时可以建立分包商数据库，从而使各个分包商在项目实施过程中能够积极配合减少摩擦。
3.2 培养复合性项目管理人才
项目管理人员同样也需要懂技术、通管理。就目前来看人才缺乏一直是影响我国开展工程总承包和项目管理的主要问题之一。以项目公司为主体的EPC总承包主体对管理人员的素质则要求更高。总体看来，我国缺乏高素质、具有组织大型工程项目管理经验和设计、施工知识，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准精心管理的复合型高级人才。现阶段，我国应加强人才培养，注重国际交流。
（1）注重人才培养。注重对管理人才在大学期间的培养，联合高校定期的交流，探讨市场需要怎样的人才，改良现有的教育结构，培养项目综合管理的潜力军。其次，企业的管理人员参加高等院校举办各类研讨班、培训班及交流会，学习管理理论、模式、程序、方法、程序和技术等理论支持，研讨管理问题实际实践经验，在实践的基础上重新认识理论，用理论指导实践，提高总承包管理水平，培养具有多学科知识的复合型管理人才。
（2）加强与国际的学习交流。在参与总承包管理过程中，借助与国外工程公司在国内外建设项目合作的有利条件，学习国外工程管理经验，特别是设计管理方面的先进技术，也可以是参加培训的方式，培养各类专业人才及复合型综合管理人才。使这些管理人员不仅懂设计，还得懂财务、懂施工、懂技术。将已具备某专业特长的管理人员着力培养成为综合性的专家以适应当前国内外工程建设市场的需要。
3.3 组织设计的管理策略
以项目管理为主体的EPC总承包商，因项目管理企业自身具有良好的工程管理能力和分包商之间的协调能力，因此在这个过程中，设计单位仅仅体现出设计成果的主导作用，与勘查设计单位为主体的EPC总承包中设计单位的主导作用不同。前者是设计单位为主导需要成熟的管理水平为之服务，而项目管理公司为主体的EPC总承包，总承包商具有管理优势，不仅懂得管理还懂得技术，因此项目管理公司的责任就是做好协调和管理工作。设计单位、采购单位、施工、试车组成了一个系统，之间为项目管理公司协调下的沟通、协商，各个子目之间是相互联系的。项目管理公司处于主导地位，负责协调和管理。
4 结 论
本文为发现问题、解决问题阶段。探讨了以项目管理公司为主体的EPC总承包模式的优越性和不足，在分析不足的基础上提出了设计管理策略。指出项目管理公司应该发挥自身优势协调各分包商之间关系，使设计单位处于次中心的位置。
参考文献：
[1]孙继德.项目总包模式[J].土木工程学报，2003（9）：52-55.
[2]陆彦，叶少帅，周红.EPC总承包建议书实例解析[J].建筑经济，2005（5）：68-70.
工程公司项目管理范文5
关键词： 公路经济 工程造价 造价管理
引言
在工程项目建设的全过程中，管理公司方，对工程造价的控制始终贯穿在各个阶段，包括建设项目的立项决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段及竣工阶段，要有效地控制工程造价，就要从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施，其中技术与经济相结合是控制工程造价最有效的手段，笔者试从以下几阶段分别谈谈管理公司方如何进行工程造价管理。
1.立项决策阶段
项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，项目决策是否正确直接关系到项目建设的成败，关系到工程造价的高低及投资效果的好坏。正确决策是合理确定和控制工程造价的前提，在这一阶段，管理公司对工程造价的管理重点是积极参与项目决策前的准备工作，切实做好可行性研究。根据市场需要及环境、技术因素，合理确定建设项目规模。要做好这方面的工作，就必须投入大量的人力、财力、物力和时间，在对建设产品的技术来源，市场容量，市场前景，以及经济效益分析等各方面做出深入的调研和正确的评价，编制的投资估算要尽可能全面，充分考虑建设期间可能出现的各种因素（如材料价格上涨系数）对工程造价的影响，使投资估算真正起到控制项目投资的作用。
2.设计阶段
拟建项目经过决策立项后，设计就成为工程建设的关键，据统计分析，设计阶段对工程造价的影响约75%-95%，设计的优劣直接影响间接费用的多少和建设工期的长短，直接决定着投入的人力、物力、财力的多少。据统计，技术经济合理的设计也可以降低工程造价的5%-10%，甚至可达10%-20%。做到设计经济合理，除了管理公司方的积极配合之外，要及时向设计单位提供可靠的工程基础资料。管理公司方非常有必要从以下几方面着手，已求改变现普遍存在的设计粗糙的局面。
2.1采用设计招标方式，择优选择设计单位。
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套放在一起进行招标，采用多家竞标的方法，组织有关专家综合评比，这样可优选好的设计单位，促进设计方在项目整体布局、建筑造型、使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下工夫。
2.2极力实施限额设计，有效控制工程造价。
极力推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算进行初步设计，再用初步设计概算造价限额进行施工图设计，按施工图预算造价对施工图设计的各个专业设计文件做出决策。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理采用设计限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来，严格控制设计概算投资限额。
当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况，这是增加工程造价的不确定因素，变更，给工程造价控制带来一定的难度。根据以前经验和投资估算的要求，利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较、优化设计，有效地控制工程造价及三材消耗指标等，降低工程成本，并建立奖惩考核激励制度。对哪个专业或哪一段突破了概算，分析了原因，用设计修改的办法加以解决。
