1主要做法
1.1明确营销现代化建设的目标
根据国网会同县供电公司（以下称会同公司）《关于健全完善运营监控工作机构设置的通知（会农电〔2018〕1号）》文件要求，为适应国网公司“一型五化”大营销体系改革总体思路，建设运营监测管理体系，针对同业对标指标、企业负责人指标、重点工作任务指标进行全过程监控和管理。通过运营监控班全指标监控，结合全能型供电所网格化综合服务，营配末端融合，期望达成以下4个方面的目标：一是探索县级供电企业监控指挥体系架构，监控指令直接发给网格小组人员；二是异常快速处理，不需要现场核实或处理的由监控班人员直接处理，减少层层转派任务；三是供电服务网格化，营配末端融合，网格人员直接接收需要现场核实或处理的监控指令，快速限时处理、通过书面、电话、微信、内网邮件、即时通讯等多种途径反馈结果，减少中间环节；四是对疑难问题进行系统分类分析，提炼问题共性，制定专项改进措施；五是将监控和配抢纳入供电服务指挥中心，更好履行大脑指挥功能。
1.2制定营销现代化管理建设的策略
成立运营监控班，履行监控指挥体系的大脑指挥功能和异常快速处理职责。成立网格服务小组，供电服务网格化，实现营配末端融合，对内扁平化处理监控指挥指令，对外实现以客户为中心服务理念。组建县级供电服务指挥中心，整合运营监控、配网调度、配网抢修职能，提升供电服务指挥中心的指挥权威和业务指导能力。
1.3坚持营销现代化管理建设的原则
监控系统实用。通过供电服务、市场业扩、电价电费及费控应用、计量采集、台区线损、营配调贯通及营销稽查六大专业指标分析，建立监控指挥体系，确保同业对标指标、企业负责人指标、重点工作任务指标可监控、可分析、可提升、可改进，实用、实际、实效。指挥快速响应。监控指令直接下发到网格小组人员，不通过供电所转派，快速处理和反馈。持续优化闭环。通过分析-远程处理-现场核实处理-反馈结果-疑难问题收集-评价-考核，实现营销现代化管理全过程的持续优化和改进。
1.4具体实施步骤
1.4.1成立运营监控班
（1）成立运营监控班，建立监控指挥体系。为适应国网公司“一型五化”大营销体系改革总体思路，加强运营监测管理，结合公司实际情况，由营销部组织成立运营监控班。编制运营监控班岗位设置、工作职责和工作要求，实行日监控、周评价、月考核，制定绩效管理办法和运营监控考核评价细则。监控6大专业，设置6个岗位共6人，实行每周7天值班工作制，推行A、B岗，每2个专业互为A、B岗，A岗轮休时由B岗代班。监控人员由各业务专责培训监控分析方法，并由专责指导开展监控指挥业务。监控人员结合实际业务对网格小组人员进行业务指导和督办。制定六大专业考核评价细则，按三级单位查处标准界定违章类别，区分一般违章、管理性严重违章、行为性严重违章以及连带责任人，主业员工与农电员工分标准考核。同时按月统计考核情况，有奖有罚，与班组和乡镇供电所的月度绩效挂勾。（2）异常数据远程处理。供电服务、市场业扩、电价电费及费控应用、计量采集、台区线损、营配调贯通及营销稽查六大专业指标分析后，能立即远程处理不需现场核实处理的异常，监控人员直接根据相关要求处理闭环，不层层转派。其中最重要的采集专业，从作为基础数据来源的用电数据采集着手，完成了采集运维监控分析，做到每日监控，限时整改闭环，及时发现并处理营采不一致数据，逐步完成低压居民用户采集异常处理，按时完成日常装、换表及缺陷处理工作。抄表例日内完成户表补抄、补录及异常回复。对未能采集的户表进行核实处理，确保采集成功率达99.9%以上，无连续7天及以上未能采集的户表.低压居民采集成功率已由年初的99.60%提高至99.93%，30天及以上连续采集失败数量0，采集失败出现3天以上采取发单的形式及时进行处理。及时完成新增专、公变计量安装，跟踪新增专变客户带负荷完成首检。实时监控用电信息采集系统，确保公、专变采集成功率达99.5%以上。无4天及以上通讯失败终端。按抄表例日完成关口表补采工作。电价电费费控专业，从电价执行正确率、电费回收率、费控停复电管理、线上缴费率、预付费客户占比等指标管控分析。业扩专业，通过电话回访新装、变更用电客户，监控业扩超时限、收费规范率、服务态度、客户满意率等指标分析。服务专业，监控B级、C级营业厅人员服务规范，以及95598工单和属地化工单的监管。营配调贯通和营销稽查专业，监控农网升级、低电压整治、业扩等新装增容公专变的把投运，督办发建、运检、营销、多经企业及时收集资料，建档推送至营销，营销计量关口建档调试、分户，直至新投运台区线损合格。台区线损专业，通过跟踪高损、负损台区，分析在线监测率和台区日线损合格率，通过采集专业的补采，回算线损，分析不合格台区的异常方向。（3）推行监控指令工单机制。对需现场核实、处理的异常，包括采集失败、营配调系统分户、高损台区降损、现场费控停复电等，下发监控指令工单，要求限时处理反馈。对工单进行日通报、周评价、月考核。（4）疑难问题专项整改机制。通过监控指令工单处理后，网格小组收集疑难问题，提供给运营监控班分类分析，提出专项整改建议，交由营销部组织实施。
