新商业模式的创新范文1
广授权
高通公司的商业模式基于公司的核心理念。高通认为，如果所有参与者都能接触到所有的专利发明，那么无线通信行业就会实现最快，最有效的增长。为了实现这一目标，高通通过开放和主动的授权系统将所有技术提供给行业参与者，从而推动整个行业的发展和拓展，最终惠及制造商、无线运营商以及最终的广大消费者。
在企业演进过程中，高通选择了一种独特的商业模式，即通过巨额研发投资与战略收购来创造和部署最具市场潜力的新无线技术，利用专利保护创新，然后通过广泛许可知识产权和将新技术集成到芯片中销售。这一方面扩大了行业参与厂商的数量并实现了新技术商用，另一方面销售和许可收入为高通持续投入研发形成资金的后盾。高通将其不断增长的专利池中的所有专利，作为整体对手机和系统设备厂商等进行授权。此外，高通还通过与其他第三方进行交叉授权，主动争取到重要的第三方专利用于其芯片和软件产品，从而使众多芯片和软件客户能够在终端和系统设备中使用这些专利。
高通的这种核心理念在当时无疑是行业的另类。因为早期的GSM专利被一些大型垂直一体化厂商集中持有，他们彼此之间会进行低成本或免费的交叉许可，但是向只有有限或者没有专利的供应商收取高额专利费，这造成大型厂商掌控市场，而新厂商尤其是小厂商很难进入。
高通公司的商业授权使无论是大公司还是小公司，都有机会利用它们自己无法有效开发或只能自己高成本开发的技术，在高通技术的基础上建立产品增值开发的能力，从而加速产品上市的进程。这种商业模式，特别有利于中小企业进入市场或者采用新技术以满足市场的某些特定需求，从而带来了行业更加激烈的竞争，从这个角度而言，高通模式激发整个无线产业的活力和动力，促进无线产品和服务成本大大降低，并不断开创更好的用户体验。
紧结盟
高通公司并没有选择成为一个传统的垂直一体化的厂商——既做基础技术研发也做设备制造，而是独辟蹊径，选取了产业链最上游的一段，主攻研发核心技术，然后将技术专利许可给芯片厂商、系统设备和测试厂商以及终端制造商。高通的授权模式使公司的商业利益与行业利益全面捆绑。以终端为例，高通公司的标准条款包括专利权使用费——费率不足一部CDMA/WCDMA授权许可手机批发价格的5％。这种固定的专利费结构在行业中颇受争议。但不可否认，在高通模式中，许可期内稳定的专利费率使授权厂商无需支付额外的专利费，就可以享受到高通不断增加的专利池中的最新专利（目前，公司在全球有超过35，000项已获得专利权或正在审查中的专利）；另一方面，手机销售价格的下降意味着每部手机的专利费也不可避免的下降。
高通公司在无线技术方面不断增加研发投资为授权厂商带来了更多的优势。对制造商而言，高通努力通过其低成本芯片产品的开发推动了手机价格下降，而低成本手机帮助授权厂商更好地进入消费者收入和手机渗透率都较低的新兴市场。同时，先进的研发增加了中高端产品的功能，授权厂商能够生产功能更丰富的手机，从而保持平均销售价格（ASP）并获得稳定的收入。对运营商而言，先进的研发产生了更新的、更大容量、更高数据率的空中接口技术，推动运营商提供更多的服务，以更低成本创造了新的收入来源，同时为其高、中、低端产品和服务的客户提供广泛的选择。
高通这种广泛授权模式，在产业架构原本等级最为森严的通讯业，成功地带动起一批中小企业和新进企业，使创新和快速反应成为他们的成长基因和竞争利器，与传统模式进行碰撞。日本、韩国、中国大陆和台湾地区新进入市场的厂商以及小型的欧洲厂商是最大的受益者，因为它们能够寻找并满足大公司难以迅速跟上或满足的商业需求，以较低的成本更快地将竞争性产品推向无线市场。通过高通的授权技术与高通提供的大力支持，韩国的三星和LG把握住CDMA在韩国率先商用的契机，成为全球领先的技术和设备提供商；而中兴和华为以海外3G市场作为突破点，从激烈竞争中脱颖而出，一跃跻身行业第一梯队，成为即便爱立信、诺基亚西门子等老牌电信巨头也绝不敢小觑的强劲中国军团。高通的出现也使得通信世界出现了真正的多极化，这些新的亚洲势力的崛起使整个产业环境走向均衡。
远谋略
高通公司的授权模式是它商业模式中的重要一环，但更重要的是，公司将授权收益战略性地投入到新技术研发进行再创新，始终走在行业未来发展的最前沿。这便形成了一个闭环正向的机制，而这就是一个商业模式强大不可摧毁的地方。
高通公司的商业模式决定了其核心竞争优势一直而且永远是依赖于技术的领先和创新的。高通公司的研发费用从2000财年的3.4亿美元（公司总收入的10.6%）增长到2006财年的15亿美元（公司总收入的20%）。高通公司迄今累积研发费用超过72亿美元 ，研发技术涵盖了无线通信领域几乎所有最前沿的科技与产品。
新商业模式的创新范文2
科技创新维持竞争优势？
早期的商业模式大都是企业创办人的经营理念转换而成的赚钱模式。但是近几年，科技的创新往往是一个又一个新商业模式的催生者。科技带来创新，创新是公司竞争优势的趋动者！1967年英国人巴伦发明了第一部自动提款机(ATM)，45年后的今天，无人银行服务不再是空中楼阁，小额的存提款几乎都由ATM的服务一手包办了，也改写了金融业柜台行员的角色与定位。
