六西格玛管理法范文1
关键词：六西格玛管理工具 质量改进 数据分析
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）05-083-03
一、引言
六西格玛即6σ，属于统计学术语，表示每100万个机会中有3.4个出错的机会即合格率为99.999966%。六西格玛管理方法作为一种质量管理鹇宰钤缭20世纪80年代在摩托罗拉公司运用并取得扭转型效果。目前全球经济一体化发展、国内外市场竞争越来越激烈，六西格玛管理方法作为一项质量改进管理工具被广泛应用于各类企业，作为航空橡胶材料生产单位，也不断推进六西格玛管理工具，提高质量管理水平，促进产品或流程质量水平改进。六西格玛管理方法主要分为定义、测量、分析、改善和控制五个阶段，结合Mintab分析软件通过数据统计、原因分析、流程分析、改善控制等过程，减少缺陷发生的概率，减少生产波动，提高产品合格率，是实现产品质量改进的有效方法。下文以某航空橡胶材料生产中通过六西格玛管理工具的实际运用为例，说明六西格玛管理工具作为质量改进的一种方法发挥的作用以及给质量管理工作带来的效益。
二、六西格玛管理方法在质量改进管理中的应用案例
本文以某航空橡胶生产企业提高某氟橡胶老化后扯断伸长率变化率项目为例，分别从六西格玛五阶段说明六西格玛作为质量改进工具的具体应用过程。
（一）定义阶段和测量阶段（DM阶段）
六西格玛定义阶段主要要识别改进的机会，确定项目范围及其要改进的目标，组建项目团队并获得项目立项的批准，并结合Minitab软件利用六西格玛相关分析方法对造成缺陷可能的因素进行分析。
六西格玛测量阶段也可称为度量阶段，主要要确定测量标准，验证测量系统，测定过程能力，以确保立项时收集到的数据是准确可靠的，也为确定改进方向奠定基础。此阶段通常结合定义阶段共同完成，在定义阶段确定的缺陷类型和不合格率的基础上，明确项目的各种定义，进行生产流程能力分析，建立因果图和制定数据收集计划，并确定一个质量改进的目标。
某A橡胶企业主要从事于橡胶胶料生产，对于各类胶料均有批次合格率统计，其中某氟橡胶胶料每年生产交付1600KG，但合格率仅为42%，通过不合格现象统计，发现均由胶料的老化后扯断伸长率变化率不合格引起，较低的合格率不仅造成生产成本大幅增加，而且严重影响产品的准时交付率，导致顾客满意度下降。针对此现象，结合六西格玛定义阶段和测量阶段特点，由质量主管组织成立项目团队，以提高该橡胶胶料老化后扯断伸长率变化率为目标，并获得部门领导同意，正式成立六西格玛项目团队。
1.确定项目定义。单位：每批次氟橡胶胶料。数据类型：连续型数据。缺陷：老化后扯断伸长率变化率超出[-45%，20%]。缺陷规律：老化后扯断伸长率变化率值偏大。测量方法：依据 GB/T3512-2001硫化橡胶或热塑性橡胶热空气加速老化和耐热试验。抽样方法：100%。在此基础上，以收集的老化后扯断伸长率变化率为基础，结合Mintab软件分析，将DM阶段的不合格情况即缺陷缺陷情况和缺陷类型用统计分析图形展示出来，见图1老化后扯断伸长率变化率的时间序列图和图2缺陷类型的Pareto图。
通过图2也可以看出，若提高该胶料老化后扯断伸长率变化率的合格率将显著提高产品合格率。
2.测量系统分析。为确保检测的老化后扯断伸长率变化率的值的准确性、一致性和可靠性，首先对其测量系统进行分析，结合Mintab软件进行分析，见下图3。
由图3可见，量具R&R值为28.91%（不大于30%），可区分类别数为4，说明测量系统可以接受，前期检测收到的数据可用。
3.建立因果图和数据收集计划表。确定产品缺陷Y（老化后扯断伸长率变化率）后，对造成产品缺陷Y的可能影响因素X进行因果图分析，见图4，由图4可见影响Y的因素较多，关键在于找出关键影响因素；为此，项目组制定了数据收集计划（见图4），为后期开展分析做好准备工作。
（二）分析阶段（A阶段）
在明确项目缺陷和影响的可能因素后，在此阶段根据数据收集表对可能影响的因素进行分析调整并收集数据，并利用Mintab软件进行数据分析找出造成缺陷及过程不稳定的关键X，见图6和图7，对关键X进行改进并积累数据（Y值）。
通过矩阵图（图6）可见，老化后扯断伸长率变化率与3号硫化剂份数、氧化镁份数似乎存在线形关系；同时，结合Mintab对收集数据进行一般线性模型分析（图7），从图7中P值判定，3号硫化剂份数和氧化镁份数的p值均小于0.05，表明从统计上看，3号硫化剂份数X3和氧化镁份数X4对老化后扯断伸长率变化率Y有显著影响，其它因素在统计上没有显著影响。
在此阶段，结合Mintab软件对Y值绘制时间序列图见图8，从图8中也可判断在调整数据后关键影响因素X对Y值的影响，调整后A阶段相比DM阶段产品合格率有所提高（图9）
（三）改善和控制阶段（IC阶段）
改善阶段是指在A阶段确定关键影响因素以后，确定改进方案并对改进效果进行验证，进行数据积累，评价实施的风险，分析改进后的结果。
控制阶段是指在前面四阶段完成后，对改进的措施进行控制，制定流程控制计划，固化改进措施，确保过程改进的成果。
在IC阶段继续进行数据收集。
1.流程改善。在缺陷形成机理分析的基础上，根据收集的数据对老化后扯断伸长率变化率和3号硫化剂份数、氧化镁份数分别运用Mintab进行拟合线图分析，见图10和图11。
老化后扯断伸长率变化率控制在-45%～20%，3号硫化剂份数选用0.9～0.92份为最佳范围；老化后扯断伸长率变化率控制在-45%～20%，氧化镁份数选用9.2～10份为最佳范围。流程改善前后流程对比图见图12和图13。
在此阶段，继续用Mintab软件对Y值绘制时间序列图，见图14，由图可以看出，改进后氟橡胶胶料缺陷情况在IC阶段显著改善，DPMO由开始的580000降到35600，大幅降低了成本，缩短生产周期。
2.流程控制。确定改进措施后，对改进的措施进行控制，制定流程控制计划数据单（见图15），固化改进措施，确保过程改进的成果。
三、结论
六西格玛管理工具作为一种有效的质量改进工具，可以帮助组织提高产品合格率、减少成本，运用六西格玛管理工具进行统计分析，关键是建立在数据积累之上，以团队协作的形式进行，同时通过图形分析，可以让结果更直观。组织要利用好这项质量改进工具，为组织带来长期可持续改进。
参考文献：
[1] 甘群.六西格玛管理理论及实证.铜业工程，2009（2）
[2] 孙巍.六西格玛的“七种武器”.世界标准与质量管理，2004（10）
六西格玛管理法范文2
【关键词】住院患者；六西格玛管理方法；预防跌倒
【中图分类号】R47【文献标识码】B【文章编号】1008-6455（2011）08-0550-01
