衣服店日常工作计划范文1
酒店一周工作计划范文【1】
一、前厅部:
1、维护前厅整体形象,安排保洁对大厅内外玻璃擦拭清扫,(需要田经理配合,周二开始)。
2、前台更衣柜跟进,本周到位。更衣柜到位后将更衣室整体规范化,制定卫生管理制度并落实(更衣柜到位后,进行卫生监督检查,每天如此)
3、前台仪容仪表规范化,要求工装、头花工鞋规范化、化淡妆(周二开始发夏装)
4、强化对客服务语言规范化、简练化、业务培训加强业务熟练度
5、培训前台积极与各部门配合,减少摩擦,做好与各部门中转调度工作(中层管理对员工进行培训,各部门加强沟通)
6、做好前台销售计划,将前台销售知识,贯彻下去,落实到每个人(将之前所定销售技巧贯彻执行每天督促检测)
7、账务跟进,配合财务将团购账务结算!股东签单账务、结算流程更加规范化!
8、出租车提成跟进
9、周四增加前台新规章制度,规定制定后报徐店审批。10、周例会再次进行突发事件案例处理培训。
二、销售部:
1、当月营业额任务为16万,截止20号目前仅完成当月任务50%。8万6千元。
2、与销售部经理共同制定本周销售计划,销售量。
3、宣传单页已经发完,需要印发单页,印发销售名片
4、网络销售再次跟进,协商团购价格。
5、原有客户进行电话拜访每天下午15:00至16:00
6、销售部提成核算、及提成标准、报销规定落实(需要徐店指导)
三、安防部
1、增加保安对消防认识,本周开始每天对消防器材巡查检验(逐步完善、预计六月份消防安全整体培训)
2、加强保安安防意识、夜间巡查楼层,停车场,有异常情况即可汇报。(加强培训,不能间断)
3、停车场卫生(下月1号开始统一清理,因本周只有两名保安都是夜班,停车场光线不足)
4、本周停车场画停车线(工程部、保安部合作)需要徐店指导(预计周四)四、本周先规范各部门基本流程,相互配合,六月份制定酒店各部门详细工作计划!不足之处请徐店指示。目前尚欠缺正规化服务理念,欠缺品牌形象认识,对客服务规范性不到位!
酒店一周工作计划范文【2】一、基本确立酒店各项制度体系,形成较为规范的人事管理根据管理体制的总体要求,已经完成各项管理规章制度、员工奖惩制度和日常培训管理规定,让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。员工手册等制度初稿的编制完毕。
除了完善原有人力资源管理制度外,根据劳动法和劳动政策法规,结合酒店的实际情况,明晰了奖惩、考核、调动与选拔、休假、劳动关系等内容,逐步完善劳动人事管理制度。
二、为适应酒店发展和员工个人发展需要,大力加强培训工作
为了不断增强酒店的竞争实力,提高员工素质和能力,满足酒店及员工个人发展的需要,人力资源部制定了相关培训管理规定,并施行了日常培训检查。在培训规划与协调方面做了相应的工作。
1、通过精心组织,认真做好各类培训工作
对新进员工进行上岗培训,共举办两期。一期酒店新员工培训共50余人参加。第二期员工集训是在管理公司来后协助进行的。
2、各部门日常培训工作效果显著。
以客房部为例,一方面,各班组重点抓好员工素质,工作态度、服务礼节培训;另一方面,认真落实当月培训计划,完成培训任务,组织日常性的岗位业务学习。
3、组织员工参加比赛,检验了员工的教育培训工作。
组织服务员参加滕州市职工技能比武,获得团体第二名,厨师烹饪比赛团体金奖等。
三、严格“执法”,有效整治了违纪
管理和奖罚是做好制度维持工作的重要措施和手段。
因此,在质检部没有成立前,人力资源部严格执行各项规章制度、员工守则,做到有功必奖,有过必罚,制度面前人人平等,维护了酒店及员工的正常利益。
人力资源部采取批评教育,督促检查,每日通报,罚款处分等一系列措施来解决员工违规现象。并加大质检力度,严格落实服务区各项制度的实施,严肃处理违反酒店规定的行为。
四、强化管理,精简机构。
2017年,是老板更换的一年,我部结合济宁香港大酒店管理模式,逐渐形成了能体现新酒店自身的人事管理系统。在组织结构上,以精简、必需、合理为原则,根据各部门功能和职权情况,设置了合理的三级垂直管理模式,初步达到了机构简、人员精、层次少、效率高的目的。
酒店一周工作计划范文【3】一、做好部门的管理工作
1、 酒店开业初期，员工自律性差、服务意识不足，以家长式管理为主，使员工的自律性和服务意识在短时间内得到提高；
2、随着员工自律性、服务意识的提高和部门运转机制的成熟，将实施人性化管理，尊重员工意见，充分发挥员工的积极性，激励员工表现自我，培养人才。
二、做好部门服务工作
1、做好接待服务，让客人宾至如归；
2、 做好清洁卫生工作，为客人提供舒适的居住环境；
3、不断地对员工进行培训，提高服务质量
个性化服务、无干扰服务
三、做好客房及其他酒店产品的销售工作
1、 收集市场信息，对客房的经营提出合理建议，提高客房营业收入；
2、培训员工销售意识，提高员工的销售技巧，积极销售酒店产品。
四、收集宾客意见，不断提高客人的满意度
收集宾客意见，是提高酒店管理与服务水平，改善服务质量的重要途径。
五、加强与客人的沟通交流，建立良好宾客关系
六、参观、学习其他酒店先进经验，不断创新服务
七、做好固定资产的管理和设备设施的管理
做好设备设施的维护保养工作，避免固定资产流失和减少设备设施的损坏，提高设备设施的效率。
1、建立设备设施档案；
2、建立设备设施日常管理制度；
a、做好培训工作
b、制定保养制度
c、做好相关记录
d、制定报损、赔偿制度
e、 定期盘点
3、 做好设备设施的维修保养工作
a、 设备日常维修保养
b、 设备的逐级检查
c、设备的维修处理
4、 做好设备的更新改造工作
a、 常规维护
b、部分更新
c、全面改造
八、做好客用品管理与控制，降低经营成本
在满足客人要求的前提下，合理制定客用品、生财用品消耗额，控制物品消耗，减少浪费和流失，降低经营成本。
1、 客房用品定额管理
确定客用品的数量定额加强计划管理
a、一次性消耗品的消耗定额
b、多次性消耗品的消耗定额
c、确定客房用品的储备定额
2、 客房用品的日常管理
a、 定期发放
b、正确存放
c、控制流失
建立客用品管理责任制、楼层领班对服务员的控制、客房部对客用品的控制
三级控制：中心库房对客用品的控制、楼层主管部门对客用品的控制、防止盗窃行为
d、推行“4r”做法
减少、再利用、循环（重复使用）、替代品
e、 做好统计分析工作
九、 做好安全管理工作
1、客人资料保密工作；
2、防盗工作；
3、防火工作；
4、意外事故的防范工作；
5、意外事故的处理工作。
衣服店日常工作计划范文2
“比想象中亲切，很年轻。”这是她对这位低调的46岁优衣库中国掌舵人的第一印象。
黄静本以为自己会和大部分零售行业的店员一样，一辈子见不到大老板的面。毕竟，作为迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO，潘宁手下管理的员工数量超过1.6万人。黄静没想到，自己会很快在一次培训上再见到潘宁，而此后几乎是每两个月见面一次。
在潘宁的领导下，一个非比寻常的、高效的优衣库开店计划正在中国市场进行。
截至目前，优衣库在中国有超过260家门店，遍布50多个城市，占品牌所有海外门店数量的一半以上，扩张速度和店铺总数超越了并称为中国快时尚三驾马车的ZARA、H&M以及老牌快时尚品牌GAP。
过去一年，这家公司在经济低迷期逆市增长，达到历年经营的巅峰状态。仅2013年8月31日当天，全国有11家优衣库新店同时开张；营业面积超过6000平方米的优衣库最大、最新全球旗舰店――UNIQLO SHANGHAI（优衣库上海）开业当天创造了淮海路服饰品牌的单日销售新纪录；2013年淘宝双十一购物节中，优衣库跻身亿元俱乐部，创造了超过1.21亿元的销售奇迹，成为天猫排名第六的单一品牌。
在接受《财经天下》周刊专访前，潘宁刚刚出现在优衣库北方市场的经营层沟通会上，回答了关于“如何降低店员流失率”的问题。和黄静一样来自各大高校的150名应届毕业生作为未来店长参加了这次会议。这是潘宁第六个年头这么做。每个月，他和他的副总都要分别赶赴全国，负责两场这样直接面对一线员工的交流。
2013年，优衣库在中国新开店铺82家，招聘未来店长470人。按照每年新开80至100家店铺的速度，优衣库今年计划招聘530名黄静这样的未来店长，而潘宁将直接负责他们每一个人的最终面试。
他的这一做法延续了优衣库品牌创始人柳井正的传统。1995年，硕士毕业的潘宁从东京跑到日本山口县，应聘优衣库的店长候补，面试录用他、每个月为他答疑解惑的正是柳井正本人。
这位个子瘦小、灰白板寸的日本企业家有一句名言：“不会游泳的人，就让他们沉下去好了。”但在2008年金融危机中，柳井正的个人财富非但没有缩水，反而借助优衣库的逆势增长一跃成为蝉联数年的日本首富。64岁的柳井正近几年常说的一句话是：“优衣库的成功有一半要归功中国市场。”
