业主汇报材料范文1
1.1计划编制的精细化
根据业主的一级、二级计划编制三级设计计划，其中包含项目WBS中包括的各专业的主要活动，一般详细到WBS的第5级。编制过程中与各专业负责人进行对接，落实人力资源的配备情况，设计进度能否满足计划的要求，如不能满足，落实专业之间能否通过加人加班等措施来完成，否则与业主进行沟通对计划进行微调。编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程，这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑，最终制定一个合理可行的计划。专业进度计划由专业负责人根据三级设计计划编制，用于控制设计各专业工作进度。内容包括:项目设计的主要里程碑及其进度，主要设备、材料请购单进度，专业间资料委托关系，参与装置设计的各专业进度及时序关系。专业负责人应按时填报进度完成情况监测报表，与计划工程师编制的专业工序进度测量标志和项目测量基准曲线进行比较，对设计进度进行动态管理。在设计实际进行中，各专业负责人应认真严格执行设计主进度计划，如有调整应征得设计经理和业主的同意。在不超过业主一级和二级计划的前提下，尽量压缩专业之间的委托时间，来调整计划，满足设计进度的要求。
1.2计划跟踪的精细化
1.2.1加强工作流控制
工作流系指各个专业的工作进程。工作流程控制以各专业负责人为主，设计经理对出现的专业间的矛盾予以协调和处理。计划工程师应及时跟踪工作流的进展情况，及时处理工作流出现的问题，确保工作流进行顺畅。对于某些难点问题，设计经理应组织召开专题会议，讨论并明确各专业的职责范围，以保障计划的实施。
1.2.2加强信息流控制
信息流系指专业之间的委托资料交付和传递。各专业按照委托资料交付进度计划确定的日期及时提交委托资料。计划工程师先期提醒，延期催促，后期确认，全程跟踪。作为精细化管理，计划工程师应该及时跟踪各专业之间的委托资料的走向，及时提醒各专业及时处理已经收到的委托。对于需要会签的委托资料，计划工程师应及时联系通知各专业人做好准备会签，全程跟踪会签资料的进展情况和处理会签过程中出现的问题。在工艺专业工艺委托之后，重点关注管道、设备和土建专业，尤其是一些涉及专业之间往复关系的委托资料。例如反应器基础委托，管道专业提交反应器偏载和裙座高度委托资料给设备专业，设备专业在收到后编制本专业反应器的基础委托资料提交给管道专业，管道专业在设备专业委托资料的基础上加上标高和定位后委托给土建专业，这样土建专业才能设计反应器的基础图。
1.2.3加强交付成果流控制
交付成果流系指存档资料以及满足现场施工需要提供的预发图。对于现场施工急需的图纸，设计应提前提交预发图，满足现场施工需求。设计各专业根据存档资料交付进度计划，按时存档。计划工程师先期提醒，延期催促，后期确认，全程跟踪。
1.2.4加强人工流的控制
人工流系指设计人力的投入。专业负责人根据各专业人力投入计划，及时安排设计人员参与工作，从而保证工作流，信息流，交付成果流的顺畅。如因人工流不足影响设计工作按计划进展时，专业负责人、设计经理逐级与有关专业室和项目管理部协调。作为计划工程师应了解装置设计人的具体情况，了解每个设计人负责设计的区域和负责设计的设备，及时了解各设计人的设计进度以及出差等情况，在有影响设计进度因素出现的情况下及时给予协调并向项目经理汇报，采取必要措施，保证设计进度。
1.2.5加强设计例会制度
每周召开装置的设计例会，及时发现各专业之间的问题，给予及时的协调。排除各专业存在的问题，保障设计工作流的顺利进行。在会上参照公司红绿灯做法，按照详细设计计划表，对于按计划完成的专业亮绿灯进行表扬，对于未按计划完成工作的专业亮红灯进行警告，对于下周要进行的工作内容亮黄灯向各专业进行警示。及时向各专业布置下周的作业计划，形成会议纪要，在下周的跟踪过程中，用不同的颜色的标记每天跟踪落实的情况，重点是亮红灯的工作内容，督促专业负责人尽快完成避免和减轻对下游专业的影响。
1.3加强周月报的精细化的精细化
每周每月及时完成设计周报和月报的编制，把设计进度以及设计过程中存在的问题及时向上级领导汇报。(1)每周的设计问题滚动表，可以记录并跟踪问题的进展，明确责任人，有利于问题的解决。
(2)跟踪图纸，按照计划时间顺序，排列好各专业，各专业再分为设计、校对、审核审定等，便于了解图纸的动向，及时催缴图纸。
(3)项目长周期设备进度状态表:分装置、设备名称、台数、设备位号、MR计划提交时间、MR实际提交时间、询价文件标号。有利于文件的催缴和记录。
(4)长周期设备技术协议交流时间安排表按照月份时间、设备名称、参与人员做好会议安排。
(5)项目周月报，便于问题汇总，分为已完成的主要工作、下步设计计划安排、目前存在的问题等。
(6)会议纪要，安排明确的问题专题会及相关跟踪及解决责任人。
(7)及时的传真以及对传真提醒的再次传真及邮件。
1.4加强厂商返回资料精细化
订货资料能否及时合格是影响设计进度及质量的重要因素。在众多的石化设计中，厂商返回资料不及时不合格严重影响设计进度，这就要求项目组加强对厂商返回资料的管理。
1.4.1做好项目设备资料台账
项目组应分装置分单元做好项目设备资料台账，主要内容应包含项目名称、装置名称、设备名称、台数、设备位号、计划、实际提交MR时间、计划、实际交流时间、计划返回厂商资料时间、实际返回厂商资料时间(其中包含一版、二版、直到终版)、厂商资料确认意见表及返回时间(其中包含一版、二版、直到终版)、设备厂商、设备厂商联系人等，做到及时更新。公司在云南项目中首次制定并采用“厂商资料处理表”，专人负责接收制造厂商资料，并签发所需专业，明确“要求确认完成日期”和“返还制造厂商的日期”;制定“厂商文件评阅意见表”，所需专业编制回复意见并签署后由专人返回制造厂。该措施可以让相关专业对返回资料(特别是成套设施)提供书面确认意见，责任到位，避免出现以往返回资料确认不严谨，现场到货验收，缺少各种配件或接口条件与现场管道不匹配，造成现场被动修改等情况的发生。对制造厂返回的资料建立台帐，由专人跟踪，使返回的资料能够及时确认，加快了项目的进展。
1.4.2建立良好的沟通渠道
对于设备厂商返回资料，项目组应该与业主、总包采购方建立良好的沟通渠道，确保沟通信息的顺畅和准确，通过正规渠道传递厂商返回资料。
1.4.3加强对厂商返回资料质量的管理
