内衣导购总结范文1
[关键词] 优衣库；门店；经营；管理
[中图分类号]F724 [文献标识码]A
优衣库（UNIQLO）是日本著名的休闲服饰品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销（FAST RETAILING）集团旗下的实力核心品牌。优衣库坚持提供休闲、平价、舒适的商品，倡导“高品质，低价格”的经营理念，成功打开国际市场，跻身全球第四、亚洲第一平价服饰品牌行列。近年来，优衣库在中国市场取得了快速发展，截至2012年底，其在中国内地门店总数已达到183家。优衣库之所以能取得如此骄人的成绩，归功于其导入的SPA（Specialty store retailer of Private label Apparel）经营模式，即自有品牌服装专业零售商，从产品设计、面料开发、生产加工、物流直至销售环节全部由总公司掌控。作为最主要的销售渠道，门店成为SPA经营模式的重要环节。因此，迅销集团董事长兼总经理、优衣库创始人柳井正非常重视门店的经营管理，提出了“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心；店长是公司主角”的经营理念。本文从门店选址、商品陈列、经营模式、促销方式、店长的晋升与考核、店员的培训等方面分析总结优衣库这一品牌的门店经营管理特点，以期为优衣库的经营和国内服装业发展提供参考。
1、门店选址精明独到
某一国际品牌的入驻必然会带动某一商业中心吸引更多的国际品牌，优衣库的门店选址也呈现了和其他国际品牌相似的策略。[1]优衣库把门店首选在当地繁华商业核心区，比如，北京西单大悦城、王府井新东安、前门大街，上海南京路、浦东金谊广场，这里云集了ZARA、H&M、GAP等众多国际快时尚服装品牌。通过与这些国际顶级服装品牌为邻，巨大的价位差彰显了其“高品质，低价格”的特色，与国际顶级服装品牌的混搭“配件”定位进一步凸显，让优衣库获得不俗红利。精明独到的门店选址策略，不仅为优衣库带来了巨大的品牌增值，而且可以随时吸取最前沿的设计元素和设计灵感，从而保证优衣库的创新活力。除了重视传统商业街区和新兴时尚购物地之外，优衣库还注重根据消费需求变化不断创新开店模式。随着中国经济的快速发展，私家车保有量迅速增加，自驾购物渐成风尚，为此，优衣库尝试开设自驾购店。2012年5月26日，优衣库中国首家DRIVE-IN（自驾购）店在上海曹安公路开业，这种形式也将成为优衣库在中国优化业态和消费模式的方向之一。
2、门店设计简约舒适，商品陈列整齐美观
门店是优衣库的窗口，是优衣库最好的广告。“把门店打造成一个‘让顾客可以自由选择的环境’”是优衣库的追求。为此，优衣库在全球有着统一的形象，其门店从大小、外观、货品配置到陈列方式等都是彻底的标准化，体现出时尚、简约、舒适的风格。
优衣库的门店装修既简约时尚，又平和舒适，非常符合其自助式销售方式对卖场空间的要求。店内灯光明亮，良好的光线让店面更加透彻；天顶尽量不吊顶，使天顶看上去高朗更有空间感；店内的主通道笔直且宽敞。在商品陈列方面，优衣库对于商品摆放的整齐度和美观度要求极高。门店通常将超市货架的商品码放方式和传统悬挂展示方式相结合，同类商品往往按颜色和尺码从左向右、从上到下整齐地码放在货架上，并在衣架上用不同颜色的尺码环标示出衣服的尺寸。既带给消费者整齐美观的视觉冲击力，又极大地方便了消费者的选购，提升了品牌形象。
3、店长的晋升与评价制度透明独特
“店长是公司主角”、“店长是公司的‘最高经营者’”，这是优衣库创始人柳井正的经营管理之道。优衣库把各门店“商品数量的调整”、“商品陈列的方式”、“门店的宣传和人事费用”、“促销的内容和时间”等管理的权责全部下放给对销售现场最了解的店长处理。[2]84店长成为门店经营管理的灵魂。因此，优衣库特别重视店长的培养、选拔和考核评价，形成了一套完整而独特的店长晋升与评价制度。一是为员工提供了一个公平透明的晋升制度。在优衣库，不分身份、性别、国籍，每一名员工都可以凭借自身实力参与竞争。员工每一天的工作成效，都会被记录在“业务评价”中，只有业绩达到一定水平的员工，才有机会参加店长升格考试，考核合格的才能晋升为店长。整个考核过程严谨、细致、公平、透明。目前，在中国的优衣库，有40%的店长是从员工升迁上来的。现任优衣库中华区总裁潘宁，就是从普通员工逐渐晋升为店长、部门负责人，直到进入管理高层。二是为强化对店长的绩效管理，优衣库探索出独特的店长评价制度。根据业绩和经营实力，公司内的店长分为“新上任”、“独当一面”、“S店长（Star）”和“SS店长（Super Star）”四个等级。每个等级的店长，在责任、权限、薪资上都会有所不同，SS店长可能拥有年薪1000万日元以上的收入。[3]85
4、店员培训严格细致