优衣库的母公司――亚太地区最大服饰零售商迅销有限公司2013财年财报显示，迅销集团全球总营业额超过100亿美元，已成为全球第四大服装零售企业。在2013年9月至2014年2月的中期业绩报告中，迅销集团再次创下历史纪录――公司销售净额7643亿日元（约合467亿元人民币），较上年同期增长24.3%。迅销公司称，销售净额的增长主要得益于优衣库海外的强劲业绩，其中中国区的销售对集团总销售额的增长贡献最大。到目前为止，优衣库每年有6亿件商品产自中国内地，优衣库75%的供应商来自中国，每天有超过80万的中国人在为优衣库工作。
今天，中国已经成为优衣库最大的海外市场。3月5日，迅销有限公司正式在香港上市。这是迅销继1994年在日本上市之后，首次在海外市场上市。迅销首席财务官冈崎健称，上市主要原因，是为了在经济蓬勃发展的大中华及东南亚地区，提高迅销集团、优衣库及旗下各品牌的知名度。
定位中产，告别滑铁卢
但优衣库在中国市场的开头却并不美妙。
张春燕现在是优衣库的忠实粉丝。她觉得今天优衣库的店铺与过去相比发生了翻天覆地的变化，“那时候感觉就像个卖便宜货的大卖场。”
优衣库一度在中国遭遇水土不服。2002年，优衣库进驻上海，比H&M与ZARA提早了整整四年多；2005年优衣库进驻北京，因为亏损不到一年就撤出了北京市场――在潘宁2005年底接管中国市场时，这家日本公司在大陆的9家门店无一盈利。
柳井正写过一本《一胜九败》，书名简直就像优衣库在中国经历过的错误集。
“我花了几个月的时间去说服他们（总部），”潘宁对《财经天下》周刊回忆道，“大家知道优衣库强调改变常识，但是毕竟对中国市场的理解还是有局限性的，用国外的思路去做肯定是有问题的。非常幸运的是，我是中国人，理解中国的市场。”
潘宁提出，优衣库在中国将针对的顾客群定位在中产阶级，这让日本方面大吃一惊：从来没有人挑战优衣库“Made for all”（面对所有人）的口号。“他们没有想到，中产阶级的概念在两个国家是不同的，日本社会的‘所有人’其实在中国来看，都是中产以上。”
最早的上海优衣库门店延续日本创业时“郊外店”的传统，将店铺设置在价位便宜的地段，店铺陈设也较为简单，小的店铺只有60平方米。加上在高关税的压力下，为保持在日本的低价定位，中国市场的产品面料全部改过标准――产品品质与日本市场差距明显。更糟糕的是，优衣库还陷入与其他休闲服品牌价格战的泥潭。
“如果我们面对所有人，就必然会导致我们和佐丹奴等一些本地品牌去竞争，跟本地品牌去竞争的话，我们本身的价值就不能最大化地发挥出来，因为我们是国际化的品牌，”潘宁对《财经天下》周刊反思道，“所以从这个观点去切入，我把优衣库的定位确立在了超越这些品牌的领域。”
潘宁用实际行动去说服日本总部接受他“面向中产”的定位调整。在接手整个中国内地市场之前，他所创造的“香港模式”已经让日本惊讶。在香港，尽管优衣库定位在中产，价位也比日本市场贵，但毛利率却比日本市场要高。
2005年，潘宁又提出“不要采用中国风格，而要建立与日本相同的门店”，将商品和销售改为了日本风格，在保证产品质量的前提下，进行价位调整。
“现在我们在中国大陆卖的还是比日本贵10%至15%，这是考虑到中国的关税等成本。但我们并不是单一地去提价，而是让这个提价在可以接受的范围内。怎么让消费者接受？就是让他有最大的满足感，通过购物体验去感受。”潘宁对《财经天下》周刊说。
2006年，优衣库在被评为中国最佳Shopping Mall的上海港汇广场开出一家1000平方米的店铺，向顾客承诺：凡是在伦敦和东京优衣库店能买到的商品在这里都能买到，每周上新。这家拥有昂贵吊灯、在装修上“花了大钱”的店铺传达出清晰的品牌个性。抛弃了大众路线的优衣库，开始以一个来自比邻发达国家的姿态向中国新兴的中产阶级传递出一个比低价更具吸引力的信号：有品质的生活应该是这样的。2008年，优衣库带着与全球创意人士合作推出的UT系列重返失利的北京市场，并获得了时尚人群的欢迎。
这一系列的做法使优衣库的品牌形象产生了巨大变化。“优衣库最初的成功，主要得益于廉价的中国制造，并在日本市场打赢了价格战。”零售行业数据分析师杨钦说。
尽管中国的人均收入与日本相差十倍，但是经过近30年的高速发展，在发展中国家里仍然最快出现发达国家遭遇的社会问题，如人口老龄化、经济增长减缓等。UTA时尚管理集团中国区总裁杨大筠认为：“经济的持续低迷，使得中国人的消费需求也产生了结构性的改变，富裕人群对奢侈品的需求减少了，转而追求性价比更高的商品；35岁以下的年轻人群已经在逐渐取代原先较年长的消费主力，他们的消费观念非常不一样，不会因为经济低迷或者收入减少就停止消费。这对中国快时尚市场的发展起到了很大作用。”
独一无二的门店
下了班，黄静也曾去附近的ZARA逛过。“没有这么快的节奏，悠闲得多，不像优衣库，每个人都是一路小跑，一边叠衣服，一边看到客人就要高喊欢迎光临，一挑选衣服就要递上购物篮，根本停不下来。”
黄静在优衣库的岗位叫做“店经理储备干部”，直接从大学应届毕业生中招收，进入一线门店学习如何成为优衣库的未来店长。在定期接受 “优衣库大学”的培训之前，他们要做的事和普通店员一样：扫地、叠衣服、擦玻璃，学习如何面带微笑，对客户说出欢迎光临。
为训练员工学会微笑，优衣库有一项著名的“咬筷子”练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。
在同类的服装零售行业中，优衣库的工作是出了名的辛苦：叠一件衣服要在70秒内；收银的速度是掐秒表计算的；每一家优衣库门店的店长，每半年都必须在全国范围内调动一次工作地点。日本企业的严谨在这里得到了淋漓尽致的体现。“每天的排班表上，可以看到每15分钟要求你具体做哪件事情。”作为未来店长，黄静曾经制定过这样的排班表，在一个拥有40名员工的店，把所有人的工作班表排完，需要一个多小时。一些因为不堪压力而离开优衣库的门店员工把这里叫做“魔鬼训练营”。
但优衣库的干部及店员在零售行业却备受青睐，经常遭其他品牌“挖角”。黄静就曾收到过ZARA、GAP和苹果公司的电话。
一般而言，优衣库会在已经成熟的一家门店配备3名这样的“储备干部”，为每年急速扩张的近百家新开门店输送新鲜血液。黄静和她的同事们在门店学到的，不仅仅是按部就班的体力工作。作为柳井正“经营者”思想传道士的潘宁对《财经天下》周刊一再强调：“店长就是经营者。”即使是优衣库一家最小的店铺，一年的销售额也超过2000万人民币，旗舰店则高达几亿元，配置四五百名员工，“这样大的规模，店长跟一家企业的老板有什么不同呢？没有什么不同。”
优衣库不是“总部决定、分店服从”的传统连锁店模式，它的店长被赋予了极大的权力：可以自行决定和调整订货量、商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等。
叠衣服不仅仅是叠衣服。“观察你所卖的商品，在叠衣服的同时注意到哪一款、哪个尺码、哪个颜色好卖，我们叫SKU，也就是最小的管理单位。”潘宁说，“你的存货跟出货是不是正常的比例关系，如果不是的话就要修改销售计划。除了观察什么好卖，还要观察什么不好卖，这也是非常关键的，直接影响到最终会不会成为不良库存。”
和许多中国本土服装品牌不同，优衣库在中国开设的全部是直营店，摒弃了商、经销商等中间环节，彻底实施低成本经营，这就是典型的品牌专业零售商经营模式（SPA）。尽管在每年扩张80至100家店的前提下，这种做法会带来很多挑战，但是却让优衣库赢得了市场反应的速度。
它的速度有多快？一个例子是，每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。当天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。一个数字是，优衣库的客户中心每年收到的顾客意见、反馈大约7万个。优衣库会根据这些来自消费者的建议不断进行产品改良和开发，如增加某些型号、颜色或功能。
这让潘宁无暇在业务之外的公众场合露面或接受采访，使得这位优衣库中国的幕后掌舵人愈发显得低调、神秘。“我几乎不在外面讲话或者参加论坛，我需要更多的时间亲自去带队分析这些一线得来的数据，亲自去研究怎么在卖场当中去做出最好的销售。”潘宁说。
一位优衣库的前员工对《财经天下》周刊透露，优衣库每次周会，都会讨论每个部门要放多少货架，提前确定好什么时候卖完，然后下周然后下周按照上一周的销量预估商品还有几周能卖完。优衣库可以保证每周进行全国范围内所有店铺的统一价格变动，每次变动不低于全部产品的20%。
归根到底，它的核心竞争力正是以商品企划为核心的终端销售能力。