在详细设计的初期，业主或施工方为了现场施工开工，通常催促设计方尽快提交桩位图和基础图，而这时对于某些长周期或次长周期设备在没有采购方开标的情况下，就要求厂商提交返回资料，有时厂商返回资料还不止一家，要求设计方按照极端的条件进行设计工作。为此，项目组应该与业主和采购方积极沟通，催促其尽快返回合格的厂商资料，在设计出图之前按照合格资料再进行一次核对。在详细设计的中后期，会有大量的设备厂商资料返回，这时就要求设计项目组做好台账，同时还要加强设备厂商资料的管理，严把资料的质量关。经过项目组初审后的厂商资料下发各专业进行确认，计划工程师应及时跟踪确认的情况，在3到5个工作日内完成厂商资料的确认，并提交给采购方返回给厂商，同时要求厂商在收到确认意见之后修改资料返回，并将修改内容用云线圈出，以便设计人员节约时间进行二次确认。这样直到收到最终合格的厂商返回资料为止，以满足设计需要。对于某些关键设备由于更换厂商而造成设备资料严重变化，以至于导致需要重新进行设计，这时项目组应做好备案进行设计索赔，同时向业主或总包方索取设计时间，以便满足设计进度要求。
1.4.4图纸集中会签制度
在设备、土建、管道等专业大量出图需要各专业会签时，项目组应找好会议室召集各专业在一起集中会签，各别专业需要在电脑上看模型等也可以将图纸拿走会签，签完之后送回会议室，这样可以节约图纸在各专业之间流传的时间，加快设计进度。
2加强与业主的合作
2.1设计所需设计基础资料和详勘资料的催交
在详细设计的初期，业主应向设计单位提供符合设计要求的设计基础资料(如水文地质报告、气象资料、地形地貌图、原料数据等)和详勘资料，并对基础资料的准确性和有效性负责。设计组应加强与业主的沟通，催促其尽快提交。
2.2业主采购长周期设备的厂商返回资料的催交
对于由业主负责采购的长周期设备的厂商返回资料，设计应积极和业主进行沟通，落实厂商返回资料，以便设计开展设计工作。
2.3积极向业主汇报设计进行遇到的困难和问题
在详细设计中，项目组应积极向业主汇报设计进行遇到的需业主协调解决的困难和问题，争取在最短的时间内解决问题，避免影响设计进度。尤其是在业主召开的项目协调会上，这样业主才能重视问题，以便尽快解决问题。对于设计中存在的问题项目组应做好问题清单台账，每周进行梳理，以便进行问题解决销项。
2.4设计变更和工程联络单的精细化
对于业主发来的设计变更和工程联络单，项目组应及时发放给设计相关专业，计划工程师催促尽快完成答复，项目组还有做好此类文件的台账，以便加强对设计变更和工程联络单的管理。
3加强与PC单位的合作
3.1配合PC单位采购工作
设计负责编制设备材料请购文件，内容包括设备、材料技术要求和明细表、设备单线图、技术数据表、采购说明书、适用的标准规范等，请购文件按校审程序进行校审，之后提交给PC单位进行开展采购工作。根据项目进行的实际情况，为了缩短采购周期，对于长(次长)周期设备提前落实订货(框架)协议，设计积极配合PC单位落实采购的阶段性文件;预先提交一些材料的60%(设计估算)作为备料单，以便PC单位开展采购工作。在采购招投标阶段，设计有关专业参加重要关键设备的技术谈判和厂商协调会，负责技术评标，落实技术问题。
3.2积极向PC单位催交设备厂商返回资料
设备供货厂商提供的图纸资料由PC单位催交，收到后交由设计相关专业进行确认，并在规定时间内返回确认意见，对确认中有异议的图纸资料，经制造厂商修改后重新确认。对于重要设备的厂商返回资料(严重影响设计进度的)应积极加强向PC单位催交设备厂商返回资料。
3.3现场施工联系的精细化
设计应根据现场施工需求和设计进度计划，对于某些现场施工急需的图纸，设计应做相应的进度调整，优先出此类图纸以满足现场施工。设计人员应参与施工图会审和技术交底，对会审中提出的问题应有处理结果。
4结语
业主汇报材料范文2
本课程通过项目的实施，使学生能够对常见家居空间进行功能划分,能够根据施工工艺、客户要求、美学意境对家居空间进行设计、绘制方案图、效果图和施工图；引导、帮助学生总结归纳家居空间类型、设计方法、常用人体工程尺寸、色彩的搭配、灯光的类型、家具陈设等相关知识；从而培养学生创意设计能力、提高学生专业审美的修养，培养学生敬业精神与职业道德，养成认真的学习态度和团队合作精神，为学生毕业后从事室内设计专业相关工作奠定了基础。
关键词：
室内设计；空间设计；整体设计
1《居住空间室内设计》课程设计目标
（1）能力目标
能够对家居空间与业主沟通，进行实地调研并编写调研报告；能够根据业主信息选择家居空间功能，结合业主要求确定设计立意；能够熟练的利用软件按绘图规范绘制图纸（平面图、天花吊顶图、立面图、效果图）；能根据装饰风格选择装饰材料、家具、陈设品；能够结合设计立意、项目书对业主进行装修汇报。
（2）知识目标
了解家居空间的设计领域及发展前景；掌握家居空间设计的概念、作用、设计原则；掌握家居空间设计的空间类型、装饰风格；掌握设计前期调研的内容；掌握家居空间功能区域及空间功能划分的方法；掌握家居空间基本设施、人体工程尺寸、设计方法，并熟悉家居空间的装饰材料、施工工艺；掌握家居空间的家具陈设、灯光照明、家具陈设及色彩心理等相关知识。
（3）素质目标
培养学生对于案例的理解和鉴赏能力，提高学生的审美修养；培养学生的创新思维能力，养成从室内设计专业人员角度进行评价与思考的习惯；培养学生收集、分析和编排信息能力（国家标准、行业规范、成功案例、网络资源）；培养学生与人合作的能力、与人交流的表达能力；培养学生团队合作意识和集体荣誉感；培养学生吃苦耐劳，爱岗敬业精神及良好的职业道德。
2典型工作任务
本课程共设计了3个项目和15个任务，内容涵盖了家居空间室内设计过程中的经典户型设计，并且所选项目任务基本覆盖了家居空间室内设计的所有知识点，任课老师可以根据自己的需要灵活增减。
3教学方法
本课程采用行动导向教学法，强调以“项目教学”模式教学，课程可建立项目教学情境虚拟公司：例如“XX室内装饰公司设计部”，老师是项目部总工程师，每班设立7个项目组（7组），每个项目组由4、5名学生构成，每个学生轮岗担任项目组负责人和工程技术人员。每个学习单元按资讯、决策、计划、实施、检查、评价六阶段法开展，项目经理负责项目承接，任务完成情况汇报，进度检查以及资料收集、整理等工作。各项目部制定自己的工作制度和岗位职责。老师介绍各个项目的背景，以项目部为单位领取图纸、工具书，填写登记表，各项目组负责人与项目总监签订合同书和任务书。
4需要说明的其他问题
本课程的课程任务要明确，以真实项目、任务的对学生进行能力训练，按照实际工作过程开展课程教学活动，课堂就是公司，通过真实的项目训练，学生能更多接触实践，获得更加丰富的理论知识与实践经验，并且反复训练，提升技能，最终达到课程的所要求的能力目标、知识目标和素质目标。
作者：郝丽宇 单位：黑龙江林业职业技术学院
参考文献：
[1]李冬,张菲菲.景观设计的留白———避免乡村景观的城市化[J].河北建筑工程学院学报,2008(03).
