敏捷管理中的风险管理范文1
论文关键词：敏捷项目管理；适应性项目框架；极限项目管理
一、引言
软件开发中既有高风险、高变化的项目，也有目标明确、解决方案明了的低变化项目。根据不同的项目特点，选用不同的项目管理方式是项目成功的关键。敏捷项目管理是应对经常变化的、具有不确定性的软件项目的管理方法。敏捷即灵活性，是动态的、适应于具体情况、迎合变化和自我完善的。本文针对敏捷项目管理中的极限项目管理和适应性项目框架的软件应用对比传统项目管理进行探讨，并提出了适应性项目框架的改进和计划控制的一些建议。
二、敏捷项目管理的概念及起源
敏捷项目管理的概念来源于敏捷软件开发。随着敏捷软件开发的发展，极限项目管理(也称为极端项目管理ExtremeProjectManagement或RadicalPro—jectManagement)和敏捷项目管理(也称为灵活的项目管理AgileProjectManagement)的概念和方法被相继提出，并仍在不断发展。实际上，敏捷项目管理只是各种敏捷软件开发方法相应项目管理的统称，只针对于软件项目，并不是一种通用项目管理方法(也有人提出敏捷项目管理的通用概念，但未被广泛接受)。极限项目管理和适应性项目框架皆源于对DougDe—Carlo于2000年的弹性项目模式(FlexiblePorjectMode1)的改编。而弹性项目模式又来自于敏捷软件开发中的自适应软件开发方法学的启发。现在二者已经发展成为一个通用的项目管理理论。极限项目管理适合于变化大、复杂程度高的项目。传统的项目管理则适合低变化、低不确定性的项目。而在二者之间是适应性项目框架。虽然所有的敏捷软件开发方法都被认为是属于极限项目管理的范畴，但从最近的敏捷软件开发的发展可以看出有些敏捷方法并不全属于极限项目管理的范畴。而且极限项目管理往往由于过于激进，显得不够实际，并不能被高级管理者特别是CIO所接受，且在大型项目中也无法得到有效论证。现在的敏捷项目管理研究大多有转向适应性项目框架的趋势。所以，虽然敏捷项目管理通常指的就是极限项目管理，但它被认为应是包括极限项目管理和适应性项目框架两部分的软件项目管理的统称，极限项目管理又是适应性项目框架的特例。
三、敏捷项目管理的适应性项目框架
通用适应性项目管理框架是以客户为中心、客户驱动的管理方法。极限项目管理是处在比适应性项目框架更复杂，更不确定的高变化情况下的一种管理方法。二者区别在于，适应性项目框架是针对有明确的目标但没有解决方案的项目，而极限项目管理则是针对两个方面都很模糊的情况下的探索式的方法。适应性项目框架只要求客户在每个迭代周期的实施结束后参与项目，而不是全程参与到项目中。
适应性项目框架主要分为定义项目范围、制定项目周期计划、项目实施、客户检查、项目后回顾五个阶段(图1)。
其中项目范围包括项目满意条件、项目概况说明书、功能要求优先排序、中层WBS等。中层工作分解结构只是分解到功能级，而不是任务级，只要可以比较确信地估计每一段功能所需的时间和资源就已足够。因为对于经常变化无法预计的任务，编写完整的WBS完全是浪费。制定项目周期计划是将要进行的下一个周期的详细计划，是带有依赖关系的任务层次的详细实施计划。项目实施阶段包括制定微观进度计划、实现功能、监督并调整实施进度。在这个阶段，取消当前周期和调整计划都是可以执行的，可以减小和避免损失。通过中间三个阶段的反复进行，最后可以实现客户满意的解决方案。
然而适应性项目框架并没有指出当项目出现变化时，如何在时间成本有限的情况下有效完成任务。它还是沿用极限项目管理的方法，制定详细的周期计划，必要时抛弃部分要完成的功能。区别是增加了中层的项目计划。中层项目计划根据时间限制范围内，能够容纳多少迭代周期，并根据特定周期内子功能的数量和质量调整周期时问。虽然也有风险分析，但是并没有在框架内体现并整合到项目周期中。如果根据这个计划确定项目的交付日期，则当变化发生时，很容易陷人传统项目管理的困境，即使采用迭代过程，也很难按期交付。迭代过程唯一能做的就是使变化或风险提前出现，而在以后的迭代周期改进，通常赶进度的方式是加班或者增加资源，这会使成本增加。而且质量的改进也是此类项目的一个不确定因素，这也需要时间和成本。如果低质量的产品延续到项目后期，则由于变化产生的时间和成本的消耗可能是致命的，也会增加维护的成本。适应性项目框架并没有考虑质量改进过程，而且忽视了初始迭代周期的作用。初始迭代周期完成后是调整计划的最佳时期，因为它是实际情况的真实体现，即使以后的迭代周期的实际情况会和初始周期有所偏差，但也不会过于偏离，而且随着迭代的进行，不确定性会减少。所以好的计划是使收益得到保障的首要因素。对适应性项目框架的软件应用改进主要是在过程中强调了风险管理和质量管理，并修改了计划部分，并着重强调了初始周期的作用。影响此类项目完成的最大的风险是需求变更造成的返工成本、时间消耗，需要靠风险缓解和质量控制来共同管理。所以，改进的重点在于适应需求变更。
软件开发项目的适应性项目框架如图2。
图2中主要增加了风险缓冲后的基准计划、功能需求变更周期和质量改进周期。功能需求变更周期和质量改进周期是历时比较长的足够影响进度的活动。功能需求变更周期是由于业务需求变化导致的，可能是特定功能完全重新实施或者改进的过程。质量的改进周期区别于在功能需求变更周期的工作，这是在一定时期后，内部人员根据已完成项目功能的学习和经验总结进行的重新设计，改进已完成工作的质量，或为了适应变化所做的技术改进。风险缓冲后的基准计划是在中层计划基础上增加了风险缓冲的时间，包括功能需求变更周期和质量改进周期的预估时间。分离实施周期和修改周期是因为实施周期的时间和成本的预估是比较准确的，但修改周期的时间和重复次数却难以预测。在两个迭代周期的是个质量改进周期，表明在多个功能周期后进行质量改进。在改进前，需要评估改进的风险，作出权衡。这个周期结束后的产品被认为是一个非完全功能的版本。每个迭代周期还是和适应性项目框架中的一样，包括周期计划、实施和客户检查。另外一个区别是适应性框架只要求客户在客户检查点上参与，而这里要求全程参与，至少应在项目的前期阶段全程参与需求分析，目的是在一定程度上稳定需求，如果已经完成的功能再出现需求修改，付出的成本和时间将会大得多。如果出现了范围的变更则和客户协商调整基准计划。
