副班长工作计划范文1
县级农电服务分公司绩效考评小组全面负责本公司范围的所有供电所的绩效考核工作，其主要工作职责如下：
（1）每月末召开考核小组会议，综合评定各个供电所的月度绩效考评得分；
（2）对下面供电所提出的质疑进行调查回复；
（3）对在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；
（4）向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作，其主要工作职责为：
（1）每月初召开绩效考评会议，综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分；
（2）监督各班长对本班组员工进行绩效考评；
（3）对各班组员工提出的疑问进行调查并回复；
（4）核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；
（5）将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。
二．执规考评
执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。
三．综合能力考评
综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。
四．业绩考评
所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。
1.供电所（所长）业绩考评
供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。
2.副所长、安全员业绩考评
供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。
3.服务班业绩考评
对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。
4.考评成绩
依据考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。
（1）.供电所（所长）考评成绩
县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。
（2）.副所长和安全员考评成绩
供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。
（3）.班组（班长）考评成绩
供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。
5.绩效考核结果的应用
绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。
（1）.绩效考评结果信度和效度的确定
良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。
（2）.绩效奖酬的分配
供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100
（一）供电所兑现
1、奖金基数：A0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；
2、供电所兑现金额：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A2－供电所全员奖金系数之和；A3－供电所单位系数。
3、所长兑现金额：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。
（二）副所长、安全员、班长兑现
1、奖金基数：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。
2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
（三）班员兑现
1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。
2、班组成员兑现金额：E＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
6.绩效辅导与沟通
绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。
7.绩效考评申诉
当被考核的供电所、班组、员工对考核结果有异议时，可逐级向上级农电绩效管理组提出申诉，申诉流程为：
（1）提交申诉表。在绩效考评结果后2个工作日内，由对考评结果有异议的组织或员工填写绩效申诉表，提交上一级农电绩效管理小组。
