【摘要】国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》明确了公立医院高质量发展的目标、方向、举措，要求“公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理”。福建医科大学附属第一医院以绩效管理为抓手，建立健全与岗位职责、风险、工作绩效和实际贡献紧密联系的绩效考核与分配机制，以岗位绩效为基础，工作量绩效为主线，特定绩效为补充，通过工作质量与工作效率绩效考核激励，助力医院高质量发展。
【关键词】公立医院;绩效考核;高质量发展
公立医院作为我国卫生事业发展的主力军，承担着高质量发展、健康中国建设的任务。公立医院要将资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，从提高薪酬待遇、拓宽发展空间、改善工作环境等方面来入手，充分调动医务人员的积极性、主动性、创造性；致力于为患者提供更优化、更高效的诊疗服务流程，更可靠的诊疗结果，更便宜的医疗花费；要将患者的需求转化为绩效考核的指标[1]。福建医科大学附属第一医院（以下简称“我院”）作为集医疗、教学、科研于一体的专业技术人才高度密集的大型综合性三级甲等医院，一直以来秉持以患者为中心的服务理念，通过不断优化临床路径，科学降低平均住院日，高效利用有限的医疗资源，为更多人提供优质、便捷的医疗服务，让患者满意、社会认可、政府放心；通过不断完善人才培养与激励机制，让员工满意，激发员工的积极性和内生动力，为医院的长远发展提供持续动力；通过鼓励医学科技创新，确保医院持续稳定发展，提高医院的核心竞争力；通过以科研的思路解决管理中存在的问题，以解决问题为导向，以项目为抓手，不断改进医院管理，促进医院人、财、物以及后勤管理向着顺应医改要求，建立适应医院高质量发展需要的绩效奖金分配方案，取得了显著成效。
1成立绩效分配方案组织
我院坚持党建引领，建立起院、部、科三级绩效分配议事决策机制，实现源于内部绩效分配方案从一线员工民主诉求到院长办公会、党委会集体决策的闭环管理。院级：成立运营绩效管理委员会，下设办公室，挂靠运营绩效管理部；负责提出医院运营绩效管理战略建议，论证绩效分配方案的调整意见供领导决策参考。部级：职能部门体系化通力合作，根据各自业务管理范畴做好绩效考核，成立医、护、行政三大职系工作小组，各小组根据管理需要，研究业务管理绩效导向建议，负责医、教、研、管业务绩效考核,绩效考核结果根据管理需要与绩效分配挂钩。科级：科室绩效管理小组根据专科运营需要，提出绩效助力诉求，制定科学、合理的科室绩效二次分配方案。
2改革优化绩效分配方案体系
公立医院薪酬制度改革是医改的重要内容。2017年，人力资源和社会保障部等部委先后联合了《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》和《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》，明确要求公立医院探索建立适合我国医疗行业特点的公立医院薪酬制度，利用好绩效杠杆，发挥绩效的指挥棒作用，设计好绩效分配方案，实施以增加知识价值为导向的分配政策，强化公立医院公益属性，调动医院和医务人员的积极性，不断提高医疗服务质量和水平，更好地满足人民群众的医疗服务需要，实现医院发展可持续性[2-4]。我院将绩效分配方案改革作为医院全面深化改革的重要内容之一，新的绩效分配方案的形成，通过调研、论证、会议、决策、方案定稿、试行，建立起以医院发展战略为导向，有效促进医院高质量发展的绩效分配体系。
2.1绩效分配原则
遵循“坚持公益性，保持高效率，发展持续性，调动积极性、谁参与谁获益，多劳多得，优劳优酬”以及“既要有利于调动医护人员的工作积极性，又要有利于医院的长远发展”的原则，建立与岗位职责、风险、工作绩效和实际贡献紧密联系的公开、公平、公正的绩效分配激励机制。
2.2绩效分配逻辑
我院的绩效分配总体逻辑：医院需要导向什么，绩效就考什么；以岗位绩效为基础，工作量绩效为主线，特定绩效为补充；以医疗质量指标考核为重点，以缩短平均住院日为抓手全面提高运行效率，以成本控制为手段全面提高医院运行效益，充分体现医务人员的劳务、知识和社会价值。融合“学科、医疗、教学、科研、管理”绩效指标考核结果的应用，设立科研研究特定绩效体现“学科发展重于绩效考核”的运营发展理念，构建集综合、专项、KPI为一体的绩效考核模式。