业主汇报材料范文3
政府建设工程项目周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。依据项目生命周期理论，项目的实施阶段包括项目前期阶段、项目实施阶段及项目验收、评估阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在项目立项、设计、报建；项目招采、项目施工及竣工；项目整体验收、项目结算与审计、项目保修与评估等不同阶段。对项目代建方具体组织实施的如下工作：（1）安全管理；（2）投资控制；（3）进度控制；（4）质量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）组织和协调（简称“四控二管一协调”）进行监督与指导。业主方项目管理目标主要包括项目的投资控制、进度控制和质量控制。其中投资控制指的是项目的总投资目标；进度控制指的是项目全过程工期控制，也即项目交付使用的时间目标；项目的质量控制不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行的环境质量等。质量、进度、投资的目标与控制三者之间既有矛盾又统一，它们之间的关系是对立的统一关系。要加快进度、提高质量标准或等级往往需要增加投资，违反建设程序或合理、科学的施工组织；一味缩短进度会影响质量控制的实现。因此，如何科学运用价值体系理论，合理确定目标，有效控制各项目标的实现，实现项目价值的最大化将是业主最为关注和业主项目管理的根本目标。
2业主方项目管理措施
随着国务院《关于投资体制改革的决定》的深入贯彻，政府建设项目的代建制项目管理模式在全国各地已全面实行。代建制的实质，是由专业化的项目管理公司代替建设单位行使建设期项目法人的职责，其核心就是对政府投资建设项目的组织实施方式进行改革，将传统管理体制中“投资、建设、监督、使用”四分离，建设单位通过委托专业的项目管理公司，组建专门的项目管理团队，由项管团队组织实施对项目的“四控二管一协调”工作，有效提高项目管理水平，有效控制质量、工期和造价，保证政府财政资金的使用效率。
2．1建立一个高效的管理团队
虽然在项目建设管理上，目前我国已实行了项目审批制、法人责任制、招投标制、监理制及重大项目稽查制，但建立一个合适的管理团队对建设项目也是至关重要的。业主方项目管理者的要求是适合项目的需要，不一定非要是高级人才，但要专业对口，以建筑为主。业主方现场负责人要对各种专业知识都有所了解，最关键的要求是可以组织起相关的管理团队，可以充分利用单位和社会的各种资源，带领团队内的各位员工，高效的联合代建、监理和各施工承包单位，发挥所有相关人员的能动性，即时沟通各种问题，帮助他们解决各种实际问题，把项目在规定的时间内，保质保量的安全完成。
2．2对代建单位实行严格准入管理
按照政府要求严格遴选代建单位，精选从业人员。代建单位选派具有各类专业注册监理执业资格、中高级技术职称的项目经理组织项目班子，项目管理团队成员构成应综合考虑项目报建、工程管理、造价招标及合同管理等专业匹配和成员执业资格、从业经验等相关要求。
2．3建立良好的沟通体系
与政府有关部门的沟通，实行专人负责，按建设程序办理先期手续，在建设全过程中以书面简报形式定期向上级主管部门汇报工作进展及后期计划，专题问题还应提出专门请示报告和工作联系函。同时加大口头交流沟通力度，以期各相关管理方理解与支持，提高办事效率。建立工作例会制度，如每天上下班10分钟的时间的晨会、晚会制度，通过定期例会加强项目部人员的内部沟通，交换工作意见，部署项目工作。建立招标采购、资金支付及签证等制度。强调书面文件传递，建立统一的各类用专簿登记制度，记载收发日期，明确签署人。代建方每月进行工作简报，向业主方通报正常工作进度和相关事宜及下一步工作安排。对于关系建设项目全局的投资、质量与工期的控制，需要业主方及参建各方的支持配合。应坚持联席会议制度，对建设过程中出现、发生的各方面的问题，及时召开联席会议，坚持民主、透明管理，科学决策。业主方法定责任人、项目责任人、岗位责任人与代建、监理、施工等单位的三级责任人，采取当面汇报交流；书面简报形式、紧急情况电话交流，建立快速通的联络渠道保证信息渠道的畅通。
2．4有效实施投资控制管理
在建设初期，应按照政策性规定，建立由业主方和代建方双签财务制，各种开支费用必须在使用前双方协商认定，双方签字认可，从而有效控制投资及财务风险。与代建方一起，在项目设计阶段即进行积极的投资控制。通过科学的论证分析和比较，优选设计方案，从而在项目立项、设计阶段即把握投资控制的主动权，如在国家家用电器能效及安全和国家纺织产品质量监督检验中心检测大楼项目中对大楼空调系统选用方案，实验室由于对使用环境的温湿度的要求，多采用中央空调系统，我们在实地调研多家国家实验室的基础上，听取设计人员、制冷专家等多方意见，最终决定采用费用和能耗相对低、符合实验室技术标准要求的变频多联空调系统，最后被专家认可并通过。坚持公开招标制度，依法依规操作。业主方从法人、项目责任人到每个员工，不允许向项目推荐和介绍任何业务，要用制度约束项目管理团队成员，从而有效避免项目部人员吃、拿、卡、要和一切涉嫌商业贿赂行为的活动。
2．5建立规范的技术管理制度
业主汇报材料范文4