四、基于敏捷方法的软件项目管理的计划与实施
(一)项目计划与风险
由于项目过程由传统的详细的需求计划的单一过程变成短的时间区间的具有反馈的多次迭代过程，并且为了对变化具有适应性，敏捷项目管理的计划方法分成详细周期计划与风险计划和质量计划结合的两种分层计划。
项目中的风险分为两种，一种是必然要发生的常规风险，一种是不确定的致命风险。前者可以通过风险缓解解决，后者则需要风险缓解和风险转化共同解决。在变化陛比较强的软件项目中，需求变更必将发生，这是软件项目所面临的主要风险，计划中加入需求变更周期的缓冲时间可减小项目的成本风险。
(二)极限项目管理计划与时间预测
极限项目管理是一个无基准计划的过程，没有时间和成本的限制，利用数量不定的短周期不断迭代，最终完成项目，或者在完成前，项目就被取消。传统的项目管理计划方法在此时起不到太大的作用，一般采用跟踪团队的开发速度和剩余的功能点来进行管理，只制定迭代周期内实施的计划。
图3是Bum—down图，显示的是每个月后剩余的功能点数目。虚线1是要在12月完成的项目的计划线，虚线2是实际工作后的趋势线，这表明可能完成的日期。2月剩余的功能点多于初始点，是因为增加了新的功能。可以看到这并不能确定交付的日期，只能作为参考。．
(三)基于敏捷方法的软件开发计划
极限项目管理在某些极端的情况下确实很有效，比如新技术产品的研发。但是大多数软件项目的技术复杂度不是很高，或者曾有过类似的项目经验，项目的主要不确定性是业务需求的变化等，并受到时间和成本的限制，这些项目的重点是得到反馈并改进。
在这种情况下还需要预估时间，并制定相应的计划实施。软件项目由于成本与开发人员的多少和开发持续周期密切相关，所以时间通常是软件开发项目的一个重要衡量指标。使用改进后的自适应项目框架，利用需求优先级的功能排定和需求成熟度分析进行时间缓冲，可以很好地适应这种状况。
1．需求的优先级
根据客户的要求排定功能的优先级。将有则更好，没有也不影响系统实用性的功能放在最后实现，是时间紧迫项目通常采用的方法。在进度延期的情况下，舍弃这些浮华的功能，可以确保项目按期完成，也可避免项目因增加了一大堆客户要求的功能而陷人遥遥无期的悲惨境地。
2．需求的成熟度(见表)
需求的成熟度指的是需求的稳定程度。由于软件项目的范围通常是变化的，与客户洽谈并确定各个功能的需求成熟度并列表，既可以了解客户对新业务需求的理解程度，也是在需求变更时和客户谈判的依据。需求的成熟度越高，需求的变化程度越低，对需求变化的缓冲也就越小。变化的时间损耗指的是相对于功能实施时间的百分比。因为对原有功能的变更通常会利用已有的模块，相对时间较短。变化的次数是指决定变更迭代周期的实施次数。
3．需求缓冲的计算
变化的权值=变更的时间损耗比x变化的次数；
功能的需求变更时间缓冲RAT=功能的实施时间x变化的权值；
每个功能变化的权值为变更的时间损耗比乘以变化的次数。用此功能的实施周期预估时间乘以变化的权值则得出每个功能的需求变更的可能损耗的时间。将每个迭代周期内所包含的功能的需求变更时间相加，则得出了此迭代周期的需求变更时间，即需求变更周期的时间之和。
4．计划的制定
计划时首先确定出项目范围后，创建出中层WBS(工作分解结构)，并以此确定项目功能的优先级，并根据风险分析确定每个功能的变化权值。确定好每个迭代周期时间，并根据总时间、成本的限制和功能优先级制定好功能的实施迭代周期数量及相应完成的功能制定计划。将功能需求变更周期和质量改进周期也考虑到计划中。由功能变化权值、功能实施周期时间和迭代实施周期内的功能数量决定的总的功能需求变更周期的时间，将时间缓冲合并人计划中。
确定功能周期及修改周期重复的次数定期进行质量改进，一般是3到6次功能周期后进行一次质量改进，改进的具体内容则是实时制定。如果采用的是全程客户参与的方法，则需求成熟度会随着项目的进行趋于稳定，后期实现的功能可不设定需求变化的缓冲时间。由于大多数软件应用开发的变化没有在极限项目中的剧烈，即使增加了新的功能，修改非任务级的中层计划也比较容易，而且变更只在用户检查阶段实施。大多数情况下，在项目缓冲允许范围内的延迟不需要调整计划。Bum—down图可作为一种辅助的管理方法。在短的时间周期内(一般是两周到五周)，项目可以认为是低变化的，所以可以制定好将要进行的下一个迭代周期的详细计划。周期详细计划由于时间周期比较短，可不用关键链法。
由于软件开发项目的大多数模块都可以并行开发，并行的限制只受限于开发人员的数目，并且周期的时间都很短，所以在周期详细计划中使用关键路径并不能收到预期的效果，在项目实施中可应用的是关键链的项目缓冲机制。
由于敏捷项目管理的迭代性，根据已执行完的第一个迭代周期或前几个周期，可测量出比预估更有效的开发速度，可判定预估的准确度，从而调整基准计划。
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[关键词]精益；敏捷；供应链；库存
精益供应链和敏捷供应链是供应链理论发展过程中出现的两种先进的供应链模式。精益供应链，顾名思义，是把降低成本作为首要目标，强调消除浪费，以最少的投入创造最多的产出。敏捷供应链则是把提高服务水平视为重中之重，强调供应链的“灵敏性”和“反应性”，即应需而变，它要求供应链能够在最快的时间内对市场的变化和顾客的需求作出反应，并提供优质服务。