由于优衣库采取的是超市型自助购物方式，在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求。优衣库坚持用“世界第一”的标准培养员工，构建了严格的培训制度和成熟的培训机制，为打造卓越服务提供了有力保障。在优衣库，新进员工一开始就被当成“候补店长”进行训练，一切培训都是为了能尽快培养出拥有经营管理知识和本领的店长。一是系统学习优衣库内部训练手册，了解工作流程和服务要求，掌握服务知识和技能。如果员工“业务评价”考核不及格，就必须重新学习公司制定的训练手册。二是严格训练员工耐心细致、热情主动的服务态度，将高品质的服务这一日本企业的“DNA”深深植入每一位中国员工的心中。比如，在门店，最考验员工服务态度的项目要数折叠衣服了。由于刚刚折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开，打量一下，再随手扔回货架上。面对这种情形，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。如果没有受过严格训练，店员会难以忍受。为了训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查。三是进行企业价值观培训。在优衣库，“感恩”文化是产品销量及品牌提升的基础。通过企业文化解读等丰富多彩的培训形式，使企业的价值观深入每个员工的心灵。
5、超市型自助式门店经营模式独具一格
独特的门店销售方式是优衣库成功的关键。1982年，柳井正受美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，创立了独具一格的超市型自助式门店经营模式。优衣库的英文全称是Unique Clothing Warehouse，即独一无二的服装仓库，这一名称准确地表达了其独特的经营理念。在优衣库的门店内，消费者提着购物篮或推着购物车，就像在超市采购日用品一样，自由选购合适的衣着，看中的衣服可以随意试穿比较。在优衣库，导购人员只在顾客需要的时候才提供帮助，他们以不打扰顾客的自由选择为服务准则，最大限度地为顾客创造宽松自主的购物环境。[4]
6、信息收集和反馈机制健全迅畅
实时掌握信息是SPA经营模式的优势之一。由于所有零售门店都由公司直接参与管理，可以及时获取门店销售信息，准确把握顾客的消费需求，从而及时调整产品结构和改善服务质量。[5]一是建立了快速通畅的信息反馈机制，以保证本部与门店之间的纵向交流。门店每天要坚持收集、分析每种服装的销售情况，倾听店员的建议，即时了解顾客需求，并报告给总部。通过这种灵活的机制迅速对顾客的需求变化做出反应。2011年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，S号销售一空，经过仔细观察，员工发现购买S号的都是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产出来，并摆上货架。在快时尚界，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。[6]二是采用POS（point of sale）销售终端管理，构筑了库存管理系统，便于即时掌握销售信息。[7]门店是库存管理的关键部门。每月初，每家门店店长会依据上个月的销售状况，决定这个月每件单品的进货数量。每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。价格变更需要向本部提案。上午提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。通过这样的方法，优衣库基本没有多余的库存。
7、促销方式灵活新颖
促销作为一种战术性的营销工具，能够对促销对象的购买行为产生积极影响。优衣库用于广告、时装展示会等方面的宣传促销费用较少，其休闲时尚的品牌形象重点体现在门店展示方面。在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特身上，形色各异的各种基本款服装通过巧妙地搭配，表现出触手可及的时尚感，成为与顾客沟通并最终说服顾客购买的重要“人物”。为了创造一种稀缺感，优衣库每周都有新品到店，而每家门店又都有不同的新品，从而对消费者产生很强的吸引力。“限时特价”是优衣库推出的新型促销方式，成为提高平效的有效方法。所谓“限时特价”，就是在某一段时间内（3天或者一周），推出限定商品，将其价格下调20元到50元不等，而降价商品中，会有多款是当季推出的新品。在服装零售业，这是不按常理出牌的做法。优衣库采取这种促销方式，彻底改变了消费者对商品价格的刻板印象，有利于吸引犹豫不决的消费者下定决心购买，进一步增强顾客的品牌忠诚度。
[参考文献]
[1]杨楠楠.日本快速时尚品牌优衣库北京市场经营特征分析[J].中国市场，2011（2）：114—115
[2][日]Mika K.优衣库热销全球的秘密—日本首富柳井正的经营学[M].杭州：浙江大学出版社，2011.
[3][日]Mika K.优衣库热销全球的秘密—日本首富柳井正的经营学[M].杭州：浙江大学出版社，2011.
[4]杨楠楠.日本快速时尚品牌优衣库北京市场经营特征分析[J].中国市场，2011（2）：114—115
[5]聂珂.日本“优衣库”品牌SPA的有效性分析——基于新“零售之轮”理论[J].企业经济，2009（5）：55—57.
[6]周舟.解读优衣库门店管理之道[EB/OL].中国服饰报数字报，（2012—2—10） ，http：//.cn/zgfsb/html/2012-02/10/node_34.htm.
[7]周景艳.日本优衣库 （UN IQLO）服装经营之道[J].吉林省经济管理干部学院学报，2010（12）：7—10.