关键词：物业管理；公共维修工程；成本控制
在我国市场经济迅速发展的背景下，我国各行业迎来了新的发展的机遇，其中也包括物业管理行业。随着国民生活水平的不断提高，人们对居住环境的要求也随之提高，为满足人们的生活需求，各房地产开发商在住宅区内开设物业管理部门，对居民居住的公共区域建筑以及基础设施进行有偿管理维修。随着物业管理的不断发展，公共工程维修费用问题不断突显出来，如何加强公共维修工程的成本控制成为当下小区物业开展管理工作的重中之重。
一、物业管理的具体内涵
物业管理起源于19世纪60年代的英国，同时首个物业管理组织成立于1908年，我国物业管理行业起步相对较晚，20世纪80年代才由香港引入。物业管理作为一种新兴行业，是一种公共服务行业，具体是指物业服务企业受小区业主委托或业主自身，对小区内业主共有的建筑区域、基础设施等进行管理及维修的活动，据《物权法》规定，业主可自行管理物业，也可委托物业服务企业及其他管理者来管理物业，一般而言物业服务管理包含三种，常规性服务、针对性服务以及委托性服务。当前我国物业管理费用由政府进行定价，物业费用一般由当地经济水平以及物业管理公司的服务水平来决定。同时物业管理企业在提供物业管理服务时要遵循权责分明、业主主导、统一管理、收费合理、服务第一、专业高效、依法行事以及公平竞争原则。近年来，随着国家对房地产行业宏观调控力度的不断加大，住宅型物业管理的市场规模不断下降，而商用以及工业型的物业管理迅速发展，但当前物业管理市场中，住宅物业比重仍较高。
二、加强公共维修工程成本控制的必要性
现阶段我国小区物业管理的主要工作内容包括对小区业主共有区域的建筑及基础设施进行管理、维护、更新以及改造等，所以公共维修费用是物业管理费用的主要构成部分。当前多数小区的公共维修费用主要来源于业主的专项维修基金，包括首次收缴和续筹两部分。一般而言，业主在购买住房时会以房款的2%至3%的标准缴纳专项维修基金，在首次收缴基金无法满足使用时，由业主大会或当地房管部门研究，依据业主的住宅建筑面积收缴基金。专项维修基金是针对小区公共维修工程的，在使用中必须专款专用。当前我国部分小区由于建筑年限较长，小区未设置专项维修基金，公共维修工程的费用多由小区业集资或单位出资，公共工程的项目较多，且使用期限较长，致使公共维修工程的耗资较大，一定程度上增加了物业管理的难度，同时物业企业作为经济型企业，若长期经济效益无法得到提升，不利于物业公司的健康持续发展。因此，当下物业管理中要加强公共维修工程的成本控制，优化资源配置，降低成本支出，最终提高物业管理的服务水平，提升居民的居住满足度。
三、物业管理中公共维修工程成本控制的对策
当前要控制物业管理中的公共维修工程成本，物业公司就要全方位控制其维修成本，包括事前控制、事中控制以及事后控制三方面。
1.事前控制
事前控制是指物业公司积极依据上一年度的公共工程维修成本以及公共工程的使用现状编制本年度公共维修工程的成本预算。如，公司工程部填写本年度维修工程清单，包括维修内容、规模(包括大修、中修、小修三种)以及预算资金等，并将清单交回财务部门，之后财务部综合考虑历年公共维修资料、当前市场维修材料成本等修改预算，并通过各部门协商以及业主大会等修改成本预算，最终由预算委员会讨论确定本年度维修费用的预算。
2.事中控制
事中控制阶段要对维修项目做到事前审批、事中汇报以及事后报销。在事前审批环节，财务部门要参与合同的签订过程，首先依据成本预算资料合理控制各项费用，并制定修理项目预算表，主管领导要全面分析合同内容、金额及成本预算，在其审批通过后合同部门才能签订合同。在这一过程中，物业公司还要审核维修企业的资质以及信誉等，从而确保维修工程的质量。事中汇报环节，物业公司要依据资金管理规定、维修工程预付款规定以及合同约定等来预付维修合同款，同时财务部门要随时了解工程施工进度以及各项目实际成本支出。事后报销环节，财务部门要核查预付款的发票，同时还要确认工程人员的验收签字等。此外，物业公司可以与信誉较好的维修企业签订长期合同，提升物业维修质量的同时通过优惠政策降低成本，或针对大维修项目进行竞标，在全面分析维修企业的服务以及价格的基础上确定合作企业，另外在日常物业管理中要定期对建筑及基础设施进行维护，组织公司的维修人员及时对小问题进行处理，并及时对当地维修行业进行信息调查与收集，全面了解维修市场各项材料的成本，合理控制维修工程成本。
3.事后控制
事后控制是指在年度结束时及时统计该年度的公共项目维修状况，综合分析本年度工程维修的成本以及收益等，并对比事前控制阶段编制的预算成本，合理分析预算成本与实际支出差距，从而为下一年度事前控制阶段的成本预算编制提供真实、完整的信息。
四、结语
综上所述，公共工程维修作为物业管理的主要工作内容，其对提升物业管理服务水平具有重要作用，针对当前公共维修工程成本较高的现象，物业管理公司可以在事前控制阶段完善成本预算编制，事中控制阶段合理选择维修企业，事后控制阶段全面分析维修项目的成本支出来加强公共维修工程的成本控制，最终提升业主居住满意度，提高物业公司的管理服务水平，推动物业管理公司的长远发展。
参考文献：
[1]田瑞杰.浅谈物业管理中公共维修工程的成本控制[J].中国化工贸易,2014(20).
[2]任蕊.浅谈物业管理成本费用控制[J].财会学习,2017(10).