一、精益供应链的内涵及原则
精益供应链是起源于日本丰田汽车公司及时制生产的一种供应链管理思想，是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在供应链管理中的应用。其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，利用尽可能少的资源创造尽可能多的价值。作为一种新型的供应链组织方式，精益供应链提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面：
以顾客需求为中心。要从顾客的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。
对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。
及时创造仅由顾客驱动的价值。
一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，持续进行改进，努力追求完美。
Womack在《精益思想》中，对精益思想的实施总结出5个基本原则，这些原则是：
1.正确地确定价值。正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产再到配送的全部过程，实现顾客需求的最大满足。并且还要将供应链全过程的多余消耗减至最少，不将额外的成本转嫁给顾客。
2.识别价值流。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念，到设计，到生产的技术过程；从订单处理，到计划，到配送的信息过程和从原材料，到半成品，到产成品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找出哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将供应链中消耗了资源而不增值的活动称为浪费。简言之，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
3.价值流动。精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等等，阻断了本应流动起来的价值流。精益则将所有的停滞作为供应链的浪费，是用持续改进、及时制等方法在任何批量条件下创造价值的连续流动。
4.需求拉动。“需求拉动”就是按顾客的需求投入和产出，使顾客在他们需要的时间得到需要的东西。实行需求拉动以后，顾客或者供应链下游企业就会像在超市的货架上选取他们所需要的东西一样，而不是把顾客并不想要的产品强行推给顾客。需求拉动原则由于供应和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，减少了大量的库存和现场在制品，极大地压缩了前置周期。其深远的意义在于企业具备了当顾客一旦需要，就能立即进行设计、计划、制造和配送给顾客真正需要的产品的能力，最后是抛开预测，直接按照顾客的实际需求进行生产和物流管理。
5.尽善尽美。上述4个原则相互作用的结果必然是价值流动速度显著加快，这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步的改进，这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。虽然在现实中“尽善尽美”是永远达不到的，但通过持续地对尽善尽美的追求，将会造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
上述5个基本原则的相互关系，见图1。
二、敏捷供应链的内涵及特点
敏捷性是敏捷供应链的核心。敏捷性是指企业驾驭变化的能力，它要求企业以高速方式，低耗地完成它需要的调整，同时还意味着高度的开拓性和创造能力。
敏捷供应链的实质是信息技术、计算机技术和先进管理模式等综合技术支持下的多企业的集成，是融合了多种管理思想和先进技术而发展起来的一套适合多变企业环境的全新供应链管理模式。敏捷供应链通过把灵活的虚拟组织结构或动态联盟、先进的生产技术和高素质的人员进行全面的集成，从而使供应链能够从容应付快速变化和不可预测的市场需求，并获得长期的经济利益。
敏捷供应链和一般供应链相比，具有非常鲜明的特点。首先，敏捷供应链具有超强的市场敏感度。这意味着敏捷供应链不仅能够很好地察觉到市场的变化，而且能够以最快的速度对其作出反应。目前，绝大多数企业因为无法得到真正的需求数据，或者即使得到了也没有能力对真实需求作出顾客所期望的快速反应，因此只能根据一些历史数据和公式推演来预测需求，并根据这个预测制定供应链计划，往往脱离实际。但是，有效顾客响应模式(ECR，Efficient consumer response)的出现为这一问题的解决提供了很好的示范。尤其是后来，随着信息技术的发展，获得销售点(Point of Sale)和使用点(Point of Sale)数据变得越来越方便，使得敏捷供应链的实施真正成为可能。
其次，敏捷供应链是通过信息链接起来的虚拟供应链。传统供应链管理都是通过纸质订单和合同进行交易和合作，如物流系统，根据一些复杂的公式来确定最优库存量和订货批量。与此形成鲜明对照的是，在敏捷供应链中，一切都在虚拟的环境中完成。电子数据交换技术(EDI，Electronic data interchange)和Internet，使供应链伙伴之间的沟通变得非常便捷而有效，他们可以信息共享，甚至可以同时对即时的需求信息作出响应。
