近十年的海外工程建设生涯，我负责或参与过多个国家的项目建设，包括中国对外援助成套项目和双优项目，以及当地国际承包项目。在与当地国官员、相关单位人员或民众的接触过程中，我深感跨国项目文化建设对于项目顺利完成的重要性，而属地化管理则是跨国项目建设的有效路径，对此，我有三点具体的感悟。
一、属地化管理是跨国项目建设的必然选择
地处异邦的国外项目建设，比中国境内的项目建设复杂得多。譬如，必须遵循所在国的法律法规，应当尊重当地政府的管理方式，只能适应异国人员的行事习惯等等。如何应对这些复杂情况，确保国外项目顺利完成，成为我在建工集团海外事业部工作期间一直钻研的必修课。多年的实践探究，让我明白了这个道理：属地化管理是跨国项目建设的必然选择。“属地化管理”指的是企业在跨国经营期间,按照国际规则和当地国法律法规对海外项目进行的管理,在外部经营上适应当地国的国情、社情和民情,在内部管理中建立与当地国法律法规相吻合的制度规范，在员工队伍里适度聘用当地国人员并实施文化融合，以增强企业在当地市场的综合竞争力,确保海外发展战略的成功落地。我对属地化管理的领悟始于2005年。该年12月，我受单位指派，赴加纳运作两个体育场项目。该项目是加纳政府为迎接2008年非洲杯足球赛筹建的，由加纳政府出资，属于国际承包项目。当时，我担任企业驻首都阿卡拉办事处主任，主要负责两个体育场的人流、物流工作，同时兼任项目党支部书记。该项目与传统援外项目相比，人流、物流运作难得多，因为两个同等规模的体育场相距700多公里，而所有人员、货物进出都要通过首都阿卡拉，人员运送和货物发运都不能弄错，否则会影响工程进度、增加成本。之前我没这方面的经验，只能“摸着石头过河”，终于摸出了一些属地化的“道道”。11、要了解当地的政情和流程要。记得办第一次货物免税文件时，我想当然认为一周内可解决。项目的业主是加纳体育部，免税申请递交给体育部后，我以为体育部会通知我去拿免税文件。但事实上该国一些部门作风懒散，效率底下，如遇到部长、副部长等有签字权的官员不在，就抓瞎了。所以，第一次的免税文件最后是当地建材供应商帮我办出来的，因他想做此项目的大单生意，就比较主动和卖力。但我想，靠人帮忙是暂时的，关键要搞清办成此事的节点，于是第二次递交免税申请后，我就天天跟着流转文件走，最后把免税申请流程搞清楚了。原来，按照加纳政府规定，免税申请从主管部门启动后，要经财政部、增值税部门（相当国内税务局）、海关总署，最后形成免税批文，其中某个部门有耽搁就会拖累整个流程。22、要敢用当地人做难做的事。从第一次免税文件由当地建材供应商帮了办出的经历中，我受到“用当地人做难做的事”启示。于是，我在办大宗材料砂石免税申请时，就跟聘用的当地货代商量，请他帮我们申办免税，因对方是我们项目的合作伙伴，国内称为“下家”，他一口答应下来。因为当地人代表我办此事，既没有语言障碍，又熟悉流程，更省时提效，而我也能腾出手办其它重要事务。此后，我把这一方法运用到人流工作，即聘用当地运输单位为合作伙伴，既帮助当地人解决就业问题，得到他们的首肯，又提高了人流工作的效率，加快了工程进展。33、要让当地人要认可中方善意。如我聘用的当地货代人员虽然有办事积极性，但他对政府官员有着莫名的畏惧感，不敢当面PUSH。了解这种心理状况后，我也不做甩手掌柜，而是全过程跟进，遇到推不动的事情就助推一把，也让对方感受“上海建工人”的做事和处事风格；而一旦事情办成后，我也不忘记他们，请到中餐馆用餐，让对方觉得很有面子，今后为项目办事的积极性更高了，甚至会站在中方角度帮助我们看待问题。
二、属地化管理的成功秘诀是文化相融
