长效沟通机制范文1
良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。相互平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。随着企业各项改革举措的深化，如何在企业内部建立和完善沟通机制，引发了各级管理人员的浓厚兴趣和关注思考。笔者就蚌埠电信近期在企业内部建立和完善沟通机制工作中的一些具体做法和已经取得的初步成效，浅述对此问题的认识。
目录
概述
一、管理者与员工沟通障碍的原因
二、建立和完善沟通机制的关注点
1、建立全方位的沟通机制
2、良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的
三、蚌埠分公司在完善沟通机制、搭建沟通平台工作中的具体做法
1、部门内部沟通机制
2、跨部门沟通机制
（1）班组长之间的沟通
（2）部门负责人之间的沟通
（3）前后端之间的沟通
（4）协调
3、沟通无处不在
（正文）
良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。相互平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。随着企业各项改革举措的深化，如何在企业内部建立和完善沟通机制，引发了各级管理人员的浓厚兴趣和关注思考。笔者就蚌埠电信近期在企业内部建立和完善沟通机制工作中的一些具体做法和已经取得的初步成效，浅述对此问题的认识。
一、管理者与员工沟通障碍的原因
管理层无法听到来自底层的声音，原因一般有两个：
第一，沟通机制不完善，员工的意见往往无从表达，有时即使提出也无法上传到管理层；
第二，员工觉得根本就没有必要提出，因为管理层根本不会认真对待，也许还可能招致更坏的后果。
消极对待的结果会带来不少负面影响，如员工士气低落导致企业整体效率低下，公司管理中存在的问题得不到及时发现和解决，甚至引发企业凝聚力下降。
二、建立和完善沟通机制的关注点
改善企业内部的沟通状况，我们认为要做到以下两个方面：
1、建立全方位的沟通机制。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通的效果就越差，高层指令传达到基层的时候往往已经走样；同样，底层人员的建议与意见未到达管理者之前，历经层层反映往往已经消失殆尽。建立全方位的沟通体制，首先要摒弃那种只是由公司领导层向下属命令，下属的反馈和意见却很少有人倾听的单向沟通模式，这样的沟通方式不仅无助于监督与管理，长此以往也会严重挫伤员工的积极性。
2、良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通。要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见，他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。
三、蚌埠分公司在完善沟通机制、搭建沟通平台工作中的具体做法
2006年初，蚌埠分公司根据集团公司扎实推进精确管理的指示精神，在分公司领导的指导下，在全区范围内开展了强化有效管理的活动，有效管理要求各部门在管理工作中，要重点关注五个环节，做到四个到位。五个环节分别是：计划环节、计划执行环节、执行结果测评环节、沟通环节及总结环节。四个到位是：认识到位、管控到位、沟通到位及考核到位。力争通过强化有效管理活动的开展，使全区各部门的管理水平迈上一个新的台阶。
在有效管理中，沟通环节是一个重点环节，有效管理工作开展的好坏，沟通环节起到关键作用。为此我们建立了相应的沟通机制，搭建沟通平台：
1、部门内部沟通机制
有效管理要求各部门管理人员每周要制定周计划，每周计划完成后要进行周小结。为使管理人员周计划做得科学合理，部门负责人应对周计划进行审核，并与管理人员进行沟通，对计划的制定情况进行指导，提出改进意见，并与计划制定者达成共识。在计划实施后，部门负责人对计划完成情况进行测评后，将测评结果通知被测评者，对被测评者提出的疑问给出合理的解释，并达成共识。
为了进一步强化沟通效果，各部门在每周例会上，由部门负责人对上一周管理人员的计划完成情况进行点评，同时管理人员之间进行经验交流，以达到经验共享的目的。