（2）申诉内容调查核实。绩效管理组在收到申诉表后的3个工作日内开展调查、核实，形成申诉调查报告。相关人员须配合调查，凡参与调查的人员须据实提供情况，并对调查事项保密。
副班长工作计划范文2
上午好！首先，向各位领导到唐口煤矿检查指导工作表示热烈的欢迎和衷心的感谢！现在我将唐口煤矿年年的防汛工作情况向各位领导汇报一下。
一、矿井概况及涌水量
唐口煤矿位于济宁市西侧，以潘家庙为中心，距济宁市10km，南靠327国道，西临京杭大运河与京九铁路，交通情况十分便利。本矿井地势平坦，地面平均标高+39m，地面主要设施都在设计建设时考虑了防洪的需要。目前矿井正常涌水量110m3/h，最大涌水量200m3/h，预计年年矿井正常涌水量为146m3/h，最大涌水量260m3/h。
二、矿井排水供电系统
矿井排水系统以中央泵房为主，采用一次排全高的排水方式。
1、排水设备：中央泵房安装五台pj20012的主排水泵，流量420m3/h，扬程1127.9m，配y6304-4/2240kw/10kv电动机，2台工作2台备用1台检修，系统总排水能力1120m3/h（42040.85/1.2）。在正常涌水量的前提下，增加10m3/min的涌水量，即涌水量达到746m3/h的前提下，排水系统也可满足要求。
2、排水管路：副井井筒敷设三趟排水管路，根据敷设位置的不同选用不同壁厚的无缝钢管，-350m水平以上为d32513，-350～-650m水平为d32516，-650水平以下为d32525，经管子道与泵房环形管路连接，每排管路长1100m，单排管路排水能力为466.29m3/h，总排水能力为1398.87m3/h。
3、水仓分内外两个水仓，总水仓容积为4800m3，其中内水仓容积为2220m3，外水仓容积为2580m3。
4、供电：中央变电所供电来自地面110kv变电所10kv配电室，下井电缆采用4路12条单芯电缆，型号为myjv421185,每条电缆长1650m，敷设在副井井筒，主排水泵启动设备采用美国beshaw公司的中压固态式软启动装置启动。
三、矿井排水、供电系统主要工程计划及完成情况：
为做好今年雨季三防工作，早动手，早做准备，本着“安全第一，预防为主，重点工程保证投入，关键项目及早落实”的原则，认真制定并完善今年的雨季“三防”工程计划，并按计划内容进行了实施。今年工程项目共有18项，其中：机电检修安装工程计划7项，其中重点工程2项；地面、井下工程项目11项，其中重点工程5项，全部按计划完成；计划试验主要电动机24台，高压电缆47条，继电保护整定试验52台；避雷器57，避雷针16个,全部按计划完成。
1、排水设备：根据中央变电所排水设备的现场使用情况，机电设备检修工程量有：更换1台水泵、两台电机扫除和对管路的检修加固。两台电机扫除和水泵更换以及对管路的检修加固工程全部完成。
2、供电设备：中央变电所高压开关柜检修于五一放假期间进行。济宁电业局于4月18日对110v室sf6组合开关，三台主变压器、主控室进行了试验。天安公司于五一放假期间对井上下10kv配电室的电气设备进行了试验，110kv变电站10kv配电室、中央变电所的全部设备、电缆进行了试验。
3、对内外水仓进行了清捞。
4、井下水沟、沉淀池的清捞工作按辖区分配给各区队，该项工程全部完成，并随时对淤积的地点和水沟进行清捞。
5、投资200多万元完善了5000多米的地面排水管道，同时为保证雨季期间雨水及时外排对地面水沟进行了清捞。
6、主副井车房及屋顶地下室漏水也进行了处理。
7、地面所有高层构筑物上的避雷针都进行了接地电阻和耐压试验，试验数据符合《煤矿安全规程》的相关要求。
8、对中央泵房进行了大负荷试运转，符合有关规定。
四、雨季三防组织机构及抢险物资储备
1、以唐矿机发（年）3号文关于做好年年雨季“三防”工作的意见对今年的雨季“三防”工作做了具体的部署安排，专门成立了雨季三防工作领导小组，矿长刘文宝任组长，党委书记裴光旭、副矿长赵景忠、副矿长陈启友、副矿长刘延军、纪委书记栾兆鹏、总工程师刘增平、安监处长黄书翔、工会主席陈锡远任副组长，各科（部）室科长为成员的19人领导小组。下设雨季三防办公室，办公室设在机电科，由机电副总工程师兼机电科长杨万庆任办公室主任，地测、技术科长为办公室副主任。对各个部门进行了分工，明确了责任。编制了雨季领导防水值班表，从机电队、准备队、运搬队抽专人组成了8人专业抢险队伍，48人组成了预备抢险队伍，于6月20日开始轮流值班，安排三间房间，作为雨季三防值班室。其中一间为值班室，两间为抢险队员值班宿舍，8名专业队伍人员每天晚上7点以前准时到值班宿舍集体住宿。
2、物资储备情况：利用专业队伍值班地点旁边一间房子作为“雨季三防”专用物资仓库，各类抢险物资，包括铁锨、扒子、编织带、麻袋、雨具、抬筐、杠子等存放整齐，数量清楚，做到了专人管理、专库存放、帐物相符。
副班长工作计划范文3
记者注意到，IBM的接班人计划——“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验，对那些正处于交接班关头的我国民营企业是非常有益的借鉴。 “长板凳计划”