第三，敏捷供应链中信息共享的结果是流程集成。在信息共享的条件下，供应链伙伴建立共同的信息系统，互相参与对方的产品开发，共同管理双方物流系统。当各个成员都专注于自己的核心竞争力之后，这种合作形式便形成一条真正的集成供应链。
敏捷供应链的第四个特点是所有的供应链伙伴形成一个动态的网络。供应链的敏捷性正是来自于整个动态网络的无缝化合作。敏捷供应链和精益供应链不同，很多变化和需求是无法预测的。这要求各个合作伙伴必须时刻保持高度的警觉性，对任何时刻发生的变化都能形成一个由点及面的平行的网络化的响应。
上述4个特点的相互关系，见图2。
三、精益供应链和敏捷供应链的区别
英国著名物流专家Martin Christopher在“从精益供应链到敏捷供应链的进化”一文中，对精益供应链和敏捷供应链的区别和联系作了详细的阐述：敏捷供应链强调快速反应，以高质量的服务水平制胜，流体大都是需求难以预测的创新性产品，例如各种时尚产品等等，而精益供应链强调降低消耗，以最低的投入成本制胜，流体往往是需求比较稳定的功能性产品，例如各种日用品。下表是对精益供应链和敏捷供应链区别的归纳。
四、精敏供应链战略实施
供应链从原材料供应开始到最终顾客结束。在供应链中由于原材料短缺、运送延迟、市场需求波动等各种因素的影响，使供应链上的每一个节点、每一条连线无时无刻不在发生着变化。这种变化意味着风险。为了应对这种变化，防止由此而产生的风险，传统的做法是在每个节点之间建立库存。如果各个节点之间的处理时间存在差异，可以通过库存进行调节；如果某个环节出现意外，可以通过库存进行缓冲。
在强调“规模经济”的大批量生产时代，采用库存来“润滑”供应链的方法被普遍使用。尽管这种方法的好处显而易见，但是在长期的运作中，其缺陷也显露无遗。其中最主要的一点，就是为了克服各种变化而建立的大量库存产生了巨大的库存成本。并且，由于供应链的每个环节都要建立库存，从而导致了高额的供应链成本，这对于供应链所有的企业成员来说都是有害无利的。于是，降低库存成为供应链管理中的重要目标。
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关键词：中小企业；敏捷性；市场营销管理；模式创新
一、前言
激励的市场竞争为中小企业的发展带来了机遇与挑战。中小企业为了能够更好的适应市场的发展哟球，需要建立敏捷性市场营销管理模式，开展创新活动。敏捷性市场营销管理模式在中小企业发展的过程中发挥重要的作用，根据市场的变化积极的调整中小企业发展战略，提升市场应对能力。使中小企业做出正确的营销策略，不断的扩大营销业绩。中小企业在激烈的市场竞争中占据有利位置，能够更好的处理与客户之间的关系，保证企业内部协同优化。敏捷性市场营销管理模式创新将会为中小企业的发展奠定基础。
二、中小企业敏捷性市场营销管理模式创新的必要性
中小企业在激烈的市场竞争中很难保证自身的经济效益，主要原因就是还没有构建完善的敏捷性市场营销管理模式，没有树立市场营销意识，缺乏风险管理。中小企业应该注重对市场变化的研究，以自身的实际情况为主，构建敏捷性市场营销管理模式。中小企业在发展的过程中会面临众多的问题，敏捷性较差，无法保证在风险发生的时候做出及时的处理。企业营销管理方式较为落后。因此对中小企业开展敏捷性市场营销管理模式创新具有时代意义。创新敏捷性市场营销管理模式能够满足客户的需求，占据更多的市场资源，提升占有率。中小企业在长期发展目标来看，需要在内部管理中树立敏捷性市场营销管理意识。这样才能够保证中小企业可持续发展。
三、中小企业敏捷性市场营销管理模式创新的现状
（一）市场营销管理创新意识较弱
随着社会主义市场经济的不断完善，现代企业市场营销管理理念被广泛的应用。中小企业也开始注重构建市场营销管理模式，以适应激烈的市场竞争。但是在整体看来，中小企业在对于市场营销管理的认识还不够充分，缺乏必要的开拓能力，没有涉及到核心竞争力的提升。特别是在经营管理的过程中，中小企业的敏捷性市场营销管理创新意识较弱，跟不上市场的变化。中小企业更加注重绩效水平的提升，忽视企业产品质量的影响。
（二）缺乏专业的创新人才
中小企业开始注重市场营销管理模式的重要性，并且在一系列的实践活动中进行研究。虽然在构建敏捷性市场营销管理模式创新过程中中小企业投入了一定的努力，但是由于专业人才的缺乏还不能够在根本上推动模式创新。因此对于创新性人才进行培养使中小企业能够更好地开展敏捷性市场营销管理模式的构建。专业创新人才在企业经营效益增长过程中发挥着重要的作用。
（三）模式创新性较差
受到传统市场营销管理模式的影响，中小企业对于敏捷性市场营销管理模式以及创新方法上的认识还不足，无法应对市场的变化。传统市场营销管理模式只能够获取短期回报，在长远角度还不能够实现中小企业的可持续发展。缺乏战略性的市场营销管理模式将不利于中小企业的发展。依赖于传统广告等营销方式，不能够使中小企业获取更加广阔的竞争市场。因此创新敏捷性市场营销管理模式是未来中小企业发展的重点。
四、中小企业敏捷性市场营销管理模式创新的主要方式
市场竞争的日益激烈，使中小企业不得不开展市场营销模式创新工作，这样才能够更好的适应社会的变化需求。敏捷性市场营销管理模式是围绕客户开展的不断满足市场需求的综合反映中小企业竞争力的措施。敏捷性市场营销管理模式创新工作将会带动中小企业更好的与客户进行交流，明确客户的需求，在根本上提升营销业绩，更加灵活的把握市场变化。中心企业敏捷性市场营销管理创新的主要方式有以下几点
（一）建立客户管理系统
