零售解决方案范文1
品类管理，根据美国高效消费者回应（Efficient Consumer Response）计划的定义，是指“消费品生产商、零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。”这个定义的范围包括：了解顾客需要，提高顾客需求，确保适当的货品，在适当的时候，放置在适当的地点，并且以顾客接受的价格销售等等。用更通俗的话来解释品类管理就是：分销商和（或）供应商把所经营的商品分为不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，它通过强调向消费者提供超值的产品和服务以提高企业的运营效果。
谈到品类管理的作用，我们看到现在很少有企业只生产一个产品、一种规格或只有一个品牌，多数企业建立丰富的品牌和产品在市场上与消费者进行接触，这不可避免地会出现企业内部各产品互相争夺顾客的现象。品类管理的侧重点在于：有效利用企业资源为特定的产品或品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时以各产品或品牌的特点为依据，为不同类别或性质的产品分别设置管理部门，以此减轻由于品牌过多产生的内部矛盾，提高资源的有效利用及管理的效率，同时也是为了适应经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求。
二、中国零售商实施品类管理的必要性
近几年，随着中国零售商规模的逐步壮大，供应商和零售商的角色也在发生转变。零售商在工商关系中的主动地位不断增强，导致店大欺客，从而使工商关系硝烟四起，二者关系似乎成了难以调和的矛盾。而供应商和零售商又面临很多严重的问题，如供应商面临社会商品的极大丰富与同质化，零售终端重要性的增加，零售商与供应商角色的转换等问题；零售商面临零售效率下降趋势、价格战、缺货严重、顾客忠诚度偏低、竞争日趋激烈等问题。
供应商和零售商所面临的问题仅靠其单方面的努力是难以解决的。对供应商而言，必须认识并面对零售商角色的转换，将自己从一个简单的产品提供商上升为服务提供商、解决方案提供商，从而加强自己在零售终端的地位。对零售商而言，争取供应商资源将是继价格竞争、网点竞争后的又一轮焦点。基于供应商和零售商所面临的上述问题，我们不难找到双方合作的切入点。双方如果在了解顾客、结成战略同盟、基于数据的决策、改善供应链等方面开展合作，将有利于双方制胜于零售市场，而这几项合作都是品类管理的研究范畴。所以，品类管理是解决零售商和供应商所面临问题的一把双刃剑，是一个三（消费者、零售商和供应商）赢的零售解决方案。
三、中国零售商品类管理的实施
1.高层达成一致
高层达成一致是决定品类管理是否成功的重要步骤。品类管理不只是一次改革，而是一场变革。它打破了目前零售业的运作方式，改变了各方的平衡关系。它绝不能只依赖于（零售商或供应商销售部门）中层干部的力量，只有企业高层的参与，才能使品类管理获得成功。
对供应商来讲，品类管理要求其营销部门从“单纯地考虑品牌”进步到“全面地分析品类”，也就是说：不仅要考虑自家几个单品，还要顾及自己品牌所处的品类的状况――这需要增加品类的市场知识，深入了解品类购物者，进而涉及在人员方面的投入等。所以只有供应商高层的支持，才能将品类管理提上日程，并使其在公司内部和外部得到持续的发展。
对零售商而言，品类管理要求由品类经理全面负责该品类的战略规划及战术制定，还要用品类策略、销量、利润、价格、促销、陈列等指标多方面对各环节负责人进行考核。这有利于企业的透明化和集中管理，还有利于所售品类的持续发展，但另一方面，也必将打破现有的各方利益。没有零售商董事长、总经理等高层的支持，这一切都将困难重重。
所以，供应商和零售商高层达成合作意向，建立策略性合作伙伴关系，投资信息技术，设立以品类管理为基础的考核体系，这些都是确保品类管理成功的保障性要素。
2、品牌优化管理