资深时尚零售人士、上海睿雍企业投资管理有限公司总经理沈均认为，潘宁的本地化策略中最重要的是发挥了原本被低价折损的优衣库最大的武器：性价比和服务。与ZARA、H&M等快时尚品牌相比，优衣库的服装质量被认为是最好的。另一方面，在中国内地的消费者还没有接受到真正良好服务的时候，在服务中强化原汁原味的日式服务，让顾客大吃一惊，对品牌另眼相看。
差异化竞争
尽管一直被与ZARA、H&M相提并论，但优衣库始终不认同被外界贴上的“快时尚”标签。
在优衣库研究第一人、日本资深营销专家月泉博看来，H&M、Forever21等品牌的“购买动机”几乎只有一条，那就是“短时间的时髦”。而优衣库的需求还多了“日常生活”这一层，因此优衣库能利用大环境的“劣势”，创造出对自己有利的局面，让市场规模呈几何级数扩大。
从1984年问世以来，优衣库是日本经济泡沫破灭后经济持续缩水的产物，日本年轻人热衷于购买优衣库这样的廉价服装，就与他们在经济全盛时期喜爱购买路易威登这样的品牌一样。
这种发家背景形成了优衣库在产品上和其他快时尚品牌的区别：橱窗式的呈现方式、节约成本的摆放以及更为平实的价格，让它与ZARA、H&M这类品牌相比更像是批发形式的服装超市。
潘宁认为，优衣库有两方面的性格：“一方面是生活必需品，一方面涉足于时尚，两者兼顾就给优衣库带来一个非常强的号召力，既可以吸引到一部分时尚人群，也可以更多吸引到普通的消费者，无疑我们的成功和将来进一步的拓展是立足于两方面。”他对《财经天下》周刊说。
在“Hermann中国零售微博”博主吴子恒眼中，优衣库走的是一条与欧美快时尚品牌完全不同的海外扩张路线。在日本本土经济规模逐渐缩小的背景下，要直面日益激烈的全球竞争，柳井正推行的是重视海外市场超过本土的“世界战略”，尤其是选择首先把文化相近的中国市场做好。
“而对于ZARA来说，中国只是一个重要的海外市场，但绝不至于撼动欧美市场大本营的地位，因此他们对中国市场的重视程度显然没有优衣库高。”吴子恒说，“与优衣库99%的比例相比，ZARA团队本土化也不彻底，对中国市场的理解和采取的对应措施没有那么到位。”
作为优衣库的忠粉，张春燕观察到，中国内地的优衣库和日本、中国香港等地不同，采用的全部都是中国人熟悉的本土明星代言。他们大多形象健康、气质邻家，像孙俪、高圆圆、陈坤；海报上简洁利落，甚至没有代言人的名字，弱化他们的明星特征，强调他们作为优衣库的一个普通模特。
文化差异有多重要？一个简单的例子，在香港市场，潘宁在挂POP店招时，印的是日文。“这是因为香港的主力消费层是从小看日本动漫、玩日本玩具长大的，所以我想要把来自于日本的附加价值最大化，但是在中国内地，因为国民感情及制度规定，就不能这么做。”潘宁对《财经天下》周刊说，在中国内地，优衣库要寻找的是“跨越国界的价值”。
资深时尚零售人士沈均注意到，在所有的消费者接触点上，优衣库传递出的都是亲民的信号。在H&M、ZARA打出30% Off的时候，优衣库所有的打折都是明码标价，比如49元、99元，一眼就能懂，符合中国人的消费习惯。“真正的时尚不是在离众人很高的地方，能被大家津津乐道的才是时尚，不能转化为商业价值的快时尚等于零。”
在柳井正看来，商品本身并不具有多大的吸引力，决定购买的关键是商品的形象或者各种信息的价值，“不断向外主动发送信息”才是今后服装销售的要点。所以他认为“服装就是信息”。
优衣库上海的全球旗舰店内，一排牛仔裤货架上方的广告牌上写着：“使用了珍贵稀有的原色单宁布……伴随日常穿着而自然形成的毛糙、褶皱以及褪色，让每一条牛仔裤都独一无二。”这样的店内广告比比皆是。
与ZARA、H&M这样的典型快时尚品牌相比，时尚和设计感并不是优衣库的强项，但后者却懂得在做好基本款的基础上，将面料开发和功能开发作为优衣库引领时尚的营销卖点。比如，可以“收纳到口袋中便于携带”的轻型羽绒服，能够吸湿发热的Heattech内衣。
现在，在优衣库亲自抓市场营销的潘宁想为“时尚”正名。“很多人说优衣库不是时尚的，”潘宁对《财经天下》周刊说，“但我觉得优衣库是一种独特的时尚。传统的概念认为便宜的、休闲的就不时尚，其实不是。我们推崇的是时尚的搭配，可以和优衣库搭配，也可以和其他品牌搭配。”
柳井正曾经经历过“衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把商标剪掉”的难堪，但如今的优衣库却大方地顺水推舟，成为了一个衣服上没有Logo的品牌，并主动将之塑造成一种时尚，向外界传达这样的信息：Chanel的外套搭配优衣库的衬衫，没问题。
和中国城市一起发展
如今的优衣库，已不是当年柳井正面试潘宁时的“乡镇企业”了，它在纽约、巴黎最时尚的地段与大牌奢侈品比邻开出了超级店铺，在上海有全球最大旗舰店。
“最好的地方要有最佳位置的店，这是旗舰店的策略。但我们不可能完全靠旗舰店来打造整体的销售，”潘宁对《财经天下》周刊坦言，“起到一定的号召力后，通过下沉渠道获取更多的客源，这是我们要做到的。”
事实上，到2020年，潘宁的目标是在中国开到1000家店铺以上，成为国内市场销售规模最大的服饰零售品牌。“2014年是非常关键的年度，我们所剩的时间还有6年。”
目前优衣库的260多家店铺中，有超过100家分布在北上广深这四个主要城市。但2014年起，优衣库将迅速进入到二线、三线城市。“在一个大城市里我们会继续深挖。现在上海有46家店，但在东京有98家，那上海有没有可能做到这一点呢？完全有可能。”
在面向全国开店之后，优衣库过去基于大城市运作、以上海为主的华东销售所累积的经验无疑将受到挑战。“他们的产品喜好会不同，还有一些我们主打商品的销售周期是不同的，可能8月份开始，东北市场秋冬主打商品已经销售很好了，但是到了华东地区，高峰期是11月开始，开始的时候东北地区已经结束了，像这种市场的反馈以往来说是没有经历过的。”潘宁坦言。
优衣库的野心不止于此。中国正在施行的农村城镇化，将导致未来更多的城市出现。“现在中国可称为城市的有661个，其中50多个有我们的店，相信我们的成长空间还是非常大的。”
城市本身也在不断地成长，和东京一样，在中国的大城市，郊县的居住人口将会越来越多。潘宁希望更多的消费者能够在自己家的附近或者非常便利的地方看到优衣库的存在。未来优衣库的门店将不仅存在于市中心，和东京一样面向大众的社区店将在城市中遍地开花。
这样的计划已经在进行中。与具有住宅开发背景的商业地产开发商合作，正给优衣库带来新的机遇。潘宁透露，优衣库正在一些传统的社区型商业设施里寻找适合发展的空间。
“未来还是要面向所有人。”潘宁对《财经天下》周刊指出，中国正在经历一个转型。“在2005年时我指出要面对中产阶级，看到的不仅仅是当时1.5亿的人群，更多的是期待未来几年里面这群人会成长到3亿、4亿甚至5亿，而现在这已经成为一股真实的潮流。”
在中国，越来越多的人加入不断壮大的“中产阶级”潮流，或者说，“大众”的整体消费水平正在提高。这让优衣库对于重新实践“Made for all”的品牌理念充满信心。
衣服店日常工作计划范文3
200*年对*酒店来说，从筹建到开业，经历了风风雨雨，在酒店领导、员工的辛勤努力之下，终于于9月28日向社会敞开了大门，迎接四海宾朋。
一、20*年度工作回顾
前厅部：
1、七、八月份，主要进行员工的招聘与培训工作。
2、九月份，至九月底，前厅上完成了部门运作的基本物资配备。
3、十月份，从10月12日起，酒店客房投入试营业，并接受预订，迎接第三届国际小商品博览会的到来。在员工的实践操作中，对其出错、易错的问题，进行针对性的岗中培训，可以说，10月份，对前厅部来说，是具有挑战性的一月，但在酒店领导及部门的努力之下，圆满完成的博览会的接待任务。
4、十一月份，总结博览会部门的接待情况，对总台、商务中心、礼宾部进行了专业的培训，特别是总台，在博览会期间，员工业务基础不扎实，工作差错较多，部门对此，进行专门的业务总结，并决定于十一月、十二月两月对总台进行专业的业务操作流程培训，其培训计划表如下：（见附表一：前厅部11月、12月培训计划）
4、十二月份，部门通过理论及实际操作考试，并根据领班对员工日常的业务能力及工作职责、态度，对员工工资待遇进行重新的定级，一定程度上稳定了员工的人心，对部门的凝具力也起到了一定的作用；制定出“部门奖惩制度”，对日常工作失误进行处理，严重者进行现金处罚，而每月底对部门优秀员工进行评选（2名），用处罚得来的现金奖励给员工，实乃为“取之于员工，用之于员工”。
管家部：
1、七、八月份，主要进行员工的招聘与培训工作；并编制《客房铺底物质采购清单》。
2、九月份，进行开荒工作；并跟催各项铺底物质到位。
3、十月份，在酒店领导及部门的努力之下，圆满完成的博览会的接待任务。在博览会期间，员工从一天只能做4、5间房到一天能做12个房间，从中的转变，反映员工们整体素质有了一定的提高。