1.4.2成立网格服务小组
（1）营配末端融合。借全能型供电所建设契机，按每个乡镇供电所设一个大网格，一个乡镇设一个小网格，会同公司供电所共设5个大网格、26个小网格，县城区按电压等级设高压网格和低压网格，推行网格化综合服务，实现营配末端融合。对内扁平化处理监控指挥指令，对外以客户为中心提升优质服务。（2）监控指令快速响应。网格小组人员直接接收监控指令，快速处理问题，通过电话、微信、内网邮件、即时通讯等多种方式快速反馈指令完成情况。
1.4.3开展专项业务整治
（1）台区同期线损整治。由监控人员对高损、负损台区的档案和采集数据分析，结合负荷电量、电流电压曲线分析，人工研判问题方向，针对性下发监控指挥指令。由网格小组人员接由指令后，现场对台区总表、集中器或终端、互感器、接线盒、电能表故障、客户台区归属、反窃查违进行核查。营销部联合经信局电力执法大队组织开展打击窃电及违约用电专项行动，每月通报工作展情况，公布行动收获，收集存在的问题，提出下月行动重点。（2）公、专变费控应用推广。通过公司领导向政府汇报，由经信局出台《关于在全县范围推广电费智能结算方式的通告》，在全县范围内启用费控应用。台区员根据每天费控欠费短信发送情况提交停电申请，由电价电费监控人员集中进行费控审批和复电监控，并通报费控应用情况，结合掌上电力、电e宝、微信、支付宝、微信公众号等“互联网+”缴费手段，提高预收费比率和线上缴费率。
1.4.4组建县级供电企业供电服务指挥中心
会同公司以建设现代化营销为初衷，积极探索县级供电企业供电服务指挥体系建设。在建立运营监控班的基础上，将配抢远端业务纳入，组建了县级供电企业供电服务指挥中心，实现了指标集成、营销服务指标与异常的实时在线监控，增强了营销工作质量常态管控，突出了异常处理的闭环管理。
2实践成效
2.1营销类指标提升
营销类指标月度同期线损合格率、月度采集成功率、线上缴费率、营销稽查数据可用率有实质提升:月度同期线损91.77%，月度采集成功率99.91%，线上缴费率80.45%，营销稽查数据可用率99.9962%。营配调贯通管理成效率为99.95%，其中表箱关系维护率100%，表箱空间拓扑关系维护率100%，低压客户一致率99.94%，停电信息规范率100%，专变空间拓扑关系维护率100%，专线空间拓扑关系维护率100%，高压客户一致率100%，变户关系一致率99.93%；费控推广应用成效126.31%，预收电费金额占比172.8%，预收电费户数占比91.13%。
2.2管理成效提升
疏通了管理渠道，通过供电服务指挥体系安排的各项工作一贯到底；专业管控有了针对性，从问题分析水平到精准处理，起到了对症下药的效果；将专业工作与绩效管理有效结合，提供了准确考核依据；减少管理层级后，减轻了县供电企业管理部门专责的压力，可以通过多下班组和供电所，多下现场，开展工作指导和监督，提高了管理成效；利用信息化手段减少系统管理人员，在费控、集抄补抄、台账录入等方面进行了尝试，将需要人工完成的工作由自编软件完成，达到了减人增效的效果，减轻了工作量，释放了人力资源。
3结束语
运营监控着重具体业务集约和大数据分析，对问题跟踪、闭环、评价、考核，组建的供电服务指挥中心具有整个体系的大脑指挥功能。减轻专责压力，提升专责的管理职能。网格化综合服务注重以客户为中心的服务理念，一口对外，问题处理过程扁平化，减少处理环节，提高处理时效。在监控深度和监控方法上还有进一步拓展和提炼的空间，整套体系和机制在不断运作过程中，还需不断修正和改进。下一步将在供电服务指挥中心加强人力资源的倾斜力度，固化监控方法，提炼数据分析水平，形成高效的问题处理机制，达成高度的协同合作共识。
作者:李船 陈旭 单位:湖南国网怀化供电公司