品牌优化管理即根据品类的角色，对确定的品类进行市场细分，对不同品牌商品的绩效做出恰如其分的评估，在评估的基础上，将品类中最为有效的品牌给予最大支持，摒弃那些无效的品牌，为消费者提供最佳的商品选择。
如果零售商不对自己所经营的商品做出正确的选择和安排，而每个品种、规格所占资源都一样的话，那么销售业绩良好的商品便会缺乏足够的资源支持，而销售业绩不好的商品对有限的资源造成相对浪费，即使经营再多的规格、品种，也不可能带来销售业绩的直线上升。这就需要我们整合利用供应商的资源、专业技能来最大限度地满足消费者的需要。
零售商实施品牌优化管理应着眼于整个品类或者是整个零售商，而不单是某些品种或某几个品牌。其具体实施步骤如下：
（1）界定品类：确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。零售商要管理哪个品类及多少个品类，一要根据零售商自身品类管理的现状循序渐进，二要根据目标商圈消费者的收入、年龄、性别、职业或其组合为依据而定。
（2）界定品类在零售商中的角色：一个零售商有成千上万种商品，满足消费者的不同需要，在店里也起着不同的作用。我们需要把它们归类来管理。不同品类在商店的作用不同。有的品类带来客流，有的带来销量，有的带来利润，有的突出零售商形象。所以我们要了解和定义品类（和子品类）的角色，来指导品类策略和战术的制订。品类的角色有四种：目标性、常规性、季节偶然性、便利性。零售商所经营的商品中不可缺少的是目标性品类，另外对一般性品类也要予以高度重视。这项工作对品类管理和货架管理极其重要。
（3）进行市场细分：将已确定的品类细分为高中低档，并在各档次下确定相应的品牌及各品牌下的具体商品。
（4）进行产品表现评估：评估一个产品、品牌、品类的表现是通过营业额和营业量计算出来的销售额份额和销售量份额来完成的。我们一般可以“二八法则”来进行分析，品类评估要详细到明细品类，避免可能产生的遗失小分类等现象。扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。品类的评估切忌忽略季节性因素以及特价档期的干扰。
对不同的品牌业绩作出评估后，则应考虑货架的安排。增加绩效好的商品所占的空间，将绩效差的商品从货架上撤下来，让位于绩效好的商品；将重要的品类摆放在客流量最高、显眼的地方，满足消费者的最终需求。这就需要我们对货架进行优化管理。
3、货架优化管理
优化货架管理的目标是使高业绩的产品易见、易找、易选，其基本原则是产品的货架面积比例的分配与市场占有率尽量相符。具体有以下几个方面：
（1）产品款式选择。即在货架上应摆放什么产品及相关品牌。一般根据品类角色确定：占据最高立方空间、最高客流量、显眼及易见的地方应是目标性品类的产品及相关品牌；一般性品类应位于高立方空间、高客流量的地方；季节偶然性品类则应处于一般立方空间、一般客流量的地方；低立方空间、零售商剩余位置上安放方便性品类。这样，将重要的品类摆在显眼的位置，可吸引消费者的注意力，增加其选择产品的兴趣，刺激其购买欲望。
（2）产品摆放方式。总的说来，其摆放方法应考虑：货架的视觉效果，一般在视线水平线附近而且伸手可及的范围内，其销售效果较好；产品陈列的高度对于销售有决定性的影响，一般理想的高度是由地面起80公分到130 公分；摆放产品的价格标签应易于参阅，以协助消费者获得价格信息，并有助于产品的补充与陈列；适当的使用一些货架插卡，可以提高促销效果。
（3）产品摆放空间。指每个产品及相关品牌应占有多少货架空间。量度货架空间的方法有平面空间、立体空间、面积空间三种。产品的空间分配应以产品的表现为基础，使其所占空间与销售量成正比，对销售不好的产品则应减少其空间，以让位于业绩更好的产品。例如，飘柔、潘婷、海飞丝三种洗发水各占一块货架板，即其所占空间均为33.33%。但由于飘柔业绩突出，销售量远远超过潘婷和海飞丝，则其货架空间显然应增加。所以新的货架空间分配可以为飘柔66.66%，潘婷和海飞丝的货架空间各削减一半。
零售解决方案范文2