4、十一月、十二月份，管家部从细部入手，主要抓清洁卫生工作。克服边施工、边营业带来的重重困难，使酒店的卫生状况有一定的改观。
5、根据实际的运行，修订完成《岗位职责与操作程序》。
6、加强物耗成本控制，易耗品从10月份的19、6元/间天下降到11月份的10、33元/间天。
（见附表2：管家部*年培训计划）
二、过去一年中存在的问题：
1、员工遵守酒店规章制度性不强，时有违反店规店纪现象发生。
2、员工队伍素质还不够成熟，员工波动性大。缺乏熟练的一线员工，基层管理干部的眼界标准也有待提高。由于大多数员工刚从校门走出，即缺乏社会经验，对酒店也没有什么认知，虽然经过几个月的培训，但对高星级酒店，特别是五星级酒店究竟要达到怎样一个卫生标准没有很好的实际认知，虽然知道要窗明几净，一尘不染，但对他们大多数人来讲，那似乎只不过是可想而不可的理想境界。再者，虽说他们经过理论培训，也在其他酒店进行过短暂的实习，但毕竟都不太熟练，故工作方法、技术、经验等有所欠缺，工作进度不够快，也承受不了高强度的工作量。
3、员工操作过程中熟练性不够，服务技巧性欠缺。与其他五星级酒店相比，存在经验上的差距，服务规范化还能应付，但灵活性、个性化的服务相对缺乏，而五星级酒店正是需要这种服务。
4、部门间、岗位间的配合还不够默契，缺乏沟通。
5、前台、总机等一线的员工英语水平不高，有待进一步的培训。
6、入住常住客户量少，客源市场还不稳定。
7、工程遗留及维修问题仍未得到彻底解决，造成部分客房产品不合格。(附表三：维修项目清单)
8、基本物品配置未到位，造成客房产品不完善，房间显得单调。客人普遍反映无入住五星级房间所体现的温馨、豪华感。（附表四：管家部客房未到物品清单）
9、相关配套设施不完善。商务楼层、专业酒吧、KTV、健身娱乐、商场等都未到位。入住酒店的客人是追求吃、住、娱、购一个系列过程，这样的房价才物有所值。
10、员工的通讯工具未到位，导致查房速度较慢。
三、针对存在的问题，拟定04年的管理、工作计划
（一）、销售计划
1、与销售部一起努力，开拓义乌市场份额，建立销售网络，努力提高酒店市场的占有
率。
2、做好客史资料统计，特别是常住客，以“常住客卡片”的形式建立预订部一手资料。
3、实行售房销售积分奖惩制度，激励总台的推销意识，促进其积极性。
4、每月对客房出租率、出租额进行报表式分性，共同探讨其中的前因后果，让员工看
“参与”管理，清楚的了解酒店客房出租的实际态度。
（二）、管理计划
1、建立“服务质量检查细则”，对违反制度的员工进行扣分制，并以浮动工资考核的形式体现。
2、建立“最佳员工”评定细则，并由部门岗位推荐候选人，由部门所有员工投票，对最佳员工进行奖励。
3、定期召开财务部、客房部、前厅部开展每月协调会，每月由部门负责人轮流主持，欢迎员工勇跃参加，不同部门员工之间提出问题，相关部门做好协调，协调会后，主持部门把协调内容以备忘录的形式下发至相关部门，日后以制度执行。
4、一如既往的做好部门卫生质量、仪容仪表、礼貌礼节的检查工作，营造酒店高星级氛围，为客人提供更优质的服务。
5、服务质量是酒店品牌的本质特征，树立良好的品牌形象，首要的就是抓员工的素质，
员工的服务质量，固部门将成立部门质量小组，由房务总监带头，各区域领班为组成成员，每星期不定期的对各区域进行卫生质量、服务质量的检查。
6、通过对员工服务质量、卫生质量的控制，并及时指正，为酒店争创“五星”打好扎
实的基础。在规范化的基础上为客人提供个性化、特色化服务，如常住客这方面，预订为其准备好登记单、房卡，预先送上他想的设施设备（如网线等）；赠送报纸不要单一的《义乌日报》，建议送一些时尚性的报纸，《都市快报》、《钱江晚报》等；做夜床增加夜床小点心，发挥西餐大厨的优势，成本控制在3~5元，增加服务特色；建议安装影视轮播系统，增加客房的销售卖点；商务楼层、总套尽快投入使用，这是五星级酒店的标志；利用中巴车闲置时间，提供机场接机服务，增加客源。力争使每位来过锦都的客人都能留下深刻美好的印象。而最重要的还是利用客人的宣传作用、口碑效应，增加酒店的美誉度。
（三）、培训计划
1、开展各岗位的标准化、程序化培训。2、请销售部等其他相关部门负责人对进行业务知识的交叉培训。3、从抵店至离店的五个不同时期，进行专门的英语培训。4、每月对各岗位的案例进行总结、分析、讨论。7、对员工进行“怎样留住客人”的专题培训。8、对领班进行“如何做一成功的领班”的专题培训。9、做好新员工的入职培训工作。10、部门内部做好交叉培训。
（附表格五：2004年度管家部培训计划表）（附表格六：2004年度管家部重点工作计划表）（附表格七：2004年度厅部重点工作计划表）（四）人力计划（附表格八：2004年度前厅部人力计划表）
*年即将过去，我们满怀激情地迎来了新的一年—猴年。在新的一年，机遇与困难并存，目标与现实之差距，都要我们去面对，去迎接挑战。在义乌商贸名城的感召之下，按照酒店的工作目标，团结拼博、振奋精神，努力工作，去创造锦都的辉煌！
（附表一：前厅部11月、12月培训计划）
前厅部11月、12月培训计划
日期培训内容
12.01预订操作细则；超额预订操作细则
12.02散客入住登记操作细则；内宾入住单操作细则；欢迎卡操作细则
12.03排房操作程序；客房加床操作细则；保密房操作细则
12.04团体入住登记操作细则；团体预订操作细则；团体续住操作细则
12.05小测验；扫描仪输单操作细则
12.06试卷分析；失物招领操作细则
12.07证件知识
12.09护照知识测试
12.10换房操作细则；Deadmove操作程序
12.11延迟退房操作细则；续住房操作细则
12.12协议、金卡操作细则；次日报协议的操作操作细则
12.13房卡处理操作细则；接受叫醒操作细则；宾客留言操作细则
12.14免费房操作细则；值班房操作细则；参观房操作细则
12.15小测验；早、中、晚班工作细则
12.16试卷分析；挂帐操作细则
12.17电脑输单操作细则；查单、审单技巧；R/C单交接操作细则
12.18宾客查询操作细则；咨询服务细则
12.19代开房门操作细则；房卡处理操作细则；钥匙寄存操作细则
12.20电话退房操作细则；走房状态操作细则
12.21小测验；公安局查房处理程序
12.22试卷分析；脑死机处理程序；电停电应急处理程序
12.23综合测试
备注培训地点:7楼文汇阁培训时间:14:30-15:00*请提前五分钟到场;请使用员工电梯;不可在7楼喧华;手机请关机或调至震动档;早班人员、前天晚班人员在15:45分开始培训；培训设签到，无故不得缺席
（附表2：管家部*年培训计划）
*年管*家部培训计划
日期培训内容
7月16日管家部纪律与制度、服饰与仪表、
7月17日个人卫生标准、仪表姿态、礼貌礼节规范
7月18日电话应答、酒店基本待客用语、
7月19日HSKP英语、公共场所的行为规范
7月21日HSKP英语、快乐的18种技巧、礼节礼貌考试
7月22日HSKP英语、什么是PA、包床细则、公共区域的划分
7月23日HSKP英语、PA的职能和保养特点、清洁任务和要求，洗衣房的重要性、纤维的分类、客房录像训
7月24日HSKP英语、为什么要清洁保养、污渍与清洁保养、包床练习、水洗机的具体操作、台布的正确洗涤、洗衣房的11条规章制度、洗衣房具体的五大块
7月25日HSKP英语、HSKP安全守则、包床程序考核
7月27日HSKP英语、HSKP客房清扫程序、PA日常培训、厅面清洁程序、洗衣房员工的工作职责及操作要求、我们该如何做事
7月28日HSKP日常英语、义乌地名信息培训、PA的VIP当值服务、布草的分类及清洁的要求、
7月29日HSKP电话英语、PA的推尘演练、PA客厕清洁、洗衣房的清洁程序考核
7月30日HSKP英语、客房清洁步骤、楼层环境卫生的操作程序、碧丽珠的使用及注意事项、PA机动职责、领班忌讳19类、洗衣房介绍清洁剂1-7种
7月31日HSKP英语、消防知识培训、纤维的特性及识别
8月1日HSKP日常英语、卫生防疫知识、礼貌礼节、墙纸清洁、
8月2日员工守则、酒店常用英语、酒店入职培训考核
8月4日HSKP客房英语、吸尘机的使用与保养、礼貌礼节考核、干洗机及烘干机操作规程、PA餐厅会议清洁程序
8月5日HSKP客房英语、地毯去渍程序、推尘、抹尘、湿拖程序、布草去渍方法、客房案例分析
8月6日HSKP客房英语、如何作好VIP卫生备用房、管家部VIP接待流程、布草的寿命、叠床单练习、抹布及百洁布的使用、103、101药水的使用、停车场的清洁、园林的养护
8月7日HSKP电话英语、HSKP服务中心内部管理操作细则、部门电脑使用制度、夜床服务操作规程、楼层工作车清洁保养、洗衣房的操作规程、
8月8日HSKP电话英语、DND的操作程序、服务员给维修工开门程序及注意事项、全能水的使用、小刀片的使用及注意事项、毛巾及枕套的洗涤、叠床单练习、案例分析