现在人手一机的智能型手机，完美结合行动电话及个人数字助理的功能成了商业人士收发email的行动办公室，它改变了Nokia及Motorola等传统手机的产销标准。根据IDC 预估2009年智能型手机己高达1.81亿支，宏达也因为HTC的自有品牌曾一度高居台湾股王的宝座，成为赚钱的当红炸子鸡。拜科技创新之赐，让原本的 IT公司Samsung、Sony、BenQ、NEC等大厂都能与智能型手机的科技沾上边。
亚马逊深谙技术创新对一个网络业者的重大意义。不像一般的网络公司投入大笔的预算在营销费用上，亚马逊却愿意花大钱在网络技术上做推陈出新：从读者推荐、云端到自有品牌的平版计算机，只要是能增加客户购买体验的，他们都愿意投资花钱，因为公司的商业模式清楚地勾画出它的价值循环：惟有消费者满意的体验才能带来网络流量，有了人潮才能吸引更多卖家愿意提供更多的产品选项给消费者带来更大的方便。
人潮就是钱潮，业绩成长有销售量才能以量制价(低价)同时间不断优化消费者购物体验。据了解，亚马逊执行长Jeff Bozos 对公司的营运最关注的永远是围绕在他早期所定下的商业模式：Big Selection多品项，Lower price低价，及Convenience方便，这三大消费者最重视的价值链上他们一再寻求突破，造就至今不败的亚马逊传奇。
当企业都在持续改进它们的商业模式，并将大量资源投入到业务内容的创新中时，亚马逊显得很与众不同。根据经济学人智库针对CEO的一项调查显示“IT( Information Technology)对于商业模式和组织流程不佳的公司而言，它是消费品；而对于那些拥有强而有力商业模式并用IT来支持和执行其业务流程的公司而言，IT就是竞争优势。”
创新产品或服务内容也可以绝地逢生
虽然新商业模式最核心的技术是IT，但是一味拥抱IT而忽略产品或服务本身的创新反而会让公司陷入危机！随着工业时代迈入知识经济的时代，消费的喜好改变了，部份产业受限于劳工成本也悄悄外移，台湾的纺织成衣及鞋业都是在这样的时空背景下不得不转型以求生存。
最根本的方法是从业务本身着手，那就是思考产品及服务内容如何提升质量。
新商业模式的创新范文3
（1.江西财经大学工商管理学院，江西 南昌 330013；2.江西财经大学产业经济研究院，江西 南昌 330013；3.江西师范大学 商学院，江西 南昌 330022）
摘 要：随着科技的发展，计算机与计算机网络的普及。伴随着对云计算的深入研究发现，传统的商业模式已经束缚了中小企业的发展。为了能够让云计算企业商业模式更好地为企业服务，对云计算企业商业模式创新路径的选择研究成为我们亟待思考的问题。
关键词 ：云计算；商业模式创新；路径选择
中图分类号：F713.36文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0083-02
对于企业而言，商业模式不仅仅代表的是一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一套经营机制，是企业如何组织内部各部门之间有机联系而最后落实到如何运作的价值创造模式。企业商业模式创新本质上是企业高层次的创新行为。它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很多的不同，商业模式创新本质上是一种再设计的过程，是企业以顾客需求为中心，从内到外的一种高层次的资源、制度、模式等的整合创新，涉及企业的各个方面。
一、商业模式创新路径理论回顾与展望
企业商业模式创新是企业的不二选择，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，主要从商业模式创新的动力、途径、实施、阻力等方面。
1.动力。商业模式创新是企业基于一定的动力驱动而开展的一项创新活动。众多学者认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提，本文认为主要分为外部动力和内部动力，其中外部动力包括新技术推动、企业竞争驱动、客户需求拉动等，内在动力主要包括企业高管和组织系统的双重支持。Timmers （1998）认为以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Faber （2003）研究发现，在更广泛的IT 和ICT 领域，产业模块化和产业融合等技术变化发到国家相关企业创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。严艳红（2008）企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家的商业模式创新行为的正向影响显著，且企业家的商业模式创新行为对创新绩效的正向影响显著。黄谦明（2009）对于一个新创商业模式，企业家人力资本是不可或缺的，企业家创意价值、精神、人格魅力、能力的不可让渡性，决定了商业模式创新必定通过企业家自身来完成。Mirabent（ 2012）认为，随着行业内竞争的加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，从而要求运用新技术或利用外部环境变化带来的机会去实施创造价值的新策略，其结果就是商业模式创新。