2、跨部门沟通机制
据不完全调查，分公司跨部门的员工和班长层面，发生需要协调沟通解决问题时，分别有80%、70%选择向上汇报；只有20%、30%选择直接点对点沟通，这就形成了倒U型沟通链条（见附图）。
倒U型沟通链条存在以下弊端：效率低、速度慢环节多、信息易失真、增加各级管理人员工作负担等。效率降低、推委扯皮现象几乎是所有大中型企业共有的通病，仔细分析，不外乎以下原因：
流程与组织架构——国外公司BPR的操作是先以客户为中心确定业务流程，再根据流程设立组织架构，再定绩效考核；我们是先定组织架构，人确定下来后，再由这些人去编写（优化）流程。当市场环境变化速度快于流程更新和组织架构调整速度，流程要求与岗位职责不一致时，“这不是我的职责”成了最常见的推委借口。此外，因市场的快速变化和新业务、服务需要增加修订流程时，流程制订者往往从方便本部门角度出发，而公司又没有统筹，久之，流程会出现臃肿、覆盖不全、没有以客户为中心等问题。流程不能全覆盖就为推委扯皮提供了土壤；
绩效考核——部分绩效考核以“问责”为导向，多做多错，少承担事为妙；
沟通——如前所示，我们本质上习惯职能管理，流程管理只学得其型。遇事先向上汇报，形成倒U字沟通链，效率降低；
文化习惯——我们习惯把“情”、“理”摆在“法”前面，凡遇到损害个体（部门）利益或降低个体（部门）效率的任务时，直接的反应：“这不合情理”、“我来改一下，不按流程做，这样做，不也完成任务了吗”等等。许多这样的误差累积起来，形成了纸面上的制度（流程）和实际执行的制度（流程）二张皮，整体效率降低的概率就会大于整体效率提高的概率。
为此，我们采取以下措施解决倒U型沟通问题：
（1）班组长之间的沟通
对于本班组无法独立完成、需要其它班组配合方能完成的业务需求，由班组长与配合方班组长进行沟通，达成一致后完成业务需求。
（2）部门负责人之间的沟通
对于班组长之间沟通后未能达成一致的业务需求，业务需求发起方和配合方的班组长分别上报本部门负责人，然后由发起方部门负责人与配合方部门负责人进行沟通，达成一致后完成业务需求。
（3）前后端之间的沟通
涉及前后端共同完成且部门负责人之间沟通后未能达成一致的业务需求，由业务需求发起方和配合方的部门负责人进行上报，发起方（配合方）是前端部门的上报市场拓展部，发起方（配合方）是后端部门的上报客响中心，然后由市场拓展部与客响中心进行沟通，达成一致后完成业务需求。
（4）协调
前端部门之间沟通后无法达成一致的业务需求，由业务需求发起方的部门上报市场拓展部，然后由市场拓展部进行协调，并进行绩效考核；后端部门之间沟通后无法达成一致的业务需求，由业务需求发起方的部门上报客响中心，然后由客响中心进行协调，并进行绩效考核；由市场拓展部或客响中心协调后未能达成一致，或客响中心与市场拓展部之间沟通后无法达成一致的业务需求，由市场拓展部或客响中心上报分管副总，然后由分管副总进行协调，并进行绩效考核。
3、沟通无处不在。在整个本地网其发生次数是一个天文数字，要对其管控（疏导）一定要有方法。我们定义凡是在员工、班长、部门主任层级就能直接解决问题的点对点沟通为有效沟通，超过三级沟通链条的称为低效沟通。建立有效沟通机制就要提倡有效沟通，监控抑制低效沟通。为了抑制低效沟通的出现，将其纳入分公司内部满意度考核。
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一、医院内部沟通的现状和存在问题
1.医院管理的精细化导致沟通链条过长，信息流失。医院管理内部，沟通主要是存在于上级与下级的纵向沟通和同级不同部门之间的横向沟通。由于分工的精细，使得各种部门的存在罗列过多，沟通链条过长，越是基层的工作人员越是与领导决策层沟通困难，一是表现在决策层与执行层的互相不理解；二是表现在不同部门之间由于本位主义思想导致的内部管理冲突，造成观点、需求、利益等各个方面的不相容，不仅产生不了合力，反而互相牵制，严重影响医院的正常运行和目标实现。
2.管理层沟通技巧的不足，影响沟通的有效性。医院是技术和知识型人员高度密集的单位，行政管理层多由临床业务线转岗而来，由于受过往工作习惯的影响，往往喜欢采用单一直接的沟通方式，容易忽略沟通背景、环境及沟通对象的个人感受，从而影响沟通的效果。