内衣导购总结范文2
内衣销售行业自从幕后走向前台，就一发不可收拾，大多数企业都掉进竞争的红海里，为了最大的赚取利润，内衣销售技巧如何提高是老总们关心的话题，也是内衣销售人员提高业绩的前提。下面从内衣销售行业特点来谈谈它的销售技巧。内衣，不再只是用来保暖和遮羞，内衣已经成为一种社会文化发展的标尺，是精神文明的释放，对她的解读也应该慢慢的向精神层面发展，这就需要终端的销售人员不仅只做到销售产品，还要做到要成为客户的顾问，去帮着客户找到适合，符合自己的产品，并能更好的展现自己的精神层面。所以，销售人员的解读工作是很重要的。
首先，在内衣销售中，我们常遇到这样一些情况：大多数内衣产品在没有充分与广大顾客接触，甚至还没有与顾客见过面，就被销售人员人为主观的认为不好销售而不推介、或撤柜，或放进仓库。这样不仅严重影响店铺的销售业绩，也会在店铺的货品管理中形成恶性循环，增加不必要的库存压力。
其实任何行业的产品一般在销售的过程中都存在导入期、成长期、高峰期、衰退期四个周期，内衣产品也不例外。新产品上市后快的一周被市场接受，慢的半个月被市场接受，有些甚至时间更长，正所谓日久见人心。这主要取决于销售过程中采用什么样的方式方法向顾客推介。如果新产品上市后没有人为的去“主推”它，让产品被动的去接触顾客，可能很多新产品上市后都会出现前面所表现出来一样，产品在很短的销售周期里被人为的“枪毙”了，真可谓是出师未捷身先死。既然如此，一线的销售人员有必要就产品必须经过的几个周期，要认识清楚，判断客观。要多问几个“我是如何陈列内衣产品的?我是如何推介的?我是如何主推的……”等等问题，不断的调整推销方式及方法，让产品广泛的接触顾客，成为畅销产品。
其次，要熟练掌握内衣产品的专业知识，推介让顾客合身合体的内衣产品。避免因为顾客选错了内衣而产生“贵单位产品质量有问题”的现象出现。对于每款产品，都要用一颗真诚的心来对待，要读懂和了解每一件产品。要知道，每一件产品都有它的独特价值，有它的需求人群。在推销之前，不仅要找出每一件产品的设计理念和卖点、工艺特色，更重要的是，要找出每一件产品顾客的要求和目标顾客群，这样，我们在推销时，就能准确地，轻松地，帮助顾客选出合适的产品来，让顾客真正体验到你深厚的专业水准和优质服务，无形之中，也增加了顾客购买的信心。比如某些公司针对每年的新款都制作了产品卖点培训资料，在每个季度上货时加盟客户记得向省级商索取，以精确掌握产品的卖点，更好锁定目标消费群。
网络上流传着一个案例：一名导购为一位体形丰满的选内衣，让顾客进试衣间试穿。她选的这几款内衣，有厚模杯的也有薄棉杯的，可试穿后客人说一件都不合身：不是紧了压胸，就是肩带滑落。这位导购员犯了常识性的错误，第一、没有给顾客量身，不清楚客人准确的尺码；第二、选的几件内衣尺码可能不对；第三、选择的文胸类型不对。厚模杯大多适合胸部较小的女性，而这位客人明显不适合穿这种杯型的内衣。由于导购员的不专业导致客人扫兴离去并错误的认为，某品牌内衣没有她所需求的产品，这位客人从此与某品牌无缘了。
这一案例，说明该导购员并没有找准每一件内衣的真正顾客群，导致她选出的几款内衣与顾客所需求的不相符合而销售失败。
再者，要想取得更理想的销售，一线销售人员还有必要掌握推销的技巧。一是要掌握顾客类型的判断，不同类型的顾客接受推介的方式也不一样，判断顾客类型，知道了“对谁说”，导购人员才能确定何时开场，怎么说、说什么。其次是把握顾客的心理，了解顾客的真正顾虑和影响因素，以便排除疑虑，找到正确的销售方法。
一、内衣促销特别注意三个问题：
1、对于新顾客的分辨：进来一个顾客，喜欢东张西望，问这问那，那应该分辨出是新顾客的了，那对于这种顾客首先打消是她的疑虑，告诉她品牌的情况，店铺的情况，然后再向其推销产品。
2、女性胸型的判断：专业的导购在顾客进店铺时，就应该判断知道顾客该穿多大码数的文胸，如果拿的文胸在试穿时总是不合身或不试穿就买了造成穿着后码数太大或太小，顾客会认为产品质量出了问题而不是选错了文胸，这个顾客也许就永远都不会成为你的消费者了。
3、引导顾客试穿是推销成功的关键，特别是新顾客，因在试穿时通过正确的调拨手法，可以让顾客穿着文胸产生意想不到的效果。在内衣行业里，通过试穿后购买文胸的成功比率几乎是100%，可想而知试穿的重要性。
我们常将销售下降的原因归结于产品，其实内衣产品如没有质量问题，本无好坏之分，只有适应与不适应。我们常常忽略了一个重要的因素那就是人的因素，内衣推销是一个系统工程，准确的讲是“定位工程”，每一件产品都有它应有的位置，只有用心去领会，业绩自然水到渠成!