2.途径。商业模式创新是关乎企业生死存亡的一项复杂的系统工程，由于创新者视角不同，企业商业模式创新途径各不相同。根据文献研究，本文发现，早期商业模式创新途径的研究主要侧重于对企业创新程度和商业模式构成要素创新而展开的。随着学者们对商业模式创新认知的不断深入，Cantrell （2000）把企业商业模式创新分为四种类型：挖掘型、调整型、扩展型、全新型。Mahadevan （2004）根据商业模式创新的程度和可持续性，把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者。Johnson（2008）认为商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。Pigneur （ 2010）把商业模式设计过程划分为动员、理解、设计、执行和管理五个阶段。Hansen （ 2011）把商业模式创新分为商业模式的调整、商业模式的采用、商业模式的改进和商业模式的再设计四个阶段。
3.实施。企业商业模式创新实施是企业商业模式创新的最终环节，卓有成效的实施对企业商业模式创新来说至关重要。对于企业商业模式创新的实施研究，不同的学者从各自的角度展开研究。Tekie （2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。Chesbrough （2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。Osterwalder （2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。Sosna等（2010）认为，商业模式发展是一个最初的试验过程，这个过程是以不间断的试错学习作为基础的，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。
4.阻力。企业进行商业模式创新，一方面有来自组织内外的多种动力的支持，另一方面也会遇到组织内外部的诸多阻力的羁绊。Zott（2001）认为商业模式创新常常与更多传统的企业资产配置相矛盾，企业经理们更倾向于阻止商业模式创新试验，因为这些试验威胁到了他们在企业内贯彻的价值观。Sosna（2010）指出，当新的商业模式刚被概念化时，经理层面对的是不确定的、不可预测的、快速变化的市场，这对经理们的商业模式创新决策带来阻力。
企业商业模式的创新贯穿于企业经营的全过程，是在现有市场细分中发现顾客新的需求，或者发掘出全新的市场需求的基础上，创造出新的消费群体，新的产品和服务，新的盈利模式和新的运作方式，进而实现企业价值创造的过程。对于企业商业模式创新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于价值创造这一根本目的对企业商业模式创新进行划分，将商业模式创新分为基于产品服务、基于资源能力、基于盈利模式、基于价值链和基于价值网络共五类。总的来说，企业商业模式创新是必须的，只是基于不同的考量，可以选择的角度和方法可能不太一样，所以才有不同的实施路径。但不论如何，商业模式实施路径还是要针对企业的具体问题具体分析。
二、云计算企业商业模式创新的实施路径选择
要想实现从企业原有的商业模式向真正地云计算企业创新的商业模式转型，摆在云计算企业面前有三条路径实现商业模式创新：通过完善企业原有商业模式，最后实现企业创造价值的过程；通过改良性商业模式，在原有商业模式上作一定程度的革新，对原有商业模式有所保留但也有所破坏；通过完全的破坏性创新方式，创造出全新的商业模式，最后实现商业模式的创新。这些路径是依据企业创新的程度有所差别。也就是说这三条路径都可供选择，主要还是看企业创新的风险和企业变革的压力的大小而定。云计算企业商业模式创新的路径如下：
1.完善性商业模式创新。是对企业原有商业模式进行不断完善，类似于我们之前提及到的维持性创新，渐进性完善企业现有产品，向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多消费人群以及销量。完善性商业模式创新其本质就是一种维持性、渐进性的商业模式创新。维持性创新本身也是一种渐进性创新。大量的小创新不断地改善着企业的技术状态，并在达到一定程度时导致质变的大创新。渐进性创新注重对原有商业模式的不断完善，由量变到质变，进而实现商业模式创新。