业主汇报材料范文5
关键词：EPC项目；进度计划管理；工程项目
EPC项目即为接受公司业主委托，根据合同约定对工程建设项目设计、采购、施工、运行等不同阶段进行的全部性承包。公司将在总价合同条件下对承包工程的承包、质量、安全、进度负责。可以看出，EPC项目涵盖内容繁多，十分容易出现进度拖慢等问题。因此，针对EPC项目开展进度计划管理十分关键。
1EPC项目特点及其优势
相对其他工程项目来说，EPC项目的特点与优势主要表现在以下几个方面：譹訛显著缩短工期EPC项目包揽了设计、采购、施工等过程，这三个阶段的工作可以交叉同时进行。在设计工作进行的同时，采购工作也可以一同开展[1]。施工设计工作完成后采购工作也能够同时完成。这种同时进行、快速跟进的方式能够显著缩短工期，大大缩短项目的建设工期。虽然工程交叉进行可能导致返工，但只要科学合理地制定周密的交叉计划就能够缓解返工风险。譺訛转嫁风险减少投资EPC项目通常都使用固定总价、明确工期合同的方式，往往不允许再次调节。业主在项目准备时确定了投资总额，则会将投资风险转嫁给EPC承包商，避免由于利率变化、物价调整等因素导致投资额增加。如总承包商无法在合同规定时期完成工程还需要支付违约金，因此，EPC项目工程价格相对于其它工程模式要更高。譻訛提升工程项目管理效率EPC项目是由总承包商完成的项目一体化管理，能够有效改善工程项目内部的沟通情况，提升协调效率。EPC项目承包商是工程项目执行的负责人，承包商下属的分包商均由其进行统一管理。设计、采购、施工等部门的目标、标准都是相同的，费用、质量等方面的规范也相同，有效提升了工程沟通运作效率。
2EPC项目进度计划管理重点
项目进度计划管理工作即为进度计划的具体执行，在计划付诸实践的工程中，通过定期、不定期检查核实施工进度是否按照进度计划进行；如没有出现偏差，则顺利开展下一阶段的工作；如出现偏差，则需要对拖慢施工进度的根本原因进行分析，并且采取有效措施进行处理，使其能够符合进度计划[2]。EPC项目进度计划管理工作涵盖了设计、采购、施工3个关键环节。
2.1设计进度管理
工程设计进度直接关系到项目建设的整体进度。工程负责部门需要严格按照项目整体进度执行日期来确定设计进度，同时强化对各个设计关键节点的控制。工程设计部门要上交正式书面检测与分析报告，周、旬、月进度详细报告。始终维护原定计划的严肃性，让设计进度能够达到整体项目的进度目标。重点对影响设计进度的因素进行控制，实施监控影响设计进度的因素，并第一时间予以解决。
2.2采购进度管理
EPC项目的施工周期长、工艺流畅长、工程设备、工程材料规格类型众多。一是要在保证工程施工质量的基础上制定科学合理的采购计划与催交检验计划，并严格落实，满足EPC项目进度要求；二是对采购进度进行实时监控，尤其关注项目中的长周期设备，并尽快获取订货数量，签订采购合同，并时刻关注工程设备、工程材料的催交催运工作[3]。时刻掌握工程项目的物资采购、交付、仓储状态，确保工程物资具备可查询性与可追溯性；三是对工程设备材料进行严格管理，严格杜绝不符合施工质量要求的建筑材料进场。从采购招标、检验等步骤加强管理，全面保障施工材料的质量。
2.3施工进度管理
1）人力资源管理EPC项目涉及多项主体，因此人力资源管理工作需要全面兼顾总承包项目管理人员、设计分包人员、采购分包人员以及施工分包人员。上述主体的人力资源数量、专业素质、工作状态、协作意识对于EPC工程项目顺利完成有着重要的作用。2）工程设备工程设备主要是指工程中使用的各类大中小型施工机械设备，如吊车、焊接等。在编制施工进度表时需要考虑到设备的安装使用限制、台班使用费以及是否能够按照计划达到施工线槽。如在煤化工EPC项目中各类施工设备高度较高，需要大型吊车配合完成，而吊车设备的数量、正常工作、吨位情况都会影响到施工进度。3）材料设备施工过程中使用的建筑材料，如钢材、焊丝、预制件、零件等是否按照计划要求入库、进入施工现场，建筑材料设备是否符合工程施工高质量要求等都对施工进度有着直接的影响。如混凝土、密封件等零件质量不过关，会直接影响施工进度。4）施工难度不同类型的EPC项目都有着不同难度系数的施工内容。如煤化工工程中再热器管排间距有限，使用常规焊接技术无法有效焊接，需要根据施工实际情况选择有针对性的施工手段进行模拟后才能进行焊接施工。并且如焊接后出现问题难以再次返修[4-5]。
3EPC项目进度计划管理
3.1设计进度计划管理
EPC项目设计进度计划管理内容主要涵盖以下内容：工程项目的准备工作、设计计划的实时跟踪反馈、定期提交进度监测报告。设计进度计划管理要在项目启动时就陆续开展，以便在项目初期对进度计划进行风险评估，并且妥善控制风险。对分包商设定的进度计划进行监督审核，保证分包商的进度能够与整体进度步调一致，进而在规定期限内完成工程项目进度目标。设计进度计划管理的编织内容较为复杂，需要在编制前明确是以降低投资费用为主，亦或是以缩短工程建设周期为主[6]。如项目优先考虑缩短工程工期，则部分设计内容可以适当简化，但难以实现设计优化，同时会增加建设投资成本；如项目优先考虑降低投资费用，则需要多次反复优化设计，延长设计进度，加大人工投入。在确定设计计划中心后则需要确定设计工作量，掌握设计工作范围，按照工作范围填写设计工作清单，包括技术规格书、设备材料表、专题研究报告等。将工作量清单利用计算机管理软件进行分解出来，分析清单中作业与作业之间的时间关系、逻辑关系。
3.2采购进度计划管理
采购进度计划管理涵盖设备采购与材料采购两大部分，基于对设备采购与材料采购的数据分析，可以将采购进度计划管理分为以下几个方面：1）组建采购队伍EPC项目可以根据项目实际情况分设采购小组，采购经理作为协调途径，负责所有采购事务。2）确定供货商[7]EPC项目的采购项目需要在业主允许的供货商清单中进行。如业主允许的合格供货商名单无法满足采购需求，则需要拟定增加供应商名单在审查允许后方可选择，最后的供货商需经业主同意。3）不合格物料处理对工程材料设备进行质量检验时如发信物料不符合工程建造标准，则需要将其写入“不合格名单”，根据实际情况进行返回供应商或报废处理。
3.3施工进度计划管理
1）强化日常管理EPC项目建设管理部门要作风强硬，选择施工技术高、设备完善的分包商，从内部因素保证项目进度。定期召开总结会议，汇报每周、每月的施工进展，说明存在的问题以及应对方案。介绍下周、下月的工作计划、重点、难点，并提前进行协商处理。重点对施工现场进行指挥调度，确保工期、合理安排。保证建筑材料的充足供应，提前提交设备材料使用计划，保证预留足够的材料、设备采购周期。2）强化技术管理对施工现场施工人员的施工技术进行规范管理，样按照工程建设质量保证开展施工。保证建筑材料的使用符合国家安全标准，妥善安放工程设备与材料。提升施工风险防控水平，对施工中可能出现的各类风险进行预估与评价，并提前设定风险应对措施与施工技术应对方案，如出现施工技术问题及时处理。
3.4整体进度计划管理
对EPC项目整体进度进行计划管理对于保障EPC项目顺利完成有着重要的积极作用，具体整体进度计划管理工作包括以下措施：1）进度动态实时监测在EPC项目的不同阶段中，需要派设专人进度进行检查管理。定期对项目进度情况进行上级汇报，每周对进度情况进行汇总，每月对所有项目进展进行总结[8]。通过每周汇报、制定进度跟踪表格、举行工作进度报告会等方式来对进度进行动态实时监测。2）进度偏差管控EPC项目中不同阶段的管理者需要管控各自进度情况，项目经理则需要管控全局。如出现偏差要及时上报，一同协商解决。建立健全的沟通应急体系，持续地监测EPC项目中可能出现的任何问题，并及时进行信息反馈。
4结语
EPC项目进度计划管理能够保证EPC项目顺利实现工期目标。对EPC项目的设计、采购、施工等工作进行进度计划管理能够加快工程进度、缩短建设工期，对EPC项目顺利开展有着重要的现实意义。
参考文献：
［1］魏甲明.有色行业海外EPC项目进度管理中需关注的重点［J］.中国有色冶金，2017，46（5）：52-55.