二、导购员的销售要诀
1、微笑服务：
倡导微笑服务，能使拉近顾客与营业员之间的感情，以容造一个轻松的购气环境，使消费者有一种宾至如归的感觉。这样，也能形成良好的口碑效果，以微笑服务吸引消费者再次消费，也能吸引其他的消费者过来。
2、适时的赞美：
顾客的身材都有美丑的一面。营业员在向顾客推销款式时，适时地对顾客身材美好的一方面进行赞美，能起到事半功倍的效果。投其所好，才能赢得顾客的青睐，以及在消费时带来愉悦的享受。
3、了解顾客的购物心理：
有的放矢，方能赢得消费。服装已渐渐地摆脱遮丑避寒的初级功能，向塑造美丽身材的高级功能转变。消费者的消费习性尽管各有不同，但都不会偏离塑造美的这一共性。因此，营业员在接待顾客时要善于察言观色，了解顾客性格，探知顾客的爱好，向顾客推销适合的产品与款式。
在倡导以终端致胜为主要销售策略的今天，如何建立起一支具有战斗力的销售队伍，是企业营销策略中的重中之重。挑选到合适的销售人才，是组建这支队伍的前提;整合优化是基础;系统化培训是根本;使营业员熟练地掌握销售技巧是决胜的关键。也只有这几个方面都能做到，才能使这支队伍在商海的博弈中赢得市场。
三、内衣销售技巧
1、顾客进店：导购员立即放下手中事情，微笑面对顾客迎上前去真诚说欢迎光临。
2、询问顾客：了解顾客的需求，如果顾客说随便看看，导购员站在离顾客1.5米远的位置，观察顾客的眼睛。
3、关于产品：如果顾客的眼睛停留在某一件商品前3秒钟，然后用手触摸这件产品，说名顾客已经对这款产品产生了兴趣，这时导购员的大脑在2秒钟时间内必须知道这款产品的特点、颜色，尺码等是否适合该顾客，根据自己的判断如果刚好适合，导购员应立即来到顾客身边，询问顾客，目的是为了解顾客购买产品的真正意图。在商品说明时，要避免“啊”、“嗯”、“大概”、“可能”等口头禅或含糊不清的语言，轻则会让顾客认为你对商品不熟悉，重则认为你不诚实。
4、激发顾客的需求：熟话说知己知彼百战百胜，这一步很关键，了解顾客的真正意图后，在根据产品的特点向顾客介绍她最关心的问题，她没有关心的问题导购员最好不要介绍，有时候你认为这款产品的优点刚好是这个客人不喜欢的缺点，比如你认为这款产品很厚，穿上会更显丰满，但是顾客已经很丰满，她只是想让自己穿得更舒适。
5、如果这款产品没有顾客需要的尺码、颜色等，导购员就要想办法转移顾客的视线 这时就要介绍一款和这款产品差不多的给顾客 并强调这款产品比她手里那款更好销。(导购员根据现场灵活运用)少用否定语句，多采用请求式语句。例如，顾客问：“这样的货品没有红色的吗?”导购员答“没有”。这就是否定句，顾客听后反应自然是既然没了，我就不买了。但若导购员回答“目前只剩蓝色和黄色的了，这两种颜色都好看，您先试一试啦。”这是一种肯定的回答，但给人一种温和的感觉。
6、通过一系列的交谈后已经知道顾客购买产品的真正意图。这时导购员立即寻找适合顾客的产品、颜色、尺码等给顾客，努力劝说顾客试穿产品，最好是导购员一起进入试衣间为顾客试穿。
7、如果顾客怕丑拒绝，导购员在外面就要教会顾客正确的穿戴方法。顾客进入试衣间1分钟后，导购员要主动询问码数合适吗?如果顾客回答不是很满意，这时导购员就要询问是尺码不合适还是杯型不合适，弄清楚顾客不合适的原因后，马上寻找合适文胸给顾客继续试穿，尽量多给几款试穿。
8、如果顾客每款都很满意，但是她又不想一次购买太多，她会向导购员征求意见，导购员回答：你挑的这几款都很适合你，而且都是我们这里最好销售的产品，回头客特别多，内衣每天要换洗，多买一件没关系，开玩笑似的说你又不缺这点钱，多买一件你也不会穷，一般顾客遇到这种情况最少要挑两件内衣。
9、如果顾客说带的钱不够，导购员应该微笑的说没关系就先买一件，另一件我给你留着，等你有空再来取，也许顾客的真正意图是不满意产品，由于导购员的热情让她不好意思拒绝，只好说钱不够，导购员要主动给台阶客户下。要用请示式的肯定语句说出拒绝的话。例如，顾客提出“降价”要求时，导购员说“办不到”，那么便会立即挫伤顾客的心情而打消购买欲望。若导购员向顾客说“对不起，我们公司有严格的促销制度，全国统一，我们的商品质量保证，价钱是很实实在在的，您试穿看看，很漂亮的。”这实际上是肯定的语句请顾客体谅，这就是技巧。
10、如果顾客试穿后很满意但是她没有带钱，导购员应该笑着说，没关系我给你包装好放在那里，有时间你再来取，如果不介意我可以帮你送到家。
11、如果顾客试穿后不满意，应该弄清顾客不满意的真正原因并做好相应的记录，还要抱歉对顾客说，对不起没有让你挑选到满意的产品，有时间再来看看，我们过几天会有很多新产品到，顾客走出店门时还应微笑说“你慢走，欢迎下次光临”
12、顾客决定购买产品后，导购员马上将顾客挑选的产品放到收银台，然后再继续向顾客推销关联产品，比如购买了文胸后推销配套的内裤、睡衣、儿童内衣、男士产品等。
13、如果顾客已经明确表示停止挑选产品，这时导购员应立即把顾客挑选的产品按型号、颜色，单价开好售货小票，将第二联交给顾客，导购员应该说“多谢”，你购买的产品原价是多少，打完折后应该支付多少，顾客确认无误后付款。导购员收到钱后首先确认钱的真假，找回顾客零钱，然后把产品当着顾客清点好后，连同小票一起放入购物袋，询问顾客还有没有其它需要购买的产品。
14、根据顾客购买产品的金额，如果需要送会员卡，这时就要拿出会员卡向顾客介绍会员卡购物所享受的优惠条件，同时做好登记客户资料，(包括电话、姓名，年龄、职业等)以便以后有新产品到或者有优惠活动方便通知客户。
15、成文后顺便教顾客一些正确的内衣保养知识，洗涤方法、晾晒方法，比如，深色产品前两次清洗有可能会掉色，但不影响产品本身的颜色，不可以使用带漂白的洗衣粉或者在太阳下暴晒等。
16、如果顾客在准备离天时继续张望，导购员应该继续询问顾客还有什么需要的，我可以帮你介绍，确认顾客准备离开后，如果没有其她客人，导购员一定要送顾客到门口诚恳的说，“如果产品好穿就多带一些朋友来，不好也要来给我们提意见，您慢走，欢迎下次光临”。