2.云计算企业改良性商业模式创新。改良性商业模式创新，是介于完善性商业模式创新和颠覆性商业模式创新之间而又与之有所区别的一种商业模式创新形式。改良性商业模式强调的是在原有的商业模式上有所完善，同时又在某些方面又有一定的破坏性和颠覆性的创新，从而形成一种集完善与颠覆相互结合的创新。在创新的程度上来说，改良性商业模式创新对原有商业模式有所变革，同时变革的力度也还是有限。所以对原有商业模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商业模式创新，我们一般可理解为构成要素的创新。就是通过改变商业模式的构成要素以及之间的关系，来实现商业模式创新。一般而言，我们认为企业产品服务（或价值主张）、目标客户、供应链（或伙伴关系）以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。对于云计算企业而言，也是在探讨如何对原有商业模式要素进行有效组合，实现商业模式创新。对于很多云计算企业，要想实现价值创造，就不能仅仅停留在盈利模式方面，而且还要考虑资本运作、考虑组织能力、考虑资源整合能力等，通过对云计算企业主要涉及的六大主要构成要素，来实现对原有商业模式进行改良性的商业模式创新。
3.云计算企业颠覆性商业模式创新。颠覆性创新是对原有的商业模式实现破坏性毁灭的同时，创造出一种全新的商业模式。破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。颠覆性创新源自于熊彼得的破坏性创新，也就是对企业进行完全颠覆性或者破坏性创新。可以说，云计算企业商业模式本身是一种破坏性商业模式，是对原有商业模式的完全颠覆性的商业模式创新，即重新定义顾客价值、改变提供产品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。如何整合企业内外创新资源，实现创新要素的有效配置和运用，以创造出全新的商业模式，是企业商业模式创新成败的关键。
综上，本文认为云计算企业应该选择的实施路径必然是基于颠覆性商业模式创新。一方面，云计算企业商业模式必须是对原有商业模式进行完全颠覆，并重新构建新的商业模式。另一方面，云计算企业商业模式根据其服务的特性，运用云计算平台，提供云服务，满足企业需要，确保企业价值创造的实现。
参考文献：
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新商业模式的创新范文4
[关键词]环境企业；商业模式创新；价值空间；生命周期
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038
当前环境污染问题严重，跨行业、跨领域、系统性的思考、设计治理大气、处置固废、处理污水、修复生态的商业模式，是推动环境企业可持续发展的关键。依据中国证券监督管理委员会网站2015年2季度上市公司行业的分类结果，生态保护与环境治理业（行业大类代码为77）共有14家上市企业，其中中小企业板3家，创业板6家。由于博世科（300422）、伟明环保（603568）是在2015年上市，缺少对应数据，可观察12家上市公司2012―2014年归属于上市公司股东的净利润都是正值，因此，当前环境企业商业模式运行整体比较合理，环境企业迎来一个好的时代。但不同环境企业的利润值变化是有差异的，利润值连续变大的企业有7家，即中国天楹（000035）、桑德环境（000826）、国电清新（002573）、碧水源（300070）、中电环保（300172）、永清环保（300187）和中电远达（600292）；出现波动的有3家，即凯美特气（002549）、东江环保（002672）和维尔利（300190）；连续变小的企业有2家，即国祯环保（300388）和高能环境（603588）。商业模式是影响企业获利能力或潜力的重要决定变量，通过透视这14上市企业的商业逻辑，可以洞察到环境企业商业模式的创新策略。
1 商业模式结构的分析框架
好的商业模式是环境企业成功的根本。但当前，商业模式仍然是异质性的概念，如商业模式就是解释企业如何工作的一个故事；从技术中获取价值的一个中间构造； 做生意的一个方法；企业已实施战略的一个映射；组织创造、传递和获取价值原理的一个描述；决定企业如何做生意的一个相互依赖、相互连接的活动系统[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）将商业模式视为一个核心重复的标准过程（Core Repeated Standard Processes）。[3]从本质上看，商业模式完成两大功能性任务：价值创造和价值获取。因此，李永发和李东（2015）认为商业模式由三个组件组成：顾客价值主张（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重复的核心标准过程。[4]其中顾客价值主张组件定义了顾客价值；盈利模式组件定义了企业价值，可重复的核心标准过程成为顾客价值主张和盈利模式的约束条件，界定顾客价值主张和盈利模式实现的可行值。为了更直观且更有效说明商业模式价值创造和价值获取的功能，我们提出一个价值空间的概念，将价值空间定义为顾客价值与企业价值之积。参见下图，由于组件间存在一个匹配关系，实际商业世界中，商业模式不同的组件或许存在冗余资源或活动，因此若假设CVP表示顾客价值主张组件的实际效应，PM表示盈利模式组件的实际效应，CRSP表示可重复的核心标准活动组件的实际效应，S（t）表示在时刻t时CVP，PM和CRSP产生的价值空间，即直角三角形的面积，则S（t）=CVP×PM，并且商业模式从时刻t1到时刻t2产生的总价值空间V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一个特定商业模式最理想的状态是各个组件间完美匹配，不存在冗余或不足状态。