［2］周彬瑜.上海外高桥第二发电厂2×900MW脱硝改造（EPC）项目计划控制与研究［J］.锅炉技术，2014，45（4）：63-69.
［3］喻龙.EPC项目专业设计计划管理技术与方法研究［J］.舰船科学技术，2016，38（23）：155-158.
［4］寻钰，贺益龙.P6赢得值管理系统在EPC工程总承包项目中的应用研究［J］.昆明理工大学学报（自然科学版），2016（4）：132-138.
［5］史亮.EPC总承包建设项目计划进度管理与施工工期索赔管理分析［J］.时代金融，2014（8Z）：237-238.
［6］张帆.石油化工项目EPC模式下的采购计划管理与进度控制［J］.化工管理，2015（16）：194-196.
［7］于春洋.EPC模式下的电厂建设项目进度计划与控制要点［J］.产业与科技论坛，2016，15（13）：69-70.
业主汇报材料范文6
关键词：技术管理；管理职责；进度管理；人力资源管理
1引言
一个施工企业项目能否在规定的工期内、规定的成本条件下，无安全事故前提下保证质量完成预期的工程目标，主要取决于该项目的工程技术管理情况以及该项目的工程技术管理团队的综合素质水平，高水平的工程技术管理团队是工程项目成功的重要基石。本人作为一名电建施工企业工程技术管理人员，从以下几点谈谈对施工企业工程技术管理的认知：
2制定合理可行的工程技术管理职责，出台相应的工程技术管理细则
制定合理可行的工程技术管理人员职责，如：工程部职责、质检部职责、物资部职责、计划部职责、财务部职责、各部门负责人及专工职责；出台相应的管理细则，如：机械设备管理细则、原材料管理细则、施工进度管理细则、成本核算管理细则、安全施工管理细则、成品保护管理细则等等。明确各个管理部门及各专工应该做什么，怎么做，何时做，使各个管理部门及各部门专工进行管理有据可依，促使各个管理部门及各专工能够严格执行，有效提高其工作效率。
3加强工程施工进度管理
施工过程管理是保证施工进度的重要举措，施工计划管理是施工过程管理的重要方法之一，施工计划管理尤为重要，根据施工组织设计及业主要求工期，认真编制三级网络计划，根据三级网络计划编制月施工计划，根据月施工计划编制周施工计划，专业公司编制施工计划要以总体施工进度及现场施工实际情况作为前提，具有可控性，周计划编制要深入到每一项工作，要细化、量化，工程专工必须进行逐项审核进行汇总，根据施工计划编制图纸需求计划、设备需求计划、甲供材需求计划，并上报业主单位，说明其重要性，施工过程中根据甲供设备、材料以及施工图纸的到货时间，及时对施工计划进行调整，并做好备忘。对于周计划的执行要逐日去验证和检查，并及时上报，确保周计划的顺利执行，如果不能按时完成，要例会进行分析，找出问题，解决问题，并对周计划和月计划进行调整，确保周计划的顺利执行，用周计划保证月计划，用月计划保证三级网络进度计划，施工过程中出现的不可预控事项，及时作出分析，及时对施工计划进行调整，拿出具体措施，确保整体施工进度，每月的月底，工程要组织工程分析会，讨论施工计划的执行情况，将分析评论报项目领导进行阅览。
4工程调度会管理
工程调度会是施工过程管理的重要手段，工程管理部要出台工程调度会方案（工程调度会每周召开时间，参加人员，调度会会议内容及注意事项），并按时组织工程调度会，调度会上，施工单位按施工计划（周计划、月计划表）内容进行汇报，施工队伍提出的需要协调解决问题（如设备问题、材料问题、图纸问题以及需要监理、设计院、业主单位解决的问题），调度会上应明确责任人，责任人联系相关单位及时解决，将解决结果及时反馈给施工单位，解决不了的问题及时向项目有关领导汇报，施工单位提出的施工中问题（例如：交叉施工、机械进场、机械使用等），要及时现场跟进，及时协调。调度会上，项目领导安排的工程任务，工程管理专工要跟踪管理，工程动态时时向领导汇报，为保证按时完成，必要时出台相关措施，对于现场发现的甲供设备、材料问题，要留有影像资料，以备后查。
5工程专题会管理
工程专题会是施工过程管理的必要举措，单位工程开工、重大（特殊）方案的执行、工程大件运输及安装、工程中的突发事件、工程中的交叉施工、大型机械的调配、需要协调解决的重大问题等都要组织工程专题会，并将专题会的讨论方案报有关领导审批，审批后方可执行。
6严格控制原材料的审批
原材料在整个工程成本中占很大的比例，有很大的降低工程成本潜力。原材料的审批过程，首先要熟知施工合同范围，熟知哪些是甲供材、乙供材，哪些是第三方提供，熟知哪些材料是提高设计标准，哪些是超出设计范围的。其次，原材料的审批必须建立在设计施工图、图纸会审及设计变更等基础上，掌握图纸结构及实物量，掌握图纸会审情况以及有无设计变更，掌握图纸是否发生实物量变化，最后还要掌握图纸是否与现场实际相符，避免原材料浪费，同时加强施工过程中原材料的损耗控制，有效降低工程成本。
7加强人力资源及机械设备管理
制定合理的人力资源计划和机械设备使用计划，是降低工程成本的有效手段，根据工程的节点工期，及时调整人力需求计划，合理安排人力资源，避免窝工现象出现；根据工程进展情况，及时调整机械设备使用计划，特别是大型机械，要集中使用，做到满负荷使用，根据施工单位制定的大型机械使用计划提前合理调控，安排大型机械的使用时间，提高机械使用效率，即保证工程进度又降低工程成本。
8加强“新技术、新工艺、新材料、新设备、新流程”的管理
根据工程的实际情况，制定“新技术、新工艺、新材料、新设备、新流程”计划，经项目领导审批合格，与业主、监理、设计单位沟通，经批准后，大力推进“新技术、新工艺、新材料、新设备、新流程”的实施，有效的降低工程成本和缩短施工工期，增强市场竞争力。
9加强管理人员培训，提高管理综合水平
业主汇报材料范文7
关键词：工程设计项目；进度控制；影响因素；优化
0引言
工程设计项目具有设计单位主导权低，进度控制风险高的特点，在诸多外部因素与内部影响因素下容易造成不同程度失控。基于工程设计项目设计单位主导权低，进度控制风险高的特点，本文分析了工程设计项目沟通渠道增加、技术成熟度、总包单位（或者业主）干预等外部因素及管理体系、专业人员的能力和负荷、内部沟通渠道的流畅性、进度计划的严肃性等内部因素对进度控制的影响。在此基础上提出了进度控制优化措施，包括监测不可抗力风险，加强与业主的沟通、健全管理体系和强化团队建设等。