17、怎样接待带孩子的顾客，如果顾客带着一个4―6岁的孩子，现在的孩子都是父母的宝贝十分调皮，她们都会乱动，搞坏产品的陈列，严重的会搞坏店里的货架或者装修等，接待这类型的顾客应该以关怀入手，如果店里是两个导购员则一个接待顾客，另一个陪着孩子。如果店里只有一个导购员，导购员在推销产品的时候时刻留意孩子，如果孩子实在太调皮，导购员可以说小朋友不要乱动，搞坏我的产品不要紧，如果搞到你的手阿姨和妈妈会很心疼的。语气要柔和，让妈妈觉得你是在关心孩子的健康，不是怪她的孩子把产品搞乱，如果产品的陈列已经破坏，妈妈知道后很歉意，这时候导购员应该笑着说不要紧，一会我会慢慢整理，现在的孩子都很调皮可爱，还要学会赞美孩子的优点。如果顾客抱着的是一个婴儿，导购员应该先赞美婴儿的可爱之处，让婴儿喜欢上自己，然后将婴儿接过来抱着，一边向顾客推销，一边逗婴儿玩，这样顾客才会有更多的时间挑选产品，也会因为你喜欢她的孩子，接受你推销的产品。
18、怎样接待夫妻顾客，如果来的顾客是一对夫妻，一般内衣店大部分产品都是女性产品，所以先生都是陪太太购物。对待这类型的顾客导购员应该先给先生找个凳子或者杂志安顿好，然后再接待太太。如果先生很乐意和太太一起挑选产品，而且太太没有主见很乐意接受先生的意见，这时导购员就要将推销转向先生，最好推销一些时尚、性感、颜色鲜艳、价格稍贵的产品。还有巧妙的赞美太太，让太太感觉到你很羡慕她的幸福，任何一个先生都喜欢自己的太太时尚有品位。
四、禁忌用语
1、“你自己看吧。”
2、“不可能出现这种问题。”
3、“这肯定不是我们的原因。”
4、“我不知道。”
5、“你要的这种没有。”
6、“这么简单的东西你也不明白。”
7、“我只负责卖东西，不负责其它的。”
8、“这些产品都差不多，没什么可挑的。”
9、“想好没有，想好了就赶快交钱吧。”
10、“没看我正忙着吗?一个一个来!”
11、“别人用得挺好的呀!”
12、“我们没有发现这个毛病呀。”
13、“你先听我解释。”
内衣导购总结范文3
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
整体兼并―红星电器公司
一、背景
1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。
二、并购目的
中国家用洗衣机行业快速发展始于上世纪70年代末，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。
红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购原因之一。
三、并购经过
（一）组织结构的变化
1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
（二）接管过程
1．文化先行
1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一招。
海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。
随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。
“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”
令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。
2．“范萍事件”
应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。
海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。
一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。
以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了500元。
3．市场理念的导入
“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。
在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：
――建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。
――建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。
――改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。
――调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。
海尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。
（三）整合的成效
企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截至12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%，占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名。
投资控股―顺德爱德集团
一、背景介绍
顺德，是创造了中国家电工业奇迹的城市。科龙华宝和美的空调，容声冰箱，爱德电饭锅，格兰仕微波炉，希贵抽油烟机这些人人皆知的名牌家电产品，都诞生在顺德。其中，爱德集团生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一。1996年市场占有率高达26.2%。
1991年，爱德集团开始实施“小家电”向“大家电”转移的结构调整战略，当年便投资上了年产20万台的广东第一家，中国第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德这块名牌，产品曾风行一时。但随着竞争的加剧，尤其是“洋名牌”的冲击，爱德洗衣机日益力不从心，两年来一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于1996年7月正式宣布停产。公司高层决定寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。