跌倒是住院患者经常发生的事件，患者在医院内跌倒，不仅影响其身心健康和生活能力，增加患者和家属的痛苦和负担，更会成为医疗纠纷的隐患，成为医患关系不和谐的因素。因此，对住院患者预防跌倒的管理具有重要意义[1]。六西格玛管理是通过严格的项目策划和定义、测量、分析、改进、控制五步法[2]，其核心是采取量化的方法，寻找分析问题潜在的原因并予以处理，达到质量改进的目的。我科自2009年11月起引入六西格玛管理方法预防住院患者跌倒，取得了较好的效果。现报道如下。
1 实施方法
1.1 项目定义:我院乳腺科收治的患者大多是乳腺癌患者，由于接受了手术治疗和反复的大剂量化疗，使患者身体虚弱，患侧肢体运动、感觉障碍，再加上严重的化疗毒性反应如不思饮食、恶心、呕吐、腹泻以及骨髓抑制等，使患者自主活动能力差，而且有的患者无家属陪伴，随时存在着患者跌倒等问题，纳入六西格玛管理方法是要实现完成高质量的服务。本研究的质量关键点是预防跌倒和患者满意度。项目定义为：将跌倒发生率降至0.04%以下，患者满意度提高到96%以上。
1.2 测量:采用现状调查表。通过文献检索、专家指点，经两轮科务会讨论修改，自行设计出患者的需求调查表、跌倒因素调查表及满意度调查表，对我院2007年1-10月在乳腺科住院的500例患者进行调查，调查内容为患者的需求、发生跌倒的原因及住院期间的满意度，经分析数据，了解到2%的患者在住院时发生过跌倒，患者总满意度为90%。
1.3 分析:结合测量阶段第一手调查数据，科室成员从人员、物品、环境、方法4个方面汇总出可能引起跌倒的各种原因。通过讨论分析，在5个导致住院患者跌倒发生率较高的末端因素中找出本组10起跌倒的因素包括，入院跌倒评估不到位及未根据病情随时评估1起，高危跌倒的标识未标明2起，未加强巡视及满足患者需求1起，未帮助患者选择合适的运动方式1起，未告之患者用药后的反应1起，未穿合适的鞋及衣裤1起，活动时无人陪伴2起，未指导患者渐进下床的方法1起。
1.4 改进阶段
1.4.1 全面评估:患者入院后均由责任护士对其行入院评估的同时进行跌倒及自伤评估，以确定是否为高危人群，采用我院跌倒及自伤评估表（见表1），每周评估一次，直至患者出院。
表1 跌倒及自伤评估表
1.4.2 高危跌倒标识醒目:对于评估总分≥4分，即确定为高危人群，在其床头悬挂黄色“预防跌倒”标示牌，警示各级工作人员、患者及家属，便于病区医生、护士、清洁工、家属及同病室的患者在该患者活动时能给予协助和警告，并及时通知护理人员，以防止跌倒发生。
1.4.3 对高危跌倒患者采取有效的保护性预防措施:内容包括一般措施（加强病房巡视，及时发现并满足患者需要；固定好床、轮椅的轮子；指导患者正确用药，并告之用药后的反应；帮助患者选择合适的运动方式）、环境预防（提供足够亮的灯光；清除病房及床旁走道障碍物；将生活物品置于患者易取处；保持病房地面清洁干燥）及健康教育（介绍病区环境及病室电源开关、呼叫器、安全扶手、床栏、床刹的使用；着合适的衣服和鞋子；患者活动时有人陪护；指导患者渐进下床；告知患者在住院期间不得私自外出）。
1.4.4 加强对患者和家属的健康教育:健康教育是一个公认的有效降低跌倒发生率的干预措施[3]，因此我们将预防跌倒保护性措施十知道，印成宣传单，入院时分发每位患者及家属，由于宣传单容易丢失，我们还在每个病房内粘贴了“预防跌倒十知道”图为并茂的宣传画，时刻提醒患者及家属注意安全预防跌倒。
1.5 控制阶段:此阶段贯彻最优解决方案，避免结果飘逸[4]。在实施改进基础上，制定控制措施：①转变服务理念，加强护士安全意识的培训，通过全体护士多次培训，引起了所有护理人员的高度重视，护士对此问题的认识有了较大提高，真正落实了对患者的安全管理，提高了服务意识；②组织学习并落实各项预防跌倒的规章制度、措施、流程及健康教育内容，严把护理质量关，严防患者跌倒的发生。③增进护患之间的沟通，避免不必要的医疗纠纷；④科室监控网络的建立：护士长全面掌握科室运行情况，严格强调汇报制定，重点监管特殊人群，包括特殊护士和特殊患者，防止跌倒事故和纠纷发生；制定评价指标;A:跌倒发生情况：统计实施六西格玛管理后发生跌倒的例数；B:护理服务质量考核情况：考核内容为对患者跌倒危险因素评估、高危跌倒标识、预防跌倒措施、健康教育的落实情况，每项分别赋25分，满分100分，每月定期和不定期进行检查；C:患者满意度调查:自行设计患者满意度调查表，于患者出院时调查。再次收集数据，进行改进前后对比分析，发挥再造团队的优势作用，对制度和结构要数进行调整，使之能够维持变革。
2 效果
2010年4月-2011年1月（改进后）每个月随机发放问卷60份，对60例住院患者进行调查，所有问卷均回收，于2011年1月底在全部问卷表中随机抽取500份问卷，所得结果经SPSS12.0软件包进行统计分析与2009年1-10月（改进前）的相比较（见表2）。
3 讨论
六西格玛管理方法的实施，促使我科寻找导致住院患者跌倒的关键因素，如入院跌倒评估及病情变化评估不到位，高危患者跌倒标识不醒目，预防跌倒的措施未认真执行，健康教育未落实等不足。在此基础上，有针对性地制定出有效预防措施予以改进，使我科把住院患者进行预防跌倒管理成为常规工作，护士很容易通过表格内容评估患者状态，确定高危跌倒患者，醒目的高危跌倒标志不仅起到了警示作用，也达到了提醒其他工作人员及患者、家属的目的。再加上护士、家属严格执行保护性预防措施，多层次的教育、反复强调、住院期间不懈的执行力以及与患者之间的积极沟通，为预防住院患者跌倒提供了屏障，有效降低了住院患者跌倒的发生率，提高了患者满意度。
参考文献
[1] 刘琼芳.预防跌倒管理流程在住院患者中的应用[J].护理学杂志，2008，23（4）：52-54
六西格玛管理法范文3
摘 要：六西格玛作为当今一些知名企业所采用的管理方法，已被充分证明是一种行之有效的系统管理方法，其理念日益被人们所接受。六西格玛管理很有必要被引入相关教学内容中并由学生所熟知和掌握。文章结合实际，把六西格玛内容引入到了教学中，但初次尝试的实际效果并不理想。缺乏学生熟悉的六西格玛案例用于教学和学习是一个重要原因。随后把六西格玛教学本身作为六西格玛改进项目进行管理，取得了很好效果。实践证明，六西格玛教学作为六西格玛改进项目，不仅可以作为一个学生所熟知的六西格玛案例用于教学和学习，而且可以提高六西格玛教学的效果，并为其它教学研究提供借鉴意义。 关键词：六西格玛 教学实践 教学改进 六西格玛教学 中图分类号:G642.0 文献标识码:A 文章编号:1004-4914（2012）07-101-03