商业模式CPC 结构框架
2 商业模式的生命周期
企业商业模式生成演化是一个迭代过程，包括四个阶段：探索阶段、匹配阶段、复制阶段和重塑阶段。企业家洞察到一个独到的、有价值的商业概念，然而在商业概念实验实践之前，都应该归属于商业模式的前生命阶段。但一旦进入实践阶段，哪怕只是刚吐芽的种子，尽管还产生不了任何实际价值，但作为真实模式的存在，进入到探索阶段。探索阶段一个重要的任务，就是找到蓝图模式，就是为这个商业模式幼苗想到理想的培养方向、目标。探索阶段之后，就是匹配阶段，此时真实模式和设计的蓝图模式相互融合、调整、修正，两者相互作用的结果是调和模式，因此调和模式不等于蓝图模式。调和模式是一个理想与现实都妥协的稳定成果，若是产生的价值空间足够大，便进入复制阶段。但是商业模式效能不可能永远维持在一个高水平，利润区会因为顾客需求、市场竞争以及政策规制等变化而发生漂移，因此，商业模式必然会从复制阶段进入重塑阶段，在位者对当前的商业模式进行迭代、转型。
商业模式生成演化的过程，其产生的价值空间在时刻发生变化，过程充满了风险和不确定性。对于一个特定企业的特定商业模式而言，其创造出的价值空间必然是一个有限值，并且从商业模式投资到实际价值的产生存在一个时滞，因此，商业模式创新必然要有足够现金流支撑到商业模式可创造出足够大的价值，支撑企业可持续发展，而且还要选择合适的时点重塑商业模式，通过不断迭代，延续企业的寿命。
3 商业模式创新策略
3.1 创新顾客价值主张
深层次洞察政府、社会、客户的环保痛点，善于描述独特的价值主张。中国环境保护部《2014年中国环境状况公报》显示161个空气监测点城市中超过90%空气质量年均值超标；4896个地下水监测点位中，较差级和极差级水质的监测点比例共为61.5%。环境问题严峻，社会十分关切。若能在改善环境层面做出大的贡献，将是环境企业提升社会声誉、口碑的关键切入点。2013年，桑德环境发现乡镇环保是政府和社会的一个重要痛点，具有爆发性成长的潜力，于是创新乡镇环保的商业模式，并在土壤修复市场提前布局。上市公司，如永清环保和国电清新，从装备制造商、环保设施运营商转向定位于综合环境服务商，本质上，改变环境企业对顾客价值的定义。
3.2 创新盈利模式
盈利模式创新策略主要聚焦于收入源、创收频率、获利时间的设计。环境产业是一个法规和政策引导型产业。2013年中央十八届三中全会，首次明确了加快生态文明体制改革，用制度保护环境和资源。2014年3月，总理在《政府工作报告》中指出将节能环保产业建设成为一个生机勃勃的朝阳产业。2015年1月1日起施行新《环境法》迄今为止最严格的源头保护制度，企业排污成本增大。法规和政策对于企业节能减排、环境保护的严格性约束，为环境企业创造了巨大的市场需求。商业模式创新的市场动力源于两类客户：一是政府类客户。环境条件成为城市评比的一项核心要素，关乎城市、当地政府及其主政者重大利益，政府诉求成为环保市场爆发的示范力。中国环境保护部《2013年环境统计年报》显示中国2013年环境污染治理投资总额是9037.2亿元，污染治理设施直接投资为4479.5亿元。二是企业类客户。2013年8月，国务院《关于加快发展节能环保产业的意见》（国发〔2013〕30号），明确未来3年的发展目标：节能环保产业产值年均增速在15%以上，到2015年，总产值将达到4.5万亿元，成为国民经济新的支柱产业。环境企业的盈利点主要在于：环保设备销售、环保项目设计与安装、总包、托管运营、建设运营。不同盈利点创造价值空间的能力不一致、价值耗散的风险不一致、从投资到价值获取的时滞性也存在差异。
3.3 创新可重复的核心标准过程
增加、减少、创造、删除、创新、整合可重复的核心标准过程中的核心活动，实际有效扩大商业模式特定时点的价值空间。环境保护是一项综合性工程，需要推动行业领军企业、相关科研院校、重点客户和金融服务组织构建产业链网，促进不同价值活动之间的相互匹配、增强活动互补性，从而创造良性循环圈。跨界协同创新将会创造惊人的生产力，比如，大量碳元素留存于空气中变成为污染物，而回归土壤中就是肥料，因此，相关领域的跨界合作可以产生企业与企业间的共赢、人与自然的和谐共存。环保产业发展到现阶段，企业间的并购行为会使得商业模式的核心活动发生改变，从而改变商业模式创新进程。碧水源模式的本质是一个整体解决方案提供商，创新PPP模式，战略引入互补性合作者，必将加速其复制扩张的进程。国祯环保从设备商向解决方案提供商转型，方向是没有问题的，但是累积经验、资源转化、人员变动、观念转型，必然会经历一个痛苦的过程。
参考文献：
[1]Amit R，Zott C.Creating value through business model innovation[J]. MIT Sloan Management Review，2012，53（3）：41-49.