8月9日HSKP英语、为客人开门程序、叠床单练习、员工理论考核、地毯清洗程序、PA员工理论考核
8月11日HSKP英语、客房案例分析、失物招领程序、客人投诉处理、代拨电话的服务规程、沙发清洗程序、空气压缩机操作程序、布草收发操作程序、转拨分机电话服务细则
8月12日HSKP英语、包床练习、布草的污渍处理、硬地面保养程序、转拨投诉电话服务细则
8月14日HSKP英语、新婚客房的清扫程序、迷你吧单的书写、地毯抽洗及吸水程序、布草污渍程序、转拨总经理及部门经理电话服务程序细则
8月15日HSKP英语、如何做VIP备查房、PA更衣室职责、厅面职责、洗衣房的理论考试、客房电话留言服务
8月16日HSKP英语、VIP接待程序、洗衣房领班岗位职责、员工考核、PA清洁剂的使用种类、常见污渍分类、清洁保养概念、客人房号及名字保密服务细则
8月18日HSKP英语、突发事件的处理、说话培训、客厕清洁职责、内部电话留言服务细则、
8月19日HSKP英语、九笔财富、空房及维修房的清扫程序、接受叫醒电话服务规程、服中对客服务操作规程、
8月20日HSKP英语、必须提供的10种服务、客房内物品的配置、会议团队客人叫醒服务操作细则、
8月21日HSKP英语、接受火警电话处理服务细则，服务员早、中、晚服务规程
8月22日HSKP英语、接受房间“免打扰”要求服务细则、楼层领班查房细则、客房基本房态、
8月23日HSKP英语、员工查退房操作程序、服务员岗位职责、总机员工日常问答操作细则
8月26日HSKP英语、客房卫生标准、员工理论考核
11月1日服务员查退房操作程序
11月5日客房突发事件处理
11月8日客房物品摆放标准、话务员的岗位职责
11月15日中班服务员岗位职责、夜床服务规程
11月20日楼层环境卫生标准、服中失物招领程序
11月25日总机、服中英语培训、工作车的清洁保养
11月30日遗留物品的处理、电话直转、询问转接程序
11月7日如何评估自己的管理能力
12月4日客房卫生标准
12月6日接电话技巧
12月8日英语（日常用语）培训
12月11日对客服务技巧
12月13日岗位职责培训
12月14日服中、总机接电话技巧
12月15日走房操作程序
12月17日早、中、晚班工作流程
12月19日吸尘机的正确使用、保养及注意事项
12月21日醉客、病客的处理及注意事项
12月23日如何提高自己的工作效率
12月25日服中对客服务操作程序
12月27日服中租借物品操作程序
12月29日周计划及月计划的作用
12月31日总结本年度小节会
备注：9月、10月开荒期间对新员工进行了入职培训。对在职员工对以前的理论培训进行了复习工作，并针对在工作中所碰到问题进行现场培训。
(附表三：维修项目清单)
维修项目
房号维修内容备注
701窗帘框上方少盖板
703
706
709
703卫生间门锁未装
706
706衣柜门坏
7F所有房间卫生间门后无浴衣钩
812马桶坐圈上有条裂痕
813卫生间天花板起泡
818窗户玻璃有一块有缺口,云石台下面有个盖板未装
901小卫生间无毛巾架，床靠背上有乳胶漆
902卫生间排风扇未刷乳胶漆,镜框有刮漆
905卫生间镜面有斑点
913
917
902、905卫生间装潢不一样，墙壁上有洞（902房镜框有刮漆）
907、908
913、917
919
905卫生间排风扇封口未装
913
917
906窗户玻璃有裂缝
908洗脸池下少一盖
913门口地毯未订牢固
917云石台下少1块玻璃
919卫生间门边瓷砖未贴到位
802窗户锁扣未装
908
910
919
7F—9F客梯大理石未装完毕
9F消火栓有专块玻璃破
701—709、802—809、812、813、817—820、901—913窗户密封条未封
901—915、918窗户橡皮胶未固定
1006房门旁墙纸破
1010空调开关盖板破
1119房门口墙纸破
安全疏散示意图未装、1203冰箱门不能密封、10-11F除1120房外，窗户（湖景房）的胶都未打、10-12F所有女宾房的窗户扣未装、13F-15F走道开关盖未装、15F所有房间的安全指示图未装、1312、1310窗户扣未装、1520小卫生间的玻璃破、1603衣柜门需补漆、16F卫生间天花板吊顶需粉刷、1613花洒不能固定、1703空调开关盖板破、1702花洒不能定位、1811、1712庆头柜需补漆、1716吧灯和镜灯开关装反、1717行李柜靠板少一条嵌条、1710空调开关无盖板，窗户锁扣未装、1701窗户定位开关未装、1802洗衣袋夹未固定、1803空调开关盖板破，衣柜门需补漆、1806窗户锁扣未装、1813衣柜门需补漆、1817应急手电筒装反、18F套房01、20小卫生间有电线掉下来未装好、16F-18F走道消火栓旁开关未装,员工电梯厅插座开关未装、1812、1817—1820、1712—1720未打胶、1902空调显示屏坏、19F-20FB区逃生图上的房间所属位置与图上描绘的相反、21F走廊窗户未装窗帘、*无安全指示图、2107安全指示图需重做（房间实际所属位置与图上描绘的相反）
（附表四：管家部客房未到物品清单）
管家部未到物品
序号物品备注
1房间体秤270个、2洋酒架270个、3资料夹280个、4毛毯270床、5毛毯套270床、6婴儿床2张、7葡萄酒杯、白酒杯各600个、8靠垫520个、9床尾巾450条、10台灯欠122盏、11落地灯欠123盏、12客房宽带上网须知未到货、13早餐挂条未到货、14密函未到货、15传真纸未到货、16导游图未到货、17明信片未到货、18化妆棉（套房用）未到货、19浴盐（套房用）未到货、20房间画、卫生间画、走廊画未到货、21义乌地图（中英文）未到货、22直升杯未到货、23竹编物品篮、男裤、女裤、男袜、女袜未到货、24电视节目单、客赔价目表未到货
（附表格五：2004年度管家部培训计划表）2004年管家部培训计划
1月份如何做好抢房工作、礼貌礼节、仪容仪表培训、遗留物品的操作程序、接听电话的方式及技巧
2月份楼层环境卫生的标准及范围、宾客投诉的处理程序及注意事项、店内销售服务技巧、晚班服务员工作程序及注意事项
3月份服务岗位职责、快活全能水的配比及作用、话务员的基本操作规程、如何为客人提供优质服务、如何做好与其他部门的协调工作
4月份杯具的消毒程序、VIP房的服务规程、103地毯去渍水的使用及注意事项、消防安全知识培训、客衣的收发程序
5月份信息培训（义乌的专业街、市场分布等）、酒店的应知应会、如何做好设施设备的保养工作、新婚房的清扫程序
6月份语言的重要性.吸尘器和工作车的保养;失物招领的程序;残疾房的服务规程及注意事项;
7月份客房突发事件的处理、碧丽珠的使用范围及注意事项、地毯上常见污迹的处理、客房及维修房的清扫程序
8月份各岗位早、中、晚的工作流程、夜床服务的操作规程、管家部的纪律及制度、托婴服务的操作程序
9月份客房的卫生标准、礼貌礼节、仪容仪表培训、领班的查房标准、遗留物品的处理
10月份服务意识及服务的技巧、安全防范的意识、服务中心对客服务的操作规程、前厅与管家的协调工作、服务中心与楼层的协调工作、11月份VIP的等级及接待程序、接听电话的方式及技巧、铜油的使用及注意事项、全保房、DND的操作程序
12月份客衣的收发及注意事项、如何掌握人与人之间的沟通技巧、SO、NB的操作程序、设施设备的保养工作、消防安全知识
备注：①每月针对客房内的投诉事件进行案例分析培训②每月安排一次客房日常英语培训③每季度进行一次对培训内容的考核④每月的培训计划根据实际情况会有所改动
（附表格六：2004年度管家部重点工作计划表）
2004年管家部重点工作计划表
序号工作项目及主要内容起止日期（内用圆形表示）备注
123456789101112
1加强对员工业务培训及技能培训llllllllllll
2冰箱全面清洁llllllllllll
3卫生间换气扇清洁llllllllllll
4房间家俱打蜡llllllllllll
5卫生间天花板、灯隔板清洁llllllllllll
6家俱去污llllllllllll
7墙纸去污llllllllllll
8房内皮制品保养llllllllllll
9大理石台面打蜡llllllllllll
10洗地毯llllllllllll
11画镜线llllllllllll
12清洁电线及插座板llllllllllll
13房内铜制品擦铜llllllllllll
14灯具全面清洁llllllllllll
15卫生间地面及地漏清洗llllllllllll
16房内横档吸尘llllllllllll
17地毯边角落、床下地毯llllllllllll
18座侧边角盖板处螺丝清洁llllllllllll
19卫生间四壁清洗llllllllllll
20鞋篮、衣刷清洁llllllllllll
21玻璃窗清洁llllllllllll