一、六西格玛教学背景 六西格玛是摩托罗拉、通用电器、联合信号、花旗银行等当今国际上一些知名企业所采用的管理方法。这些企业将六西格玛管理演绎成为提升企业核心竞争力的经营战略。六西格玛管理作为一种管理方法，不仅适用于生产型以及服务型企业，还适应于事业单位、机关团体等。 六西格玛中的“西格玛”是指统计学中的标准差，六西格玛也被标记为是反映事物差异情况的一个指标。如果在生产中能尽量降低产品的差异，则意味着更多产品的质量在要求的规格范围内，从而产品就更能满足顾客的需求。当生产过程或服务过程达到六西格玛水平时，每百万出错机会中，出现的缺陷不超过3.4个（考虑1.5倍漂移）。这是一个很低的概率，意味着一种接近完美的状态。所以，六西格玛管理实质上已演变为一种追求卓越，降低缺陷，满足顾客需求的生产经营理念和管理方法。 虽然六西格玛已不再仅仅是统计学意义上的，但单从六西格玛改进来说，它是一种基于事实和数据的改进方法。在六西格玛改进的整个DMAIC流程中，测量、分析、改进和控制各阶段都离不开统计技术的使用。所以，统计技术的广泛和深入使用是六西格玛管理的一大特色。 在统计教学中，尤其是面向统计学专业学生的企业统计教学中，应该将统计知识与当今企业生产经营管理实践结合起来，寻找统计与企业经营管理的切入点。六西格玛管理无疑是很好的选择。同时，六西格玛可以看作一种系统地解决问题的方法或方式。如果学生能对其较好地掌握，对其今后分析和解决实际问题会有所启发和帮助。 国内已有一些教材把六西格玛管理的部分内容引入了教学中。国内外也有一些关于六西格玛与教育教学的研究。这些研究一般是从学校整体的角度研究如何采用六西格玛管理从而实现教育教学全面质量管理。 笔者在企业统计学这门课程的教学中，把六西格玛管理作为教学内容的一部分。考虑到如果只是把六西格玛的概念引入教学中，那么学生很难领会六西格玛管理的实质。很有可能出现的情形是：在学习完此部分内容后，学生对六西格玛的理解还仅仅局限于统计学中的概念上。所以，在教学中，笔者以中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会编写的《六西格玛管理》作为参考教材，带领学生对六西格玛改进流程DMAIC进行了较为系统的学习。 在六西格玛教学中，遇到的最大问题是没有一本适合学生们的案例教材，也找不到比较系统的教学案例。而大多学生又缺乏企业和社会实践经验，理解关于生产经营的六西格玛案例有一定的难度。这些都会影响六西格玛教学的实际效果。笔者在六西格玛教学中，起初由于没有一个学生熟悉的或能亲身体会的案例，导致教学效果不理想。在初步尝试的基础上，笔者把六西格玛教学本身作为六西格玛管理的一个具体案例来进行分析，取得了很好的效果。 六西格玛教学本身作为案例有一些的优点。一是案例本身是学生们所熟知的和亲身体会。六西格玛教学就是一个师生共同参与的实践过程。二是六西格玛教学作为六西格玛管理的项目，通过六西格玛改进，教学效果获得了提升，并为其它内容教学提供了一定的借鉴意义。 二、六西格玛教学初步尝试 在六西格玛教学中，笔者以中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会编写的《六西格玛管理》作为教学蓝本。但考虑到学生们对统计基础知识的掌握情况和所教专业学生的学科设置情况，决定在学习六西格玛之前，首先让学生们掌握统计过程控制（SPC）和熟悉企业管理新老七样工具（First and Second Seven Tools）。这些知识在六西格玛管理中都有应用，通过提前学习可以提高其它内容的学习效果。 在对六西格玛改进流程DMAIC各个环节的学习中，除了管理工具和统计方法等的理论知识外，还尽量结合具体实例帮助学生进行理解。整个内容结束后，从相关资料中挑选出几个案例，带领学生们运用所学知识进行了简单分析和学习。 最后，为了调动学生思考问题的积极性和检验学习的效果，要求每位学生用六西格玛管理流程分析一个具体的案例。这些案例既可以是查阅到的现成案例，也可以是学生本人就某一熟悉的生产或服务流程进行分析的虚拟案例。学生将在课堂上借助多媒体课件对所分析的案例进行分析和陈述，并允许其他学生进行评论。根据学生在案例分析中的表现来判断其对六西格玛改进流程的理解和掌握情况，并进行评分。 全班15位学生，案例分析题材比较广泛，涉及到网站如何提高点击率、汽车配件厂如何提高产品质量、校医院如何降低学生看病等待时间、超市如何让顾客更容易找到商品、（自家）饭店如何提高经营利润等。但通过对学生们案例分析和陈述的观察，发现学生们对六西格玛管理的掌握程度与预期还是有很大差距。比较典型的一种情形是：有些同学在选定六西格玛改进项目时，甚至不能正确确定项目目标。 对上述问题进行简单分析，初步认定原因是由于缺乏学生所熟悉的或较系统的六西格玛管理案例用于分析和学习。一些看似可资使用的案例，往往只反映企业生产经营的某一方面。由于学生缺乏工作经验和对相关问题缺乏了解，并不能通过这些案例来充分理解六西格玛管理的内涵和实质。相对来说，学生对学校场景中的管理项目可能会更为熟悉。但要把学校整体教育质量改进作为六西格玛项目，学生对这样的案例的理解依然会很困难。因为学生对教育教学管理工作并不十分熟悉，而且学校整体的教育教学质量改进项目所涉及的很多因素超出了六西格玛团队（虚拟）的控制范围。最终决定还是以六西格玛教学本身作为一个六西格玛改进项目，而老师和学生构成项目团队，通过对教学流程改进来实现教学效果的提升。这样，师生可以一起体验如何运用六西格玛管理方法对六西格玛教学本身进行改进。事实证明，对六西格玛教学本身的六西格玛改进是一个很好的分析和教学案例。 三、六西格玛教学的六西格玛管理实践 实质上是用六西格玛管理来改进六西格玛教学活动的教学探索活动。本实践把六西格玛教学作为一个虚拟的六西格玛改进项目。笔者带领全班学生以虚拟项目团队的形式参与到此项目中，用六西格玛管理方法来改进六西格玛教学活动，提高教学效果。六西格玛教学作为一个改进项目，采用DMAIC流程，分为界定（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段。 1.界定阶段。界定是六西格玛改进DMAIC的第一个步骤。此阶段涉及分析项目背景、明确项目目标、确定项目团队成员等内容。但对于六西格玛教学改进项目来说，此阶段最重要是把顾客需求（或称为顾客声音VOC）转换为教学输出过程的关键质量特性（CTQ）。而其中最为关键的是顾客的确定：谁是教学活动的顾客？ 关于教学的一种比较普遍的认识是：学校是生产者（产品提供者），学生是产品，社会是顾客，学校应该将高质量的学生输送到社会。对于实行学费收费的民办高校，还有一种认识是：教学是产品，学校和老师是教学产品的供应者，学生是需求者，学生就是顾客，学校和老师应该满足学生的需求。