[2]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：recent developments and future research[J]. Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.
新商业模式的创新范文5
关键词：文化产业 商业模式 创新
国家统计局将文化产业定义为“为社会公众提供文化娱乐产品和服务的活动，以及与这些活动有关联的活动的集合”。针对当前国内经济发展的需要、国民经济长远战略发展的考量，以及国外环境的变化，国家制定了“十二五”期间文化产业发展的目标。从国家统计局的数据来看，文化产业的增加值从2004年的3440亿元增加到2010年的11052亿元，在GDP中的比重也从2004年的2.15%上升到2010年的2.75%，其中文化服务出口和核心文化产品出口在“十一五”期间分别为11.8亿美元、560.9亿美元，比“十五”分别增长255.6%、100%，文化从业人员增加187多万人，增幅达到18%，文化产业成为国民经济支柱性产业的潜力初步显现。与此同时，文化产业的节约资源和能源、产业关联度大、吸纳就业人员高、消费市场大等支柱性产业特征已经呈现。但是，文化产业离大规模生产、占GDP比重达5%以上的支柱性产业衡量指标还有较大的差距。我国的文化消费与发达国家相比还存在很大差距，居民文化需求的满足程度还不到1/4。如何利用当前文化产业发展的历史机遇期，助推文化产业企业打造核心商业模式，从而为文化产业企业提升未来市场竞争力，关系到文化产业的长远发展。
当前文化产业的主要商业模式
（一）品牌先行的商业模式
品牌是指一个产品、组织和服务的独特标识，它包涵着一种与产品、组织或服务相关的、长久的和值得信赖的价值承诺，它的载体是用以和其他竞争者相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。品牌先行的商业模式主要是利用名牌企业、名牌产品或名人的社会影响力，借助某种概念或者理念对项目的生产或经营进行推进，从而达到赢利的目的。知识产权是品牌先行商业模式的核心要素，品牌效应是其重要环节。例如，大型山水实景演出《印象·刘三姐》是全国文化产业的成功案例，它的旅游与演出结合的经典商业模式，促进了中国山水实景演出的发展。
（二）内容为王的商业模式
文化产业的高附加值特性主要表现在其凝聚了智慧结晶的新颖内容，一个独特的故事、节目、活动、创意安排以及各种文化艺术成为了文化产品获取高附加值的载体。内容为王的商业模式从通俗的角度说，是通过创意与创新的手段打造一个或将一个已有的、极具开发潜力的文化事件打造成文化产业的核心，运用知识产权这一法律保障，使其能进行顺利的开发与推进。龙年春节联欢晚会上，湖南原创民族节目《追爱》惊艳亮相，受到了全国观众的一致好评，它来源于对大型民族舞台演出《张家界·魅力湘西》精华因子的提取。这种以内容为王的商业模式也为其带来了市场的认可。
（三）产业链经营的商业模式
文化产业的市场本质与其它产业一样，都是以追求利润最大化为市场最终诉求。由于文化产业能与许多其它产业很好的融合，因而在延伸产业链上具有很强的优势。产业链经营通俗来说就是运用产业价值链进行经营的方式，包括横向和纵向的产业链，其发展形态是不断扩大的规模化发展，实现以大规模生产来实现降低成本、达到利润最大化的市场目标。产业之间的连接是产业链经营的商业模式核心要素，而如何平衡产业之间的关系、推动整个产业链的发展是关键。
文化产业商业模式的构成要素
（一）产品价值的实现
简单的说，产品价值的实现是文化产业企业通过其产品和服务能为消费者提供的价值。成功的文化产业商业模式要能为顾客提供独特的效用，使产品的设计价值与顾客的期望价值达到最大程度的吻合。企业要实现自己市场价值，其必须要将自己的核心认同和价值观融入到产品中，通过有效的流通渠道传达给消费者，而企业首先必须明确自身的核心价值，从而使其一切传播和营销活动必须围绕这个最重要的内容而展开。在产品趋同化日益盛行的今天，寻找不同或优于其它产品的利益获取点，构建难以复制、可持续发展的核心价值，同时通过有效途径展开和实现自己的价值主张，是企业战略和业绩得以实现的重要保证。除此之外，正确核心价值的确定，有助于企业抓住工作的重点，避免出现追求短期利益而损害企业的长远发展。同时，企业核心价值的确定能为产品内涵的持续性提供方向，从而保证产品价值的不断发展。