2.3绩效分配方法
2.3.1实行全员工分制，分职系核算绩效奖金。按照同类相近的原则，分为医（技）、护理、行政后勤三大职系切块核算的绩效分配模式，职系之间与职系内部各科室之间的差异系数在尊重历史的同时更注重岗位价值因素，业财相关关键指标纵向比较系数直接影响各岗位业务工作量工分，体现岗位价值创造的结果。有效促进医院内部分配更科学、更公平，也提高了各职系内部各科室之间绩效水平的可比、可控、可调的灵活性，避免“牵一发动全身”效应影响方案运行中必要的持续改进与优化。
2.3.2实施“两切断一改变”的分配制度改革。切断科室经济收入指标与医务人员收入分配之间的挂钩关系，切断医务人员收入与处方、检查、耗材等收入之间的挂钩关系，改既往以科室收减支结余提成分配的模式，变为以岗位工作量、服务质量、费用控制、病种难度、成本控制、患者满意、医德医风等指标为核心的医教研管学科五位一体的绩效考核体系。在分配中坚持多劳多得、优绩优酬的导向，更加注重内涵质量和运营效率，关注医疗费用和成本控制。工作量做多、做少绩效奖金不一样；医疗质量高、低绩效奖金不一样；岗位工作难、易绩效奖金不一样；患者满意、不满意绩效奖金不一样；医疗费用控制合理、不合理绩效奖金不一样；成本节约、浪费绩效奖金不一样；做不做临床、科研、教学绩效奖金不一样；医德医风优良与否绩效奖金不一样。
2.3.3建立基于岗位价值创造的绩效分配体系。
（1）临床科室以业务工作量为主线，强化医疗质量与工作效率考核。临床科室绩效奖金包括岗位绩效奖金、工作量绩效奖金和特定绩效奖金。其中，科室岗位绩效奖金计算公式=∑人员系数×岗位系数×单位系数工分×工分分值，岗位系数的设定充分体现了绩效分配“注重岗位价值因素，以岗定薪”的分配理念；科室工作量绩效奖金计算公式=∑各工作量绩效奖金工分×收支入比率系数×工分分值+医疗业务绩效考核奖惩工分，收支入比率系数和医疗业务绩效考核奖惩工分直接影响工作量绩效奖金，导向是激励岗位价值创造，执行的是“按绩取酬”的绩效分配模式；特定绩效奖金直接分配到个人，激励医务人员在医疗、教学、科研、管理特定岗位为科室和医院贡献个人价值。业务工作量指标是临床科室绩效奖金核算的核心指标。主要工作量指标包括门诊人次数、手术例数和出院人次数。门诊工作量绩效实行梯级奖励，节假日门诊采取定时、定量相结合的核算办法，鼓励专家节假日看诊；网上诊疗同步奖励，鼓励线上诊疗，最大程度方便患者就诊，特别是保障疫情防控期间诊疗的可及性。手术工作量绩效核算与手术级别挂钩，实行梯级奖励，奖励标准与手术难度相结合，引入院内RBRVS，综合考虑手术技术难度、风险程度、手术时长等因素对每台手术设置等级，根据手术等级设置对应的手术等级系数，同时结合手术的台均贡献工分核算手术工作量绩效奖金工分的点值，鼓励科室多开展高、精、尖手术，促进学科上台阶；出院人次数工作量绩效结合CMI值的大小赋予不同的工分点值，鼓励科室收治疑难重症患者。
（2）医技科室实行增量激励，打通医院运行“瓶颈”。医技科室为临床正确的诊疗提供了有效依据，是医院高效运行的重要一环。我院采取以工作量增量奖励为重点的绩效激励机制，助力提高医技科室工作效率，压缩检查等待时间，提升患者就医体验。根据既往3年工作量设定单台设备的基础工作量（基数），实行梯级奖励，基数内外区别设定绩效工分，周末加倍绩效工分，助力提高医务人员积极性，提升医技科室工作效率，最大限度为临床一线服务。
（3）打破行政后勤科室绩效分配的“大锅饭”局面。我院通过基于岗位价值评价的绩效奖金分配体系的建立，行政后勤职系科室岗位绩效奖金=科室人员系数×科室岗位系数×单位系数工分×工分分值+行政后勤部门积分制考核绩效奖金，岗位系数的引入体现“以岗定责、以责定薪（不再以职定薪）、责薪相适”原则，行政后勤部门积分制考核绩效奖金的设立体现了“按绩取酬”的激励导向。有效解决了行政后勤科室绩效分配的“大锅饭”局面造成部门之间协作不和谐，人力资源岗位、薪酬、绩效管理核心体系不平衡，岗位设置（排兵布阵）流程不顺、职责不清、忙闲不均的三大问题。实现了行政后勤科室人力资源高效能的岗位价值绩效公平的目标，达到医院与员工双赢的目的，有效改变了行政部门人不够用的恶性循环。