在笔者看来，诸如此类的认识都没有充分理解教学的本质，混淆了学校、老师和学生的关系。在这样的一些偏颇认识下，在教学中学生无法给自己正确定位，很容易把自身孤立于教学活动之外。 针对六西格玛教学活动的顾客问题，大家在课堂上进行了充分的讨论，最终形成的共识是：老师和学生都是供应者，老师的“教”和学生的“学”是生产过程两个不可分割的方面；社会和学生家长（甚至包括学校）是顾客；产品是学生对六西格玛管理知识的掌握，产品的质量体现在学生对知识的掌握程度。也就是说，通过老师和学生的共同教学活动，学生掌握六西格玛知识和具备解决实际问题的能力，从而服务和回馈社会。这些基本问题的明确和界定，使学生认识到自身在教学中的作用和责任。 “学生掌握六西格玛知识和具备解决实际问题的能力”作为VOC，转换为教学活动的CTQ，应该是“六西格玛教学活动的良好效果”。但如何恒量和评价六西格玛教学的效果，可能会有不同的理解和做法。在此具体教学实践中，教学效果通过学生分析和解释六西格玛案例的能力表现来测定。全班15位学生依次对各自提供的六西格玛虚拟案例进行分析陈述，然后根据学生分析陈述时的表现进行评分。 评分标准设定为：案例理解程度30%、对DMAIC流程的理解程度30%、工具应用10%、陈述语言清晰流畅10%、问题回答10%、篇章布局合理10%。根据这些评分标准，对学生们的案例分析表现重新评分，结果为：成绩达到80分以上（包括80分）的学生只有7人。 如果把80分作为学生初步具备按照DMAIC方法正确分析案例的能力的判断标准，目前达到要求的还不足50%。本六西格玛教学改进项目的目标是所有学生的都具备这种能力，即成绩在80分以上的学生达到100%。 2.测量阶段。六西格玛教学活动的输出变量是教学效果。教学效果的量化测定在上一阶段已进行了分析。此阶段主要分析教学效果的影响因素，并对其量化测定。使用因果图（采用服务类4P分类法）进行原因分析，如图1所示。 通过因果分析，确定造成六西格玛教学效果不佳的因素包括人（老师和学生）、课程设置、教学方法、实践等几个方面，而每一方面又包含若干要素。这些因素构成了六西格玛教学活动的输入变量。 采取每位同学对这些影响因素打分的方法来对输入变量进行量化测定。学生根据对这些因素的重要性程度的判断对其给出一个分值。最重要和最不重要因素的分值分别为10分和0分，其它因素的分值介于0至10之间。表1是学生对六西格玛教学效果影响因素进行打分的样表（影响因素重要程度测定表）。在这份样表中，某位学生认为“缺乏学生熟悉的案例”是影响其学习效果的最重要原因，所以对此项给出10分；这位学生认为“学生没有课下学习（没有花费更多的时间学习）”是最不重要因素，所以对此项给出了0分。其他项目的分值介于0和10分之间（包括0和10分）。 收集每个学生填写的六西格玛教学效果影响因素重要程度测定表，作为教学过程输入变量的量化数据。（上接第102页） 3.分析阶段。把测定值介于6-10之间的变量作为重要变量。根据每个学生的评定值，统计出这些重要变量（测定值介于6-10之间）出现的次数（次数分配表在这里省略）。然后再依据各重要变量的次数分配，以重要变量测定值平均数作为权数，绘制加权帕累托图，如图2所示（见102页）。 帕累托图的分析结果表明：缺乏学生熟悉的案例、缺乏系统案例、课程设置次序不合理、没有实践机会是影响六西格玛教学效果的主要因素，是教学过程的关键输入变量。 4.改进阶段。基于分析阶段所确定的影响六西格玛教学效果的根本原因，提出相应改进方案。 （1）对学生所熟悉的案例进行分析和学习。六西格玛教学改进项目本身就是一个很好的案例。诸如“如何减少校医院就诊等待时间”等改进项目也是学生们比较熟悉的案例，对其进行分析以加深学生对六西格玛管理的理解。 （2）将学生熟悉的案例进一步系统化。除了寻找一些成功案例进行系统分析以解决缺乏系统案例问题外，把一些学生所熟悉的案例进一步完善，进行多维度的分析和讲述，使学生在整体上对六西格玛管理进行把握。 （3）建立六西格玛学习小组，多渠道寻找实践机会，尝试用六西格玛知识解决实际问题。 （4）对一些相关知识进行补充学习，以解决课程设置问题。这些知识内容涉及统计学、管理学的部分内容和Minitab软件的简单使用等。 5.控制阶段。对六西格玛教学改进方案的效果进行检验。将15位学生提供的虚拟案例进行互换，检查学生们分析或解决全新问题的能力。结果发现学生们都取得不错的成绩。 最后，将上述改进方案和做法形成文件，对六西格玛教学过程实施控制。这样能够保证无论今后谁参与六西格玛教学过程，都能取得理想的六西格玛教学效果。 四、结论 六西格玛管理是经实践证明行之有效的现代管理方法和管理理念，很有必要把六西格玛内容引入相关专业的教学中。但在六西格玛教学实践中发现教学效果并不理想。对于这个问题，笔者运用六西格玛管理的方法来改进六西格玛教学，把六西格玛教学本身作为一个六西格玛改进项目来处理，取得了很好的效果。其次，六西格玛教学是师生共同参与的一个过程，六西格玛教学改进本身就是一个很好的六西格玛分析案例，可以解决案例与学生实践相脱离问题。再次，把六西格玛教学作为分析对象，可以让学生思考自身在教学中的地位和责任，变被动学习为主动学习。最后，六西格玛教学的六西格玛管理实践经验，为其它课程内容学习提供了很好了借鉴意义；而且以点带面，为学校进行全面质量管理打下了很好的基础。 参考文献： 1.马林，何桢主编.六西格玛管理（第二版）.北京：中国人民大学出版社，2007 2.马逢时等编著.六西格玛管理统计指南：MINITAB使用指南.北京：中国人民大学出版社，2007 3.许国平.基于六西格玛的高校教学质量改进研究[J].技术与创新管理.2011，（7） 4.Jiju．A.,et al．World Class Applications of Six Sigma．Oxford：Elsevier Ltd.，2006 （作者单位：郑州大学西亚斯国际学院 河南郑州 451150）（责编:贾伟）
六西格玛管理法范文4
[关键词] 六西格玛管理；中小企业；局限性；质量管理
从2002年开始，中国一些大型的企业集团比如像格力、宝钢、联想、中兴国际等就开始尝试导入六西格玛方法。这些企业因为本身在管理方面一直走在前沿，另外，多年来他们已形成了很强的管理体系，所以对于六西格玛这样新的管理理念接受程度相对较快，总体上也取得了明显的成效。与此同时，国内越来越多的中小企业对六西格玛也表现出了浓厚的兴趣，纷纷尝试导入六西格玛的管理模式，但随着推广过程的深入，中小企业自身的局限性也表现的越发明显，如果不将六西格玛与中小企业的特点相结合，那么六西格玛在中小企业的推广将是盲目上马，举步为艰。因此从中小企业特点出发，探讨六西格玛在中小企业应用的局限性是非常有现实意义的。