（二）目标消费者的确定
文化产品与其它产品一样，其需要有针对性的目标消费群体。所谓目标消费群体是具有某些共性，从而使文化产业企业能够有针对性地为这些共性创造相应的价值。简单而言就是对消费市场的细分，这是基于营销学中“分众营销”的核心理念而设计的，而这群人恰恰是某类产品的主要或重度消费群。分众营销符合针对文化消费群体的营销方式，它不是以占领绝大多的消费者为目的，不是以生产符合大多数消费者的产品为目的，不是以进入传统的产品渠道为己任，不是制定目标消费群体不能接受的价格作为其重点。通过分众营销，可以改变那种大众化的营销方式，文化生产企业只需要使用特定目标群体容易接受的术语、最方便的信息传播渠道和恰当的产品开发模式，通过提炼产品差异化的诉求，制定合理的价格，以最少的投入、最精确地命中目标群体，从而达到销售的稳定性增长。
新商业模式的创新范文6
【关键词】商业模式创新；风险；商业模式变革；风险防范
自上世纪90年代以来，受企业实践的推动，有关商业模式的研究逐渐活跃起来。在众多学者的努力下，研究视角与分析工具不断丰富，研究的领域不断拓展，但商业模式研究为时较短，国（内）外商业模式创新研究更没有形成完整的理论体系[1]。已有的研究主要集中于商业模式的概念描述、构成要素、分类方法、变革路径、评估方法等领域，缺乏对商业模式创新风险等问题的研究。商业模式创新风险的研究有助于提高企业创新效率，提高商业模式创新的成功率。
一、商业模式创新的界定
商业模式的创新不同于商业模式的变革。“创新”是一种“寻求机会（opportunity-seeking）”的行动，创新的企业通过聚焦于创新性（innovative）、积极性（proactive）与承受风险（risk-taking）的行动来创造财富[2]。商业模式创新是相对于行业中的其他竞争对手而言，企业以一种新的（行业中以前没有过的）商业模式进行生产经营活动。商业模式变革则是对企业自身而言的，无论其他企业是否采用过这种商业模式，只要企业采用一种新的（不同于本企业以往的）商业模式进行生产经营活动，即是商业模式的变革。那些指向全新的或行业内未曾应用过的商务模式的变革便是商务模式创新，而实现这种无先例的商务模式转型过程即被称为商务模式创新过程[3]。具体来说，两者的区别见下表：
故当商业模式创新可以看作是一种特殊的商业模式变革，商业模式创新，除了包括商业模式变革的风险，还包括创新的风险。
二、商业模式创新的风险
商业模式创新存在很大的内部及外部风险，具有来说，包括不被市场或其他关键利益相关者接受的风险、资金链断裂的风险、合作方退出的风险、被新的竞争对手模仿的风险、外部环境变化的风险。
1.不被市场或关键利益相关者接受的风险。市场是商业模式创新的起点，也是商业模式创新的终点。创新的商业模式面临着不被市场或关键利益相关者充分接受的风险。摩托罗拉让用户从世界上任何地方都可以打电话的铱星计划商业模式，终因没有把握顾客需求、产品本身缺陷等原因无法得到足够用户的青睐而最终破产。百思买现金买断模式，虽然相对竞争对手来说，具有客观上的优势，但却不符合中国业内的潜规则，不被供应商所接受。
2.财务风险。财务风险的集中表现是企业资金链的断裂。所谓资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条。现金―资产―现金（增值）的循环，是企业经营的过程，企业要维持运转，就必须保持这个循环良性的不断运转。企业在运作新的商业模式初期，由于缺乏有效的收入模式，或者没有足够的客户群体，入不敷出，无法实现现金的（增值）循环，如果无法寻找持续的资金支持，资金链就会断裂，创新失败。即使有较好的收入模式，新的商业模式在运作初期，也可能存在很大的财务风险，如资金结构不合理，负债资金比例过高，导致企业负担沉重，偿付能力不足；固定资产投资缺乏科学性，盲目购置固定资产，占用资金太多，短期内无法产生投资回报；企业赊销比例大，应收账款缺乏控制；企业存货结构不合理，存货周转率不高[4]。