“IBM的接班人计划基本上都实现了”，IBM大中华区人力资源部总监郭希文掰着手指说，钱大群（现任IBM系统部亚太区副总裁）、杨晓明（现任IBM金融服务事业部亚太区副总裁）、陈良忠（现任IBM大中华区系统部总经理）、秦尚民（现任IBM大中华区金融事业部副总裁）、张台杰（现任IBM亚太区人才管理副总裁），这些人在刚刚进入IBM的时候，都是业务代表，也是当时接班人计划中的人选。
事实上，接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字“Bench（长板凳）计划”。郭希文介绍，公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。公司有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。
23年前，郭希文进入IBM做人力资源工作时，“长板凳计划”就已经存在了。每年2月，IBM中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一期是谁，第二期是谁，然后人力资源部的负责人会和IBM中国的CEO一起，结合IBM其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。“如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了，你上不去也走不了，因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好”，郭希文笑言。
长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。 发掘“明日之星”
“任何一个人如果选择了IBM作为他的职业生涯的话，我们有一个管道，可以通过一个‘新人专业人员领导人新时代的开创者’的人才梯队培养模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。在这个过程中，我们会不断发掘‘明日之星’”，郭希文说。
发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。郭希文介绍说，开始的时候，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20％的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。IBM的做法是，为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20％，其他的80％也会慢慢动起来。
IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，可以使接班人的视野更高、更宽一些。现任IBM亚太区副总裁范宇，就是接班人计划中成功轮调的经典例子之一。公司曾经送范宇到美国工作一年，学习如何把全球的资源和经验带到中国公司来，如何把中国公司呈现给世界，从而领导变革，带领IBM继续领先前行。
如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。现任IBM大中华区政府与公共事业部总经理的李清平，在进入IBM之初是工程师，主要负责机器的维护，后来公司发现他有与人打交道很好的特质，于是就把他作为一个“明日之星”放在了政府与公共事业部，现在他已经执掌了该部门。
IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。当然，这还不包括公司内部良师益友的付出。 “接班人计划”：外企VS民企
我们注意到，国内企业在谈到接班人时，一般是指企业的“一把手”或者CEO，而IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群。据郭希文透露，每年IBM大中华区人力资源部和IBM大中华区CEO要讨论的接班人数量在40多位。
在我国，民营企业接班人更多是一个人在选，而IBM是由一个群体和组织在选。我国民营企业的接班人基本上是由第一代创业家或者现任董事长来“拍板”；在国有企业或者国有股控股的股份制企业，一家企业董事长、总经理的“接班人”（实际上是继任者），一般是由国有产权代表单位或者部门的“一把手”来决定，而如果该企业对当地具有举足轻重的作用，那么这家企业领导人的位置甚至要由当地某一、两套班子的“一把手”来定夺。