企业的发展需要建立客户管理系统，将产品更快的推广到客户手中，使买卖双方都能够实现共赢。客户是敏捷性市场营销管理的主要对象，根据目标客户的要求制定营销计划，通过搜集准确的信息作为营销计划制定的支撑。及时的更新客户数据库，以保证数据库中客户的信息与需求准确而充足。市场营销管理工作的开展要以客户为主体。
（二）高效的营销管理组织
营销管理组织要具有协调、灵活、敏捷等特点，能够根据企业的要求强化营销管理组织功能。树立市场营销管理理念，围绕市场变化制定经营管理措施，降低生产风险，实现中小企业经营管理的利益最大化。并且要发挥客户的导向型作用，能够更好地协调市场各个环节的营销工作，使企业内部形成团结合作的氛围，保证企业内部组织能够高效的运转，最终达到创新中小企业敏捷性市场营销管理模式的目的。
（三）构建以市场为导向的管理模式
以市场为导向的管理模式能够更好的避免中小企业在应对市场变化过程中出现的滞后性，更加灵活地组织营销管理活动，把握市场的变化发展，与客户直接的面对，掌握客户的需求。在处理突发事件上敏捷性市场营销管理模式就拥有先进性特点，将会使中小企业取得竞争优势。
（四）加强各部门的协调沟通效果
中小企业内部各部门要及时的进行沟通，保证在管理模式中发挥最大权限，强化市场营销管理模式的实行效果。通过对市场变化信息的分析，实现信息资源的共享交流。创新各部门之间的沟通方式，协调生产与营销环节，这样才能够更好的配合市场营销管理工作的开展。
（五）敏捷性市场营销管理核心系统的构建
中小企业在创新敏捷性市场营销管理模式的时候需要处理好各方面之间的关系，构建供应商、分销商和企业为一体的合作关系，使各方都能够在敏捷性市场营销管理核心系统中获取对应的利益，实现利益共赢。及时的了解客户的需求，加强各资源的整合，同时降低投入生产成本，在根本上提升企业的竞争能力。
五、结束语
中小企业在激烈的市场竞争中要制定具有敏捷性的营销管理模式，适应社会市场的发展哟球。不断的提升企业的创新能力，敏捷性市场营销管理模式的构建将会与客户建立更加密切的关系，实现以市场为导向的营销模式的形成。将会组织营销管理团队推动内部的协调沟通。创新营销管理模式的形成保证中小企业经济效益不断的增长，在核心营销系统影响下调动员工的工作积极性，增强中小企业敏捷性，实现中小企业可持续发展。（作者单位：广东东软学院）
参考文献：
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敏捷管理中的风险管理范文4
关键词：敏捷项目管理 适用性分析 匹配
敏捷项目管理的概念与发展
“敏捷”（Agility）（高歌等，2008）是一种敏锐、快捷的适应发展变化，集模块化与智能化于一体的一门社会工程学。它旨在提高对快速变化、不确定程度高的研发过程的掌控力，强调可运行成果的快速交付而不那么看重中间产品，以客户需求为核心来达到项目管理中“供需一致”的目标，消除以往项目实施过程中的沟通不畅、团队合作缺乏共识的问题，使得项目实施过程数字化、模块化、标准化、流程化及灵活化，促进项目目标得以完成。
“敏捷开发”（Agile Software Development）源于软件开发方法，是具体通过项目模块化、人员交互和迭代付实现项目进行的高效性，是在采用循序渐进的开发思路过程中提炼出来的一种管理理论和方法。
随着“敏捷开发”在软件行业的成功应用，学者们相继提出了敏捷项目管理（Agile Project Management）、全面项目管理（TQM）及极限项目管理（Extreme Project Management 或Radical Project Manage ment）的概念和方法。然而部分极限项目管理的思想偏于激进和脱离实际，促使适应性项目框架更顺应CIO的选择，利用其协助项目团队的独特优势与当今这个需求多样化、竞争激烈化的环境进行“对抗”。敏捷项目管理发展过程如图1所示。
敏捷项目管理可行性探讨
在敏捷项目管理理论的深化发展及广泛适用的同时，其通用概念也被提出。而关忠诚等（2005）在《基于敏捷方法的软件项目管理研究》中提到，“敏捷项目管理只是各种敏捷软件开发方法相应项目管理的统称，只针对于软件项目，并不是一种通用项目管理方法”。极限项目管理起源于Doug De-Carlo定义的对敏捷软件开发中的自适应软件开发方法学的更深层次的运用弹性项目模式。现阶段，一种结合两者的通用管理思路在多种项目管理中已取得显著的成效。基于上述两种观点的分歧与矛盾，本文主要针对这两种对立的观点进行了分析，探讨有关敏捷项目管理的适用性。
哲学视角下的敏捷开发
敏捷项目管理作为一种针对解决项目复杂度高、稳定性差以及风险强度大的项目管理理念，其在本质上论证了必然性和偶然性的统一。敏捷项目管理中的必然性与偶然共存于同一系统之中，即存在于标准化与灵活化之间的辩证关系，在关系中执行者能够发现偶然中的必然，并实现两者之间完美的转换。在新产品的研发中，以适应性项目框架为基础的敏捷项目管理将新产品研发的偶然性与必然性紧密结合以提高其研发的成功率正是敏捷项目管理哲学意义的完美体现。因此，笔者倡导敏捷项目管理是一种理念，而不仅仅是一种新产品开发或项目管理方法。它在贯穿于项目实施的过程之中，并起到了指导性的作用。
敏捷项目管理的实践可行性研究
（一）项目管理的生命周期