22花洒、洗脸池出水口清洁llllllllllll
23清洗空调网llllllllllll
24工作车、消毒柜清洁保养llllllllllll
25蛛网清洁llllllllllll
26对员工进行专业考核和技能操作考核（季度）llll
27大理石地面封蜡（季度）llll
28窗纱清洗（季度）llll
29浴帘清洗及整烫（季度）llll
30翻床垫（季度）llll
31毛毯清洗（半年）ll
32沙发、写字椅清洗（半年）ll
33墙纸全面清洁（半年）ll
34棉被清洗（1年）l
35厚窗帘清洗（1年）l
备注：明年的跟进工作有：6F商务房的开荒及启用工作、7F、8F商务套筹备启用、21F总套开荒及启用工作。
（附表格七：2004年度厅部重点工作计划表）
前厅部2004年度重点工作计划表
序号工作项目及主要内容起目日期（内有黑色阴影表示）
123456789101112次年
1协助销售部开拓市场份额，建立稳固的销售网络
2对常住客人建立好完整的客史档案
3制定前厅部奖励机制
4对月客房销售情况进行专题分析、探讨
5建立“前厅部服务质量检查细则”
6建立“前厅部最佳员工”评选细则
8成立部门质检小组，每星期不定期对服务质量、卫生质量进行检查
9加强对员工业务培训及技巧培训
10对员工进行理论考核及操作考核
11加强员工英语基础的培训
12加强员工岗位英语的专业培训
13每月对部门所发生案例进行汇总、分析、讨论
14对部门全体员工进行“怎样留住客人的专题培训
15培训“如何做一成功的领班？”
16做好新员工的入职培训
17与其化部门、其他岗位进行交叉培训
（附表格八：2004年度前厅部人力计划表）
1、前厅部办公室
房务总监前厅部主管预订员
编制111
实际110
缺编001
2、总台接待
接待领班接待员
编制27
实际27
缺编00
3、礼宾部
礼宾部领班行李员门童
编制272
实际272
缺编000
4、商务中心、商务楼层
商务领班商务文员
编制14
实际12
缺编02
（附表格九：2004年度管家部人力计划表）
1、楼层
楼层主管楼层领班服务员
编制2736
实际2731
缺编005
2、服务中心
领班接线员仓管
编制141
实际141
缺编000
3、总机
领班接线员
编制14
实际14
缺编00
4、PA区域
主管领班服务员机动临时工
编制121766
衣服店日常工作计划范文4
平价：一件普通卫衣139元、一件“秋衣”79元、一件羽绒服499元，同时进行不定期的“限时特优”打折促销。
高端：选址在一线旺铺;一线城市的旗舰店策略――上海淮海路全球旗舰店面积超过8000平方米、多个液晶屏滚动、三米高的码衣摆架气势震撼;明星代言人。
产品定位：中产阶级、基本款
优衣库70%都是基本款，SKU（库存单元）常年保持在1000款左右，而本土休闲服饰企业基本在2000-5000款，凡客诚品最高时SKU达到9万。
与ZARA、H&M相比，时尚和设计感并不是优衣库的强项，但后者将基本款面料开发和功能开发作为引领时尚的营销卖点。比如，可以“收纳到口袋中便于携带”的轻型羽绒服，能够吸湿发热的Heattech内衣。同时优衣库对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、V领，男女老少款全覆盖，每个SKU至少有四五种颜色。
去掉Logo。优衣库创始人柳井正曾经经历过“衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把商标剪掉”的难堪，现在他主动去掉衣服上Logo，并向外界传达这样的信息：Chanel的外套搭配优衣库的衬衫，没问题。
经销模式：坚持直营、培育超级店长
直营：优衣库中国没有加盟商。“加盟能带来巨大现金流和深入的渠道，方便企业快速扩张，却使得信息收集环节出现断层。”“做直营店虽然很辛苦，但可以快速赢得更直接的市场反应。”
超级店长：日本优衣库有加盟商，是其多年店长，把优衣库的一家店铺甚至几家店铺交给他去打理，让他真正成为一个企业的老板。柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店模式。优衣库的店长被赋予极大的权力，可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。潘宁也是由店长逐步上升为优衣库大中华区CEO。
供应链模式：紧密结合、零库存
库存周期：83.72天，比国内服企快到至少一半以上。
数据分析：优衣库对销售数据的跟踪以星期为单位，销售数字也实时地反映出了库存的变动，所以商品摆到架上两个星期后，当季的销售情况基本上就一目了然了。通过实时监控、分析销售数据，来制定生产量，调整营销方案，优衣库最终基本上做到了零库存。
衣服店日常工作计划范文5
这种场面令众多的同行感到震惊，他们一度认为国际品牌离县级市场太远，没有适合花花公子的消费者，自然也就没有属于花花公子的销售网络。
然而，实际情况却令同等大跌眼镜，等到他们省悟过来已经晚了，花花公子在县级市场已然占据了先机。
作为国际性内衣品牌，一般是在一线城市的主流商场进行销售，而花花公子却反其道而行，开展了“下乡”行动。究竟是出于什么样的考虑，让花花公子甘于从城市到“农村”？百县财富计划又是如何才得以出台？
花花公子的中国困惑
花花公子（playboy）品牌于1953由美国人休海夫纳（Hugh Hefner）创立，时尚、风雅、快乐的品牌定位形成了其“永远年轻、永远流行”的品牌风格。1991年，花花公子品牌进入中国大陆，是大陆市场“成名较早”的畅销国际品牌。
内衣为花花公子旗下重要产品系列之一，在中国市场发展迅速，在一二线城市，花花公子成为了国际品牌中的佼佼者。然而，近几年随着市场竞争加剧，与前几年销量连续大幅度增长相比，进入了缓慢增长期，尤其是05年，由于保暖内衣行业在一二线城市，几乎全线展开了价格战，尽管花花公子内衣属于全系列，并非以保暖内衣为主打，但激烈的竞争，依然给花花公子，造成了一定的压力。
这样的市场状况让花花公子在中国市场感到了前所未有的困惑与迷惘。
今年3月，上海战国策总部，花化公子内衣总经理魏向东专程到访，在交流中魏总坦言了花花公子所遇到的困惑及压力。而通过深入的沟通讨论，最终问题聚焦在四个方面：
一、行业容量不断扩大，花花公子如何抢占？
内衣行业经过近几年的发展，尤其是经过保暖内衣的拉动，市场容量在不断扩大，对于所有的内衣品牌来说将是很好的机遇。而作为国际性品牌的花花公子，怎样在不断上升的市场容量中抢占到更多的市场份额？
二、一二线市场日趋竞争，将朝什么方向扩展？
一、二线城市商场高额进场费、促销费让厂家不堪重负，激烈的价格战、促销战，更是将商场变成了竞争的焦点，发展空间非常有限。对于花花公子，固然一线市场仍要固守，但要进一步提升市场，将应朝哪个方向扩展？
三、消费形态发生变化，花花公子如何应对？
随着人们消费心理的变化，个性化消费正日益明显。特别是在大中城市，消费趋同减弱，个性化成为时尚，产品、市场将进一步细分，导致每个品牌形成大的销量都很困难。哪里是内衣品牌的黄金市场？
四、品牌竞争白热化，花花公子将如何突围？
花花公子在商场里面临的不仅仅是其他国际品牌的竞争，国内众多知名内衣品牌也让花花公子感受到了压力，各商场的竞争呈现白热化，那么花花公子将如何在“品牌大战”中实现突围？
魏总坦言，这的确是花花公子所要考虑的问题，并真诚的邀请战国策对此进行具体化的策略规划，实现花花公子品牌突围。
一场新的“战斗”又将开始。战国策迅速成立了花花公子项目组，开始了前期调研工作。
发现被忽略的黄金市场
上海战国策以多年重点服装界的咨询顾问吕成先生为首，组成了专案项目组，选择了安徽、江苏、河北、陕西等市场进行了调研。通过调研结果结合战国策在内衣市场多年的实战经验，项目组经过反复讨论与论证，最终得出一致结论：
渠道下沉，切入县城市场，做国际性品牌渠道下沉的先行者、典范！
因为作为内衣品牌，县城市场的特点，决定了是下一个“黄金市场”。
1、消费潜力日渐提升
随着经济的发展，县级市场消费潜力正在快速提升，平均消费水平与中等城市还有许多差距，但有购买力的人群数量不容忽视。
2、品牌意识逐步增强
县级市场消费者在品牌意识方面普遍弱于大中城市，但这种状况正在逐步改变。随着消费支付能力的提升，消费者品牌意识在逐步加强，愿意为大品牌支付一定的品牌溢价；
3、消费商圈相对集中
县级城市往往只有一个“黄金”主流商圈，消费商圈相对较为集中，而且由于乡镇商业的不成熟，县城的商圈，就等于是全县的商圈。
4、真正名牌产品缺位
虽然县级市场消费能力正在不断的提升，但真正的名牌产品进入县级市场的并不多。造成许多县城的中高消费人群，大多到邻近的中心城市购买服装，导致县城品牌服装不多。