3.医院的管理模式和机制本身缺乏内部沟通的文化。目前国内的医院，尤其是公立医院，除了开展医疗服务等生产经营工作，往往还承担着很多政府指令性的工作。承袭政府的管理模式，在机制上没有创新，采用的传达和交流方式多为单向性的文件层层下发或会议传达。由于单向性缺少反馈环节，无法形成信息的交互，不能形成有效的沟通。
二、建议和对策
1.培育愿沟通、能沟通、好沟通的医院文化。医院文化的培育是医院管理者的重要任务之一。以院长为代表的院领导班子是文化建设的第一责任人。首先，在观念上要统一思想，在制度的设计和建立上给予相应的配合；其次，在行动上要始终与指导思想保持一致性，严格落实和执行已有的制度，同时注重内部沟通形式的多样化，形成管理激励的软性文化。
2.建立公平、公开、公正的医院管理机制。员工关系管理的根本是内部公平。内部公平范围甚广，在医院里突出表现为考核公平、分配公平、任用公平等。因此完善医院的人事制度和内部分配激励制度，建立科学系统合理的现代化管理机制是实现内部公平的关键。一是要健全以质量、数量和患者满意度为核心的内部考核机制，体现多劳多得，优绩优酬；二是要配套相应机制的管理制度，确保执行层级的相互配合和执行过程公开透明。
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李旭先生认为：提升企业内部沟通机制主要有以下几个方面：
积极聆听
聆听没有成本，也无需付出代价，聆听也是最精明的投资，一个善于聆听者，会得到宝贵的智力财富。
聆听员工不同意见和建议，会产生新的想法和创意，聆听与市场一线接触人的看法，会更加贴近市场状况，认真去聆听，就有可能找到失败的原因和症结，可能豁然开朗，会发现以前一直深藏的问题盲点。
管理者的积极聆听也会让员工感觉到自己受到尊重和得到认可，使沟通更加平等，会增强员工的主人公精神。
非正式沟通更轻松
正式与非正式沟通有各自的优点和缺点，而非正式沟通则增加有效沟通的开放性。
非正式沟通会少了很多约束和压力，人们在交流信息时更容易畅所欲言和相互激发，从而大大提高活跃的沟通氛围，让员工的积极性也得以提高。
让沟通深入而平等
优秀的企业不仅沟通频率较高，而且沟通深入，彻底，不流于形式。
管理者和员工沟通时给予员工平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能说出自己的真实感受和想法。
排除地位差异，个人偏见和经验主义，例如，向下沟通比较容易，向上沟通比较有障碍，做为上级应该要知道这一点并进行克服，避免自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，这会使沟通效果适得其反。
优化内部组织机构
机构越复杂，沟通越困难，信息传达越容易扭曲，变形和失真，致使效率降低，因此，如果组织机构臃肿或设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，多头领导，人浮于事，就会严重影响内部沟通。
一：组织架构设置应以实现企业目标为原则
二：各分支机构要讲求协调性
三：要对组织机构进行“体检”
根据实际运营后的绩效表现和运营效率来判断评估其组织机构设置的合理性。
健全沟通渠道，完善沟通制度
沟通渠道可以分级，分层次，部门内完善定期交流制度，增加交流频率，给予充分的自主权进行非定期会议和讨论，提高员工主观能动性。
部门之间制定定期和非定期的沟通计划，就特定的项目和内容进行目的性讨论沟通，还可以通过建立信箱，短信平台，员工论坛，服务网络等新的沟通渠道，结合传统的面谈，电话，信件等，使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通，从而提高沟通效果。
要重视员工的参与性，密切结合员工自身综合条件，抓好员工心理，结合员工培训等工作，充分调动员工参与的积极性，从而达到良好预期。
改善沟通环境，注重信息化建设
开诚布公，设身处地，换位思考才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，以便做出明智的判断与决策。