国内企业接班人计划的实施，制度性差，人治因素太大，而IBM接班人计划的具体组织和实施由IBM的一个重要部门——人力资源部门来承担。如今，在IBM，人力资源管理的重要性被公司提到了前所未有的高度，其实质也早已从一个单纯的基础性后台支撑系统——设计和计算工资、福利、奖励和培训的部门，升级成公司战略发展和策略经营的专业角色。虽然国内企业也相继建立了人力资源部门，但其功能不过是一个后台支撑系统。
国内民企创业者几乎英雄所见略同地将帅印传给了自己的子女，环顾香港、新加坡、韩国，也是大同小异，而IBM则是在全球范围内选择接班人，有时还会借用猎头的力量，从外部的CEO人才市场来选。按照畅销书《信任》一书作者福山的解释，在大东亚社会中，整个社会的信任体系尚未完全建立、信任观念没有彻底深入人心，人与人之间的信任半径局限于家庭之内，由此出现了企业交接班子承父业的共同现象。
针对接班人模式上的差距，郭希文认为，民营企业选择子承父业和我国经理人市场不成熟，实际上是一个问题的两个方面，往大了说，这与东西方的市场化程度差异有关。欧美等发达国家的市场化已经有100年甚至更长的历史，在这些国家中，绝大多数大型企业产权的市场化程度很高，股权高度分散，一个自然人或者一个法人能拥有一家企业5％的所有权已经是非常罕见的事情了。企业的所有权和经营权高度分离，即使是家族企业，也未必是家族管理，因为企业的拥有者已经基本上退出了企业一线的经营管理层，真正做到了经营班子与董事会的分离，企业所有者对企业的控制和影响只能是通过董事会来进行。这正是今天的IBM能形成一套比较完善的接班人模式的深层原因。
副班长工作计划范文4
第二条计划安排。矿在安排每年度生产和工作计划的同时，同步安排职工品行习练计划。品行习练计划按照集团公司“五必训”（在岗人员必训、新员工必训、新任干部必训、“三违”人员必训、入党纳新对象必训）原则，并结合矿当年工作的实际情况确定。干部（含工程技术人员）和入党纳新对象品行习练计划由政工部提出，“三违”人员的品行习练计划由安监部提出，其他人员的品行习练计划由财资部提出。政工部负责计划的汇总，报矿品行习练领导小组研究同意后行文下发执行。
第三条品行习练的内容和科目。根据集团公司“十有”（思想有准、言行有德、团队有神、个体有力、学习有效、命令有威、工作有序、守纪有规、会议有章、环境有韵）训练标准，结合“三违”治理的要求以及矿管理特点，根据不同对象确定不同的品行习练内容和科目。每期集训班品行习练内容和科目由政工部负责制定，武装部协助。
第四条品行习练的地点和时间。职工品行习练原则上在矿工业广场范围内进行，少数人员或个别项目需到集团公司品行习练基地进行训练的根据上级的安排和要求执行。矿组织的品行习练每期时间为一周。
第五条品行习练教练。军训部分聘请部队现役教官进行训练（对于人数较少的班次，也可由武装部自行训练），其他科目聘请有实践经验的该科目专业技术人员进行训练。
第六条安全措施。每次开班前，由武装部根据学员情况和习练内容，编制有针对性的安全防范措施，报矿安监部和分管安全的领导，经批准后方可组织实施。
第七条着装要求。参加品行习练的职工必须统一着迷彩服。
第八条组织实施。职工品行习练由武装部负责组织实施。武装部要根据工作需要进一步明确相关部门和单位的职责，制定各项管理制度，建立健全各类相关台帐。
第九条费用安排。品行习练所需相关费用矿给予充分保障，费用计划由武装部和政工部共同提出，财资部按财务管理规定严格审核把关。除学员着装费出各单位备用金外，其他费用从矿管理费中列支。
第十条组织领导。矿成立职工品行习练领导小组，矿党委副书记任组长，矿工会主席任常务副组长，经营副矿长、安监副处长任副组长，分管安全的副总工程师、政工部部长、政工部分管宣传的副部长、财资部部长、财资部分管职工培训的副部长、安监部部长、武装部部长、党政办主任、群工部部长、团委书记、技术中心主任、电讯中心书记、救护队书记、职校校长等为小组成员。领导小组下设办公室，政工部部长和武装部部长分别兼任办公室正、副主任。
副班长工作计划范文5
一、重点工作
1．加强德育队伍建设。德育队伍包括班主任和副班主任、思想政治课教师、任课教师。德育队伍建设的内容是提高教师的自身素质，塑造自身的人格魅力，落实德育导师制。德育队伍建设的关键是培养建设一支年龄结构合理、性格气质多元、素质全面的班主任队伍。
（1）校德育工作会议：11月份召开，传达落实常州市德育工作会议精神，由中层以上干部、德育领导小组成员、全体班主任、副班主任、教研组长等参加。通过学习，德育工作者应该对青少年德育工作的重要性，紧迫性和实效性从思想上形成统一认识。
（2）校德育沙龙：研究学校德育的现状、成因及其对策，开拓思路、创新内容、寻找手段，为学校德育工作的进一步发展提供意见建议。
（3）校德育科研：本学期学校将继续抓好《重点高中学生思想品德能力自我发展的研究》课题，作为德育科研的突破口。聘请专家来校指导和外出参观学习，扭转以往重点不突出、实践不深入等问题。各试验班，各学科实验组参加课题研究的人员必须进一步明确任务，加强学习，围绕课题目标，制定切实可行的方案，把课题研究真正落到实处，以期取得显著成果，从而提高学生的思想品德能力。
