摘要：随着成品油市场竞争性环节的全面开放，市场竞争的力量更加多元，加油站零售行业正面临着新的挑战，只有通过资源有效配置、管理创新才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。内部控制在国内经过了几十年的应用、规范和发展，已日趋完善并显示出在企业管理和治理方面的作用，加油站行业也是如此。文章以JV公司加油站的内部控制存在的问题，包括加油站的内控制度僵化、信息系统多但存在分立、自动化较低且不能发挥IT技术的真正作用、劳动密集型企业普遍存在的员工内控文化建设的难题等方面进行了详细的阐述。针对这些问题以实践为例，从执行层面的实操性入手，通过建立三级内控风险管理体系及内控问题跟踪和关闭制度实现加油站内控管理有的放矢、利用IT技术发挥系统合力形成价格的闭环管理从而降低内控风险、通过加强员工职业道德和内控文化的持续建设提升内部控制环境等方面进行了实践的有益探索，并且取得了良好的实施效果。因而从内部控制的规范化、科学化和精细化管理的角度给加油站行业提供了与时俱进和行之有效的实践参考。
关键词：加油站；内部控制；实践研究
内部控制是企业管理的一个重要方面，随着中国企业市场化和全球化的快速发展，内部控制已成为企业运营和各项管理工作的基础。2008年5月，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定和了《企业内部控制基本规范》，旨在加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，随后在2010年4月，五部委的《企业内部控制配套指引》，对企业内部控制进行了更加广泛和详细的规范，从而构建了中国企业内部控制规范体系。成品油零售行业是国家产业的重要组成部分，关系到国计民生，早期进入中国市场的外资成品油零售企业带来了内部控制的先进经验，国内的企业也进行了内控的体系化建设，内控在保障加油站业务健康运营方面发挥了很大的作用。随着近年来市场成长进入平台期以及新技术的快速发展，使得加油站零售行业面临新的挑战和变革，而通过进一步完善内部控制体系，特别是通过技术手段的植入、执行层面的细化、内控文化的持续建设等促进企业提高精益管理的水平和提高效率效能，才能真正发挥内部控制保障企业健康发展的战略驱动。
一、JV公司加油站内部控制的特点
JV公司是中国成品油市场开放后比较早建立的一家合资公司，主要业务为成品油销售。加油站业务实质属于零售行业范畴，业务属性具备终端服务、高频交易等零售行业特点；同时出售的商品比较特殊，为流质的危化品，管理有其复杂性；加油站行业也是资本密集型与劳动密集型并重的行业。大数据时代的快速发展带来的消费升级以及触达手段线上化给加油站带来了新的变革和挑战。JV公司的加油站分布在不同地区经营，地理位置分散，网络化经营特征明显，加油站的标准化建设和执行是永恒的课题；加油站24小时经营，人员流动率相对较高，安全要求高，加油站个体的现场管理和总部集中管控的统筹如何达到有的放矢、风险可控要进行持续的探索；加油站建设投资大，经营的油品价值高，现金流入稳定和连续，但网点所在区域经济发展不均衡带来的控制环境差异，使得内部控制的复杂性也显而易见。JV公司根据加油站的行业特点和经营特点，在公司建立之初就建立了比较完善的内部控制体系，财务内部控制包括资金资产安全、税务合规、费用控制、档案管理、巡站审计等方面，这些行之有效的内部控制制度和流程对于规范加油站的经营管理和保障合规经营发挥了很大的作用。
二、JV公司加油站内部控制的问题和原因分析
JV公司的内部控制虽然比较完善，但随着公司的快速发展，原有的内控制度僵化：油站经营涉及到方方面面，在内控审计方面存在着统一用力的现象，结果事半功倍，有些方面未达到预期效果；内控报告眉毛胡子一把抓、效率和效果亟待提高等问题突出；IT系统虽比较健全，但系统之间孤立，没有进行有效的整合，形成合力；新业务模式带来的新内控问题的事前控制设计与实际要求效果有差距；油站涉及区域广、人员素质参差不齐，对于制度的理解、文化的认同需要进一步提高等等。因而内部控制在快速应对新业务、实时监控和及时预警、全环节的内控关键节点的技术手段植入从而起到事前防范等方面还有较大的差距。