但内衣家居服类产品，作为人们随机性购买、重复性购买较强的产品，消费者不会专门去大中城市购买，因此，花花公子主攻县城大有可为。
会不会影响到花花公子国际性品牌形象？
首先，县级市场日益成为各大品牌所关注的焦点。早在1996年，国际日化巨头宝洁就在中国县、乡市场开展了“宝洁与您面对面”项目，从2001年开始，宝洁再次启动攻占农村市场第二步，“县乡终端网络渗透”策略，在广大的县级市场确立强大的品牌地位。
可口可乐下乡、摩托罗拉、诺基亚对“三线市场”的特别关注等都说明了各大品牌特别是国际性品牌对县级市场的重视，县级市场的地位在日益提升。
对于县级市场，谁先进入，谁就有可能抢先占领商机。在县级市场，内衣知名名牌还没有全面进入，花花公子抢先切入，无疑是一个很好的机会。
放下“身段”做试点
5月1日，正值国际劳动节，上海战国策项目组毫无假期概念，选择这一天向花花公子内衣的经营团队做项目提案。
咨询顾问吕成先生在提案中明确提出，花花公子内衣06年的营销策略是：一线城市保持形象，二线城市保持份额，实行渠道下沉，向县级市场要销量增长点，对县级市场实行精细化操作。同时提出了县级市场的操作方案：放弃商场，在专卖店或多品牌店为主，进行全面布点。
国际性品牌全方位进入县级市场？方案一提出，寂静的会议室一下子变得热闹起来。
在烟雾缭绕的会议室内，大家纷纷发表看法，对这样的方向表示赞同，但对于县级市场到底有多大潜力、要不要全面进入县级市场提出了一些疑虑。
对此，项目组结合调研数据，进行了深刻分析与说明，最终让与会人员消除了疑虑，统一了意见。魏总当场拍板：先试点，看试行效果后决定是否大范围推行。
这在项目组的意料之中，先行试点、树立样板，全面推行，正是项目组对花花公子进入县级市场规划的“三步曲”。
我们在选择合肥市的经销商进行肥东县城市场的试验时，该商虽然十分配合，但却有些信心不足。他做花花公子已经两年了，但一直认准了合肥是最出量的地方，一直没有向县级进军过；兰考的经销经销商也是如此，她不相信在这样一个经济欠发达的县城，花花公子这样形象与价位都有些偏高的品牌，能取得良好的投入产出比。
项目组知道，只有良好的市场业绩才能从根本上消除经销商的顾虑，同时试点工作的成败也将是验证“花花公子品牌下乡”战略正确性的关键。为此，项目组针对两个县级市场的特点制定了有针对性的试点营销方案。
1、店面改造：
县城经销商往往在店面形象与终端陈列上没有引起足够的重视，即使是按照厂家的要求对店面进行了改造，但往往在执行的过程中走了样，店前环境脏乱，店内陈列不规范等等都是县级经销商在终端形象建设上的通病。
肥东、兰考两个试点市场经销商虽然都有店面，但都不是处于县城黄金地带，地理位置没有优势。专卖店整体环境差，门头破旧，陈列杂乱。
项目组针对这样的情况，对两地经销商终端形象进行了大体的改造，一是通过对店面外部简单装修解决店面外部环境与形象问题，让专卖店焕然一新；二是通过系统的陈列标准对店内陈列进行了严格的要求，并对营业员进行了现场示范培训，达到陈列的规范化。
通过改造，专卖店形象与陈列得到了很大的改观，与毗邻的一些专卖店相比，形成了很明显的对比。
2、产品合理组合：
在对两地市场进行充分的调研后，项目组发现，大众消费者对内衣的心理价位普遍在100元左右，对内衣的舒适、保暖品质比较看重。而还有相当一部分消费者对产品的价格高低不是非常的敏感，相反对品牌、款式比较看重。
结合市场调研的结果，项目组通过与花花公子总部与两地经销商的充分沟通与论证，最终形成了形象品、主力销售品与促销品的系列产品组合。形象品类为价格在200元以上内衣，树立国际品牌形象，主力销售品集中在100元上下，保证销量，而促销品主要为内裤、袜子等品种。三个品类的有机、系统组合，将品牌力有效的转换成销售力。
3、开业造势：
5月28日，肥东市场专卖店开业的日子。在开业前十天，项目组就着手进行了开业活动方案的制定。按常规的思路，开业活动不外乎进行一些打折、赠送之类的方式。而项目组在制定开业活动计划时，没有落入俗套。
首先是在开业主题上，避开诸如“开业大酬宾”、“开业有礼”等常规主题，而是结合花花公子国际品牌形象和活动内容，确定了“花花公子内衣嘉年华”的开业主题。
如何体现嘉年华的主题？三幕“惊喜剧”来体现：
第一幕惊喜剧：内衣标签换礼品。凡在开业期间到专卖店的顾客均可凭任何内衣的标签，即可获得花花公子袜子一双。
第二幕惊喜剧：生日礼包连环送。凡生日恰逢开业期间的顾客，均可凭借有效证件到专卖店现场领取生日礼包一份，购买内衣另赠送特别生日礼包一份；
第三幕惊喜剧：全家一起来。凡在开业期间购买“家庭套（两件以上）”即可获得“幸福家庭大礼包”一个；
三幕“惊喜剧”的有效执行与实施，让开业活动取得了极的成功。5月28日，正逢星期天，开业活动不但吸引了肥东城关顾客，更有不少消费者从合肥市区、肥东乡镇赶来，开业当天实现了销售额就高达2万余元。
4、促销跟进：
在针对试点市场要不要进行促销的问题上，项目组和花花公司总公司有着不同的看法，总公司认为既然是试点，那么就应该进行自然性销售，考量花花公子在县级市场的销售和影响力。
而项目组通过市场调研发现，县级市场消费者对是否有促销仍然是十分看重，虽然是试点，但试点是为了更好的推广。促销作为营销的一个环节，同样可以在试点中来进行检验，以找到最适合花花公子在县级市场的推广方式，便于花花公子对县级市场进行大范围推行时借鉴实施。
通过沟通，项目组与总公司达成了一致意见：开展差异化、短期性促销。6月中旬，在试点市场开展了如“六月幸运星、现金抓！抓！！抓！！！”、“感恩行运、逢八必赠”等等小成本、短期性促销，取得了非常好的市场效果。
一个半月以后，试点“成绩单”出来了：肥东县城，单月实现销售额达18万元；兰考同样销售火爆，单店日均销售额在3000元以上，短短时间内，就在当地市场形成了较大的影响力。而且这些都是非销售旺季的成绩，充分证明了项目组建议的正确性与可行性。
试点成功，让总部统一了意见：选择县级区划排全国第二（仅次于四川）的河北市场，进行全面推广，并以此向全国展开。
“百县财富计划”河北告捷
为什么其它品牌没有大规模的进军县城市场？而是把县城当成鸡肋，有也可无也可？花花公子凭什么能比别的品牌做得好？需要制定什么样的县城策略？
经过调研分析，我们发现，不是没有品牌觑视县城，而是有心无力。很大品牌也发展了县级客户，但大都属于放养式，没有进行精细运作。
县城没有一般大中城市的强势经销商，行业传统的区域独家制，在这里无人接招。
县城大多以多品牌服装店为主，许多品牌要求的专卖店在这里无人敢于尝试。
许多品牌没有专门策略，县城客户与地级市一样要交保证金予付款，还要签高额任务。
找到了问题的症结，也就有了解决之道：美国花花公子内衣“百县财富”计划。
随即，在与公司沟通与讨论的基础上，一项周密的招商推广计划书一气呵成。百县财富计划将重点落实在县级市场的营销策略，突出了与省、市级市场的营销策略的区别：
1、取消区域独家，县城市场以店铺为单位，进行单店加盟。
2、取消“市带县”，实行地级市与县级市场分离，县级客户直接与河北省分公司签约，留足了利空。
3、店铺不强求专卖店，把原有多品牌店进行店面与装修改造是花花公子的主要策略。
4、降低门槛，不收加盟费与予付款，只根据店铺大小，定出首批提货量。
5、1：1铺货，100%调换；让店主更具针对性、灵活性，缓解资金压力与库存压力。
6、在店面装修、终端陈列、经营策略、销售服务等环节对经销商进行全方位指导，改造店铺的同时，“改造店主”。
同时，项目组为“百县财富计划”设计了一整套运作流程细化执行方案，从客户资料搜集、拜访、分析评估、会议组织流程、方案讲解、资格审核、签约到气氛营造，宣传资料等，都做了细致的安排。
7月13日，花花公子“河北百县财富计划”会正式拉开帷幕，邀请的经销商悉数到场，有很多不是从事内衣的经销商也闻讯而来，纷纷表示了与花花公子品牌合作的意向，148个县城，发展县级客户317家（平均每县2.1家），部分县级市场甚至发展了镇级客户。
衣服店日常工作计划范文6
孙彤宇要被逼疯了，他自己可能也不大记得这些规则什么时候出来的，什么场景下起效的，因为什么原因，准备解决什么问题。
当时回程的路上，孙彤宇就感叹日本人做事的严谨性，而同行的人则评价日本人说，“知其然，且知其所以然，十分可怕”。
这就是日本人做生意的态度，做电商也是一样。
了解了优衣库做电商的态度，我们再来看看优衣库电商部门创造了什么奇迹。
优衣库全球电商部门员工只有约13人，其中约7人在中国区。这7人之中，2人为日本人，5人为中国人。优衣库电商部门在中国有13个服务商为他们工作，整个中国区电商部门只做“大脑”，躯干部分全部由外包公司负责，大脑协调着整个业务向前走，双十一当天，优衣库是售罄最快的品牌，双十一前15分钟的TOP1。联想到优衣库在中国市场做出的成绩，线上成绩未曾牺牲任何品牌形象，怎么不令人惊叹！