2.3运用合同管理，有效控制造价。
针对目前设计人员经济观念较淡薄，设计变更随心所欲，应在设计合同经济条款上增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的某一比例（如8%）时则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束方法能对设计规范、设计标准等方面有效控制。
3.招标投标阶段
3.1项目招标过程中的成本控制。
工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两方面，通过招投标方式选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。项目招标的成本控制，管理公司方应注意与加强以下几点：
3.1.1招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。
投标前，在严格审查施工单位时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，对成本控制不利。
3.1.2做好招标文件的编制工作。
造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结有关数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件，尤其对文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”以利于日后的造价控制。
3.1.3合理低价中标。
目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓合理低价，是在保质保量的前提下的合理低价。
3.2做好合同的签订工作。
按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约都应有明确约定。在签订的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，应给予澄清，得到有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，做到适当转移、有效分散和合理规避，增强工程造价的控制效果。
4.施工阶段
在工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化，并完成了施工招标工作和签订了工程承包合同。据统计，这一阶段影响工程造价，即工程投资的可能性只有5%～10%，节约投资的可能性已经很小，但是，工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性很大，为此，管理公司方在施工阶段对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外，重点应加强工程施工现场管理，杜绝投资浪费。管理公司方主要应做好以下几方面的工作：
4.1加强教育。
加强本单位现场施工管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养他们实事求是的办事作风、在积极协助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约投资的重要性。
4.2尽量减少设计变更。
在建设工程施工过程中，引起设计变更的原因很多。如：工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符，当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等。如何减少设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目使用功能或使项目无法继续进行下去。其次，认真处理必须发生的设计变更，对于涉及费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、管理公司方现场代表、总监理工程师共同签字方为有效。除此之外，有条件的管理公司方可指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握，控制工程造价的变化情况。
4.3严格现场签证管理。
现场签证是工程建设过程中的一项经常性工作，许多工程由于签证的不严肃性，给工程结算带来非常大的麻烦，甚至给管理公司方带来不少经济损失，这方面的教训是非常多的。严格现场签证管理，首先工程技术人员必须与工程经济人员互相配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下方面：
4.3.1准确。
签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清楚。如upvc与pvc管材只有一个字母之差，材料价格则相差许多。
4.3.2相符。
签证内容必须与实际相符。
4.3.3范围。
签证的内容不能超过应签证的范围。
5.竣工决算阶段
该阶段是成本控制工作的最后阶段，根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家法规，认真审核工程款，以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联审制，使审核后的结算真正体现工程实际造价。
结语
工程造价的控制与管理是个动态的过程。管理公司方在对工程造价的管理上始终应贯穿项目建设的全过程，在工程建设的各个阶段，时时要有控制投资的经济头脑，充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益，以获得良好的投资回报。
参考文献：
[1]朱梅华.浅析工程造价对工程质量的影响[J].广西质量监督导报，2006（08）.