作为IBM绿色创新工程计划（Project Big Green）的一个重要组成部分，IBM零售商店解决方案（RSS）事业部12月4日在上海了其零售绿色计划（Retail Green Initiative）。该计划旨在帮助零售商满足环保目标并提供面向节能的技术解决方案。
IBM系统与科技事业部零售商店解决方案市场营销与战略总监Juhi Jotwani女士表示，IBM零售绿色计划旨在教育零售行业用户承担起更多的环保责任。
随着消费者对安全、环境、健康、生态等方面关注程度的不断提高，绿色已成为零售业的大趋势，绿色趋势正在改造原有的零售业态并推动新的业态出现。零售商对绿色零售环境所做的投资，正在成为他们企业社会责任的一部分，并成为未来吸引消费者的一个重要因素。绿色零售环境不仅有助于零售商品牌形象的建立，同时也有助于拉近零售商和消费者之间的关系，并维护和增加消费者忠诚度。
Juhi Jotwani透露，IBM在零售领域的创新重点，已经不再局限在系统性能和可靠性方面，除了持续以往在制造和设计流程方面的投入外，IBM还为零售商提供所需要的绿色节能产品，来帮助他们改善环境，方便他们识别和选择最环保的零售解决方案。她认为，绿色环保对用户来说，不仅仅是形象问题，更重要的是节省成本。在考虑实现绿色的同时，IBM也要考虑如何帮助他们更多地节约成本。
IBM今年5月在全球了绿色创新工程计划，零售绿色计划就是以绿色创新工程为基础的。在绿色创新工程计划中，IBM在未来10年里每年将投入10亿美元以上，用来研发针对数据中心的绿色技术和服务。这项计划不仅在于帮助企业自身节能节耗，另一方面能增加企业在全球呼吁绿色环保大环境下的社会责任感，从而扩大零售企业的品牌形象。
除了零售绿色计划，IBM还同时推出了集多项节能环保绿色设计和制作工艺于一身的SurePOS 100零售系统。
零售解决方案范文3
然而，在中国零售行业，惠普的脚步似乎迈得并不十分自如。惠普曾表示全球前100大零售商中有90家使用了惠普的解决方案。而惠普公司全球副总裁，打印与信息产品集团零售解决方案事业部总经理Ray Carlin也证实了这一点，在接受记者的采访时，他表示，惠普POS机（零售解决方案）的出货量在其全球PC产品中排全球第二。
如果这一数据无误，惠普零售解决方案在全球市场可以说占据了相当的地位。
不过中国或许是个例外。Ray Carlin也承认，中国市场的进展相对缓慢。
当然，如果单就PC来说，以惠普的销量和市场份额，估计中国的零售商也大部分使用过或曾经采购或正在采购惠普的电脑。
这一点，有惠普全球副总裁Steve Hoffman 日前在上海举行的“2012全球科技影响力峰会”上的发言佐证。他说，中国市场依旧是公司PC和打印设备销售主要增长来源。
但惠普的POS机在这一市场却是另一番景象。
绝非产品的问题
2008年10月，惠普在中国了rp3000和rp5700两款POS机，这一举措意味着其正式宣告进军中国零售行业。当时任中国惠普信息产品集团商用台式机业务部总经理的周信宏曾在会上掷下豪言：惠普希望在2009年底占据中国POS市场10%的份额。
彼时，周信宏的这番话并非毫无根据，因为当时中国市场POS的销售一年仅12万至15万台。而美国有POS机1000多万台，中国只有不到100万台。他还表示，随着中国经济的发展，未来POS机市场的发展潜力非常大。
对这一趋势的判断应该说是正确的。但惠普是否做好了准备，能够保证自己在POS机市场拿到足够大的一块蛋糕？
显然，2009年底，惠普在POS机市场上并没有达到自己的预期目标。
不过，惠普从没有放弃过对零售行业的努力，先后推出了一系列解决方案，如ap5000、rp5800等针对零售行业的POS系统解决方案产品以及数字标牌等。
同样，在“2012全球科技影响力峰会”上，惠普也推出了最新的商用产品和解决方案：HP t410一体式智能零终端、HP RP7一体式零售系统、HP L6015tm和L6017tm零售触摸显示器，以及全新高性能HP Z220工作站和HP EliteBook w系列移动工作站。
除了POS机，惠普还提供的设备，包括带磁条读卡器的键盘、热敏式收据打印机、现金抽屉、客户显示面板、触摸屏显示器、USB扫描仪等等近乎全套的解决方案。