此时的海尔在国内外已经有了相当的影响力，1995年海尔集团实现销售收入43.3亿元，利润2.4亿元，1996年销售收入61.6亿元，利润3.1亿元，整个企业呈现出一种良好的上升势头。1996年海尔洗衣机的产量达到了103.81万台，“海尔”商标被评为最有价值的家电品牌。
二、并购目的
在顺德周边，早已有威力、万宝、高路华和凤凰等5家全国名牌洗衣机企业“盯”上了爱德，但爱德又为何“舍近求远”寻求与海尔合作呢？
关键还是海尔的品牌、质量、发展打动了爱德。
爱德集团总经理李文坚说，爱德早就注意到，这几年，由于家电产品需求过剩，所有家电同行都被迫降价，引起效益下滑，惟独海尔不但不降价，反而供不应求，多年一直处于超常规增长态势，商标价值评估达77亿多元，高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令人惊讶，推向市场不到两年，便一举夺得同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等8项第一，能和中国家电的“领头羊”合作，爱德未来的发展也一定能呈现“超常规”。这就是爱德加盟海尔的初衷。
三、并购过程
1997年3月13日，海尔集团跨过长江，南下挺进中国改革开放的最前沿阵地广东顺德市，以控股投资的方式，与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。
总结接管红星等企业的经验，这次海尔依然是以文化导入为主要手段，派出了企业文化中心主任苏芳雯和海尔洗衣机公司总经理柴永森一行前往顺德。他们的使命有两项，一是向爱德集团员工传播海尔企业文化，实施“观念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息，新观念，进行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的内涵更丰富，更深厚。
在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上，苏芳雯详细讲述了海尔怎样从12年前的一家亏损小厂跃变为年销售额超过60亿元、利润超5亿元的中国第一名牌家电企业的辉煌历程，讲述了海尔为什么能用10年时间便走完国际同行需用50年才能走完的路，讲述了什么叫“星级服务”，什么叫“真诚到永远”，讲述了海尔人与爱德人将怎样携手并肩，共创美好明天。
爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后，都从内心感受到鼓舞，感受到踏实、充实，打消了许多顾虑，坚定了与海尔合作的信心，都一致认为“加盟”海尔的选择是正确的、超前的，并说，跟着海尔干，顺德海尔也一定能创出名牌，企业也一定大有前途。
在公司上下一心奋战十多天后，原已停产半年之久的洗衣机总装线已全面恢复运转，在家待业的爱德员工已全部回厂上班，原定5月中旬正式出产品，提前到4月中旬，以海尔命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。
四、并购特点
与红星案例不同，这一次并购是跨地区进行的，当地政府的态度对于并购能否顺利进行有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见，顺德市以及爱德集团所在的桂洲镇对此次并购都表示了支持。桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一，尤其是小家电，在市场上一直处于“霸主地位”。镇政府支持爱德选择海尔这个中国家电第一名牌合作，认为得益的不仅仅是爱德，对全镇所有企业的技术水平，管理水平和营销服务水平等，都将得到极大的提高和促进。镇政府官员甚至认为，海尔的到来，可使桂洲的小家电继续保持全国的“霸主地位”。
顺德经济的高速发展是从1992年撤县建市后开始的。目前，顺德基本上已消灭了城乡差别，家家户户都已提前10年进入了“小康”阶段。从经济发展程度看，顺德已完成了“资本积累”，正进入以投资为主的第二次创业阶段。
顺德第二次创业的总目标是：在本世纪末和下世纪初达到发达国家中等工业水平。其思路是，加快经济结构调整步伐，尽快淘汰劳动力密集型、污染型产业，上高科技含量、高附加值高效益产业。此次爱德集团与国内最有名，实力最强的海尔集团合作，就是顺德实施第二次创业的突破口，在全市震动和反响都很大，为顺德企业如何吸引名牌大企业提供了现实可行的经验。对于顺德海尔公司，市委市府和桂洲镇都已决定，要在两级政府的权力范围内全力支持，首先市在信贷方面倾斜，其次是实行税收优惠政策，政府税收留成部分全部返还给企业，增值税也将返还一部分，再就是水、电、土地、用工等都将实行最优惠的政策。
由此可见，在这次并购中，顺德地方政府起到了极大的促进和推动作用，这至少表现在下面两个方面：一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作；其次，地方的支持使得并购方对被并购方的整和与重组得以顺利进行，在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。从这一个案例我们可以发现，在目前的中国企业并购中地方政府是一个极为重要的角色，如能取得他们的支持并购成功的可能性将大大提高。
强强联手―西湖电子
一、背景及并购目的
有关数字显示，我国彩电生产能力已达3000万台，而市场年需求只有2000万台。彩电生产行业被称为“黑色家电”。商标品牌价值被评估为77.36亿元的“海尔”选在此时进入黑色家电业，多少有些令人惊讶。1997年9月海尔与浙江省最大的电视机定点生产企业西湖电子集团共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司合作生产大屏幕彩电。
