机场年终总结范文1
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相对于其他行业来说，销售人员的年终总结不但要总结自己的工作情况，更要适当地分析市场的动态和来年的发展方向。
这是一位汽车公司销售代表的年终工作总结，其间谈到了对于品牌推广的理解和提升品牌的建议，并从东欧地区、西欧地区、非洲片区、南非片区和中东市场等多个角度分别谈到了工作情况和工作方法，相当令人信服。让人感受到其朴实的品质和对工作付出的不懈努力。
2 机关个人通用年终总结
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机关的总结往往更注重自我的思想认识和个人修养。该总结从思想方面、工作方面对于一年进行了总结，最后说出了自己存在的不足，给人留下非常深刻的印象。当然，结尾提出了下一年的决心，即工作做得更出色，制定工作学习目标，加强个人修养、理论学习，扬长避短，以饱满的精神状态迎接新的挑战，并争取下一年工作更上一个新台阶。
3 班主任工作总结
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班主任是个比较特殊的职业，因为面对的是祖国未来的栋梁，所以最重要的是引导孩子的价值观，培养和学生之间的感情。
这是某班主任对于一年来工作的总结，从争当文明班级、创特色班级、加强组织纪律性、注重能力培养和锻炼、注重师生的情感交流、和家长成为朋友等各个方面进行了阐述，最后提出了身为班主任的随想和不足。
4 公务员年终总结范文
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公务员看起来风光，其实压力非常大。对于公务员来说，善于总结是必须的基本素质。
这是某公务员的年终总结，从严于律已，自觉加强党性锻炼，提高思想觉悟入手，谈到强化理论和业务学习，不断提高自身综合素质，并学习各种新出法律法规，进一步增强法制意识和法制观念。之后以实例证明了自己的努力工作，按时完成工作任务。最后提出要加强理论学习和实践经验，做一名合格的人民公务员，为全面建设小康社会目标作出自己的贡献!
5 学生会干部工作总结
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做为学生会的工作总结，因为没有什么工作经验，所以更多的应该从学习的过程和对工作体验的感觉方面入手。
这是某学生会干部的2009～2010学年度的个人工作体会与感悟，紧紧围绕“自我教育”、“自我服务”、“自我管理”等方面进行了总结，将“团结、奉献、求实、创新”的工作理念进行了很好的诠释。
此总结回顾了成长中的苦与痛，并写出了工作中的感触，包括以身作则、人际交流等细节内容。同样，在总结的结尾对于未来的工作进行了表态，争取成为一名更加优秀的学生干部!
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机场年终总结范文2
1.总制和渠道成本
在2000年以前，手机销售渠道几乎是清一色的“总制”。当时，手机市场基本被国外手机厂家垄断，摩托罗拉、诺基亚、爱立信占据85%左右的市场份额。这些国外的厂家在国内都没有销售渠道，所以他们必须借用国内电信领域内有渠道的批发商。而此时国内具有手机销售能力的基本都是原先中国电信系统内的一些企业或一些相关企业，例如中邮普泰、蜂星、天音、长远、爱斯德等，这些企业就成为国外手机厂家的总。
总制下最典型的货物流向是这样的，总从厂家拿货之后，批发给区域（区域负责的区域一般是一个省，较大的区域会有几个省，较小的区域则有几个城市），区域再批发给市级，最后，再由市级批发给零售商。
从厂家到最后的零售商之间，要经过三个批发层次，即：总、区域、城市。这三层，每层需要沉淀大约5%左右的利润，有时还会更多，三层总共消耗掉至少15%左右的成本。渠道内三级仅仅“搬箱子”，就消耗掉了15%的成本，成本确实很高。只是由于当时手机的利润非常高，正处于“暴利”阶段，所以总制下的高额成本能被厂家接受。
总制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，总的好处是渠道范围广，可以迅速把货“铺”到全国大多数地区的大中城市。