一、六西格玛管理的内涵与特性
6δ的定义是根据统计学的理念形成的，δ基本定义是指“标准偏差”。根据计算，当质量水平达到1 Sigma有68%的合格率，2sigma有95%的合格率，3sigma达到99 .73%的合格率，而6sigma的合格率则为99.99966%，即6sigma在质量上表示每百万产品中只有3 .4件是次品(非常接近零缺陷的要求)。事实上，6sigma的含义并不简单地指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义(Define)、度量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improvement)和控制(Control)简称DMAIC，消除过程缺陷和无价值作用，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面如时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。
六西格玛管理与其他管理方法相比有几大特点，一是以顾客为关注焦点，倾听顾客的声音，找出流程改进最重要的问题；二是强调系统观点，提出无边界管理，突破部门分割的限制，减少系统内耗；三是依据数据决策，即借助统计手段进行数据收集与分析找出解决产生缺陷的根本问题，制定严格的改进目标；四是关注过程管理，用优化流程提高竞争力；五是综合应用多种管理工具，包括七种基础质量工具，实验设计，方差分析等等。
二、六西格玛在企业实施现状分析
在2000年，中国企业对六西格玛管理的认识还仅仅处于理念传播阶段，更准确地说也仅是一些零星的知识。除了一些外资、合资企业外，国内推广六西格玛的企业屈指可数。但六西格玛管理在中国企业界的推广和应用是非常迅速的，短短5年中，不仅推广六西格玛管理的企业在逐年增加，企业推广的力度也在不断加大，而且还涌现出了一批推广六西格玛成效显著的优秀企业代表，如中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司等。据不完全统计，目前国内推广六西格玛的企业已经超过500家。在2005年度“全国优秀六西格玛项目”评选活动中，共有31家企业选送的120个项目参加了此次评选活动。经全国六西格玛管理推进工作委员会办公室组织专家进行初评和现场评审，中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、中兴通讯股份有限公司等企业选送的53个项目最终被评为“全国优秀六西格玛项目”；中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、太原钢铁(集团)有限公司、中兴通讯股份有限公司、TCL空调器(中山)有限公司、TCL王牌电器(惠州)有限公司、赛尔康技术(深圳)有限公司7家企业被评为“全国六西格玛推广先进企业”，六西格玛管理在中国企业界呈现出欣欣向荣的局面。
反观我国中小企业，作为本土企业，大部分是改革开放时期经过一番艰苦创业成长起来的，在其快速发展的同时，原有质量管理体系等相对落后的特点就显现出来，跟不上企业快速发展的要求，中小企业寻求适合自己提升管理水平方法的愿望也就显得相当迫切。综合六西格玛管理在中国企业的推广情况，我国中小企业的六西格玛之路还处在起步阶段，原因有两方面：一方面，行业中优秀的质量管理方法很多，比如卓越绩效模式，全面质量管理方法等，对于现阶段管理基础薄弱的中小企业来说，推广其中任一种方法都可能取得相当好的成效，重要的是循序渐进，因地制宜。在众多管理方法的选择中，中小企业往往倾向于选择像QC小组之类的基础管理方法，六西格玛管理作为一种寻求在原有管理瓶颈上突破的方法，其迫切性还显得不是十分的明显。另一方面，六西格玛是在摩托罗拉、GE等大企业产生发展起来的，虽然其产出与投入比较高是业界公认的，但从中小企业实际情况出发，自身存在数据管理基础薄弱、前期大量资金投入周转困难、项目回收期不能过长等困难，让许多中小企业主存在疑虑：相对本企业现在的管理状况，六西格玛管理是否可用?总体上来说，只有找出适合中小企业特点的六西格玛推广步骤和方法，让中小企业对六西格玛有更深的理解，对成功的期望更大，六西格玛才能众多中小企业中生根发芽，开花结果。
三、六西格玛管理在中小企业应用中的局限性
相对六西格玛管理这种“高投入，高产出”的新型管理方法，中国中小企业应用时存在以下局限性需要引起关注：
1.中小企业资金不足限制六西格玛的应用。我国的中小型企业虽然数量众多，但是绝大多数的规模都比较小，流动资金匾乏。而推行六西格玛需要大量资金的投入，比如通用电气(GE)在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元，中国中兴通讯集团公司导入六西格玛管理方法伊始，在由摩托罗拉大学组织的41天课程中就花费170万元人民币。在某种意义上六西格玛管理是“大型企业的专利”，因此，中小型企业在全面推行六西格玛管理时首先会面临资金问题，如果没有强大的资金支持，所得收益将不是很明显，甚至不能弥补其投入。所以资金是否充裕是中小型企业领导层首先要考虑的问题之一。
2.中小企业原有薄弱的质量管理基础限制六西格玛的应用。据相关资料统计，我国目前有1000多万家企业，但是通过ISO9000认证的企业不过7万余家，所占比例很小，而且大都是大型企业，中小型企业通过认证的比例就更小了。总体来说，中小企业质量管理意识较为薄弱，缺乏系统的质量体系，更多的采用经验管理和粗放式管理。另外，六西格玛管理要求一切以数据为基础，在大多数情况下，中小型企业由于没有实行SPC管理，六西格玛管理所需要的数据也无法得到，开展六西格玛项目也无从着手。如果企业已有适当的系统和工具去支持日常质量问题的处理，则导入六西格玛管理并不见得给公司带来太多的价值，反而会破坏原有的工作程序使员工的思想产生混乱。因此，在这类现有质量管理基础薄弱的中小企业硬性全面推行六西格玛管理是不可行的。
3.中西方企业文化差异限制六西格玛的应用。众所周知，东西方文化在很多管理方面存在差异，舶来货-六西格玛管理就带有很深刻的西方理性烙印，强调一切用数据说话，注重定量分析；而中国文化则更加倾向于定性分析，不擅长于定量分析，虽然这种状况会随着企业的发展有所改变，但是与实行六西格玛的要求还存在着巨大差距。再加上中国本土的中小企业很多是家族性企业，一把手的价值观决定企业文化，主观性较强，如果推行六西格玛管理方法必须注意可能遭遇的文化和观念阻力。