对于一家已经存在了80多年的全球知名的IT企业，人们想来不会对其在产品技术上有什么疑问，惠普的产品性能和质量的确可圈可点。以其新推出的HP RP7产品为例，除了提供包括15英寸和17英寸两种密封触摸显示器，防水防尘，能够适应严苛的零售环境要求外，零售商还可选择配备磁条阅读器、摄像头和指纹识别器，或选购双行或10英寸的客户显示器来增强宣传效果。
但问题是，“技术型男”光凭技术过硬就能赢得“零售靓女”的青睐吗？
定位与渠道的尴尬
POS行业是一个技术相对成熟的领域，目前在中国零售市场，IBM、德利多富等少数外资品牌占据高端市场，宝获利、桑达、海信等台湾与国内品牌分羹着中端市场，其他一些品牌瓜分着低端市场。这些品牌已经在这一市场上搏杀了十几年，惠普突然切入抢夺份额的难度可想而知。
更值得商榷的是惠普的POS产品策略，似乎涵盖了全部高中低端客户。如其推出的HP rp5700针对相对高端的大型超市，HP rp3000针对小型超市和中小企业用户。
从表面看起来，这两款产品价格和定位上相互补充，可为不同的零售企业提供全面的选择，但惠普似乎忘了一点，在中国市场，高端就是高端，比如IBM肯定不会在中国市场推出2000~3000元一台的POS机，因为这会导致其失去这一行业里的“大款”客户。
道理很简单，因为消费者来店里后，看到的只是品牌，谁能分辨机器的贵贱呢？因此，如果沃尔玛和某个夫妻店用的是同一品牌的POS机，沃尔玛自己会不会觉得有些跌份儿？
所以，这是惠普POS要想在中国零售行业有所建树，就必须解决这样一个小小烦恼。
当然，需要解决的烦恼不只这一个。惠普POS在零售行业的渠道渗透方面，也并没有做到像其他竞争对手一样的“本土化”。
在分销上，惠普曾在2008年选择了神州数码为其POS解决方案的全国总，且不设区域。当时称是因为其在零售业已拥有一定的销售经验。但事实上，神州数码至少在POS方面，与零售企业并无太多交集。
转型何其难
对惠普而言，零售行业并非其关注的重点，至少在中国尚是这样。
此前，惠普在中国的POS业务由其信息产品集团的商用台式机业务部负责。今年3月21日，惠普在美国宣布合并打印及成像系统集团(IPG)和信息产品集团(PSG)，形成新的业务集团(PPS)。零售业务依然归属PPS管辖。
不过，值得重视的是，尽管亚太地区在PPS下成立了零售解决方案事业部，但中国市场却没有设这一部门，不知道是惠普的疏漏，还是缘于中国市场惠普零售业务完全可以忽略？
更有意思的是，惠普似乎更热衷于走产品路线，在上海的“2012科技影响力峰会”上，惠普一口气了数十款新品，其中80%以上都是首次亮相。这样的策略，对于普通大众消费者来说，并无差错。但是，对于垂直渠道及行业而言，产品第一独领的时代已经或正在过去，况且，惠普的产品并非是那么的不可替代。
其实，细细观察与惠普同量级的企业就不难发现，它们都大多已经完成了组织架构上的调整和市场策略上的转型，从产品为主到以渠道和行业为主。莫非，惠普这样的IT巨人没有发觉到这一重大的变化？
以零售业为例，POS产品本身当然很重要，但却远远不是全部，因为这根本不是一个仅靠产品就能胜出的行业。中国零售行业与其他国家的情况完全不同，这一市场的渠道策略有其特殊性。很多IT厂商都是借助行业协会、行业媒体的、行业会议的捆绑式合作得以成功切入并最终快速拓展这一行业。而惠普虽也曾亮相过连锁展，却没有更深入地了解并渗透这个行业。至少，从2008年至今已近4年，零售企业对惠普的解决方案，仍没有留下特别的印象。
因此，惠普的问题显然不仅仅出现在零售行业，而这样的转型，将会在何时到来，仍不得而知。
零售解决方案范文4
英特尔公司零售解决方案部门总经理Joe Jensen表示：“多年来，英特尔积极地与零售商以及整个行业合作，让零售商能够充分利用物联网提供更加有趣的品牌体验，同时降低其运营成本。如今，通过提供更多的智能解决方案并帮助零售商更好地利用大数据技术创造个性化购物体验，我们正在全力以赴向前迈进。”