如果管理者真正要和员工建立亲密关系并使他们热诚工作，那他们就应该从办公室中走出来，抱着真诚的愿望和他们相互交流，并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。
信息化建设能强化企业内部沟通与交流，提高办事效率，有利于营造富于活力的企业文化。网络办公，能加强企业内部员工之间，部门之间，管理者与基层员工之间的沟通渠道，节约办公成本，使企业内部整体运营效率提高。
这种虚拟性沟通平台的延伸，使互联网时代的组织文化更具备了真实性和有效性，更体现了企业文化的时代价值。
建立沟通反馈机制
完整的沟通必须具备完善的反馈机制，注意观察有效沟通后的反应和行动，并收集可用的反馈信息，为有效沟通做出评判和改进方法。
信息反馈畅通使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，能实现双向交流机制，真正实现沟通的有效性。
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一、校长制度管理理念
人们常说：“火车跑得快，全靠车头带”。在学校管理中，这个车头并不应仅仅是校长一个人，而是整个学校领导班子。要想在短时间里完成更多的工作，校长必须学会“借脑”，“借力”，强化制度完善理念，建立合理的组织机构，理顺管理关系，实行分层、分级管理。制度化管理有利于整合学校管理团队，调动他们的工作积极性，最大限度把校长从义务性劳动解放出来，使学校指挥系统和反馈系统畅通无阻，做到“人人有事管”，“事事有人管”。除此之外，还要把控制与协调有机结合起来，不断完善，做到在管中理，在理中管，有效避免了“家长式”作风，“以罚代管，以奖代管”的现象。凡事做到有规可依，有章可循，从而开创制度严谨、人情温馨、人心舒畅的工作局面。为学校的发展下良好的基础。
二、校长“以人为本＂管理理念。
人作为学校管理的对象，单靠制度约束是行不通的，校长在治校中还要注意“以人为本”的管理理念，因此，校长在学校管理中要“目中有人”。就学生而言，学校制度必须体现“以学生为本”的教育理念，把每个学生看成不同的主体，充分尊重每个学生的人格、个性和兴趣，使学生获得自身个性发展的主动权，培养学生的核心素养。就教师而言，学校管理要体现“以教师专业发展为本”的教育理念，创立激励机制，培养一支高效、优质的师资队伍。妥善处理好各种关系，激发他们的事业心和责任感，把工作做到“人心”上，营造一个被教师理解、关注、接纳和支持的宽松环境。为提高教师的专业知识和技能发展提供自由广阔的舞台，为教师能力提高和教育发展提供必要的条件。
三、校长“为师生服务”理念
要使学校教育科学的发展，校长必须改变自己的办学思想。首先要树立“服务师生”的办学思想，党的教育方针指出“教育必须为社会主义现代化建设服务，必须与生产劳动相结合，培养德、智、体、美等方面全面发展的社会主义事业的建设者和接班人”，既然“培养社会主义事业的建设者和接班人”是我们党和国家教育总的培养目标，校长的办学指导思想就应该为党和国家的教育服务，关注教师与学生的发展，树立为师生的健康发展服务的思想。
其次打造“服务型校长队伍”，要想实行教育的科学发展，必须打造一支“服务型校长队伍”，一是建立学习机制，让校长既能了解最新教育信息及其他学校改革动态，又能增强服务教师的使命感、责任感，增强服务师生的意识，激发师生的主动性和积极性。二是建立考评机制，考评中既要注重其工作作风和生活作风的考核评价，还要考评其服务意识、服务能力和服务效果。三是建立交流机制，在考评结束后，必须对校长进行定期或不定期交流，以促进办学思想的交流，办学行为的交流，实现办学经验的取长补短，从而打造一支高素质、服务型校长团队。
四、校长要学会与教师沟通的管理理念
沟通是学校管理一缕温暖的阳光，校长加强与教师的有效沟通，更好的解决学校发展与管理进程中的各种问题，更好的发挥教师的智慧，激发教师的内在驱动力，推动学校教育的健康持续发展。校长沟通要坚持真诚和平等，用诚意换取下属的支持与信任，只有善于与教师沟通的校长才能让教师团结一心、众志成城、心往一处想，劲往一处使，同时沟通交流时要认真记录，既尊重了教师，又便于整理分析问题和建议。