而且，这不是最具有亮点的。最有亮点的是优衣库的O2O是如今电商圈少数能看到成绩的品牌，而且其O2O做法与大多数品牌都不一样。
优衣库O2O重心向实体店倾斜
优衣库O2O不会怀疑、减弱或抛弃线下实体店，反而将重心向其倾斜。关于实体店的“橱窗效应”的讨论已经很多，电商将要冲垮大部分的实体店，这几乎已经成为一种思维定势，加之一些连锁巨头今年对实体店的关停并转，实体店的前景似乎越来越迷茫。
优衣库却不一样，几乎是反其道而行之。
先说开店提速。据我了解的情况，明年优衣库在中国的店面扩张是全面提速，新开店数量同比要增长30%，这背后部分原因在于优衣库的APP以及O2O试水，取得了不错的成绩。
这是一个移动互联网将拉平世界的典型案例。目前优衣库的店面主要还是在一二线城市居多，而优衣库APP和天猫旗舰店的用户却来自全国各地，于是就有了一种”先装APP、再开店”的思路。
优衣库通过APP的推广，让越来越多的用户知道自己的品牌，提升知名度，可以让更多用户产生一种愿望，期待优衣库去自己城市开店。同时，根据用户的地理位置、日活跃度等相关数据，来提供开店选址与节奏把控方面的决策参考。
再说优衣库如何避免双线互博，以及提升实体店的竞争力。
首先，它实现了线上与线下同价，从而避免线上渠道的冲击，这似乎已经成为一种O2O标配，不展开谈；
其次，它会通过多种方式吸引用户前往实体店购物，比如APP中提供周边店面的位置指引，其线上APP提供的优惠券二维码都是专门设计的，只能在实体店内才能扫描使用，从而实现从线上的到店引流；
此外，对于商品打折，优衣库采取了“指定产品区隔+时间段区隔”的策略。所谓“产品区隔”主要是指线上与线下打折的商品都是特别指定的，并在款型上有所区隔。而所谓“时间段区隔”，指定折扣活动的时间段，并采用错峰排序的方式，用户错过线上折扣，也可以耐心等候实体店随之到来的折扣期。
优衣库APP重安装量与品牌曝光率
优衣库APP不重销售，重安装量与品牌曝光率，并积极推动线下实体店向线上的导流。粗略了解和计算了一下，优衣库APP在国内的安装量应该在300万左右，如果按照用户每月至少打开一次来算，月活跃度超过50%。这是不错的成绩单。
即便如此，订单转化率、销售额并不是优衣库考核APP的指标，而更多是注重扩大安装量，尤其是在未开店地区的用户手机上抢占位置，通过品牌传播，提升曝光率。这样，无论它去哪里开店，都可以迅速积累人气，也能减少包括热场、促销等新店开张成本。
为此，优衣库积极在线下店向用户“推销”自家的APP，这种导流方式成本低，而且直接有效。在一年中，优衣库的实体店大致会有3~4次大促活动，从店员到店长，以及店内广播都在不遗余力推app的安装，这是一种全员目标。
我了解到的数据是，在今年4月15到5月1日的优衣库APP首次上线的O2O活动中，每一百位到店用户中会有30~50位用户选择下载APP，并完成了购买，效果非常明显。
它的推广方式也比较有趣，就是通过店内广播以及收银员的提醒，告知用户如果使用APP扫描指定产品的二维码，可以享受更好的打折优惠。所有的产品二维码都是专门设计的，只能用优衣库的APP才能扫描识别。
为此，优衣库对实体店的员工进行了大规模的培训，就是为了借助大促的时机，不断提升APP的安装量。当然，这里面没有复杂的利益分配问题，而是一种公司规定，员工按此实施即可。二、优衣库APP不重销售，重安装量与品牌曝光率，并积极推动线下实体店向线上的导流。
粗略了解和计算了一下，优衣库APP在国内的安装量应该在300万左右，如果按照用户每月至少打开一次来算，月活跃度超过50%。这是不错的成绩单。
即便如此，订单转化率、销售额并不是优衣库考核APP的指标，而更多是注重扩大安装量，尤其是在未开店地区的用户手机上抢占位置，通过品牌传播，提升曝光率。这样，无论它去哪里开店，都可以迅速积累人气，也能减少包括热场、促销等新店开张成本。
为此，优衣库积极在线下店向用户“推销”自家的APP，这种导流方式成本低，而且直接有效。在一年中，优衣库的实体店大致会有3~4次大促活动，从店员到店长，以及店内广播都在不遗余力推app的安装，这是一种全员目标。
我了解到的数据是，在今年4月15到5月1日的优衣库APP首次上线的O2O活动中，每一百位到店用户中会有30~50位用户选择下载APP，并完成了购买，效果非常明显。
它的推广方式也比较有趣，就是通过店内广播以及收银员的提醒，告知用户如果使用APP扫描指定产品的二维码，可以享受更好的打折优惠。所有的产品二维码都是专门设计的，只能用优衣库的APP才能扫描识别。
为此，优衣库对实体店的员工进行了大规模的培训，就是为了借助大促的时机，不断提升APP的安装量。当然，这里面没有复杂的利益分配问题，而是一种公司规定，员工按此实施即可。
天猫旗舰店官网与APP购物的全部导向
优衣库的电商官网与APP全部导向天猫旗舰店，没有会员体系，也没有积分系统，电商的工具性较强。优衣库在创立初期，选择了跟Gap、Zara等服装品牌不一样的策略，其创始人坚信单纯模仿别人并不能致胜，于是就有了“Made For All”的品牌价值观，即生产出人人能穿的基本款服装，这一理念与积极求变求新求唯一的时尚品牌几乎完全迥异。
这使得优衣库不断在供应链、新型面料应用上做出突破(比如据称已是上海人手一件的轻羽绒系列)，并带来的一个奇特的现象，就是优衣库没有会员体系，也没有“积分”一说。在优衣库看来，它是全世界人类的好朋友，无论你是第一次来，还是一百次来，它都会对你一视同仁。这是一种简单到出奇的思维逻辑。
比如，优衣库为何坚持要用户到店才能使用优惠折扣，并为此专门设计自家APP才能扫描的二维码，这有效避免了优惠券的浪费情况。而优衣库在优惠券、会员管理系统投入上节省出来的钱，就可以投入到线下店的改造上。同时，由于没有复杂的会员体系，线上线下的互相导流和活动配合更容易立竿见影。
优衣库移动推广和运营的小伙伴上海信途介绍说，优衣库的APP更像是一种增加客户到店消费粘度的工具，提供真正有价值的折扣活动在线下店直接使用。
同时，仔细观察就会发现，优衣库在国内的电商官网以及APP，所有流量全部导向天猫旗舰店，这令人匪夷所思。毕竟，平台的用户是平台的，将用户沉淀到自己的官网，然后做好CRM管理，这几乎是很多品牌商梦寐以求的事情，优衣库恰恰不这样做。
优衣库在O2O上实践得出的经验：
1、线上下单线下取货转化率并不高
优衣库曾经尝试过三个月，允许用户线上下单、线下门店取货，但最后达成的实际转化率很低。主要原因有两个：一是中国配送费用很低，与上门自提相比，消费者更喜欢送到家里或公司;二是门店与电商的it系统并没有打通，消费者到门店自提的货，需要ec事业部快递到门店，从运营上来说反而增加成本。此外，优衣库门店货品成列有自己的规划，没有多余的地方放置电商包裹。
2、门店能带动当地用户去线上购买
从优衣库的销售数据来看，门店开得越多的地方，线上销售会越多。因为消费者到了门店，可以亲身体验优衣库的产品质量与服务，对品牌的认可度会更高。
3、线上为线下新增门店引流
针对有媒体报道优衣库o2o策略是线上为线下引流，优衣库方面表示优衣库的确会从线上引流到线下。线下优衣库每年新开80多家店铺，需要线上的新增人流量。
优衣库会通过多种方式吸引用户前往实体店购物，比如app中提供周边店面的位置指引，其线上app提供的优惠券二维码都是专门设计的，只能在实体店内才能扫描使用，从而实现从线上的到店引流。
4、不做线上专供款
与其他传统品牌做“电商特供”款不同的是，优衣库线上和线下的产品是同款同质同价。因为优衣库认为，除非是一些特殊的商品线上和线下有差异，优衣库绝对不做电商专供款，这样才能让消费放心线上的产品质量与线下是一样的。此外，优衣库对所有用户也一视同仁，不做会员制，也没有积分制。
5、线上营销费用极低
虽然许多品牌在线上大力度做营销，但优衣库在线上的营销费用控制得很严格：每天直通车的花费不能超过1000元，加上钻展每个月的花费不能超过10万元。他认为在线上品牌商的核心竞争力还在商品上，优衣库的理念是沉下心来做实业。
除了控制营销费用，优衣库还严格控制线上的毛利。双11活动，优衣库是成交量最快到1000万的服装品牌。为什么后劲不足呢？是因为备货不足。为什么备货不足？是因为他们需要保证线上毛利。据迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁介绍，目前优衣库通过与天猫合作开设网络旗舰店，而物流则使用第三方物流的方式发展电子商务，总体下来，线上成本可比实体店成本低5个百分点左右。
与此同时，和其他品牌相比，优衣库在线下门店特别重视快速销货，当季产品打折速度比同类产品快，打折的力度也稍大。优衣库平均库存的周转天数是83.72天，比国内服企快一半以上。
6、线上销售目标是翻倍增长