如今，消费者更加渴望享受引人入胜和无缝的购物体验——无论他们身在何处或使用何种设备。借助英特尔Shopping Anywhere解决方案，消费者坐在自家沙发上就能选购在电视上看到的潮流商品。通过使用英特尔？零售客户管理系统（Intel RCM）以及加载到平板电脑或智能手机上的ACTV8*技术，消费者可快速识别演员在电视节目中所穿的服饰，同时获得该款产品的特别优惠，亦可通过玩游戏赚取数字货币，或者选择立即购买、等待送货上门。
旨在将网上购物的便捷引入实体店，基于英特尔酷睿i7的Memory Mirror数字“全身镜”可让店内顾客虚拟试穿多套服装，在镜子前或通过智能手机/平板电脑查看、对比多套造型。Memory Mirror通过英特尔集成显卡技术创建不同造型，以便消费者进行社交媒体分享、征求朋友评论，或者立即选择并在店内购买。
零售解决方案范文5
关键词：连锁零售企业;物流管理;业务流程再造
对于业务流程再造，主要的就是流程。流程主要是通过对各种业务的性能与作用的不同结合的一项业务活动，连锁零售企业的业务流程主要有三个种类。第一个种类是非增值活动，企业的产品从入库、出库、装卸、分拣以及运输的整个的过程。第二个就是增值活动，增值活动主要是产品的售卖的过程，还有生产材料的选购和与客户的交流服务过程，这属于增值活动。第三种是无效活动，是指在企业运行过程中，对于产品的检查无效，产品报告没有作用，对于企业不能起到辅助作用的一些活动都视为无效活动。在业务流程再造中，对于企业的无效活动进行一定程度的改革，同时减少非增值活动，提高增值活动的效率，加强企业与顾客之间的交流，增强连锁零售企业的整体实力。对于连锁零售企业的物流管理，在整个物流管理系统中，主要是由信息技术、物流设备以及工艺来完成整个物流管理系统，物流管理系统不仅是针对一项活动而形成或运行的，它的整个系统是针对整个零售企业的物流运作以及企业作业流程规划的一个综合性实行。整个物流管理系统与企业的运行效率的高低挂钩，同时影响着企业的整体发展效果。
1连锁零售企业的运行现状
连锁零售企业在近几年的社会经济发展中占据着重要位置，它作为一个热点行业，首先就被作为一个国家和地区的经济运行状况的一个展现来存在。我国的连锁零售企业作为比较先进的零售经营模式，它在近三十年的发展中，为中国经济做出了很大的贡献，在中国经济中占据着越来越重要的位置。零售企业与企业之间的差别主要是企业是从事生产、流通与服务的盈利性组织，而连锁零售企业主要是将商品直接销售给最终消费者的中间商。由此表明，连锁零售企业主要是物流管理与业务流程。
2连锁零售企业的发展情况
零售企业在整个市场经济中，主要是依靠库存，货物量进行整个企业零售过程。库存首先影响的就是企业的流动资金的储存情况，零售企业的售卖商品为了能够满足快速销售的条件，它的时效性必须要高。零售企业作为一个近年来的新兴行业，它的竞争越来越激烈，面对越来越激烈的竞争，零售企业首先就要面临缺货或者抢不到货的现象。同时，近几年，零售企业为了能够减低成本提高效益，往往会选择大量的竞购产品，但是这会造成之后的库存量过大，不能及时销售完产品，而这就会造成售价降低，影响零售企业的收入。
3连锁零售企业的物流配送与业务流程再造情况
3.1连锁零售企业的物流配送路线设计情况
连锁零售企业的物流配送设计的主要目的就是减少配送时间，提高配送效率，同时加强托运者与货物接受者能够与物流业者之间可以通过信息平台实时交流，明确货物走向，确保货物送到的时间。为了提高物流效率，我们进行了最佳路径的设计，结合GIS与GPS的使用，以花费时间最少的路径为主要规划进行了最佳路径的设计。最佳路径主要是根据时间来断定，而最短路径对于道路的实时情况并不关注，这可能会影响货物的送达时间，所以最佳路径的设计不单单是根据路线来进行时间计算，而是根据传统公路阻断回传与通报系统相结合，能够实时了解道路情况的一个最短路径设计。
3.1.1明确基础设计目标
对于流程的设定，选定基础设计目标就是进行流程的再次明确，确定总的设计思路，制定的最终目标以及整体设计的发展方向。如何成功进行业务再造，第一步就是明确设计方向，如何有效进行方向的确定，主要就是了解企业战略发展方向、建立具有针对性的再造业务流程专项部门、确定流程改造的起点、制定适合零售企业发展的基础设计方针、对企业业务再造的可行性进行计算。