其次，沟通要采取多种方式，例如：书面征求意见、全员沟通、会议沟通，沟通还要及时议事反馈。不管是学校采取的任何沟通方式搜集和征求的意见，校长要及时进行归纳、疏理，教师提出的问题与建议，及时召开班子会，对教职工提出的问题和建议进行逐一的研究，将征求来的建议、问题，及时形成书面议事报告反馈给教职工。
总之，有效沟通是学校干群关系的润滑剂，是教职工参加学校管理的兴奋剂，也是学校管理制度不断完善的融合剂。因此可见校长与教师间的有效沟通意义是深远的，能有效提高校长的管理水平和工作效率。
五、校长的自我管理理念
校长自我管理就是校长个人行为要规范，办事要公正，决策有根据，处理问题有尺度，发生偏差及时纠正，碰到困难迎难而上。首先要自觉履行职责，全面提高学生素质，努力提高教育质量。其次要不断提高自身素质，树立公正谋事的工作作风，发扬民主，讲究领导艺术，严于律己，率先垂范，工作中实事求是，待人宽厚，用一颗包容的心与人合作共事。
总之，具有现代管理理念，既是校长自身发展的需要，也是学校树立品牌的需要。因此，在教育发展日新月异的今天，随着素质教育的不断深入和课程的不断改革，只有校长具备了现代管理理念，就能更好地面对这一挑战，进而引领教育的不断发展。
百年大计，教育为本；教育大计，师生为本；学校大计，校长为魂！管理理念是校长的灵魂。无数事实证明，校长的理念决定了学校的办学风格和办学特色，好的管理理念，会打造一支素质优秀的师资队伍，注重学生的培育核心素养，办出一所名校。美国著名未来学家约翰·奈斯比特所说：“未来的竞争是管理的竞争。”作为学校发展的设计者、指挥者，一定要加强学校管理理念，提高管理效能，引领教育科学发展。
一、校长制度管理理念
人们常说：“火车跑得快，全靠车头带”。在学校管理中，这个车头并不应仅仅是校长一个人，而是整个学校领导班子。要想在短时间里完成更多的工作，校长必须学会“借脑”，“借力”，强化制度完善理念，建立合理的组织机构，理顺管理关系，实行分层、分级管理。制度化管理有利于整合学校管理团队，调动他们的工作积极性，最大限度把校长从义务性劳动解放出来，使学校指挥系统和反馈系统畅通无阻，做到“人人有事管”，“事事有人管”。除此之外，还要把控制与协调有机结合起来，不断完善，做到在管中理，在理中管，有效避免了“家长式”作风，“以罚代管，以奖代管”的现象。凡事做到有规可依，有章可循，从而开创制度严谨、人情温馨、人心舒畅的工作局面。为学校的发展下良好的基础。
二、校长“以人为本＂管理理念。
人作为学校管理的对象，单靠制度约束是行不通的，校长在治校中还要注意“以人为本”的管理理念，因此，校长在学校管理中要“目中有人”。就学生而言，学校制度必须体现“以学生为本”的教育理念，把每个学生看成不同的主体，充分尊重每个学生的人格、个性和兴趣，使学生获得自身个性发展的主动权，培养学生的核心素养。就教师而言，学校管理要体现“以教师专业发展为本”的教育理念，创立激励机制，培养一支高效、优质的师资队伍。妥善处理好各种关系，激发他们的事业心和责任感，把工作做到“人心”上，营造一个被教师理解、关注、接纳和支持的宽松环境。为提高教师的专业知识和技能发展提供自由广阔的舞台，为教师能力提高和教育发展提供必要的条件。
三、校长“为师生服务”理念
要使学校教育科学的发展，校长必须改变自己的办学思想。首先要树立“服务师生”的办学思想，党的教育方针指出“教育必须为社会主义现代化建设服务，必须与生产劳动相结合，培养德、智、体、美等方面全面发展的社会主义事业的建设者和接班人”，既然“培养社会主义事业的建设者和接班人”是我们党和国家教育总的培养目标，校长的办学指导思想就应该为党和国家的教育服务，关注教师与学生的发展，树立为师生的健康发展服务的思想。
其次打造“服务型校长队伍”，要想实行教育的科学发展，必须打造一支“服务型校长队伍”，一是建立学习机制，让校长既能了解最新教育信息及其他学校改革动态，又能增强服务教师的使命感、责任感，增强服务师生的意识，激发师生的主动性和积极性。二是建立考评机制，考评中既要注重其工作作风和生活作风的考核评价，还要考评其服务意识、服务能力和服务效果。三是建立交流机制，在考评结束后，必须对校长进行定期或不定期交流，以促进办学思想的交流，办学行为的交流，实现办学经验的取长补短，从而打造一支高素质、服务型校长团队。
四、校长要学会与教师沟通的管理理念