1工程项目设计的特点
工程设计是根据建设工程的要求，运用从自然科学中获得的知识和实践经验，在满足当地法律法规基础上，对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析、论证，编制建设工程设计文件，来满足人类社会需求的一种有目的的活动[1]。工程设计是否经济合理，对工程建设项目造价的确定与控制具有十分重要的意义。目前，在工程领域，项目承包模式除了各类工程总承包外，还有工程设计承包。在总承包工程模式中，主要包括设计、采购、施工、开车等阶段[2,3]。而工程设计类项目不同于总承包模式下的设计阶段，其特点包括：（1）业主在采购、施工中占有较大的主导权和把控权；（2）业主参与度更高；（3）项目进度、费用、安全风险更高。在工程设计项目执行过程中，相对于总承包项目，大多数工程设计项目进度控制呈现不同程度的失控，造成建设周期的延长，而建设周期越长，建设成本越高，同时也不利于业主更早占领产品市场[4,5]。因此，找出影响工程设计项目进度不同程度失控的影响因素并对其进行优化，显得至关重要。
2工程设计项目进度控制的影响因素
根据工程设计项目设计单位主导权低，进度控制风险高的特点及工程设计在整个工程中所处的位置，分析造成工程设计项目进度不同程度失控的原因主要包含两大类：外部因素和内部因素。
2.1外部影响因素
2.1.1沟通渠道增加的影响
工程设计项目，指承包商只负责设计任务和其设计质量，采购、施工和开车由其他分包商负责，统一由总包商或业主聘请的PMC或业主亲自管理。设计、采购、施工、开车分包商与总包商或业主聘请的PMC或业主作为项目不同的干系人，项目干系人潜在沟通渠道总量为n(n-1)/2=5*（5-1）=20（式中n为干系人个数），相较于EPC模式项目干系人：总承包商和业主，2*（2-1）=2，沟通渠道增加了20-2=18条，沟通渠道越多，沟通越复杂，沟通效率越低，越影响进度管理效果。
2.1.2技术成熟度的影响
新技术和成熟的技术也会对工程设计项目进度控制产生不同的影响，对于一个经验丰富的工程公司，如果是采用较成熟的技术，在收到初版的工艺包资料后即可开展设计，同时可根据以往的项目执行经验进行复用和优化；而新技术，在设计过程中，许多方案需经过多轮专家评审，或者推翻再设计，对进度管理非常不利。
2.1.3业主干预的影响
业主对设计方案进行干预，造成上游专业条件修改，下游专业依次逐级修改，最终反映在施工图上，会造成设计的反复和进度的拖延。由于设计承包商没有采购的主导权，业主在进行采购时选择的设备和材料厂家，无法准确和及时的提供设计需要的订货资料，对工程设计进度存在至关重要的影响。
2.1.4不可抗力因素影响
不可抗力因素指在合同制定时无法预见、不能避免且不能克服的客观情况。包括自然灾害、政府行为、社会异常事件等。比如肺炎事件导致的设计院、设备制造厂、材料供货厂、施工单位的停工等对项目设计进度造成无法克服的影响。
2.2内部影响因素
（1)管理体系：一套完备的管理体系是约束项目组人员各行其是的指导文件，管理体系的部分缺失和不及时更新会造成专业间分工混乱、工作停滞不前等影响，从而造成进度的延误。（2)进度计划的可执行性和严肃性：凡事预则立，不预则废，一个成功的项目是经过成百上千甚至更多人的协作完成的，简单的合同条款无法对所有人具有约束性，必须进行逐级的精细策划，最高级进度计划必须满足合同要求，根据最高级进度计划进行逐级细化，下一级进度计划不能突破上一级进度计划，且保证最低级策划为实际执行人，才能保证进度计划的可执行性。经过各级制定的进度计划必须经过相关的责任人批准，经过批准的进度计划要严格执行，否则上游专业延误会导致层层延误，最后导致项目设计完工进度推迟，进而导致项目失败。（3)专业人员的能力和负荷：专业人员做事干练、能力强、经验丰富，设计进度快，但是如果设计人员负荷较饱满、做事拖拉、缺乏条理和经验，也将影响项目设计进度。（4)内部沟通渠道的流畅性：整个设计过程需要各专业人员频繁沟通，条件往来，接口对接，因此沟通渠道的畅通性会影响项目设计进度。
3工程设计项目进度控制优化措施
3.1监测不可抗力风险
当项目在执行的过程中，发生了不可抗力因素造成的进度拖延，应及时按照合同相关要求与业主进行沟通，达成一致处理意见，并保留相关证据。
3.2加强与业主的沟通
一般业主为节省投资，对设备和材料的采购价格进行控制，在厂家选择上有自己的判断。比如有时为了节省成本，一台设备选择两家或两家以上的厂商采购，这就无形中增加了沟通难度，各厂家之间的接口对接需要花费大量的时间和精力，由此造成订货资料的准确性也大打折扣，同时提供设计所需要的订货资料花费的时间更长。这就需要设计人员运用专业的知识，提早与业主沟通，抓住主线和关键问题，尽早完成设计。
3.3健全管理体系
健全的管理体系是工程设计项目指导性纲领文件，但是随着国家法律法规的不断更新和完善，各种因素的变化，管理体系需要不定期更新，否则容易造成错误的引导，导致返工影响工期。有了健全的管理体系，正确引导和监督项目组成员严格遵守管理体系执行也至关重要。需要有相应的监管部门对管理体系的执行进行监督；对制定的可执行进度计划项目组可建立日汇报，周检测，月总结的汇报制度，以更好地推动项目按期完成；在矩阵式管理模式下，专业设计人员受项目经理和部室主任的双重领导，适当增加项目经理的考核权重可使设计人员按计划完成设计任务。
3.4强化团队建设
项目经理在组建项目团队时，可选择相对能力较强、效率较高的设计人员，同时了解其工作负荷。进行不定期的团队建设，增强各专业人员之间的理解和沟通，对于处理不了的问题，项目经理及时进行干预和处理。
4结语
工程设计项目具有设计单位主导权低，进度控制风险高的特点，在诸多外部因素与内部影响因素下容易造成不同程度失控，如能监测不可抗力风险，加强与业主的沟通，健全管理体系和强化团队建设将能有效保障工程设计项目有效推进。
参考文献：
[1]冯厚植,平申.工程设计方法导论[M].北京：航空工业出版社,1988.