属地化管理的本质要求，是追求并实现中外管理文化的深度相融。近十年的海外项目管理探索，让我懂得：文化相融是属地化管理的成功秘诀，而一旦成功了，海外项目便成为中外文化交流的平台，中方建设者亦成为传播企业文化乃至中国文化的“民间大使”。11、善用世俗文化激励。中外民众文化是相通的，本质上都带有世俗文化的特征。“学而优则仕”是中国传统文化，我把这种文化移植到加钠，内涵改为“干而优则仕”。世俗一点讲，就是对聘用的能干当地人，按中国企业管理模式给予“官位”，于是“一科长”“二科长”等就这么叫了起来。我明确，一科长管物流，负责从清关到运抵现场；二科长管人流，安排南北两个体育场人员的运送及移民局申办签证，负责车辆安排、检查、食品准备等；三科长管人员出关、机票确认、接待等事情。当我把官位及职责用英语解释给他们听后，他们都乐起来了。以后每次打电话给我，他们就用不太标准的汉语自报家门“我是一科长”等，我就知道对方是谁了。22、促进文化深度交融。通过和当地人员打交道，不仅让我受到当地文化的熏陶，而且使我学会了与当地人的沟通方式，中外文化以项目为媒介深度交融。譬如，要尊重当地人员。加纳人的肤色虽然是黑的，但心也是红的，对聘用人员也需要做思想工作，为此，我学讲当地语言，尊重他们的习俗，方便思想互通。又如，要因势利导激励。在加纳，足球是当地人最大的政治，能在我们建工承建的体育场项目做事，是他们的最大荣耀，我就尽可能多地与他们聊“足球文化”，实现心灵相通。再如，要实施人性化管理。碰到聘用的当地人员遇到难题时，我尽所能帮助对方，对于中方来说是微不足道的，但给他们留下的可能是人生中一个难忘的记忆。
三、属地化管理的文化相融关键在沟通
中外文化相融达到水乳交融的程度，属地化管理才能真正见效，而实现中外文化水乳交融，关键在于沟通能力，这取决于中方管理者对当地国文化的知晓度和掌握度。近十年海外项目建设的实践，让我养成一种成为自然的习惯，就是每到一个国家，必定要了解当地文化，如语言、历史、宗教、习俗、风情等。我参与的项目建设，处于不同宗教信仰国家，有着不同的行为方式，只有了解了当地文化，将自己融入当地社会和民众，才促成办好许多事。简叙一则小故事：2009年，我远赴南太平洋岛国萨摩亚，参与建设政府综合办公楼项目工作。有了之前在加纳等非洲国家的工作经验，我先是了解萨摩亚的人文习俗、宗教信仰，知晓当地居民有一个不成文的、但已人人遵守的规则，就是一到星期日，不论男女老少都穿戴整齐，到教堂虔诚地做礼拜。在政府综合办公楼项目工地旁，正好有一座教堂。当时项目进入设备安装期，对于中方来说海外项目没有星期日休息制度，而工人们作业时叮叮咣咣敲打通风管铁皮的声音，影响了当地居民在教堂做礼拜的心情。于是，当地居民向政府申诉，说中国人不尊重上帝，星期日是上帝给的，不应该干活，在星期日，政府应规定项目停工。两种不同文化的碰撞，惊动了该国高层，萨摩亚总理为此专门召开内阁会议讨论此事。我了解到这一情况后，立即与工程部沟通，向外方说明工程进度的紧迫性及我们内部管理方式。好在萨摩亚总理是位改革派，他对内阁成员说，中国人愿意七天工作制就七天工作制，网球场不也七天制吗？其实他心里也想着能尽快建成该项目，于是专门委托财政部CEO带话给我，每星期日干活时，把大门关上，干一些没噪音的活。同时，我召开项目班子会议，提出要尊重当地文化习俗，尊重该国政府关切，会上决定调整生产计划，把有噪音的工作安排在星期日之外的日子里干，就此避免了文化冲突。中萨人员相安无事，项目也提前完成并交付使用。海外项目属地化管理是一种国际通行的做法,有利于落实上海建工集团的国际化发展战略，有利于传播中华优秀传统文化，有利于塑造上海国有企业良好市场形象。
作者:沈荣 单位:上海建工海外事业部党委副书记