沟通是学校管理一缕温暖的阳光，校长加强与教师的有效沟通，更好的解决学校发展与管理进程中的各种问题，更好的发挥教师的智慧，激发教师的内在驱动力，推动学校教育的健康持续发展。校长沟通要坚持真诚和平等，用诚意换取下属的支持与信任，只有善于与教师沟通的校长才能让教师团结一心、众志成城、心往一处想，劲往一处使，同时沟通交流时要认真记录，既尊重了教师，又便于整理分析问题和建议。
其次，沟通要采取多种方式，例如：书面征求意见、全员沟通、会议沟通，沟通还要及时议事反馈。不管是学校采取的任何沟通方式搜集和征求的意见，校长要及时进行归纳、疏理，教师提出的问题与建议，及时召开班子会，对教职工提出的问题和建议进行逐一的研究，将征求来的建议、问题，及时形成书面议事报告反馈给教职工。
总之，有效沟通是学校干群关系的润滑剂，是教职工参加学校管理的兴奋剂，也是学校管理制度不断完善的融合剂。因此可见校长与教师间的有效沟通意义是深远的，能有效提高校长的管理水平和工作效率。
五、校长的自我管理理念
校长自我管理就是校长个人行为要规范，办事要公正，决策有根据，处理问题有尺度，发生偏差及时纠正，碰到困难迎难而上。首先要自觉履行职责，全面提高学生素质，努力提高教育质量。其次要不断提高自身素质，树立公正谋事的工作作风，发扬民主，讲究领导艺术，严于律己，率先垂范，工作中实事求是，待人宽厚，用一颗包容的心与人合作共事。
长效沟通机制范文5
【关键词】高校管理 沟通理论 沟通障碍 对策
一、高校管理中有效沟通的积极作用
（一）有助于组织目标的顺利实现
在现实操作中，高等教育院校作为一种组织，必然具有一定的自身目标，而高校中岗责和角色不同的人，例如，高校教师、系院负责人、校长和学生等，具有不同的价值取向和追求目标，但这些个体的目标必然会在一定程度上与组织目标或多或少的存在一定的差异，甚至完全相反。当这些追求目标和价值取向不同的人在同一所高校中时，有效沟通的现实作用就逐渐凸显出来了。一旦沟通缺乏或者沟通不到位，就会很容易出现个体不顾组织目标而一味的追求自身目标的现象。所以，如果我们能够在校园内构建起科学、有效的沟通平台和沟通模式，并掌握一定的沟通方法，将这些角色和追求不同的个体拧成“一股绳”，将组织目标转化为他们的个体目标，那么个体目标与组织目标就具有了一致性，进而其实现过程也会变得更为顺利。
（二）有利于高校管理效能和管理水平的提升
通过有效的沟通，高校校园中能够在很大程度上形成管理民主化的氛围，让高校师生和职工监督管理者，或者对高校教育事业的进步建言献策。此外，高校管理者也可以通过有效的沟通或许各种建议与意见，根据了解到的信息对自身的决策行为进行及时的调整，降低因决策失误而产生重大损失的概率，进而能够有效促进高校管理效能和管理水平的有效提升。
（三）有助于校园人际管理的和谐
教育学科的高度专业化是高等教育的一个明显特征，而并非是专业与学科间的沟通和交流较少。同时，在高校中，一般来说学生和教师都具有很强的独立性和自主性，在沟通缺乏的情况下，很容易因隔阂和误会而产生矛盾，进而导致人际关系紧张，给教育事业的进步和高校内部的和谐产生不良影响。而有效沟通的利用则能在一定程度上协调院校不同机构、不同群体之间的关系，降低矛盾、分歧的产生，进而为员工和师生提供一个更为和谐、更加宽松的环境，为人际关系的和谐奠定基础。
二、当前，我国高校管理沟通存在的主要障碍
（一）过多的沟通组织层级会导致信息递减效应的产生
当前，国内高等教育院校普遍实行的是党委领导下的校长负责制，这使得高校的党委常委会往往就是各种决策机构。同时，行政系统和党委系统本身还有各种中层管理机构，例如，行政系统中的教务处、财务处、学生处和校长办等；党委系统的统战部、党委办、工会和团委等。此外，高等教育院校还有数量不同的系院，系院之下又有自己的各种管理部门。这使得院校的信息传递需要经过众多的组织层级和环节。信息在传递的过程中，所经过的组织层级和环节越多，其受到的干扰也便越多，进而信息的衰减和扭曲也便越大。所以，高校应尽可能的减少那些不必要的信息沟通层级，以便更为完整的进行信息传递。
（二）信息沟通渠道很难满足管理沟通的需要