（一）加油站的内控制度僵化，事后的落实整改和责任查处缺乏跟踪。油站是JV公司的基本业务单元，也是营运业务实质的内控把控关键。但实际的内控制度如果没有跟上实际业务的变化，新的业务场景对应管理流程缺失，内控方法和方式不能满足效率和效能的要求等问题，因而制度滞后于实际业务，失去权威性和实操性，会出现流程制度的设计缺陷。同时对加油站进行内控审计时看似全面细致，但对重点控制环节没有深入挖掘，也没有从全环节进行创新性的思考，找出关键的事前预防性措施；对于审计主体的实际操作，如巡站审计的方法、违规行为的认定标准、审计资料清单、监控的保存等各个区域存在差异，因而也就造成了与油站沟通不畅，出现扯皮、对立、责任不清等问题；审计报告的撰写方面也存在冗长、不分重点，不能起到有效指导的作用；审计后续的整改和责任查处没有做到持续跟踪，起不到良好的解决问题和惩戒作用。
（二）价格管理的各系统分立，没有形成有力的闭环管理。JV公司有着比较完善的信息系统，包括油站端的零售管理系统、电子会员系统、库存管理系统，但囿于系统本身的缺陷和兼容性影响，没有形成系统合力，价格管理存在较多的内控问题，具体表现在线下和线上的数据人工传输环节多；关键控制点缺乏复核机制和复核手段；内控风险的发现难度大、人工复核的效果效率低；缺乏各控制节点的相互验证及关联逻辑的复核的全流程闭环管理。如在油站的价格调整方面，通过采用制作价格文件，由总部HOS系统推送给BOS系统，再推送给加油机的模式，这个风险点在于系统推送的成功率不高且推送后的价格不能反传印证。在油站日结及SAP价格容差校验方面，由人工录入和核对，存在着人工差错率高、结账时需要再次进行人工确认和手工修正。在促销价格调整比较频繁的状态下，以日为单位的站级维护需求和现在执行的低维护周期存在矛盾。在促销管理方面，随着市场竞争的加剧，促销种类繁多，包括价格直降、各种买赠、电子会员优惠、大客户优惠、支付方式优惠、时间段的优惠等等，在内控审计检查时的可回溯性差且人工核对效率低、效果差。
（三）内控实际效果受员工素质影响参差不齐。制度设计的再好，如果没有强有力的执行，那也是一纸空文，而人则是内控的主体。企业员工是内部控制制度的建立者、执行者、监督者和影响者，员工的素质表现为企业员工对本职工作的胜任能力，主要包括价值观、知识技能、工作经验等，因而员工的素质是影响企业内部控制效果最为直接和活跃的因素。加油站属于劳动密集型行业，实行24小时工作制，户外作业时间长，随着近年来人口红利的消失，愈发出现招工困难的现象，招聘的员工素质良莠不齐。JV公司的油站较为分散，所处区域的经济发展水平存在差异，因而员工的差异性更为明显。员工素质方面显现的内控问题包括：能力不够，技能不足造成的制度执行不到位而产生的内控问题；职业道德缺失，法制观念淡薄的舞弊行为导致的风险；相应的绩效考评或者处罚措施流于形式，未能真正从思想上认识到内控的重要性及其危害程度等等。具体而言，如由于招聘的员工学历较低或者经验欠缺，便利店商品的台账记录错误的风险；员工本身的道德意识水平低而主观进行的侵占油站促销资源的违规行为；员工违规套现被发现由于金额小达不到立案或劳动解除，对应的违规机会成本低带来的破窗效应等等。
三、JV公司加油站内部控制问题的实践对策探索
针对以上问题，笔者与团队进行了创新性的思考并运用IT的技术驱动，在内控的体系完善、IT驱动的系统整合和内控合规文化的建设方面进行了有益的实践探索，取得了良好的效果。
（一）通过契合业务、分级管理和持续跟踪，优化内部控制体系。内控制度不是一堆的手册、文件，内部控制的执行和落地与业务活动、具体流程紧密结合才能发挥其作用。因而内控制度的完善就是根据变化的内控环境，紧跟业务发展，保证执行层的业务操作有制度可参照，有流程可指导，坚持制度流程与实际业务相匹配。同时以注重业务实质，关键节点把控和效率优先为指导原则进行内控执行手册优化，这样的内控制度才不是纸面上的制度，而是真正能帮助企业提升运营效率，避免资源浪费。由于油站业务琐碎，发现的问题严重程度各有差异，为避免主次不清，着力于重要风险、高频风险，并提高效能，建立三级内控风险管理体系：对内控的违规事件明确等级定义，明确内控风险等级指标，一是提前定义，避免分歧，二是风险清晰，简洁高效；三是分级管理，目标明确。三级风险体系的建立减少了实际工作中的执行分歧，并且统一了奖惩标准，反过来促进了内控环境的持续优化。内控巡站审计报告是一个重要的内控跟踪反馈工具，内控报告改变过去几十页纸的word文档，而是根据三级风险分类汇总，报告所列事实描述清晰、资料齐全、证据充分、定性正确；在报告质量方面，文字简练，表述准确，因而报告质量提高，信服力大大提升。同时报告的对应事件追踪、反馈机制，形成定期、标准化的反馈模式，便于相关使用部门能更加准确掌握油站重点工作的改进进度和质量。以此形成后续整改的持续跟踪，直到关闭，避免了虎头蛇尾，保证了审计的严肃性和有效性。