（4）聚焦成本管控，切实提高管理效益。医保支付制度改革时代，医院内部成本控制是医院运营管理出效益的王道。我院绩效分配通过引入支出比率系数与工作量绩效奖金挂钩，将当月收入和上年度月均收入、上年度月均可控支出和当月可控支出进行比较，通过计算收入比和支出比，鼓励科室在创收的过程中逐渐加强对可控成本的控制，实现可控成本控制精细化管理、持续化管理。
3取得成效
（1）坚持党建引领，建立起院、部、科三级绩效分配议事决策机制，充分体现了民主，把分配的发言权交给每位员工。
（2）实行以岗位价值为依据，以业绩考核为参考的绩效考核。让员工明确努力的方向，主动作为。分职系核算、全员工分制的绩效分配模式，创造了良性竞争机制，职系内部抢工分，营造“你追我赶”的内部鲶鱼效应和激励机制，不需要去督促，而是通过机制唤醒了大家潜在的能量，激发全员实现梦想。
（3）依据绩效考核结果和岗位价值创造决定薪酬分配。激励医务人员在医疗、教学、科研、管理特定岗位为科室和医院贡献个人价值，激励临床专科积极开展高、精、尖手术，积极收治疑难重症患者，有效促进学科上台阶；有效解决了医院“人不够用，钱不够分”的两大关键痛点问题。
（4）推动我院建成国家区域医疗中心样本建设。充满活力的绩效分配机制，带来医疗业务指标的全面优化，促进医院医教研管协同发展效果显著，医院综合实力日益提高。
4体会
4.1基于战略的流程改造组织架构改革是构建医院岗位价值创造绩效管理体系的前提
以职能设计组织架构，机构重组、流程再造，成立发展改革处、运营绩效管理部、服务管理处；分职系、分类、分层、分级的人力资源管理体系和职业生涯规划，实施定岗定员定责；推行主诊医师负责制，按岗位分级授权管理；以岗位价值创造为核心的床位、手术、人力资源配置优化。分职系，按岗位，遵循职业生涯发展和成长规律的绩效价值定位，建立以工作负荷、效率、技术难度、质量为考量，多劳多得、优劳优得的岗位价值创造医院一级分配体系，让不同时期医院战略规划和绩效体系应动态适配。
4.2借DRG付费政策“指挥棒”对医生绩效考核正向影响
DRGs付费条件下，医院更需要关注效率的提升。为了疏通诊疗关键流程中的效率瓶颈，提高全院的整体效率，提升患者对医院的满意度，需要根据医院的实际情况，对关键环节或者关键岗位进行超额工作量的激励，提升大家的工作积极性。比如设计门诊人次超额绩效、手术超额绩效、麻醉超额绩效、检查化验超额绩效等。促进了医院和科室不断加强自身经营能力和管理效率，缩短平均住院日，降低平均住院费用，既获得了绩效提升，又优化了内部成本结构。
4.3岗位价值是分配的依据
一个组织要给大家建立起公平的岗位价值氛围。岗位价值决定基点，考核决定基点上的波动。岗位价值与社会的稀缺性、工作的复杂性、培养的成本有关；更关键的要看组织的使命、目标，医院是服务患者的，离患者越近的一线临床医院的岗位价值就高。有效地评估不同岗位的“相对价值”，是建立医院合理的薪酬体系的基础。
4.4差异化分配更和谐
医院差异化分配要关注医、护、技、行政人员的平衡，依据岗位价值不同职系区别对待，岗绩分离，主张增量改革，增量不是普增，而是要做差异化增量，把增量给关键的20%，更不能搞平均主义。平均主义的本质是惩罚好的，奖励差的。要做到人人有指标，压力一起背，科室的考核与一次分配挂钩；个人的考核与二次分配挂钩，打造一个和谐的、有战斗力的、有竞争力的团队，有区分的和谐才是稳固的和谐。
4.5实施“三化”策略是关键
思想是行动的指南，对方案的宣传是落实方案的前提。首先，不断“催化”员工的思想，形成绩效管理共识至关重要。其次，以问题为导向，以项目为抓手，不断优化绩效管理方案，有什么问题就注重解决什么问题，不要为了改革而改革。最后，借助信息系统“固化”绩效管理各项制度与流程。总之，充分调动医务人员的积极性、创造性的秘诀，不是去督促，而是要创造一种机制（无形的手），去激发大家的梦想，去唤醒大家潜在的能量，让大家主动作为。只有这样的绩效激励，才能有效激励医务人员的积极性、主动性，提升医疗质量，保障患者医疗安全，改善患者就医体验，助力医院高质量发展。
作者：王美英 单位：福建医科大学附属第一医院