3.被模仿的风险。成功的商业模式必须能够有效防止竞争对手的模仿。在创新的商业模式运营的初期，如快捷酒店行业、团购行业，竞争对手的模仿在一定程度上有利于扩大商业生态，提升行业的知名度，减少创新企业市场开拓的成本，降低相关风险。但当市场进入成长期以后，模仿特别是创造性模仿常常会削弱企业的竞争优势，他们会以更低的价格或更好的服务供应相似的产品或服务，侵占创新企业的市场份额。如淘宝的C2C模式，是对易趣模式的一种创造性模仿。借助于该模式，淘宝成功地挑战了易趣，并通过不断地商业模式进化保持市场领先地位。
4.外部环境变化的风险。政策的变化、技术的进步，很大程度上会导致企业竞争优势基础丧失。最早，在国内实施传销模式的企业，相对于国内其他企业来说，是一种商业模式的创新。自1998年4月18日起，基于实践中，该模式已造成严重的危害，为保护消费者合法权益，促进公平竞争，维护市场经济秩序和社会稳定，国务院决定禁止传销经营活动。技术的进步也会使创新的商业模式失去竞争基础，如复印机技术的进步，使得施乐模式丧失了竞争优势。
三、商业模式创新风险的防范
1.不断推进商业模式的变革。不存在一劳永逸的商业模式，随着环境的变化，商业模式必须不断地进化，特别是创新商业模式运作的初期。防范商业模式创新风险最有效的办法就是在竞争对手模仿之前，不断地完善现有的商业模式，实现商业模式的进化。当新的技术或模式要素出现的时候，企业可以借助现有资源优势，引入新的模块，实现集成优势。如淘宝在原有商业模式的基础上，引入商城模块与团购模块。
2.建立先行者优势。先行者优势的来源，主要包括资产先占、技术专利和买方转换成本。资产先占指先行者在无竞争的情况下，可以先取得它所需要的资源，可以比后来者获得更多、更好的有形资产，如优越的地理位置、较低的厂房和设备投入、便宜的原材料[5]。技术专利的优势主要指企业可以对商业模式中关键技术申请专利，以此增加新竞争者模仿的壁垒。转换成本，则是要增加客户或其他利益相关者转向竞争商业生态的难度，如中国移动通过亲情号码、充值有礼等活动建构起强大的买方转换成本。强大的先行者优势，可以有效地防止竞争对手的模仿或增加其模仿的成本，从而降低相关的创新风险.
3.加快学习，强化执行。商业模式本身并不能产生竞争优势。竞争优势往往来自于企业有效执行的细节。商业模式创新的初期，如果无法构造防止模仿的先行者优势，企业可以通过加快学习，强化执行或流程创新，确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾，无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，防止竞争对手的模仿。
4.风险转移。企业可以通过优化商业模式，转移政策性、技术风险及市场风险。专用性资产的投资，会消化创新企业的现金流，会减弱企业抗风险的能力。商业模式创新中涉及到专用性资产的部分，企业可以通过合同或非合同的方式将风险转嫁给利益相关者，如生产外包。
5.战略联盟与合作。新商业模式的实施通常需要市场开发和技术开发，同时有效地运作也需要有大量资源与能力的支持。通过战略联盟，企业可以与利益相关者实现资源、优势互补，风险共担，提高市场开发与技术开发的效率，降低新商业模式运作的风险。在一定条件下，企业还可以与竞争对手形成竞合关系，共同开发市场，防止恶性竞争，两败俱伤。
参考文献：
[1]王鑫鑫,王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理,2009(12).
[2]Barringer,B.R.,Bluedorn,A.C.The relationship between corporate entrepreneurship and strategic management[J].Strategic Management,1999,20:421-444.
[3]Mitchell,D.W.and Coles,C.B.Business breakthrough moves.The Journal of business Strategy[J].2004.
[4]范兴昌,丹.互联网业风险与规避[J].中国经贸导刊,2010(17).
[5]宋岚.竞争优势的另一种来源―基于市场进入时机的“先行者优势”[J].经济管理,2003(4):9-13．
