摘要：工程管理牵涉到复杂的工作内容，物资管理和成本控制均为核心项目，需在现有基础上谋求完善。本文以工程物资管理及成本控制现状作为切入点，予以简述，再以此为基础，结合印尼北苏三项目，给出可行的完善方法，包括优化实施模式、采用分包+自营并行模式、加强管理精细化水平等，服务后续管理工作。
关键词：工程管理；物资管理；成本控制；分包+自营
1工程物资管理及成本控制现状
1.1工程物资管理现状
工程物资管理要求结合工程需要具体开展，原则上应按质、按量、配套、及时、均衡地供应。当前各地工程物资管理多包括订货、签订合同、采购、调剂以及运输、调度、仓库管理等环节，总体态势良好。主要问题呈现在三个方面，即复杂工程实施模式不完善、管理权责不清、合同条款模糊。部分大型工程牵涉到分包、物资多样等情况，未能明确各类管理条款，可能出现多种纠纷，包括费用分摊、物资保存标准、损耗评估等。
1.2工程成本管理现状
工程成本管理牵涉到施工和管理两个基本项目，各类费用的总和需要结合工程特点管理，以客观反映劳动消耗、物资消耗，据此调用和管理现金流量、进行金融活动。该项工作开展时间悠久，具有成熟的模式和方法，现状相对理想，问题呈现在管理细节方面，如奖惩条例不完善、精细化程度不高等。在长期工程中，上述问题表现的较为明显，如想当然的认为工程可如期完成、缺乏紧迫感；奖惩条例不完善、无法追责；管理粗放、无法获取资金使用的具体信息等[1]。
2工程物资管理及成本控制完善方法
结合印尼北苏三项目，分别论述工程物资管理、工程成本管理完善方法：
2.1工程物资管理完善方法
2.1.1优化实施模式
实施模式的优化，可应对此前工程物资管理模式较为粗放、精细化程度的问题。具体应用过程中，强调对工程信息的明确，对其中的核心部分、附属部分进行综合分析，提供具有明确时间边界、劳动量边界、消耗边界的信息作为管理基础。方式上看，印尼北苏三项目强调采用以EPC模式为基础，由中国水电八局提供具体层面的服务，为保证管理效果，实施模式明确包括设计、采购、运输、施工、调试、试运行等六项主要内容。在实施模式中，明确资金来源为业主自有资金+印尼银行贷款资金，确定工期为33个月，自2018年7月10日开始计算工期，质保期核定为24个月。在合同签订阶段，明确金额、含税款项。上述各项工作的开展，为物资管理提供了充分的依据，能够有效确定每一个阶段的工作内容、劳动量和消耗量，有助于在实施工作的过程中，按照既有计划进行统筹。在工期和工作量相对明确的情况下，可提前根据需要进行物资采买，并进行施工组织设计，明确不同物资的存放方法、标准、所需空间，从思路、框架上为物资管理提供依据[2]。
2.1.2重视合同管理
合同文件的明确，可以从法律层面上为双方合作提供依据，并为后续具体物资管理提供帮助。在印尼北苏三项目中，合同文件应用于实施模式的优化阶段以及其他需提供强制性约束的环节。如在物资管理过程中，需要采购多种工程所需物资，实际工作中，将所有合同及订单单独记录，确保订单内的信息完整无误、类别得当，合同条文规范，无欺诈条款、无利益相互损害情况。对所有订单、合同进行独立整理，核准支出额度与总价款之间不存在差异。采购计划金额较大的情况下，需上报采购计划至国际公司审批。以进一步规范工程物资管理活动、发挥合同作用，将牵涉到2个以上主体的合作行为，纳入到合同文件中，如招投标机制，于合同内明确方式方法、基本流程，确保活动合法规范。对于各类数据信息，于合同内规定记录方式、原始凭据保存方法、计算方法等，生成标准工作记录，以便核对、检查[3]。
2.1.3采用分包+自营并行模式