海尔为什么要在彩电市场竞争异常残酷时“自投落网”呢？海尔总裁张瑞敏十分肯定的认为：中国彩电市场蕴藏着巨大的潜力。他说，海尔通过长时间的反复观察与调查，认为中国彩电企业最大的弱点之一是技术开发能力低且雷同，而以电脑、电视、电信一体化为标志的数字技术时代正悄然来临。用数字技术代替以模拟技术为主的电子产品有着巨大的发展市场。因此，拥有雄厚资本和技术力量的海尔有能力在未来的彩电市场占据一席之地。同时，集团副总裁杨绵绵认为，上彩电也是海尔事业发展的要求。海尔早在几年前就提出进入世界500强的目标，而她认为要跻身500强就必须实行“多元化”，海尔从白色家电转向黑色家电就十分自然了。
而作为拥有资产近17亿元的国家一级企业西湖电子集团，主导产品为彩电、彩色显示器、VCD、电子琴及电子元器件等。公司建有部级的企业技术中心，拥有电视设计、综合电子电器产品设计、数字技术应用、工艺技术、专用集成电路等五个研究所和一个计算机软件开发应用中心，具有年生产120万台彩电的生产能力。公司连续8年进入全国500家最大经营规模工业企业前列，并进入全国科技开发实力百强企业行列。近年来在满足自己品牌生产的基础上，为日本的三菱、韩国的大宇、国内的牡丹公司进行定牌生产，但几年的合作并没有给“西湖”自己带来太多的的实惠，而西湖在品牌培育和市场开拓方面的弱点却一天天暴露出来。由于西湖拥有一支近200人的科研队伍，具备多项国内一流世界领先的成熟技术，在这几年彩电市场竞争异常激烈的情况下，西湖仍能站住脚，但已经缺乏后劲。西湖是一家有雄心的企业，因此寻求一家有实力和强大市场开拓的企业与之合作成为它明智的选择。
二、并购经过
1997年9月海尔推出了其自有品名的中国数字丽音彩电“探路者”和VCD、电话及电脑等信息产品。调研中据海尔员工介绍，根据西单商场销售额统计估计海尔彩电在北京市场占有率达到了30%。
对此次并购的具体操作过程媒体的报道不尽一致，有的说海尔不曾投入一分钱只是利用其自身的无形资产入股，但有的媒体却称是双方共同出资。
内衣导购总结范文4
优衣库品牌的迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店。公司现任董事长兼总经理柳井正早年在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。
虽然日本连续20年通货紧缩，优衣库却逆市而上，营业额增长160倍，利润增长1500倍，堪称亚洲最会卖衣服的企业。优衣库是如何做到的？
用专业化信息管理创造新价值
优衣库社长柳井正很早就提出第三代服装零售企业。所谓的第三代服装零售企业，就是不光要制造、销售商品，还要通过持续性的企业活动发送信息，创造新价值，并进一步唤起顾客的购买欲。就是说第三代服装零售企业已不再是单纯的零售业了。
提出这一概念基于柳井正对现代消费的认识。他认为：决定购买的关键是商品的形象或各种信息的价值，而不认为商品本身有多大吸引力。“不断向外主动发送信息”才是今后服装零售企业的要点。
柳井正将服装价值链理解为信息链，将价值链运动定义为信息的流动，由此抓住了服装企业竞争力的关键。我国服装企业在信息流管理方面普遍存在缺陷。尤其是需求信息管理（包括需求信息的搜集、辨识、集合、提炼的流程化管理），专业化程度低，资源投入不足。
何为最强商品？就是向顾客展示购买的最充足理由的商品。柳井正说，在现代日本这样消费成熟度极高的国家，推动消费的最终手段只能是信息。在零售业界，信息才是最大的收益源。
要提高质量，自然需要耗费相应的成本，但成本结构一般是可视的，所以商品很难定出高于成本的价格。信息则不然，只要方法得当，完全可以在几乎不耗费成本的情况下创造出巨大的利润。
1998、1999年优衣库摇粒绒系列商品大卖时，优衣库乘机有意识地向电视台、报社、各类杂志媒体提供兼具话题性与原创性的高质量新闻稿，这让优衣库的品牌知名度有了质的飞跃。
无论是服装，还是其他时尚性产品，其自身具有的功能价值和文化价值，转变为顾客效用，需经过顾客认知这一重要环节。只有顾客了解、理解、认同了产品价值，他们才会购买和消费。因此，将产品的全部价值，定义为便于顾客感知、体验的信息形态，并基于此与顾客沟通、互动，成了经营成功的关键所在。
以贴近顾客的店铺主导取代总部指导
曾经有军事专家说过：未来的战争是班长的战争。一线员工，最贴近顾客，是与顾客接触最频繁的界面，因而其获取的顾客信息也就最为丰富和真实。店长是店员团队的领导者，在管理顾客需求这一职责上自然是第一责任主体。
因为重视“信息”，柳井正最关注与顾客直接接触的店铺销售现场，以及负责管理店铺各项工作的店长一职。他解释说：“店铺的销售员们比总部的人更了解顾客，所以所有正确答案都在店铺的销售第一线中。”
柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店理论。在物资不足时代，这种注重销售现场和贴近顾客需求的体系，能用最低廉的价格与最快的速度将商品提供给消费者，最终创造了零售业神话。
传统的经营方法是经营者发出指示，销售现场的人只要服从命令即可。而优衣库采取的并不是这种单方向的方式，而是让销售现场的员工自主思考，自主行动，而经营者要善于倾听他们的意见和要求。如此一来，判断就成了双向的。
优衣库重视销售现场的态度，能充分发挥每家分店的力量，提高员工和顾客的满意度。所以企业必须将权力下放分店，尊重在分店工作的员工并予以重用，而不只是将他们当打工族。
为实施这项改革，把优衣库从“总部主导”切换到“店铺主导”。产生强烈危机感的柳井正进行了极为激烈的高层大换血，结果是替换了7位董事中的5位，“第一成长期”的幕后功臣几乎全部离开了优衣库。
以相应品质功能理性涨价
柳井正总结说：以往的优衣库做的是“相对较好的服装”，但今后将致力于打造“绝对好的服装”，即从便宜的优衣库变为优良的优衣库。柳井正说：一味出售低价商品，会被卷入廉价服装经销商的价格竞争中，那样优衣库将绝无胜算。 “优衣库”曾两进中国市场。第一次（约2002年至2006年）是不成功的。当时定位偏低，价格便宜，和国内市场上的廉价服装品牌无法区隔，反而得不到国内消费者的信任和青睐。近年来，“优衣库”大举进入中国市场，在一线城市核心商圈开设面积较大的旗舰店，采取价格和品质匹配的价值原则，不再一味低价，而将目标顾客群定位于日益庞大的中国年轻的中产阶级。
