工程项目采购管理进口设备催交探讨

2022-09-21 15:56:25 来源:写作指导

摘要:催交是EPC总承包项目中采购管理的关键环节之一,涉及进度控制、质量控制和成本管理。对EPC总承包项目的催交工作和进口大型设备的驻厂催交工作流程加以阐述,结合进口设备采购的特点和EPC项目的执行现况,提出物资采购催交和采购管理提升建议。

关键词:进口物资采购;驻厂催交;采购管理

0引言

采购管理是EPC总承包工程项目过程管理中的重要组成部分,全流程从物资的请购计划开始,经过合法合规的定商定价环节,确定中标供应商,并与其签订采购合同,而后的执行需供应商按质按量生产备货并完成物资交付(到项目现场或关境口岸),最终物资到达项目现场完成组装,并履行采购合同中的培训或技术服务等约定。在采购的物资中,进口大型设备通常为项目或装置的关键设备,其采购具有审批环节多、生产周期长、采购过程复杂等特点,成为保障项目进度和质量的关键因素。因此,做好进口大型设备的催交,有助于提升采购的过程控制,保障工程项目的实施和投产。

1催交概述

催交是在采购合同或订单签署后,工程公司按照合同约定督促供应商的设备生产和文件递交满足合同条款和项目进度而进行的工作。催交工作的重点是落实供应商在生产进度中的准确性并发现潜在问题,保障物资供应。如遇到实际进度与计划不匹配的情况,需及时向项目组预警、报告,督促供应商采取必要的措施,避免对项目进度和费用控制带来影响。催交可分为文件催交和设备催交,按照催交方式又可分为办公室催交、中间催交、驻厂催交。根据项目情况,项目组会对物资采购的关键等级进行划分,按照物资重要等级划定催交级别并准备催交计划。关键等级高的物资,通常为长周期物资,以办公室催交结合中间催交进行,每月2次催交报告,必要时可进行驻厂催交。关键设备、材料及主要设备、材料重要等级通常位列长周期物资之后,一般采取办公室催交,每月2次催交报告,必要时可进行驻厂催交。办公室催交通常可以满足次要设备、材料的催交工作,每月1~2次催交报告。在重大项目的执行中后期,长周期物资、关键及主要设备、材料,需要上升催交等级,尤其需要加大对进口的物资供应商管理力度,做到信息对称。催交的工作流程主要为:从项目组接收已签署的合同(包括所涉及的变更或增补,如有)-与供应商落实合同及设计文件的接收情况-项目组内部召开协调会-制订催交计划-了解供应商内部组织结构-催交工作清单提报-与供应商确认主要原材料及外购件的备货情况-检查并汇报设备的生产制造、组装、检验、喷漆、包装、发运的准备情况。如不对催交工作进行外包,则需要工程公司的采购部员工履行相关工作。

2催交方式

对于进口大型设备,项目组可结合实际情况,在项目执行前期选用办公室催交,在项目中后期选用驻厂催交的形式。两种方式的优势及特点分别如下。

2.1办公室催交

办公室催交的优势是投入成本少,可以同时进行多个项目或设备,一般采购业务人员能力即可满足要求;存在的问题是电话、邮件、传真沟通不完全,催交成果有限,尤其是遇到专利商或欧美知名生产企业,或是经由商、分销商签约的采购合同,造成设备制造中后期信息不对称的情况屡见不鲜。办公室催交适用于以下几种情况:长周期物资及关键设备、材料的制造前期;生产进度正常且由制造商直接签署采购合同的设备或材料;主要及次要设备、材料的生产制造过程;合同中约定的技术和商务文件。

2.2驻厂催交

驻厂催交的优势是专注于某一个项目甚至物资,催交效率高,容易发现问题或可及时采取相关措施,催交力度及对供应商的管理力度较大。但考虑到进口物资的供应商工厂所在地,特别部分大型设备的工厂集中在欧洲或北美,对工程公司的费用支出较大,且对前往的采购人员素质要求较高。驻厂催交适用于以下几种情况:长周期物资及关键设备、材料的制造中后期;生产进度落后于项目进度的计划时间点;出现过设计变更或者合同变更的大型设备。

3催交对人员素质的要求

无论选择哪种催交方式,都对该岗位的人员素质、业务水平和个人能力等提出了较高要求。办公室催交要求采购工程师是该行业的从业人员,有一定设备采购经验,除了理解设备的工艺及部件组装和使用等专业知识,还需对设备的生产制造、检验放行、包装出厂、文件准备、物流商接洽、项目管理等工作有经验积累;能够及时上报或解决催交过程中发生的问题;具备独立完成商务沟通的能力,能够较好地维护项目组与供应商的关系。驻厂催交除了上述能力外,对派驻人员提出了更高的要求,需要如下几个方面的附加项:使用英文或当地语言作为商务办公的能力,满足书面文字撰写、口语沟通以及用该语言处理纠纷或复杂事务的需求;对驻厂所在地的生活适应性及自我保护能力;更强的工作责任心,在满足日常催交安排计划的前提下,保证每日与项目组或公司总部零时差汇报。

4驻厂催交的关键因素

由于驻厂催交的特点,采购工程师需要在出发前了解项目的整体情况,尤其是该装置和所需催交的设备,熟悉合同条款、设计或合同变更(如有)的内容,以及对供应商的付款情况,并确认催交工作清单的逐项内容。到达生产厂后,需要对供应商、物流及物流商、与项目组的沟通机制三方面进行规划和实施。