印尼北苏三项目规模较大，合同价款超过1.3亿美元，建设项目较多，为保证工程物资管理效果，采用分包+自营并行模式。具体工作中，主厂区土建施工分包由两家分包单位承担，土建分包的主材由项目部统一调配，在分包价格一样的前提下，按区域划块分包，以形成良好的竞争态势。物资尽可能的实施当地采购，对专业需求较高的建设项目，要求采用EPC模式进行专业分包，包括输变电线路、码头工程、150kV开关站等。机电安装引进实力较强的火电安装单位，全厂调试运维拟采用专业分包。为保持工程物料管理活动的灵活性，项目部保持一定的自营规模，借助管理措施提升工作效率。该模式下，工程建设过程中，不同项目由不同部门负责，便于对应部门灵活开展管理工作，如在输变电线路管理工作中，常规物资管理模式可能导致线路受潮、绝缘皮损伤问题，分包模式下，选取具有理想资质的部门进行作业、物资管理，可保证材料处于标准的温度、湿度环境下，管理成效得到保证。
2.2工程成本管理完善方法
2.2.1明确奖惩条例
尝试完善工程成本管理活动，要求结合实际问题，分析符合实际需要的工作方法。如在印尼北苏三项目中，可以采用成本管理激励模式，通过明确的奖惩条例使整体工作得以有序开展。如针对工期拟定的奖惩条例，规定提前TOC一天奖励3.5万美元，最多奖励90d，总奖励额度最高315万美元；TOC每延期一天罚款12万美元，总计罚款不超过项目总金额的15%。因项目建设要求较为特点，对质量要求极高，因此额外结合性能要求拟定罚款条目，按设计标准，电厂净热耗标准为3062Kcal/kWh、净出力100MW、厂用电14700kW。在奖惩条例的约束下，成本管理得到间接优化，承包方为保证施工活动在规定期内完成、质量达到规定标准，会选取合适的技术服务施工活动，选派能力突出的人员进行施工和管理，工程高质量、如期完工的情况下，可避免工期延误和反复建设造成的成本增加问题。
2.2.2加强管理精细化水平
精细化管理是现代管理的基本要求之一，强调精准了解造成工程支出增加的各类条目，分析其可控性，给予对应管理。如对物资采购进行结算管理、对设备租赁进行结算管理、对其他费用进行结算管理，将结算分为三大部分，有助于针对性分析支出态势，就需要管控的环节进行加强。印尼北苏三项目2019年度，共完成各类结算210次，结算总额为4835万元人民币，在结算结果基础上，构建设备物资采购结算及支付台账系统，所有数据可实时更新，结构化程度高，原始凭据也得到记录，完整度理想。项目所有永久性物资则在甲方、监理方在场的情况下进行联合验收，验收过程拍照取证，审核所有验收资料，确保其完整、准确，建立了“联合验收台账”，为结算活动提供支持，也确保了成本管理的精细化。
2.2.3加强预算管理
工程成本波动的因素较为多样，以成本控制为目标，应首先进行预算管理的优化。在工程施工开始前，收集同类工程的大数据信息，评估同类工程的支出额度和类型，与本工程的支出预算进行对照分析，结合其中差异较大的条目，进行原因的深入分析，为预算管理的完善提供依据。如印尼北苏三项目属规模较大的火电项目，在我国北方各地较为多见，具有丰富的可借鉴资料，可据此进行预算分析，计算其他规模相似的火电项目总支出和平均支出。在此基础上，对建设区域建设材料、人力成本等动态因素进行综合评估，精准计算本工程的支出额度，使预算额与实际支出的差异不断缩小。之后以该结果为依据，对不同项目的支出进行拆分、分别计算，所有项目的预算额度得到明确后，可据此开展成本管理。
3总结
综上，工程物资管理及成本控制现状利弊共存，以分析结果为基础，可尝试完善。物资管理方面存在权责不清、合同模糊问题，成本控制方面存在奖惩细则缺失、精细化水平不高的问题。结合印尼北苏三项目，给出优化实施模式、重视合同管理与奖惩条例、加强预算管理等可行完善方法，提升工程管理水平。
参考文献
[1]蔡红兵.浅析如何提升施工总承包层面工程物资管理水平[J].中外企业家，2019（35）：110-111.
[2]樊伟然.工程物资采购中精细化管理的运用研究[J].产业创新研究，2019（11）：185-186.
[3]李晓峰.建筑工程物资供应商信用管理体系的信息化管理[J].现代工业经济和信息化，2019，9（10）：115-116，121.
作者:康全顺 单位:中国水利水电第八工程局有限公司