工程公司项目管理范文6
论文关键词：工程造价 决策阶段 设计阶段 实施阶段
论文摘要：本文探讨了项目管理公司在项目投资决策阶段、设计阶段、实施阶段对工程造价的控制与管理，指出应针对项目不同阶段的不同特点，制定不同的方法和手段进行控制，从而最大限度地提高建设资金的投资效益，确保投资客户实现最合理的投资金额和最大的利润额。
引言：随着社会管理体系的完善，越来越多的投资单位选择由专业的项目管理公司（EPCM公司）对所要投资的项目进行专业化的管理，这样项目出资方与项目管理公司形成委托关系，项目投资方只需要提出自己的要求和期望达到的效果，由专业化的项目管理公司对项目进行分析研究、项目管理和投资资金管理，这样投资方可以投入更多的精力去加强自己熟悉领域的开发和经营，从而达到社会资源的有效、合理的应用。本文站在项目管理公司的角度，对投资单位非常关注的投资金额管理进行各个阶段的分析和阐述。
1. 决策阶段工程造价的控制
1.1做好项目决策前的准备工作
要做好项目的投资预测，需要很多资料，如工程所在地的相关的法律法规、水电路状况、地质情况、主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地以及现有已建类似工程资料，对于做经济评价的项目还要收集更多资料。造价人员要对资料的准确性、可靠性认真分析，保证投资预测、经济分析的准确。
1.2认真做好可行性研究报告
可行性研究，是对建设项目在技术上、工程上、经济上是否合理和可行进行全面分析、论证，提出评价；是项目管理单位确定工程和编制设计文件的主要依据。因此，它的质量、深度、投资估算的准确性，对工程投资起着举足轻重的作用。国家规定，初步设计总概算和可行性研究报告的投资估算，出入不大于10％，否则，要对拟建项目重新决策。
1.3设备的选用
古人日：“工欲善其事，必先利其器”。因此，项目管理单位应和投资客户协商如何用最低的成本选用合适的设备同样成了建设单位提高劳动生产率的前提。选择设备考虑的因素很多，技术性能、可维修性、可靠性和安全性、经济性等，同时还必须考虑选用设备的地域性。凡国内能够制造，并能保证质量、数量和按期供货的设备，不必从国外进口；凡只引进关键设备就能由国内配套使用的，就不必成套引进。
2.设计阶段工程造价控制
2.1建设项目设计阶段的造价控制中存在的问题
2.1.1体制弊端
现行设计体制上的弊端首先表现为协调与监督机制的不健全，由于目前客观上存在的专业壁垒，施工单位的概预算人员大部分只会按图纸套定额进行概预算的编制，对工程设计的有关专业技术知识知之甚少或根本不懂，甚至还有一种认识，就是以为设计人员在设计过程中已进行了多方案比较，其设计造价应该是合理的，没有必要再搞设计阶段的工程造价管理。而设计人员则认为只要按设计任务书的相关要求进行设计出图就行了，至于工程造价的控制问题那是经济技术人员的事。像这样经济技术人员与设计人员不能紧密结合，各做各的事，缺乏必要的工作协调，即使设计造价超标也无人采取相应的控制协调措施的事已屡见不鲜。
2.1.2招投标中的片面性
招投标是一种典型的市场经济行为，它给设计单位引入了一种相对公平的竞争机制，但在招投标中的片面性却正在阻碍这种市场作用的发挥，典型的问题是在评标中片面注意方案设计阶段的招标，将对设计方案的全面评估变成了单纯的“选美”，在很大程度上忽略了技术设计和施工图设计阶段的招标工作。一旦方案中标，技术设计和施工图设计就成为方案中标单位的一揽子工程，演变成“乾坤已定”的局面。造成在后续的设计中缺少竞争机制，设计单位没有压力，控制造价的积极性就不会很高。
2.2建设项目设计阶段价值工程的应用
价值工程是用来分析产品功能和成本关系的一门现代管理科学。它通过功能和价值的关系，将技术问题和经济问题紧密结合起来，力求以最低的产品寿命周期实现产品的必要功能。价值工程作为一门应用型管理技术，设计人员常常运用价值工程的原理来进行方案分析，以提高价值为目标，以功能分析为核心，以经济效益为出发点，从而真正达到优化设计的效果。按价值工程的原理，提高产品价值的途径有5种：一是提高功能，降低成本，这是最理想的途径；二是功能不变，降低成本；三是成本不变，提高功能；四是功能略有下降，但成本大幅度降低；五是成本略有上长，但功能大幅度提高。价值工程的原理给我们提供了5种使工程项目“增值”的途径。
3.实施阶段工程造价的控制
3.1.有效控制工程设计变更和现场经济签证
必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在工程实施阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算账后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。
3.2严格审核工程施工图预算
根据施工图设计的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对于预算超出相应概算的施工图设计部分，要加以详细分析，找出原因，并及时与项目负责人通气，调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。
3.3择优确定专业分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价
在工程建设中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变电所安装工程、通讯工程、绿化工程等，而这些行业往往又带有一定的垄断性质。如:每个建设项目的变配电系统必须由供电部门所属的三产负责从设备采购到安装的总承包，而且价格是一口价。
3.4深入现场，收集和掌握施工有关资料
在工程施工过程中，审价人员和费用控制人员经常深入施工现场，对照图纸察看施工情况，有时与监理、总承包方及施工人员进行座谈、了解、收集工程的有关资料，及时掌握现场施工动态;协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，相应调整控制目标，并为最终的工程总结算提供依据和做好必要的准备工作。
参考文献：