（二）通过信息化系统的创新整合，形成价格闭环管理机制。大数据时代，需要企业建立一套有效的信息系统，进行数据集成和使用，这样才能抓住客户的需求、捕捉商业机会、对竞争做出快速应对，因而在某种技术层面上说，企业的竞争还体现在IT技术的竞争上。对于零售企业而言，由于其交易量大的特点，系统的重要性更是不言而喻。根据JV公司目前的油品价格管理现状，进行了管理流程和IT技术方面的深入思考和研发创新。以价格调整为起点，包括价格下发、各种促销方式的数据归集、收入的确认等进行价格管理的全流程梳理。从内控管理角度，梳理油品零售价格管理节点，明晰各节点的主要工作内容、对应节点内部控制手段的设计要点；从现有系统的缺陷及实现目标角度，进行技术提升点的研发，实现系统整合和改造提升，实现数据集成、减少人工参与和系统管控。根据以上两个方面的指导思路，建立了价格管理平台，对价格的各层次进行系统管理。价格管理平台减少人工干预和提高效率，实现了数据归集，报表查询、价格分析功能。同时提高了油品价格专业化管理和管控，实现了价格的全流程有效监控。管理和IT技术的结合实现了价格全流程管理的系统管控、数据不落地并减少人工操作的过程管控、利用数据归集和系统内控逻辑校对的事后审计管控加强。并且在使用中逐步完善，从而形成适应公司管理、扩大管理内涵、提高管理效率、降低管控风险的价格闭环管理体系。
（三）加强员工职业道德和内控文化建设。员工选聘要符合企业文化的要求，道德素质和价值观是重要的考核点。阿里巴巴在选人的时候，特别注重对人的价值观或者道德的考量。任何企业选人最要看“德”，它是从事一定职业的人在其职业活动中应该具备的基本道德观念、思想品质和行为理念。因而，油站各层级的人员选聘要加强对职业道德的考量，特别是关键的职位或者高风险职位。内控文化是最重要的因素之一，持续加强对员工的合规内控文化的培训、宣贯和沟通，内控合规的文化对人的影响是巨大的，在一个团队中，管理过程中，坚持什么、塑造什么预示着组织的整体走向。因而，组织各层次、各专题的培训、宣贯是行之有效的方法，通过法规制度培训，提高员工的规则意识和提高法律常识；通过建立风险案例库机制，对于区域易发生且危害较大的内控问题，编写为典型案例。分析发生的原因，造成的后果，工作中如何规避，防控措施等。通过案例分享，起到自我检查、对比、评价、改进的作用等等，都起到了良好的效果。诗经有云：天生?民，有物有则。意思就是说有人就有规则。在制定了相应的制度和规则后，必须有对应的绩效考核和惩罚机制。在实际执行中，油站的巡站审计发现的问题，根据风险等级的定性对应相应的内控评分，直接影响油站经理的绩效和员工的绩效；对于红线和重大风险，实行一票否决制；对于损失小但影响风气的内控事件，从严处理。这些都提高了油站内控制度的实际执行的效果。从而使得内控环境越来越向好的方向发展。四、结语加油站的内部控制就是上至董事会下至员工的全员参与，旨在实现经营效果和效率、财务报告的可靠性以及合法合规提供合理保证的过程。内部控制不仅体现在制度的不断更新以适应公司的业务发展，更应该着眼于细节管理和重要性管理有机结合，全环节链条分析控制的风险点，抓住主要矛盾，才能提高可执行性，从而做到确保业务良性的发展及效能提升，起到战略驱动和价值增值的作用。
参考文献：
[1]左鹏.加油站内控风险类别与防控策略之我见[J].财会学习,2020(05):279+281.
[2]张莉.信息化管理与内部控制的有效性研究[J].会计师,2020(02):48-49.
[3]项军.加油站企业财务管理存在的问题与对策研究[J].管理观察,2019(02):164-166.
[4]周建丰.浅谈如何完善基层成品油销售企业财务内部控制体系[J].现代经济信息,2018(02):148-149.
[5]李健.风险管理和内部控制理论与实践[M].北京:经济科学出版社,2019(04).
作者:侯丽群 单位:中化石油销售有限公司