3.1.2业务流程现状分析与再造目标
通过进行业务流程现状的分析，确定业务流程再造目标作为第二步业务流程再造目标，它的中心思想就是通过对零售企业运行流程的整体环境以及运行的基础部门还有它的内在运行竞争力进行了解，发现存在不适合零售企业的业务流程问题，从而确定业务流程再造目标。
3.1.3明确业务流程再造方案，确定问题的解决方法
如何明确再造业务流程的设计方案，首先就是业务流程改造的步骤，确定好每一步的改造路线，能够确保改造流程的顺利进行；其次就是对于业务流程再造的方案建议，不能用宏观的，要具体的，有针对性的、明确方案的可行性，确保方案实施的成功。对于在业务改造中出现的问题的解决方案，首先要明确出现问题的前后关系，有一个轻重缓急之分，先解决近期的问题，制定有效的解决方案，针对在改造过程中出现的问题能够确保及时解决，将业务流程再造的好处表现出来，提高员工的工作积极性。
3.1.4业务流程方案落实程度与后续完善情况
整个业务流程改造的实施过程中，要确保员工对于每一项业务流程改造工作都能够有效实施，确保工作效率，同时对地域业务流程的后续完善情况加以关注。业务流程再造并不是一项阶段性工作，问题是会一直出现，整个业务流程再造是一个延续性工作，整体的改造工作完成后，对于后续的使用，运行情况要加以关注，对于之后出现的问题要及时解决。
3.2业务流程再造情况
根据之前的路线设计以及应用情况来看，在路线一开始的起始点如果没有明确的路线确定，在第一次计算中，可能会出现多个点的重复出现，增加计算的点数运算，加强路线长度，可能会影响之后的路线设计。在之后的路线构造途中，如果以一辆摩托车为位置开始点，那么之后的每一个点都算作终点，计算各个点之间的距离，根据图表来计算各个距离，再做进一步的参考，再对各个目标之间的顺序进行排列，这样成功避免了在整个路线的计划过程中进行路线重复计算，减少不必要的时间消耗。为了避免在运送过程中货车出现问题，我们要在物流运送的路上，进行固定路线配送，明确每一个据点的路线，如果在配送途中，出现紧急文件需改变路线及目的地，要及时进行专业调整，避免路线混乱，在路线改变的过程中，要进行明确的计算，不能单单依靠人脑的记忆来进行改变，要根据实际路线情况，进行路线改变，确保货物准时准点送到目的地。
4连锁零售企业物流管理与业务流程问题解决措施
4.1改善连锁体系
对于连锁零售企业，它的零售据点首先必须保证在两家或者两家以上，对于这些零售据点要进行集中管理，对于这些零售据点有完全的控制权，是属于同一个管理者的，连锁零售企业必须具有一定的商店相似性。连锁体系的四个特征：(1)连锁零售企业的控制权必须是集中拥有并控制的；(2)连锁零售企业不能是分散管理的，必须明确管理方式以集中为中心；(3)连锁零售企业必须具有商店相似性；(4)连锁零售企业的零售据点在两家或者两家以上，采购、销售与产品生产线必须是一致的。
4.2供应商的战略管理实施
整个连锁零售企业在运行过程中，所需要的是各个运行部门之间的配合以及员工的工作效率。每个部门之间的职能与责任不同，为了连锁零售企业能够有一个稳定的可持续的发展，连锁零售企业先要稳定与更新的就是企业的管理体系，明确自己的战略目标。连锁零售企业的主要发展并不是创建更多的加盟店，而是更好地创新整个管理体系。现代化管理体系的改造需要明确企业的整体组织的运行方式，同时明确现在的企业管理模式的不足，明确解决方式，通过对现代企业发展的了解，创建出适合连锁零售企业发展的管理体系，将企业的整个管理落实到每一个工作人员，明确企业的发展目标，结合整个员工的能力，带动企业更好的发展。
4.3加强货物的管理程度