4.中小企业员工文化素质偏低限制六西格玛的应用。我国大多数中小型企业的员工文化素质都不高，中小型企业的员工中初、高中学历的占很大比重，甚至部分企业中还有小学文化程度的员工，因此，面对六西格玛相对复杂的统计工具基本上没有概念，对六西格玛管理的理解也不透彻，在实际工作中遇到需要改进的问题，有时候根本不知道如何分析，更谈不上提出改进措施，在这种情况下员工培训工作量将非常的巨大。六西格玛专业人才的缺乏和培训成为中小企业推行六西格玛又一大重要障碍。
5.中小企业产品特点限制六西格玛的应用。中小企业的生存和发展不仅因为能够有效地控制成本，更主要的是能够对市场做出适宜的和快速的反应。快速的市场变化和短暂的产品销售周期经常不允许中小企业花费好几个月来完成一个管理项目，另外，企业在选用一种管理方法时不仅需要关注如何能够帮助企业降低过程中的成本，更主要的是能够促成产品、配送、销售、营销、服务和形象的多样化。所以，六西格玛项目的实施周期，六西格玛实施能否满足企业的多种需要都成为中小企业决策者要考虑的因素。
6.中小企业平均寿命较短限制六西格玛的应用。在福特公司领导产品开发的六西格玛管理的DaveAmos曾经说，六西格玛要成功，至少要5年时间。而有关研究表明中国中小企业的寿命普遍偏短，美国企业寿命大约是40年，中国中小企业的平均寿命只有5年。如果某些中小企业的领导者们缺乏耐心，对风险的承受能力较低或者对六西格玛项目的效果短时间不能显现准备不足，那么可以考虑不实施六西格玛管理方法。中小企业寿命周期相对较短与六西格玛见效期相对较长的矛盾已经大大限制六西格玛在中小企业的推广和应用。
7.中小企业的外部竞争优势影响六西格玛的应用。不是所有西格玛水平较低的中小企业都愿意拿出自己稀缺的资源来提升自己的西格玛水平。因为大多数中小企业更愿意将他们的重点放在抓住机会和减少威胁方面，而不愿意增加不必要的优势，或除去可容忍的劣势。对于中小企业来说，如果他们的竞争对手没有采用六西格玛则促使他们采用的激励因素就显得很有限，或将推行时间压后，或者根本不考虑推行六西格玛管理。
四、对中小企业应用六西格玛管理的建议
鉴于中小企业诸如规模小，流动资金不足，质量管理基础薄弱，人员素质较低等客观存在的特点，笔者认为只有随着企业的不断发展这些情况才能逐渐地改善，毕竟从一个小企业做大做强成为一家大型企业是一个十分需要耐心的过程，重要的是中小企业领导要充分认识到现阶段自身的这些特点，在导入六西格玛的过程中，不能掉以轻心，盲目照搬大企业的推行方法和经验，让六西格玛脱离了中小企业特殊的发展环境，导致最后的进退两难。同样企业也要看到自身的长处，比如中小企业虽然现在规模小，但作为一个成长性的企业，本身比大企业更加具有发展空间，中小企业自身的精简往往使企业的指令更具有执行性，使六西格玛在中小企业能更快地将项目落实到各部门乃至个人，适应快速的市场变化，这正是中小企业天然的优势，一定要加以充分的利用。
总体来说，结合中小企业的自身特点，中小企业全面推行六西格玛管理时机还未成熟，如果有部分中小企业仍想导入六西格玛管理，必须对其可行性进行充分的科学论证。具体而言，企业的决策者可以从以下2个方面考虑：
1.有无必要构建。如果企业所在行业的产品还有市场，企业自身产品质量上可以满足消费者的需求，且消费者对质量的敏感程度不高，自身的质量管理体系相对成熟，而且还有提高的空间，在与国内外竞争中处于优势地位，企业近期没有大的战略调整，觉得六西格玛项目的投入产出比不是那么明显，那么可以考虑在现有的质量体系上做细小的修正，或者尝试其他的质量管理方法，不必考虑应用六西格玛方法。
六西格玛管理法范文5
【关键词】质量管理 六西格玛管理 影响因素
引言
质量管理随着整个社会生产的发展而发展，科学技术的进步和管理科学的发展推动着质量管理的进步。质量管理经历了质量检验管理阶段、统计质量管理阶段，从20世纪60年代开始进入现代质量管理阶段。1987-1997年Motorola公司通过六西格玛管理获得了140亿美元的财务效益，此后，六西格玛管理方法在制造、通信等行业得到了飞速发展，但在建筑领域的发展还不够成熟。
随着国家节能减排工作的推进，提高工程质量、减少工程浪费成为建筑工程领域又一发展目标。建筑工程产品的质量关乎社会公众利益和公共安全，因此，注重工程质量的提升，也有助于利益相关单位获取社会效益和经济效益。
1 我国建筑工程质量管理发展现状
我国建筑业现阶段正推行全面质量管理和ISO9001质量管理体系认证，在建筑行业中，通过了ISO9001质量管理体系认证的企业不在少数，且在质量管理方面有着成功的经验，但研究发现，多数施工企业质量管理水平参差不齐，质量管理状况差强人意。
从质量管理团队来看，我国大部分施工企业管理团队水平较低，并非知识密集型单位，对管理及质量管理方法的运用存在一定的缺陷，对质量管理还没有引起足够的重视，使得质量管理从理念上就存在问题。
从质量管理方法来看，我国建筑企业很少使用过程分析控制，多数是在竣工后对已有数据进行事后分析控制；且施工过程中的数据分析因效果较差而并不能直接为管理者发现问题和改进提供有参考价值的科学管理依据。
从质量管理流程标准化来看，我国建筑企业在ISO9001质量管理体系认证推行已较为成熟的条件下仍然较为粗糙，主要表现为领导的质量职责规定内容不完整；员工职责质量任务无定量要求；文件编制不能有效结合企业或项目自身特点，形成质量管理体系运行与日常质量控制管理相悖现象；企业内部缺乏协调，规范制定不合理等。
虽然，国家现行施工质量验收规范提出“验评分离、强化验收、完善手段、过程控制”指导思想，将验收规范和评定标准分离开来，但在具体的操作中，施工过程控制主要还是由建筑企业内部施工标准进行过程控制。因此，多数施工企业在施工过程并没有规范条文约束，无法对过程质量进行有效控制，最终出现许多建筑项目虽已通过验收，但施工质量因没有预控和过程控制，只是做书面文字验收的情况，使得很多问题都被掩藏[1]。
综上，在国家发展节能减排、构建节约型社会的大环境下，需要一个先进的质量管理方法来促进建筑业质量水平的提高。
2 六西格玛管理理论概述
六西格玛管理通过DMAIC（定义-测量-分析-该进-控制）方法对企业进行业务流程再造和流程改善从而使缺陷率减少到每百万次机会中只有3.4个缺陷。它是一种基于数据追求完美的质量管理方法，强调组织流程，以满足顾客要求的能力进行量化测量，并在此基础上确定改进目标，找寻改进的机会。六西格玛水平越高，表明可满足顾客要求的能力越强，过程中出现缺陷的概率就越低；反之，六西格玛水平越低，该过程满足顾客要求的能力就越低，出现缺陷的可能性也就越大。