就模式而言，沟通可以分为水平沟通、上行沟通和下行沟通三种方式，而有效沟通效果的实现和取得，离不开沟通反馈和双向沟通机制的构建和完善。缺乏反馈的沟通，发送信息的人会很难客观的了解接受者是否已经接收到自己所发送出去的信息，更不会知道他们接收到信息之后的反应。所以，科学、合理的信息反馈机制对于有效沟通的实现具有决定性作用，在信息反馈和双向沟通机制中，信息的传递尽管也会在一定程度上受到干扰，但反馈可以使发送信息的人对接收人的信息接收情况形成一定了解，并能及时的进行行为决策调整。
一般来说，高等教育院校在自身的组织机制中都设置了各种形式不同的沟通渠道，比如，信箱、会议和文件等，以为有效沟通的实现提供必要的支撑。但是，我国高等教育管理沟通的现实却是他们沟通渠道，尤其是上行沟通渠道存在着很大的问题。在现实操作中，会议参与者、文件接收人往往主要是中层领导以上的职位的人，而受传统管理观念的影响，下级向上越级提建议或者汇报工作是不允许的，这就使得基层师生团体的建议和意见难以及时客观的反映给相关决策人，进而致使管理沟通的实效性的大幅降低。
（三）沟通理念与沟通意识相对较为欠缺
人们之间的交流是沟通的主要依托，因此，人的沟通理念和沟通意识对于交流沟通非常重要。高等教育院校中不仅有科研、教学工作人员，还有各种管理人员，角色的不同使得他们在工作过程中，常常对自身的工作范畴较为关注，而对于其他范畴相对较为忽视，甚至淡漠。例如，管理人员往往对科技学术信息较为忽视，而对自身的岗位事务较为侧重；科研、教学工作人员对院校会议和文件明显没有兴趣，而对学术信息则非常关注，对于常规性的会议，很多教师常常是抱着“不得不参加”的心态去的。所以缺乏基本的沟通意识是高校沟通管理存在障碍的一大原因。
同时，很多高校工作人员在思想上认为，沟通没有那么重要，与积极沟通相比，这些人更愿意选择维持现状，这是沟通理念缺乏的表现。这种问题导致他们难以认真思考怎样改变现状、提升沟通的实际效能。尤其是对于那些具有封闭的“单打独斗”习惯的学术研究人员来说，长期的习惯使得他们对合作和沟通并不热衷，这不但不利于沟通管理的正常进行，而且还有导致沟通理念的进一步缺失，进而形成恶性循环。
三、高校管理沟通绩效提升的建议对策
（一）完善组织
根据有关调查研究，信息传递环节越多，信息递减现象就会越明显，进而也就会取得更差的沟通效果。所以，高等教育院校在机构改革和设置的过程中，必须充分考虑“便捷沟通”，并给予其一定的制度支撑。例如，用规章制度要求各级管理人员必须定期下基层，同基层员工和广大师生之间建立起有效的交流沟通机制，让基层的矛盾和问题能够直接传递到自己知晓，这有这样，沟通的及时性和客观性才能获得实质性的提升，进而才能更好的实现预定的沟通效果和目标。
（二）提升沟通理念和沟通意识
高等教育院校由于机构相对庞杂，人员数量相对较多，学院之间、部门之间、学院与部门之间的交流沟通必然会在一定程度上发生，在日常工作中，如果大家都抱着本位主义的思想，不善于与其他学院和部门之间进行有效沟通，长此以往，高校内部的管理和机构间的协调将会变得非常困难，进而必然会对高校的发展产生一定的影响。所以，各级机构和部门的工作人员应主动放低姿态，主动积极的与相关人员和部门进行有效沟通，以提升沟通效果，促进部门和机构间的协调。
（三）通过多媒体手段的利用，构建更多的沟通平台和渠道
高校沟通不仅可以通过正式沟通手段进行，例如，公告、会议和文件等，而且也可以通过非正式手段进行，例如，面谈、Email和电话等。非正式沟通同正式沟通相比，具有简单明了、形式便捷和传播速度快的有点，但面临着容易失真、难以控制的缺点。所以，高校要根据实际情况，选择有效的沟通渠道，以实现良好的沟通效果。一方面应积极鼓励师生和员工通过各种途径反馈自身的建议和问题；另一方面也要将院校的工作计划和战略目标等通过正式渠道准确、及时的传递给员工和师生群体。此外，多媒体技术的普遍应用，也在一定程度上丰富了沟通渠道。当前，我国很多高等教育院校都将电子邮件系统、校园新闻系统和门户信息系统纳入到沟通手段体系中，通过多媒体技术的使用，可以大大简化沟通传递环节，将学校的决策直接通过电子手段传递给每位师生和员工，进而大大提升了沟通效率和效能。
四、结语
对我国高校管理沟通中存在的问题形成清醒的认识，并努力予以解决，是高校管理面对的一个重大课题。我们坚信，只要高校师生共同努力，不断拓展高校沟通渠道、完善沟通架构，高校沟通绩效必然能够实现大幅提升。
参考文献：
[1]胡成功.高校基层学术组织存在问题的原因及改革对策[J].高等教育研究， 2007，（08）.