2004年摆脱“低价宣言”后，优衣库的商品价格线在缓缓上升，其主打商品牛仔裤，价格至少上涨了三成。
然而，优衣库不只是在涨价，它总能在涨价的同时提高产品质量，也就是增加产品附加值。如果涨价，就必须提供等同或超出涨价幅度的附加价值；如果价格不变，就要不断提品的功能与品质。
以消费的潜在需求开辟新市场
现如今东西卖不出去是理所当然的，因为社会早已过了物资不足时代，进入供大于求时代，人们的购买欲不断降低。
不仅如此，现代人买衣服多有一个喜好：不喜欢的衣服白送都不要，有些衣服再便宜也卖不出去。在现代消费行业，服装是当仁不让的“降价也不一定卖得出去”的商品。
“没有原因的降价”有时反而会引起消费者的怀疑，“那以前卖那么贵干嘛？”现在的优衣库之所以广受欢迎，并不是因为它便宜，关键是它发现了消费的潜在需求，也就是“新市场的创造”。
在现在的消费者心目中，休闲装就是“日常生活中的便装”。这个概念和市场其实就是优衣库开创的。在优衣库飞速增长前，休闲装的定义还是“面向年轻人的潮流时尚、风格不定的服装”。从这个角度看，ZARA、H&M就是传统的休闲装。
内衣导购总结范文5
昵称：VS
英文名：Victoria's Secret
国家：美国
创建年代：1977年
创始人：罗伊・雷蒙德
产品类别：内衣、泳装、休闲女装
维多利亚的秘密对于性感美艳的定义早已人所共知，VS天使模特们的长发自然而微卷，像刚刚睡醒尚未梳洗或才经历一场完美的。而VS天使模特们面容自然媚态，绯红的脸庞、雾茫茫的双眸、像刚刚接过吻的嘴唇，所有的一切都充满无限诱惑。
1977年，毕业于斯坦福经济学院的罗伊・雷蒙德在加州旧金山创办了VS。他觉得在大庭广众下为妻子选购内衣颇为尴尬。于是他在斯坦福购物中心开办了第一家商店，并迅速增加邮购目录和3家商店。该商店旨在为男性创造一种舒适的选购环境。木质的墙面，充满VS时代气息，还有乐于助人的导购员。不同于架子上挂满各种数码的文胸和内裤的普通内衣店，该商店将各种款式风格、成套搭配的内衣点缀在墙面上。男士只需根据款式选购，然后由导购员帮忙选择合适的尺码，在后台存货中取成品即可。
但是商店的生意始终难有起色，1982年，斯勒・威克斯纳收购了濒临破产的VS，成为这个品牌的新主人。VS公司的品牌炒作高手格里丝・尼古拉斯，一到实地即发现症结所在，罗伊・雷蒙德始终将他的客户定位于为女伴选择文胸的男士，更因其本身的趣味而在店内布置了大量黑色皮革装饰，强烈的施虐色彩令内衣的真正客户群――女性心生抗拒，甚至很多女性因此拒收男伴赠送的礼物，销量当然每况愈下。但值得肯定的是，原有产品的设计确实符合VS时代的特征，尤其大量使用的蕾丝令产品性感而不失情调，华丽又不失柔美。
性感是VS的代名词，它不仅是全美国，更是全世界时尚内衣界的龙头。VS优雅、热情、的秀场，在伸展台上影响着全球30亿女性的“内在美学”，同时也在香水、配饰、化妆品等领域散发出让人无法抗拒的魅力。在全美，VS拥有超过1000家的分店都在销售由超级名模代言的VS性感内衣。
据统计，30岁以下的年轻女性所用内衣的50%均是VS这一产品。VS总裁把其描述成“一位生活方式的商家，即时装商是众多顾客生活的组成部分。我们给予顾客的是魅力、美丽、时尚及一点儿浪漫。我们清楚什么时装最适合女性的身体和情感需求”。因此，VS公司的名字就一直成为了魅力、浪漫、从容及女式内衣的代名词，公司每分钟的内衣销量高达600多件。
VS的设计队伍创造了空前的成功纪录。他们创造性地引进了新材料、新产品、新生产线，如“第二层皮肤缎面”，主要用棉制品做的“性感形体服”及“完美外形”乳罩产品尤其畅销，所以VS计划每年开发一种新的乳罩款式。
VS每次的新品会俨然已成为无国界的全民运动，不光是女人想看，男人更爱看，一旦惹火性感的画面同步出现在VS官方网站上，旋即造成全球性的网络大塞车。春季时装表演会每年二月份在纽约举行，届时超级名模们争相亮相，名单可在连锁目录里见到，世界上大约有5亿客户拥有此类目录。
内衣导购总结范文6
现在的内衣为了效果，多得又厚又硬，穿上不太舒服。而且天冷衣服穿得厚，所以冬天我很少穿内衣。今天出门，我竟然忘了这事。虽然有点不好意思，我嘴上却犟着：“都中年女人了，哪还在乎什么曲线啊！”
芳子狠狠地补了一刀：“穿了内衣的才是女人，不穿内衣的是大妈！”我被这句话刺激到了。我们都初入中年，脸上青春不再，内心却不愿意接受事实。可现在看看自己的精气神和服装打扮，还真是往“大妈”的方向走了。
付了羊毛裙的钱之后，芳子不由分说把我拉到一家昂贵的内衣品牌店。我一想也对，做女人总要对自己好一点，就按尺寸挑了两件内衣，准备去前台结账。芳子一把拉住了我：“你买内衣都不试的吗？”
于是，我第一次见到了内衣店里的试衣间，享受到导购小姐的贴身服务。她教我在前倾状态下搭扣，帮我调肩带、拨杯。她一边帮我试着各款内衣，一边普及了很多内衣知识：不同的胸型需要不同的内衣，只靠胸围数据选择内衣，很难挑到真正合适的。如果内衣过于“聚拢”，就会对过分挤压，这不但不能使往中间靠拢，反而会使更显“分开”，因为的位置就像我们的头发、眉毛、手脚等一样是固定的，不能盲目改变。我这才意识到自己以前有多无知，以为穿内衣只是为了“挤事业线”。
我穿上导购小姐帮我挑的内衣，肩、颈、背的线条立刻有了微妙的改变，胸挺起来了，连腰都显得更纤细了，再去试穿那件羊毛裙，竟有了意想不到的效果。
从那以后，我开始迷恋上了内衣，但又懒得区分个中的细微差异，况且并不是所有的内衣店都让试穿的。所以，每次买内衣，我都就把挑选的任务推给导购，结果，有次竟被忽悠着买了昂贵又不舒服的内衣。
为了学会选择适合自己的内衣，我开始了解更多的知识。我从网上了解到，测量胸围尺度大有学问，并不是直身量就可以的，而是量上围时要让上身向前倾斜45°，用皮尺紧贴身子绕过最高点所得的数值才规范；量下围时，上身要直立，用皮尺紧贴乳根，水平环绕一周才行。掌握了准确的胸围还不够，在挑选内衣的时候，不能随意按尺码买，而是需要技巧：要根据的形状选择托圈的形状；托圈要与底缘弧线弧度相契合，应位于罩杯峰点；要根据身体的变化随时更换内衣的型号和款式。合适的内衣能让自己更舒服、更健康，而胸部健康还可以让女人延缓衰老。