管理的过程通常是由五个不同的项目管理具体工作过程构成的一个完整的项目管理生命周期（田政，2001）。图2给出典型的项目生命周期阶段以及具体管理工作过程为：起始阶段亦即需求识别阶段，进行项目活动的定义以及决策，制定切实可行、高效的进度管理计划，探索项目实现的价值和意义；计划阶段，界定项目具体实施的各个阶段的起始时间、工作内容、工作目标；完成阶段性任务的策略与方法以及所需要各种资源，例如保持项目实施在整体战略上的优先权、人才的挖掘及获取、物资条件的供给、财务政策的支持，及具备高效、合理的应急措施等，是制定完整方案的阶段；实施阶段，组织与协调团队的人力资源，做到人岗匹配、人尽其才，采取有效的激励措施以达到既定的工作目标；控制阶段，在项目的控制过程中拟定、编制并审核项目进行情况的测量标准，客观的认识项目进行实际状况与目标要求的差异，发现问题的所在，探求问题的根源，最终找到正确的方法解决问题并提出相应的控制机制，以达到防止在后续的项目实施过程中重复出现影响项目顺利进行的目的；结束阶段，通过制定项目交付阶段性成果的审核制度实现对项目各阶段以及交付成果质量的把控，促使项目顺利结项。
（二）敏捷项目管理的五大模块
构成敏捷项目管理的重要的五个阶段概况为如图3所示。
构思阶段：完成对新产品的需求分析、产品形象及功能的构思。这个阶段，我们要回答如下问题：客户对产品的功能及形象的要求是什么；项目进行过程中会遇到的阻碍有哪些；如何选择参与项目的执行人员；阶段性成果交付的内容与模式。
预测阶段：指定产品，指定的条件是基于功能的计划、进度标杆和迭代流程的确定。 敏捷项目经理应该鼓励团队成员不断学习，对成员进行绩效评价和激励。可以把推测活动划分为两类行动：
一是功能分解结构（FBS），包括产品功能规划、功能模块说明书、功能检测制度。二是迭代计划：计划、进度标杆和迭代流程。功能导向的规划使团队与客户可了解产品。当迭代和标杆交付成果结束时有更加切实的规划，以保证计划与产品能够与项目进行中得到的反馈信息相呼应，从而不断地优化项目实施过程。
探究阶段：主要实现在短期内对项目进行的可交付成果进行测试的功能，通过不断地检测与改进，减少项目的不确定性，达到降低风险的目的。同时利用新尺度，帮助团队成员清楚地表明和理解目标与限制、团队的有效沟通、决策流程的顺利推进是项目经理的重要目标，这样才能确保获得适当的反馈信息并将信息融入到下一阶段中，以便于再减少项目偏差的出现。
适应阶段：在关注产品、项目以及团队的评价的同时，也应采取适当监控措施，包括项目、人员、产品等进行团队的绩效评价。对项目进行的实际进度、交付结果的质量、团队配合的默契度进行考核和相应的调整。
结束阶段：按照项目初期的计划及时的终止项目，就项目成果与客户进行沟通，在必要时对项目成果进行修改直至客户满意为止。最后，在项目团队内组织交流学习并举行项目竣工庆典。
（三）敏捷项目管理的适用性
通过对一般项目管理和敏捷项目管理的进行深入实质分析发现，敏捷项目管理可以完成对一般项目管理进程中的“对接”（见图4）。
“推测-协作-学习”模式是敏捷项目管理发展的根源。敏捷项目管理经过发展形成由构思、预测、探究、适应、结束五大模块所构成科学的管理流程，其重点在于及时交付和灵活调整。“构思”对应传统中的“起始”部分，为项目制订了正确的方向，是项目顺利完成的指明灯。“预测”替代了传统的计划阶段，所表明的不确定性对于风险大，不确定性高的项目起着关键作用，其暗示着的灵活性是必不可少的。“探究”替代了传统的管理模块阶段，体现了其非线形、平行的模式特点。因为不能对结果进行完全的确定，探索阶段更多的表现的是探索性的而非确定性的结论。通过迭代交付的方法保持项目进行的推动力，增强了项目对外界环境的抵抗力。“适应”阶段是对团队的人力、物流进行密切关注，从而适应当前情况，充当了在一般的项目管理过程中的控制职能。最后，敏捷项目管理的“结束”阶段系统的完成收尾工作，传递知识并进行庆祝。从管理过程中各个方面的相互联系来分析，如图5所示。
项目最大的特点是一次性，每个项目都不会完全相同，因此针对具体项目管理的方法会有所不同。但项目生命周期模型向我们证明了项目管理的共性，即先以简单的方式分析项目，从全局角度把握项目，并在项目管理的过程中强调沟通与合作。这一点与敏捷项目管理的核心思想相吻合，形成了敏捷项目管理作为一种普遍的项目管理理论的基础。此外，通过对项目生命周期各个阶段具体工作以及对敏捷项目管理实施的一般过程进行分析和解释，明晰了项目管理的实质。同时，也充分证明了项目实施过程与敏捷项目管理的阶段理论在项目管理上可以实现“对接”。
结论
本文认为，敏捷项目管理在软件开发应用过程中的敏捷性主要体现在周期性、模块化和迭代交付等方面，其主要原因是软件开发过程具有的特性。但本文从敏捷项目管理的实质出发，认为敏捷项目管理是一种针对复杂多变的项目的管理理念，通过这一理念所发展而来的方法有许多种，在具体的项目管理过程中，可以根据各行各业所具有的特征来选择运用敏捷项目管理的方法和手段。敏捷项目管理是价值、原则和实践的结合，是规划和指导项目流程的迭代方法，在测试阶段之前经常直接与最终用户对话，从产品用户获取反馈得以实现递增式的交付方式。
参考文献：
1.高歌，王天勇，杨晔.敏捷项目管理及实施方案研究[D].吉林大学博士学位论文，2008
2.关忠诚，程刚.联合品牌战略研究[J].重庆大学学报（社会科学版），2005（6）
3.柯闻秀，曲红.敏捷项目管理哲学思考[J].科技管理研究，2009
敏捷管理中的风险管理范文5
引言
HSE系统作为涵盖了中国石油健康、安全和环保等综合业务的大型信息系统，不仅为中国石油的各地区公司提供信息录入平台，更为中国石油的集团总部提供更多的信息统计和决策支持服务。随着十二五规划的工作开展，HSE系统也要从1.0版升级到2.0版。在此次的系统升级过程中，针对功能模块多和功能需求逐步稳定的特点，项目组在总体流程中使用瀑布模型，局部环节适度引用敏捷开发模型，达到既要确保项目质量和过程控制，又要满足功能开发和测试快速推进的目的。
瀑布式开发