六西格玛管理是一种新的管理模式，并非某种技术方法的引进。它的质量视角更为广泛，以顾客要求的所有方面为关注点，不仅包括产品的标准、更为重要的是在顾客对于产品性能和可靠性等方面要求的基础上提品和服务，为顾客提供最大的价值；通过改进上述方面，提高企业的业务能力，从而提升企业的核心竞争力。
六西格玛管理强调基于事实和数据，专注积极和主动管理，追求完美但也容忍失败。它与ISO9000标准、全面质量管理虽然有区别但都是从顾客满意的角度出发，但六西格玛管理的推动和实施需要企业有一定的基础。
3 六西格玛管理应用于项目质量管理的可行性分析
1986年，摩托罗拉公司运用六西格玛管理成功整合并付诸实施后，引起了广泛关注，起初只是应用于制造业，但随着时间的推移及其显著效果的吸引力，其运用范围逐渐扩散至金融保险、运输物流、医疗保健、电信运营、电力运营、分销零售、旅游娱乐、教育和政务管理等领域。而国内大型企业运用六西格玛比跨国企业晚20-25年，起初也是应用于制造业，至2004年底，才明显向服务行业转变，制造业也只是集中在汽车业、航空业、电信业和家电业等。
建筑业因其周期长，时间跨度大，一次性特点等使得六西格玛管理运用存在一定的制约因素，但也有部分学者对其理论运用做了研究，为其在建筑业质量管理引入六西格玛管理做了理论铺垫。六西格玛管理方法是企业从质量入手提升企业竞争能力的有效手段，但是六西格玛的有效实施需要与之相适应的质量文化的作为支撑[2]；史秀琴等认为在建筑业实施六西格玛管理是可行性的，且给出了在建筑企业中实施六西格玛管理的方法和建议[3]；但也有学者认为六西格玛管理在项目管理中应用具有特殊性，因为六西格玛管理是在项目管理中是提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程的方法[4]，是以数据为基础的质量控制方法，而在项目管理中许多工作却是难以用数据衡量的。
以上文献对六西格玛管理理论的研究比较充分，虽然还有部分学者在一定的理论基础上加之分析了实践运用，但对项目在建筑工程领域的实施运用研究仍然限于某一点，并且缺乏具体的实施措施。总体而言，工程项目引进六西格玛管理方法还有待进一步研究。
4 在项目质量管理中实施六西格玛管理的影响因素
六西格玛管理虽然已有不少理论支撑，且在其他行业也发展的比较成熟但在建筑领域，实施六西格玛管理还是存在一定难度的，其影响因素主要有质量管理与六西格玛管理的冲突、项目管理方式、项目管理组织结构形式、管理团队水平、利益相关方的协作配合、项目部的信息化水平。
4.1 质量管理与六西格玛管理的冲突
六西格玛管理以数据和稳定过程控制为基础，解决按照常规方法和简单工具无法解决的问题，而项目的一次性特征和量化基础的薄弱阻碍了六西格玛方法的运用。
1924年休哈特及其同事发明了统计过程控制技术（SPC），该技术一直沿用至今，在质量管理中起到了举足轻重的作用。从全面质量管理（TQM）到质量管理体系标准ISO9000、六西格玛管理，其基本工具都是统计过程控制技术，但SPC技术的应用前提是必须建立起过程统计的稳定状态，在没有达到该稳定状态之前，谈及过程控制的标准偏差或过程能力指数都毫无意义。在建筑工程项目质量管理中，上述过程的统计稳定时间一般不容许，所以该技术也很少应用到质量管理中。
六西格玛方法注重数据收集与分析，DMAIC各阶段也都以数据分析研究为基础。在常规产品生产过程中，由于成产流程已经确定，顾客对质量的要求明确而且易于精确测量，所以不是问题。但对工程项目而言，一些突发性问题往往不可预见且无先例可循，应对方案及流程往往受到多种因素制约，且多数工作绩效难以用准确数据进行量化，导致六西格玛管理方法在建筑项目质量管理中推行受阻。
4.2 信息化水平
六西格玛管理建立在数据基础之上。借助数据可以描述过程，揭示波动规律，才能抓住问题本质。目前多数企业的管理方式与科学管理模式还存在一定的距离，如果不能建立基本的信息采集环境，原始数据的正确性和及时性得不到保证，建立在数据分析基础上的六西格玛分析结果也无从保证其可用性。
4.3 项目管理方式
质量管理是项目管理的一部分，项目管理方式决定着工作效率水平的高低。六西格玛管理对项目管理团队的素质水平和管理经验有着一定的要求标准，而我国建筑项目管理在历经几次改进后在20世纪90年代才运用市场经济理论和企业管理模式，相应的管理经验并不丰富。在这种情况下，六西格玛管理的实施就面临着如何导入的问题。
4.4 项目管理组织结构形式
六西格玛管理方法比较适用于矩阵式组织结构形式。建筑工程项目由于参与方较多，涉及面广，质量过程会涉及到各个部门，因此，扁平化的组织结构、跨部门协调工作更适合六西格玛管理。但在实际项目管理中，每个项目的不可复制性，使得各项目不可能都采用矩阵式管理组织结构形式，更多的是采用职能式，但职能式中部门间的相互独立和明确分工并不利于六西格玛管理对质量问题的改进。
4.5 管理团队水平
管理都需要一定的组织架构来运行和实施，六西格玛管理也不例外，其组织构架包括组织执行领导、项目倡导者、黑带大师、黑带和绿带。六西格玛管理在运行过程中需要组织的最高管理层、项目的保证人及顾客给予充分地支持、沟通与协调，且要求员工全面参与，各司其职，因此，管理团队的水平直接影响六西格玛管理的实施效果。
4.6 利益相关方的协作配合
在项目建设中，施工企业直接参与项目的建设，而其他参与方出材料供应商外都是对项目的建设进行监督管理，不直接参与，因此，对于项目管理者来说，间接管理项目会导致很多问题的被掩藏或是修饰，而在六西格玛管理中，恰恰是是通过对施工流程的设计和改造来提高工程产品质量的，因此各参与方应全面配合直面质量问题，，而不能因受到利益的趋势，阻碍质量问题的发现和改进。
5 建议与总结
建筑业实施六西格玛管理尚处在探索阶段，而工程质量管理又迫切需要这样一套先进的管理方法来改善质量水平以减少工程浪费，在这种情况下，引入六西格玛管理就需要多方面的协作与努力。如：国家可以在建筑领域选取试点单位进行六西格玛质量管理的试行，辅以激励措施；建筑企业可以进行六西格玛管理的尝试，为六西格玛管理创造企业文化氛围，建立六西格玛管理团队并进行培训，完善企业信息化水平等，同时可以达到提升自身社会影响和经济效益的目的。六西格玛管理是一个长期的过程，短期内见不到成效，因此，即便是可以推行，各企业也应量力而为，结合大环境和自身情况，有选择、有目的地实施六西格玛管理。
参考文献
[1] 王蟛.武钢基建工程施工质量管理研究[D].武汉理工大学，2009.
[2] 韩煜东，胡晋东， 李红镝. 六西格玛管理中质量文化的建设研究[J].江苏商论，2009（06）.
[3] 史秀琴，郭宏，胡长明. 六西格玛管理在建筑企业中的运用[J].安徽建筑，2010（04）.