（4）年级组建议：充分发挥年级组长协调作用，健全年级组例会制度。各年级要定期情况通报，着重反映班级现状和存在的问题，以及解决对策等。
（5）班主任队伍的指导：我校的班主任主要由长期在我校工作的经验丰富的班主任、外地引进的优秀班主任、有一定教学管理经验的新班主任组成。客观存在着管理思想、管理经验的差异，需要一定的培训和指导才能更好地适应新形势下的德育工作。学校将制定《班主任培训计划》，有计划有步骤地实施。（计划另附）
（6）副班主任队伍的建设：我校的副班主任主要由新教师、未做过班主任的教师、曾担任过班主任现不担任但经验较丰富的教师三部分人构成。这三部分教师各有特点，新教师有冲劲有热情更易与学生沟通但缺乏经验；未做过班主任的教师已积累了一定的教学管理经验形成了一些管理方法只是对班级管理事务不够熟悉。加强副班主任队伍建设就是既要发挥他们各自的优势，又要从现任班主任处学习；加强副班主任队伍建设就是要不断完善副班主任制度，加强对副班主任工作的管理与考核，并考虑相应的副班主任津贴和期末考核奖。
2．强化常规管理。常规管理是学校德育工作的基础，是培养人的文明素质的前提。学校将过去时一步从制度、手段等方面强化常规管理。
（1）校德育工作研讨会：适当时间召开，研讨《校文明班级考核细则》以及《德育学分制实施办法》的修改完善，由校德育领导小组成员、部分班主任参加。
（2）《中学生日常行为规范》、《中小学生守则（修订）》的贯彻执行：本学期学校将通过严格学生日常行为规范考核与完善考核内容、改进评价体系来加强常规管理。日常行为规范的考核由教导处、团委、班主任、学生会指导值周班级来完成，值周班级的日常行为规范及值周执行情况由学生会直接考核，教导处抽查，学校校长助理组织部分学生成立监督会，对学生会的工作进行监督，并对学生会的检查结果予以审核、汇总，每天向班主任通报。原“校团徽佩戴”一项检查内容修改为“校牌佩戴”。
（3）推进优良班集体建设：各班应在开学初填报《文明班级争创计划》，从德智体美劳（特别是德）方面确立本学期的治班思想、奋斗目标、行动计划；期中后召开年级组会议、家长座谈会、学生座谈会，了解文明班级的争创情况；期末各班根据争创情况填报《文明班级申报表》，由教导处、教科室、总务处、团委进行考核，校德育领导小组审核批准。
二、常规工作
1．各类教育活动的开展：
由班主任将基本国情和基本路线教育、社会主义道德教育、民主、法制教育和纪律教育、人生观、世界观、价值观教育、爱国主义、集体主义、社会主义和艰苦奋斗精神的教育、科学精神与人文素养的培养等整合到平时教育的过程中。持续开展心理健康教育，本学期将邀请校外心理辅导的专家作1—2次心理健康讲座，班主任和任课教师都要注意学生的心理指导和疏导，新高一及高三毕业班尤其要注意学生心理变化，着重辅导学生如何确立正确的自我意识、稳定的自我控制、良好的自我评价、积极的自我体验、健康的自我发展，达到开发学生心智潜能、提高学生的自信心、促进高效学习的目的。形势法制教育要使学生明确学习法律法规、遵守法律法规、维护法律法规的尊严、运用法律武器维护自己的合法权益是省常中学生应备的素质。
2．各类学生会议
8月30日晚6：00召开高二、高三寄宿生会议、晚7：00召开高一寄宿生会议、9月上旬召开新学期的学生大会、9月中旬召开新学期学生表彰大会、10月中旬进行期中质量动员会、11月中下旬开展期中部分学生座谈会、期中质量分析会、2月份召开期末休业式、期中表彰大会。
3．各类家长会议：
9月上旬召开新学期学生家长会、11月中下旬召开期中后家长会、期中后部分家长座谈会、12月上旬召开第二十届家长委员会成立大会暨第一次会议。
4．各类校际传统活动：
本学期将继续组织好“教师节庆祝活动”、“国庆系列活动”、“校庆系列活动”、“元旦文艺演出”。
5．各类社团活动：
进一步完善各类社团的组织机构，修改和设立社团章程，定人员、定计划、定课时、定内容、定地点。指导教师要加强对学生的出勤考核，教导处将加强组织检查和活动质量考评。
6．各类表彰奖励和补助：
9月份做好贫困学生的助学金发放工作；根据上级教育行政部门的通知精神，做好优秀学生表彰奖励的申报工作和贫困学生助学金的申请工作。
7．充分发挥图书馆在高中课改中的功能：
加强学习，提高工作人员的业务素质，了解各门学科的课改动向，主动为师生服务。
副班长工作计划范文6
一、深入调研，明确范围时限