[2]张鹏宇,朱闫丽.EPC总承包模式下的石油化工项目管理优化[J].化工管理,2015,No.391(32):79+81.
[3]刘甲.EPC总承包模式下的石油化工项目管理及其优化[J].经营管理者,2017(21):365.
[4]许航宇,焦春晨.石油工程设计项目进度管理探究[J].化工管理,2019(32):161.
业主汇报材料范文8
设计变更产生的原因多种多样，大致如下：①改善工艺技术水平；②增减建筑工程内容；③设计阶段出现错误；④提出合理建议；⑤施工阶段出现错误；⑥建筑工程材料性能的变化等。基于以上原因，设计方、业主方和施工方都可能提出设计变更。而业主方的设计变更主要来源于使用单位、用户对设计图纸无法得到理性认识，且在设计阶段，用户参与度不高，没有提出一套全面充分的需求方案，导致施工阶段的设计变更。例如，一栋建成后将无偿提供给海关某办事处的六层办公楼，由于使用单位对其使用房间的功能布局未尽清晰认识，虽然在设计阶段就已办公布局间隔盖章确认，但当建筑真正实施初具规模时，该使用单位方才醒悟，对六层办公楼内共三层的空间布局提出了重新调整要求。
该变更导致出资方直接经济损失达460万元。另外，如果使用方、用户在建设前期提供的资料不足，也会导致设计变更。例如，使用方的一宗在通过土交换再交由代建方实施的工程项目，该地块在进行超前钻时确认地下无异物，但当施工单位进行工程桩施工时出现多个桩位钻挖至一定深度后无法继续下挖。在经过局部挖土窥探后发现阻碍施工的障碍物为旧工程桩及护壁桩，且数量可观。为完善处理旧基础问题，导致工期半停工状态僵持30天，变更费用增加196万元。出现这样的情况是由于使用单位在土地交换时未对土地交换方要求提供对原土地进行过的施工活动。
2设计变更签发的原则
对于业主方提出的设计变更，可以由企业内部成立专职审查小组进行审查，必要情况下加入监理部门、设计部门、施工部门共同探讨，在审查时有如下注意事项：①设计错误或遗漏，不能满足建筑工程质量要求，非改不可②将设计变更所产生的效益与现场变更所导致的施工单位的索赔进行比较，权衡轻重后再做决定。③建筑工程成本增减幅度是否在总预算内，如果设计变更导致预算超支，也应慎重。④简要说明设计变更产生的背景，如提出人员、时间等。⑤简要说明设计变更产生的原因，如工艺的水平、设施的选择等。⑥建设单位对施工图的合理化建议，应当在施工前提出，施工后如果不影响生产，就不再进行设计变更。
3业主方设计变更的管理方法
3.1推行设计招投标，择优选取设计预案
业主需要依据施工项目的自身特点，公开招投标、或者邀请符合要求的设计企业开展设计预案招投标，同时创建评标专业队伍对投标的预案进行评分，以此当做业主选取设计企业及设计预案的参照。在选取设计预案期间，应用价值项目的方法择优选取，这也是控制项目造价的重要途径。据相关统计发现，在项目设计环节应用价值项目可以缩减工程造价的15%—30%左右。招投标的设计功效还在于业主能够将项目设计质量同自身的要求当做招投标的条件，从而对设计预案进行优化与控制。
3.2推行限额设计，创建奖惩标准
推行限额设计是高效控制项目造价及设计质量的关键措施之一。一般限额设计所包含的内容有：依据协议的形式、合同内容约定奖惩的条目，推动设计企业主动加大对施工设计图及施工内容的预算控制力度。促使相关设计人员不但需要确保技术与功能，同时需要将施工设计图与预算结合在一起，把经济与技术融合起来，设计企业会关注施工设计图的审核工作。同时，相应的奖惩制度也可以调动设计从业者的工作热情，有助于推动设计预案的优化。
3.3创建科学、专业的评估队伍
在对项目进行评估时，应细致划分评估的环节，掌握评估的目标。一般来讲，大规模的项目设计可以被划分为预案的设计、初步设计、再次设计、施工图设计等。对于施工图设计来讲，其以往的评估是基于设计技术的经济型前提下实施的，对各个专业进行协调。一般来讲，施工图设计主要包含的内容有设计内容的完整性、精准性，是否存在设计漏项、错误等问题，各个专业是否存有矛盾等。另外，还需要理顺评估的流程。业主需要依据划分好的设计评估环节，确定各个环节评估队伍的成员及负责人，之后在评估期间保证评审有步骤、有计划的实施。