六西格玛管理法范文6
关键词：精益六西格玛 内涵推进 改善载体
近年来，烟草行业紧紧围绕“卷烟上水平”的总体战略任务，通过一系列措施来提高企业内部的管理力度、加强基础管理以促进企业管理效益提高，促进企业自身可持续发展。国家烟草专卖局相关领导在烟草行业发展的新时期提出了“思考、谋划、实践”的基本课题，从而保证烟草行业“五个形象”的顺利塑造。通过在烟草整体行业进行精益六西格玛管理不仅是对三个基本课题的实践，同时也是提高企业管理效益、促进整体行业积极转型的重要手段。随着精益管理工作的推进，切实提高企业的生产组织柔性化能力、生产加工精细化能力、成本控制即时化能力、生产控制智能化能力、生产安全标准化能力和管理创新能力，促使企业管理效益的提高。
一、精益六西格玛管理的含义
精益六西格玛管理（Lean Six Sigma），即通过有机结合精益生产与六西格玛管理，以顾客需求为导向，旨在满足质量、成本、效率的顾客需求，以价值流为研究对象，通过对生产经营过程中的资源浪费以及波动进行控制，以最大程度满足顾客需求并提高企业经济效益为出发点与目标，在保证产品与服务质量的基础上，对企业经营成本进行控制并提高生产流程效率的综合创新技术方法论。通过利用精益六西格玛的先进技术与综合管理措施，对企业经营过程中的浪费与变异情况进行消除，最终实现提高管理水平的目的。精益六西格玛管理不仅实现了将精益生产与六西格玛管理理念有机结合，同时二者也呈现出不断完善、积极改进、优化运行流程、满足顾客价值等共同点。精益六西格玛中的两种模式共同以控制浪费与变异为管理对象，体现出显著的互补性。作为一种从宏观角度出发的精益管理理念，一般应用PDCA模式实施改善；而六西格玛则是提供了一种非常强大而系统的分析工具，应用DMAIC循环模式实施改善，DMAIC改善模式继承了PDCA的优点，同时使解决问题的模式更具逻辑性、严谨性；精益六西格玛推行沿用了六西格玛的DMAIC改进模式，精益生产为企业管理的具体内容以及具体措施提供了基本思路。
二、提高精益六西格玛管理水平的重要性
精益六西格玛作为国际公认的企业运行改善核心方法论，卷烟工厂导入和实施精益六西格玛工具，是企业加快转型发展的重要抓手，是企业发展提质增效的重要载体，是企业管理工作持续深化的要求。在卷烟工厂管理中应用精益六西格玛管理理念与措施能够在保证产品服务质量的基础上，优化生产流程并提高生产效率，促使生产过程更具稳定性。通过对生产设备进行合理布置，节省生产空间，提高资源利用率，最大程度降低不合格产品的数量，有效控制库存量，优化生产流程，能够有效降低企业的生产经营成本并提升顾客对产品的满意程度以及企业的精细化管理水平。
（一）实施精益六西格玛是企业转型发展的重要抓手
烟草行业发展“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求‘拐点’逼近”的四大难题需要破解，在烟草行业处于关键转型期的新形势下，精益六西格玛能够通过调整企业运营结构、提升产品质量与企业经济效益促使企业顺利转型。精益六西格玛管理对优化企业资源配置也具有重要作用，能够对管理流程繁琐、管理方法简单粗放、运行效率较低等实际问题进行解决，深度挖掘企业的潜力，促使其在转型期顺利发展并提高运行效率，最终实现健康、高效、创新、可持续的发展战略。
（二）推进精益六西格玛管理是提升企业价值的重要手段
切实加强精益六西格玛管理是卷烟工厂贯彻落实行业“精益管理作除法”要求的举措之一，也是向管理要效益、要方法、要进步的具体措施。推进精益六西格玛管理可以控员增效、控本增效、节支增效和挖潜增效，全面提升企业经济效益和发展质量，是促进企业转变发展方式，提升发展水平，实现企业由规范管理向精益管理转变的重要载体。
（三）推进精益六西格玛管理能够满足企业提高管理效益的需求
随着烟草行业在近年来不断加强管理制度建设的进程，以及积极组织提高管理效率、促使管理标准化的活动，突出了企业基础管理工作的重要性以及深化管理的紧迫需求。精益六西格玛以顾客需求为出发点，系统识别和优化流程，追求持续改进，追求管理升级，实现资源配置的最优化、价值和效益的最大化。精益六西格玛是企业管理工具的有益补充，不仅对加强企业先行管理基础具有重要的改进作用，同时还能够有效促进企业建立、优化、创新管理标准体系和提升对标、创优、管理创一流工作的水平。
三、加强精益六西格玛管理的相应对策
企业管理工作具有长期性、长效性的特征，在加强实施精益六西格玛管理工作的过程中应制定出相应有效的计划，对各项管理工作的开展进行规划和设计，以保证实际管理过程中能够切实将精益六西格玛与具体业务工作充分结合起来。
（一）深化精益生产意识
在加强精益生产理念的过程中首先应对其管理实质精神进行深入理解，并以企业自身的实际经营情况及管理需要为依据，准确把握精益的内涵，把精益管理作为一种思想、一种方法来定位，牢牢把握精益管理“持续改善、追求卓越”的本质，形成符合企业自身实际持续发展要求的精益理念。在对企业全员进行精益管理培训时应将精益理念的精神进行深入贯彻，将其管理方法与措施与企业运行的实际过程进行充分结合，并在企业内部营造积极向上的精益文化，从而促进企业健康、可持续的发展。
（二）营造精益氛围
在应用精益六西格玛的过程中，应积极营造具有精益管理内涵的企业氛围，通过组织专题会议、建立网络、出版报刊、编写精益管理手册等方式增强宣传效果，切实使得企业的所有员工领会精益管理的实质精神，并提高自身的管理意识，树立正确的管理态度，以精益管理的各项措施促进员工管理积极性的提高，营造浓厚的精益氛围。
（三）建立精益六西格玛管理体系
参考卷烟工业企业的做法，在企业内部建立相应有效的精益六西格玛实施方案。卷烟工厂结合实际制定《精益六西格玛管理办法》，明确组织机构在精益六西格玛方面的职责和权限，规定六西格玛项目的立项、实施、阶段评审、结题、、评价、人才培养和激励机制等方面的管理流程，将实施六西格玛项目纳入项目管理流程，细化六西格玛项目D（界定）、M（测量）、A（分析）、I（改进）和C（控制）五个阶段的工作要求，建立完善成果固化流程和工作机制，逐步建立可持续改进和发展的精益六西格玛管理体系。
（四）提高六西格玛管理工具的精准性
提高企业管理流程的有效性是推进精益六西格玛管理的基础保障，通过利用DMAIC方法对企业实际生产经营管理过程中的价值流与浪费点进行准确定义，从而实现提高价值流无迂回、无等待、无中断、无返工的目的。六西格玛管理方法的应用，最终要体现在项目的实施上，在推进精益六西格玛管理的过程中应加强实施六西格玛项目这一关键环节。六西格玛项目的选择要以问题为导向，结合创优指标、对标指标、KPI指标、管理体系目标指标等关键指标，对需要改进的流程和指标进行区分，找到最有潜力的改进机会建立课题，建立数据采集系统，确定关键质量特性指标，掌握应用软件技术，优先对需要改进的流程实施改进并进行高效管控。通过六西格玛项目的实施，实现企业高效率运转，提高各项业务过程的运行稳定性和控制能力。通过几年的推进，使六西格玛管理逐渐由导入期向加速期、成长期和成熟期过渡，最终形成完善的精益六西格玛管理体系，保证各项基础管理工作的质量。
（五）建立高质量、专业化的精益六西格玛管理人才队伍
精益六西格玛管理具有细化的特征，对不同级别管理人员的职责进行了明确的划分，因此相关人员在其管理组织构架中应对自身能力与专业技能进行提高，从而符合管理标准。建立并完善相应的管理激励机制，能够有效提高企业全员的积极参与性，在管理决策层领导的基础上对各级工作人员进行严格要求并对其工作能力进行考核，通过组织培训等方式在企业内部形成积极的企业文化，促使企业全员不断提高自身综合素质。通过实施黑带、绿带及全员的六西格玛管理培训，培养一批熟练掌握价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM、6S管理、看板管理、JIT（准时生产）、SIPOC高阶流程图、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、过程能力分析、测量系统分析、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析和Minitab统计软件等高质量专业管理人才，从而对实际生产过程中存在的问题进行分析和解决，形成一支高素质的人才队伍。
精益六西格玛是一种突破性的创新改进方法，其自身高效、科学、合理的管理方法与工具能够对企业各项经营业务中的重要因素进行分析和完善，帮助企业突破传统业务流程的束缚，在产品和业务创新方面取得更大的进步，推动卷烟工厂向着学习型、创新型企业的目标不断前进。
参考文献：
[1] 何桢.六西格玛管理[M].中国人民大学出版社.
[2] 张驰，张永嘉.精益六西格玛[M].海天出版社.
[3] 余锋，张冬，徐佳盈.从战略到执行.鹭江出版社.