4.1供应商

到达制造厂后,需要第一时间摸清文件和厂区情况,确认生产进度报告与实际情况的吻合度,厂区真实的生产负荷,供应商的内部管理机制。配合第三方检验机构的检验员,完成时间点见证测试及最终检验,如遇与设计文件有偏差的情况,需要与检验员积极沟通,探讨该情况发生的可能原因,及时向项目组的设计经理和采购经理报备,共同研究解决方案。在完成生产制造及检验后,与项目文件核对设备的颜色喷涂、箱单及包装、唛头的施画情况等出厂准备工作。

4.2物流及物流商

在设备喷漆、装箱、准备发运阶段,需要催交人员对物流商编写的运输方案进行核查,主要包括计划实施内容是否符合当时的货物状态,是否存在多台设备分批发运,或主机与配件分别配载的情况。如是,需要向物流商提出对运输方案调整的提醒,并请项目组的物流工程师加强对物流商的管理。在F组贸易术语的合同下,项目选用的物流商在供应商所在国或发运国的实力是否足够,其中包括箱单、商业发票的准备,内陆运输与供应商的配合情况,物流商在船公司或航空公司的订舱能力,清报关海关编码的选用,出口许可证、最终用户说明、项目现场所在国需特殊认证的文件准备情况。在C组和D组贸易术语的合同下,需要对供应商选用的物流商资质进行核查:如果是海运,确认船龄、班轮及免箱期情况;如果是空运,则要避免选用廉价航空,使用信誉度良好的大型航空公司是必要的。这个阶段对于项目后期是至关重要的,在满足生产计划的排期和包装时间点的安排之后,合作的物流商能否如期将物资配载并赶上预定的船期或航班是保障供应的重要环节。此外,以下因素需要需纳入项目组考虑范畴:货物包装完毕无法如期运出工厂;货物送达港口却没有赶上船公司截单时间;在截单时间前到达港口却因为船公司因素没有成功装船,反而花数倍的费用改为空运等物流环节导致的项目进度延误和项目成本额外增加。

4.3沟通机制

该环节需要驻厂催交人员与项目组建立一个有效的沟通机制,如每个工作日定时召开电话会议,就前一日工作进度进行确认(通常中国的东8时区早于欧洲及美国),确定本日工作要点及待确认事项;再以每两日或每周报告的形式向项目组汇报阶段性催交成果、正在解决的事项、目前存在的问题或可能发生的问题预警,以及需要项目确认的事项,使驻厂催交完全融入项目组的日常工作或计划中。

5采购管理建议

要做好进口物资采购,加强合同执行阶段的管理势在必行。催交工作侧重合同签署后采取的相关措施,保障物资的生产和文件的准备。如果能将部分保供工作提前,或在项目收尾阶段及时总结,会提升工程公司总承包项目的采购管理能力。在项目初期,将采购融入设计环节,做到EPC总承包而不是E+P+C的阶段性工作模式。此种情况对总承包项目的设计水平要求非常高,需要在确定MR或技术协议签署时保证终版的准确性,降低因设计参数变更而导致的采购合同变更。同时,需要采购工程师对设计工艺和某类物资的生产、制造、运输周期有普遍认知,合理规划采购周期。在采购合同签约的准备阶段,尽量将制造商或商社(针对日本制造商)纳入供应商短名单范围,与其进行直接谈判,提高沟通效率,降低信息不对称造成的履约问题。如必须与分销商或总商签约,需要结合项目特点及项目所在地(国)的实际情况进行多方考量。在确定采购中标供应商阶段,应加大议价能力,并对入围供应商在合同执行阶段的履约能力和对工厂的掌控能力进行权衡。无论选取国际招标还是竞争性谈判,都需要明确关键性商务合同条款,尤其是付款方式是否符合中国外管局、项目所在地(国)政府机关、EPC总包方集团公司和业主企业所属集团公司的规定,避免发生签署商务合同后再进行变更操作。在采购合同执行过程中,加强信息化管理也是不可或缺的。合同签约后可向制造商申请一个该合同权限的ERP账号,从源头便可对物资的备料及生产状态进行了解,避免因信息流过长可能发生的沟通效率或质量降低的情况。中国企业在境外制造商处的信誉维护也应纳入考虑范畴,在要求制造商按照合同时间节点确认文件和物资状态的同时,中国企业也应按时间节点及约定方式对供应商付款,以免因为预付款或进度款不到位而延误生产进度。在项目进入后期或进行复盘总结时,工程公司需要考虑建立海外供应商管理机制,对于每项物资的采购合同进行后评价,掌握供应商的企业文化、管理模式、生产负荷、专利技术先进性、零配件分包情况,并对信息进行年度维护。如有需要,可以联合集团内部其他工程公司形成信息共享或联动机制:将有严重违约情况的供应商记录在案;与合作较多且信誉良好的制造商建立战略合作关系,在扩大集团影响力的同时,也扩大中国工程公司在制造商的影响力。

6结语

参与“一带一路”建设的中国工程公司应加强对海外制造商的寻源工作,考察其生产能力、国际质量认证情况、生产线负荷等,并在集团内部的信息管理平台中适当降低其准入门槛和限制。对海外总承包项目,要掌握项目所在国的进口管理规定和当地文化。在项目实施中,加强各工作界面的无缝化衔接,以职业、专业、敬业的精神贯穿始终,打造中国企业的良好信誉。

参考文献

[1]何养荣.EPC项目采购阶段的三大控制[J].项目管理技术,2016,14(4):82-85.

[2]张舒.严把海外物资采购“管理关”[J].中国石油企业,2015(Z1):99-101.

[3]韩乐.A公司海外工程供应商的选择与评估[D].北京:北京交通大学,2010.

作者:常岱? 单位:中国寰球工程有限公司