**市委在充分开展调查研究、广泛进行论证的基础上，客观准确地分析了科级领导班子的现实情况，采取了先行试点、总结经验、逐步推开的办法，全面推行正职任期制、副职聘任制，并按照上级有关规定，制定了《**市科级单位主要领导干部任期制试行办法》、《**市科级单位正职领导干部任期制实施细则（试行）》和《**市科级单位副职领导干部聘任制实施细则》，对任（聘）期制的实行范围、任职期限、监督管理、考核任免等方面内容作出了界定，确保了制度的科学性、规范性和可操作性。在范围上，任期制主要适用于乡镇党委、政府正职领导干部，市委、市政府工作部门及所属部分科级事业单位正职领导干部，群团部门正职领导干部，市委、市政府直属事业单位正职领导干部；聘任制主要适用于乡镇政府副职领导干部，市政府工作部门及科级事业单位行政副职领导干部。在时限上，每个任（聘）期原来均规定为3年，自20**年中央《党政领导干部职务任期暂行规定》出台后，及时调整为5年。同时规定，正职在同一个领导职位任职不能超过二个任期，到期应进行交流或改任非领导职务；副职到期后重新进行聘任。在任（聘）期起始时间的确定上，任职决定时间在6月30日以前的，任（聘）期起始时间从当年年初开始计算；任职决定时间在6月30日以后的，任（聘）期起始时间从第二年年初开始计算。任期内因组织调整到职的领导干部，其任期按前任领导干部任期剩余时间计算。通过明确范围和时限，有效解决了干部任职无期限和调动频繁等问题，从而增强了干部的责任感、使命感和紧迫感，使其做到心中有方向、肩上有担子、工作有压力。
二、精心设计，科学设定目标
科学合理的任（聘）期工作目标是推行正职任期制、副职聘任制的重要环节。任（聘）期目标包括任期内总体目标和年度目标，由各单位结合自身实际，依据党代会、人代会提出的本届领导班子的奋斗目标，上级下达的指令性、指导性计划和其他工作任务，本地区、本部门从实际出发提出和制定的工作计划三方面的目标、任务、计划和要求，重点围绕工作职能和职责、市委市政府工作重点、党的基层组织建设及群团组织建设、领导班子和干部队伍建设、精神文明建设、党风廉政建设、全市中长期发展规划目标和其它重点工作八项内容进行明确。任（聘）期目标既有具体量化标准，又对不能量化的指标进行定性划标，力求目标细化、硬化，以便于操作和考核，同时针对目标制定切实可行的落实措施和办法。任（聘）期目标及年度目标由本单位提出后，报市级分管领导把关修订，市绩效考评和目标管理考评领导小组办公室审核。市政府工作部门领导干部的任（聘）期目标提交市政府常务会议研究通过后，提交市委常委会议研究决定；党群部门领导干部任（聘）期目标由市级分管领导把关后，提交市委常委会议研究决定。市委常委会议组织有关方面的专家，按照统筹、协调、可持续发展的要求，科学合理地修订和分解任（聘）期目标，最后交由市委常委集体决策，确保各项任务目标科学合理、操作性强。
三、抓住关键，突出考核管理
为了确保任（聘）期目标的实现，**市建立健全了以任（聘）期目标责任为内容，以绩效考核为动力，以目标实现程度定优劣的机制，形成一套程序严谨、内容细致、操作规范、科学民主的考核管理办法。一是强化目标责任。领导干部任（聘）期目标确定后，区分共同责任和岗位责任，按照领导干部的分工和岗位特点，将任（聘）期目标和年度目标进行分解，量化、落实到每一位领导班子成员，以层层签订责任状的形式予以明确。同时将领导班子和领导干部的任期目标在一定范围内予以公示，以便广大群众监督，使制定任期目标、分解年度目标的过程，成为干部明确责任、落实责任的过程。二是推行绩效考评。以任（聘）期目标责任制为依据，制定了工作实绩和民意测评两个百分制考评办法，以绩效考评看发展、看能力，以民主测评看民意、看公论，并按照不同层次和不同的工作性质，分别制定干部的计分标准，形成了衡量干部优劣的两把“尺子”。坚持平时考核与年度考核相结合、重点考核与一般考核相结合、届中考核与届满考核相结合，综合运用民主测评、个别谈话、民意调查、实绩分析、综合评价等多种方法，对领导干部任（聘）期内的德、能、勤、绩、廉和履行任（聘）期目标责任制情况进行全面考察，并填写《任期年度考评表》，建立考核台帐，对干部在任（聘）期内的表现作出阶段性的评价，存入政绩档案。三是突出结果运用。依据任（聘）期目标考核结果选拔任用干部，是实行正职任期制、副职聘任制的生命力所在，也是推进干部能上能下的关键环节。**市把领导班子和领导干部考核结果与干部的使用挂钩，推行了班子分类和干部档次划分管理办法，把领导班子分为一、二、三、四类，实行分类管理；把领导干部分为优秀、称职、基本称职、不称职四档，在同层级、同系统中进行排序。对一类领导班子，予以通报表扬，实行物质奖励；对三类领导班子，市委主要领导与班子成员进行诫勉或提醒谈话，帮助分析原因，总结经验教训，提出改进措施；对四类领导班子及时进行组织调整。被认定为优秀领导干部的，作为优先提拔使用对象，大胆重用；对基本称职的领导干部，实行诫勉谈话，限期改正；对连续两年认定为基本称职和当年认定为不称职的领导干部，不再任用，并视情况分别采取改任非领导职务、降职使用等办法予以安排，或采取待岗、培训等办法处置，使干部的进退去留取决于岗位表现和工作实绩，增强了在职领导干部的竞争意识、忧患意识和自律意识，促进了各级干部争先创优、干事创业局面的形成。几年来，按照分类划档结果，先后对8个班子进行了调整，有16名领导干部被诫勉谈话，9名领导干部被免职，其中主要领导干部6名。
四、规范程序，提高运行效果