瀑布式开发是将软件开发各个阶段的任务，从顶向下、从抽象到具体的一种开发方法。其形式就像一个自上而下的瀑布，总是从高处依次流到低处。瀑布式开发的优点是阶段具有顺序性和依赖性[1] 。这个特点具有两重含义：第一，必须等前一个阶段的工作完成之后，才能开始后一个阶段的工作；第二，前一阶段的输出文档就是后一阶段的输入文档。因此只有前一阶段的输出文档正确，后一阶段的工作才能获得正确的结果。这样的特点应用在功能模块多和业务处理逻辑复杂的大型项目时，可以保证每一阶段的工作成果都尽量正确，都能先进行评审与纠错，控制项目的实现风险，追踪每个阶段的完成情况。这样的优点也带来一些弊端：只有做出精确的需求分析，才能取得预期的结果。由于各种客观、主观的原因，需求分析往往不很精确，常常给日后的开发带来隐患。另外，瀑布式开发往往把开发人员定义为流水线上的工人，由于各阶段的开发人员只能接触到自己工作范围内的东西，所以对客户需求的理解程度高低不等。对于客户需求变更，编码人员会比设计人员更容易产生很强的抵触情绪。对于一个大型项目，如何能够既保证项目开发质量、调动开发人员的工作积极性并引入适度的开发灵活性，这成为一个我们思考的问题。
敏捷开发
敏捷开发是一种面临迅速变化的需求快速开发软件的能力。敏捷开发的宣言[2]（或者理解为原则）是：（1）个体和交互胜过过程和工具；（2）可以工作的软件胜过面面俱到的文档；（3）客户合作胜过合同谈判；（4）响应变化胜过遵循变化。通过这样的原则我们不难看出敏捷开发重视人与人自之间的沟通和交互，强调个体对于项目活动的理解应该是一致的。Scrum是一个近年比较流行的敏捷开发框架，是一个增量的、迭代的开发过程。它关注透明度、审查以及适应，在敏捷开发中应用的最为普遍。该框架提供了一个相对具体的可以实现的敏捷开发手段，这包括制定Backlog任务表，设定Sprint开发周期，以Daily Meeting的形式促使团队成员之间的沟通和问题反馈，利用Retrospective Meeting对于上一个Sprint做出总结，为下一个Sprint提供改进的建议[3]。
两种模式在HSE系统（2.0版）中的混合应用
项目特点
HSE系统（2.0版）项目作为一个升级项目，是一个在原有1.0版的基础上做功能移植
和功能提升的项目。它具备如下几个提点：（1）功能模块多，既要保持原有基础业务不变还要引入新的提升功能，导致业务功能增加不少；（2）用户要求高，在1.0版项目运维后，高级用户和基层用户对业务功能和用户体验上提出了很多建议和提升想法，这使得用户对于项目的要求越来越高；（3）项目参与人员较多，因为业务功能和开发工作量的增加，此次投入的项目人员较多，增加了整体项目管理难度；（4）开发周期长，随着业务功能的增多项目建设周期较长，每个阶段的项目人员都要持续投入很多的工作时间在项目中，承受了很大的工作压力。在这样的项目特点下如何能够既保证项目质量和风险管控，又能够调动项目人员的积极性快速推进项目工作，成为此次升级考虑的重点。
瀑布式应用
鉴于瀑布模型是从顶到下、依次进行、阶段有目标和阶段有成果的特点，HSE系统在此次升级中，主体开发模式采用了瀑布式，依然划分为需求分析、系统设计、代码开发和系统测试等几个重要阶段，并在每个阶段建立关键的里程碑，使得管理人员能够从总体上把控项目的风险，看到各阶段的工作成果，给予高级用户及时的项目进度反馈。
敏捷开发应用
这里所要陈述的敏捷开发应用，实际上是在总体为瀑布式模型的开发基础之上，进行的敏捷开发局部应用。基于上面介绍的敏捷开发的特点，我们从如下几个方面来介绍是如何具体应用的：
1. 快速响应，及时跟踪
如今的项目需求，用户不会一蹴而就的全盘提出，开发团队也不可能一直等待业务团队整理完全部需求文档后再进行设计与开发，因为这样既有可能延误项目周期，也使得用户一段时间内长期看不到项目成果。所以将项目团队划分为若干个小组，将瀑布开发的几个工作阶段应用在几个小组之内，可以让项目团队对于已经确定的需求快速开展工作，充分利用各小组的人力资源，及时产出工作成果。这也就是引入了敏捷模型中快速响应变化，及时给出交付物的特点。以下是一个功能状态表，是在开发过程中反映各功能模块阶段完成情况的状态表。
2. 加强沟通，及时处理
此次系统升级功能需求多，业务逻辑较为复杂，开发团队不仅要处理纷繁复杂的业务需求，更要面对长期的大负荷工作。如何能够提升团队士气，及时发现问题并解决问题？Scrum给了我们答案。各开发小组在每天下班前组织开发人员进行Daily Meeting会议，及时了解小组成员每天的工作成果和遇到的问题，由小组长进行汇总和解答。并在整个技术组内建立技术讨论群，针对发现的问题及时发出议题，各组成员积极解答。使得团队成员之间达到最大程度的知识共享与交流，促进团队的凝聚力和问题解决能力。
结论
敏捷管理中的风险管理范文6
关键词：关键词：软件工程；敏捷开发；极限编程
中图分类号：TP39 文献标识码：A 文章编号：
0引言
传统的软件开发要求开发人员尽早地确定用户的需求。但在软件开发实践中，软件开发初期定义的需求常常并不能完全满足客户的实际要求【1】。系统只能根据客户的要求不断进行修改，这将会延长软件开发周期，致使开发成本上升，风险加大。自上世纪90年代后期以来，部分软件开发人员逐步把软件开发的灵活性加入到软件开发过程中，并提出了一系列新的软件开发方法，这就是敏捷方法的雏形，这种方法能够在软件开发中对未来可能出现的变化和不确定性做出全面的反应。
1．敏捷方法概述
2001年敏捷联盟协会的Kent Beck和其他16位知名软件开发者、软件工程作家以及软件咨询师共同签署了一份“敏捷软件开发宣言”。其中最重要的部分就是对一些与会者一致同意的软件开发价值观的表述：人和交互重于过程和工具；可以工作的软件重于求全责备的文档；客户协作重于合同谈判；随时应对变化重于循规蹈矩。