对于企业的发展来讲，货物是非常重要的，如何对于货物的管理不出现空缺，加强企业的货物管理，在货物的入库、出库、运送的过程中，确保不出现问题。对于货物的管理方式，首先是进行相对应的货物管理体系改变，对于货物的库存情况要记录准确，确保货物的库存天数是在货物成本有效控制的程度内，保证货物的成本能有效得到保障。其次对货物进行的经常性的管理中，要建立相对应的绩效指标，提高员工的积极性，对库存量进行及时的盘查，明确库存量指标，改变合作伙伴与连锁门店之间的关系，通过在销售过程中进行的毛利率的相关计算来提高货物管理，加强企业营运能力。
4.4物流管理的绩效评估体系
物流管理的绩效评估体系的建立能够帮助我们挖掘出一些潜在的顾客，同时提高企业的信任度，通过可预测的方式来增加企业货物采购的渠道以及更多的服务。有效的绩效管理与绩效评估可以提高企业的管理资源，提高企业的管理效力，能够使企业在更加快速的大经济发展环境下得到更多的信息，以此来确保企业的稳定运行。4.5提高物流配送人员的素质在整个物流运送的过程中，最主要的就是物流人员的整体素质以及工作能力，对于现在任职的物流运送工作人员，要对他们进行业务知识更新与能力培训，同时积极引进高科技人才，对配送人员的工作能力要进行严格的业绩考核，对各方面能力都要有明确的要求标准，提高整个物流配送工作人员的工作能力，加强企业整体实力，促进企业更好的发展。
5结语
连锁零售企业作为近年来快速发展的一个行业，它的发展对于国家经济有很大的影响。如何更好的发展连锁零售企业，加强连锁零售企业的管理，提高企业的运行效果，加强企业的整体发展实力，需要我们更好地进行连锁零售企业的创新性改革，才能更好地进行连锁零售企业的物流管理与业务流程再造。
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零售解决方案范文6
根据国家统计局在2011年1月公布的数据显示,中国的零售消费市场虽然一路走高，但零售企业也面临着因成本上涨带来的市场价格与利润的竞争压力。零售经营商突然发现，不管如何加大投入力度，传统营销模式收效越来越低，饱受诟病的旧式营销模式已经伤痕累累。不仅如此，当下国内零售业还遇到客流量减少、销售额下降、利润锐减等一系列问题。
随着电子商务营销渠道的不断深入，传统营销渠道定向模糊、精准度低的弊端已经逐渐显示出来，消费者的消费观念也呈现出向多元化、个性化转变的趋势，这些都促使经营商努力寻找新的营销模式。
依托数据库的直邮营销――营销发展新方向
对于商品流通，业内专家认为，面对网上零售的冲击，未来的零售业整个流通环节将不断缩短，通过减少流通中介来取得价格竞争优势，类似麦考林采取的直邮式营销将会被越来越多的经营商所采纳。
零售业态正在朝着多元化和细分化转变，经营商的出发点也从以前的“卖什么”变成了“如何卖”、“卖给谁”。尽管如此精准用户客流量低、交易额低仍然是零售业目前的发展瓶颈。在这种情况下，利用庞大、精确的用户资料结合数据管理和分析技术进行定向、精准的新营销方式――依托数据库的直邮营销便进入了经营商的视野。在欧美，依据客户数据库分析进行营销活动已经达成了一种共识。
中国的数据库营销现阶段主要体现在快消品营销活动上，通过对目标客户群体信息的收集、分析，总结出客户的关注点，并在此基础上通过精准直邮投递带来营销回报。
正是看到了依托数据库进行直邮营销背后的种种潜力，中国邮政作为中国最主要的直邮营销服务提供商于去年就开始和美国安客诚公司合作，开始共同拓展基于数据库营销的中国直邮市场。
精准、个性的直邮模式
商业销售的生存基础是顾客，当下在消费者多元选择中，培养消费者的品牌忠诚度是整个营销策划的核心问题所在，中国邮政和安客诚提出的零售行业解决方案围绕这一核心问题，通过对现有客户数据的整合和管理，实现多维度客户细分，深入理解目标人群的差异化需求，并结合顾客特征和购买行为分析制定差异化营销方案，强调精准、有效的营销模式。
简而言之，它促进了零售企业从传统的直复式营销向个性化直邮营销转变，符合消费观念向多元化、个性化转变的趋势。
中国邮政和安客诚的零售行业解决方案是对现有数据库营销模式的创新和升级，它将精准的直邮与数据库营销服务融合到了一起，涵盖零售业从新店开张到客户后期维护的关键营销阶段。双方合作将有效打开国内零售业营销活动受众低、准度低的僵局。