[2]盖元臣.高校管理中的有效沟通[J].黑龙江高教研究，2007，（07）.
长效沟通机制范文6
沟通是发送和接收信息的过程，包括信息源(发送者，包括教师、学生、学生家长等)、信息和接收者(包括教师、学生、学生家长等)三大要素。教师根据各种信息在归纳、分析的基础上适时做出正确的判断和决策。正确的判断和决策是提升学生教育管理工作绩效的基础，不管是指导学生还是引导学生“做正确的事”都是教师首先要解决的问题。教师在判断和决策过程中，对学生教育管理工作中存在的问题、成因的分析、解决问题的措施等都必须以所掌握的各种信息为依据。辅导员老师在判断和决策的失误或不当，往往是由于信息的不完善所导致。在学生教育管理工作中，及时准确地拥有信息是学生教育管理工作的关键。而要获得翔实、准确、有效的信息着先要做到沟通的有效性。
二、有效沟通是统一思想认识、行动一致的有效载体
由于每个学生的个性心理特征的不同、生活阅历和习性的不同、知识经验的差异性，对学校学生教育管理制度、教务管理制度、未来的职涯发展目标等的认识和态度表现出较大的差异性。这种差异性客观上会影响学生的学习行为进行影响班集体目标的实现效果。因此，为了使学生正确认识校规校纪、科学规划未来的职涯发展目标就必须让学生达成共识内化并自觉遵守校规校纪。要达到这一点，就必须通过充分、有效的沟通—交换意见、统一思想、明确班集体建设的目标和个人所承担的职责，并协作行动以完成班集体建设目标和个人的职涯。因此没有有效的沟通就无法协调一致，就无法实现班级体建设目标和学生个人的职涯发展目标。
三、有效沟通是建立教师与学生之间良好人际关系的关键
一个班集体内的人际关系，主要取决于同学之间、教师与学生之间沟通的水平、态度和方式。我们所说的班级内部人际关系融洽庄要是指同学之间、教师与学生之间彼此了解酝合默契。要达到班级内部人际关系融洽就必须通过有效的沟通。教师要做到有效的沟通着要的就是深入到学生中去更多地参加学生的各项校园文化活动注重倾听学生的各种意见，及时有效地处理和解决学生中存在的各种问题和困难并做到及时反馈。所以肩效沟通是素质教师的一项重要任务是形成良好人既关系的关键。
四、拓展信息沟通渠道提升沟通的有效性
有效发挥学生在教育体系中的主体作用。自古以来“师者，传道授业解惑也”，长期以来我们却忽视了学生在教育体系中的作用。学生想学什么样的知识想接受怎样的教育这些都应该成为我们今天所必须考虑的关键问题，可以说学生的需要教育内容的主体学生个人是教育体系的主体，只有认识到这一点，才能保证教育活动永不停息地向前发展。沟通在教育体系中最应该强调的是教师与学生之间的双向沟通要让学生发挥主体作用，成为教育活动的主角。强调学生的主体性原则赴学生在指导下启主地确立组织方式、活动程序并付诸行动提高学生的整体水平。搭建有效的家长沟通平台。随着信息时代的发展，以及网络的普及，各学校要建立一个旨在促进社会、学校、家长从各个方面了解学校、了解学生的基本情况的信息平台。
让每一个学生家长可以详细的掌握学生在校表现和学习情况，并且能够及时的与学校及相关老师进行沟通是这个平台最应该具有的功能而非仅仅从校方的角度来进行设立。据了解月前各高校的信息平台基本上都是包含学生管理、教学管理、政策法规、就业新闻等专栏，而非从家长的角度来考虑，这样就会导致家长的认识度和利用率不高，为此我们完全应该利用这个平台增加实现家长与学校的互动的窗口开辟家长与教师的互动专栏。