敏捷方法是来源于实践的方法，可在非常短的迭代周期内应对需求的不断变化，并且提供了根据需求变化快速地做出反应的软件项目管理和开发、维护的思路【2】。敏捷方法的特性有：程序员团队与业务专家之间要紧密协作；程序员与客户要进行面对面的沟通；不断交付新的软件版本；整个开发队伍要紧凑且能够进行自我组织；要能适应当需求变化时代码要重写这种情况；更注重软件开发中人的作用。总之，敏捷方法就是强调以人为核心的、采用迭代、循序渐进方式进行软件开发的方法。在软件开发过程中，敏捷方法将整个项目分割成几个能独立运行的小项目，由团队成员分别完成编码、测试，在此过程中软件将一直处于可调试状态。
2．敏捷与传统软件开发的比较
在传统的软件工程学中，一个软件开发的周期分成可行性分析、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试和维护等7个阶段，软件开发的过程如同瀑布流水一样，逐级向下。也就是说只有当前一个任务完成后才能进行下一个阶段的任务。传统的软件开发与敏捷开发比较如下：
（1）传统软件开发方法规定每个阶段由不同的人员来完成。敏捷开发则是从分析到设计都是由团队成员共同承担。
（2）传统软件开发要求在需求分析阶段分析员要明确用户需求，为下一步进行正确的开发做准备。敏捷方法可以允许对原有需求做更改或变化。
（3）传统软件开发要求在软件开发的每一阶段必须有相应的文档，这些文档将作为下一阶段工作的依据。敏捷方法在了解了系统需求之后就可以着手进行开发。
（4）传统软件开发在了解客户的需求之后，一般客户就不再参与了。而敏捷方法在软件整个开发过程中都要求客户协同参与。
（5）传统软件开发要求系统集成在一个独立的阶段完成。在敏捷方法软件可随时进行系统集成。
（6）传统软件开发只有到系统开发的最后阶段才能得到可执行产品，而敏捷方法在系统的分析阶段就能看到软件的雏形。
3． 敏捷开发中的XP方法
当前软件开发的产品多为中小型规模的软件，像各种MIS(管理信息系统)、过程控制系统等等。敏捷方法就是为了适用中小规模系统的开发而诞生的，它又包含多种不同模型，如：Extreme Programming (XP)、Scrum、Crystal Methodologies、Feature Driven Development (FDD)、Dynamic Systems Development Methodology(DSDM) 、Adaptive Software Development(ASD) 、Pragmatic Programming等【3】，其中XP（极限编程）是最具有代表性的一种方法。
极限编程是一个复杂而有序的、基于实践的方法，它通过非常短的迭代周期来应对需求的变化。它是一种轻量、高效、低风险、柔性、可预测、科学软件开发方式【4】。极限编程提出了四种价值观：
（1）简单：不预先做规划，而是依据客户给出的需求直接做设计。
（2）交流：强调团队成员之间口头交流、规范交流。
（3）反馈：积极与客户交流沟通，承认系统变更的客观性。
（4）勇气：要有重新设计的思想准备和在必要时进行开发的信心。
极限编程特别强调团队成员与客户的交流，要能及时将反馈结果应用在产品上，在开发中总是以简单的方式来考虑实际问题，有意识地培养开发团队成员之间的配合，将合作的优势发挥到最大，最终创造出令客户满意的软件产品。
4．敏捷开发在学生宿舍管理系统中的应用
基于校园网环境的学生宿舍管理系统以学生处宿管中心的管理工作为背景，实现了学生宿舍的寝室管理、班级管理、用户管理、查询功能、留言版管理等功能。以下结合具体开发过程，讨论一下XP模型在中小型系统中的应用。
4.1与客户沟通，制定开发计划
在软件开发过程中，团队成员首先与客户代表沟通，并从用户的角度出发考虑确定系统需求，制定系统的大致功能模块。学生宿舍管理系统计划平均每两周进行一次小型，共三个周期。第一个周期完成寝室管理、班级管理和用户管理这三个模块；第二个周期完成查询功能、留言版管理这两个模块；第三个周期完成系统前台的页面的显示、浏览、查询功能。每进行一次小型都要产生一个版本，并同时与用户进行测试反馈，不断征求用户的意见，以便在下一个版本中及时修改与调整。
4.2 结对编程
结对编程是XP方法中的一个重要开发原则，它要求两个人在同一电脑上共同完成同一功能模块，通常是团队成员中的一新一老进行搭配，老成员负责写代码，新成员负责代码走查、系统测试，以保证代码的正确性和可读性。
4.3团队共有代码
在软件开发中，开发团队始终坚持“代码集体所有”，所有成员具有相同的阅读权限，每个成员不仅清楚自己所编写的代码，也要了解其它队员代码编写情况，同时每个成员都有更改代码的权利，任何问题的出现都由全团队成员一起讨论、修改，这样，即使因某个团队成员的离开也不会影响到整个项目的开发进程。
4.4持续集成、测试
在软件开发中，所有成员每天都不断把代码更新到共享库，每产生一个新的版本都要进行一次系 统集成并邀请用户一起进行测试，在这过程中仍然要注意客户的反馈意见，要及时变更部分需求，积极进行编码测试，保证开发的质量和避免风险的发生。
整个系统经过6周的迭代开发，到最后一个版本时，整个系统已在校园网上稳定运行了。本系统在开发过程中充分注意了安全性、易用性及灵活性，客户对系统所提出的要求均按质按量全部实现。
5．结语
在系统实践中，许多中小型项目开发时间短，需求分析多变，相对于传统的软件开发方法，敏捷开发则具有较多优势，采用该方法不仅可以提高系统的开发效率和用户的满意度，而且还会给我们带来重大的经济和社会效益。
参考文献：
[1] 马鹏烜. 基于XP的学生作业管理系统实践研究[J]，现代计算机，2012(3)：74～76
[2] 栾好利. 敏捷软件开发应用研究[J]，沈阳工程学院学报(自然科学版)，2010，6(2)：163～168