总制的坏处也非常明显：渠道成本高；销售终端主要局限在大城市和主要二级城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有“坐商”习气，渠道开拓能力差。
在销售终端方面，总制下的各级批发商的销售终端基本局限在大中城市，也就是一级市场，这些批发商开拓市场的积极性和能力都比较有限，所以，始终没有进入到大多数二级城市，更不要提三级城市和县级市场。但是由于当时的手机价格很高，还属于“奢侈品”，购买力主要集中在大中城市，所以，总制的这个缺点，厂家也还能接受。
2000年以后，随着国产手机的崛起和手机进入“大众化消费时代”，总制的这几种缺陷才变成致命的缺陷。
2.国产手机的崛起和厂家自建渠道
2000年前后，当国产手机刚刚出现时，市场上普遍对国产手机的前途表示悲观。相比于占据绝对优势的洋品牌，国产手机的销量微不足道，似乎很难生存下去。有限的销量和悲观的前景给国产手机的销售渠道建设带来了很大困难，波导、TCL等国产手机厂家很难找到有实力的经销商，这种艰难的局面最终促使他们决定另辟蹊径，自建渠道。
具体做法是：厂家在各地成立不同级别的销售机构，一般在省设立分公司，在城市设立办事处，在县设立工作站，公司一般还会每几个省设立一个大型周转仓库，每几个市设立一个小仓库，并建立售后服务中心。厂家直接把货分发到各地，再配送给零售商。例如，波导公司从1999年开始，一年之内建立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处、销售人员最多曾经达到6000人，波导依靠庞大的销售队伍把销售网一直延伸到部分乡镇。
这种模式的好处是：厂家可以根据自己的需要延伸渠道的末端，可以直达市县市场或农村市场；基本可以实现对终端的直供，能够在价格上牢固控制终端，避免了制下的窜货、价格战等弊端；渠道完全掌握在厂家手里，不必受经销商行为的制约。
这种渠道也有几个特点：需要的销售人员比较多，人员费用比较高。由于成本高，所以必须有较大的销售额和利润来支撑。由于销售人员数量非常多，厂家必须提高销售组织的管理能力。
3.两种渠道的融合
总制和厂家自建渠道可以说是两个极端。前者在渠道方面完全依靠总；后者则完全亲历亲为，两者各有利弊。随着手机市场的成熟，利润率急剧下降，无论是国外厂家还是国内厂家都感到渠道成本过高，双方都试图对固有渠道进行改革。
①.国外厂家强化区域分销
国外厂家渠道变革的总体思路是改变总制，减少渠道的中间层次，加大对三级市场的开发力度，增加对销售终端的直供。
以诺基亚为例，诺基亚一直采取的是三级分销体系，在全国它有蜂星、中邮普泰、长远通信等6家全国总。在国产手机的市场份额节节攀升的压力下，诺基亚开始了调整的步伐，加强二级、三级城市的分销渠道建设，采用区域制，完善在二级、三级城市的销售渠道。从2002年6月份开始，诺基亚开始在全国寻找省级，半年内就发展了二三十家。
为了适应手机厂家的渠道变革，中邮普泰等全国总也开始采取了自己分销体系的变革。中邮普泰在全国分设了10个大区，在大区之下再设分公司，全国共设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚等厂商那里拿到省级的业务。在和当地的省级商争夺市场、争夺区域权的过程中，背靠一个强大的全国总公司，这些分公司的竞争力能够得到加强，对于取得手机厂家的区域权非常有利，最终也能促成总公司的实力提升。
②.国内厂家的渠道——自建与相结合
国产手机自建渠道为国产手机的崛起发挥了巨大作用。在2002年底以前，由于国产手机在品牌和产品方面都明显不如洋品牌手机，所以渠道重点放在二级市场和三级市场，这里恰好是洋品牌手机的渠道比较薄弱的地方，国产手机首先在洋品牌力量薄弱的地方获得了长足发展。随着手机市场进入了大众化消费时期，大中城市的消费者逐渐能够接受国产手机，这时，国产手机开始把渠道建设的重心向大中城市转移。
国产手机依靠自建渠道获得长足发展的同时，也为销售队伍过于庞大、渠道成本据高不下而苦恼。那些没有家电销售渠道资源的手机厂家，自建渠道实在是勉为其难；即使有家电销售渠道资源的手机厂家，例如TCL，在成本和管理上的压力也很大。所以，当国产手机向一级市场进攻时，都试图寻找经销商，即使在原有的二级、三级市场，也对渠道进行改造，通过引入或者加大经销商的作用来降低自建渠道的负担。波导公司的渠道股份制改革就是发生在这个背景下。
波导公司刚刚推出手机时，由于当时有实力的经销商普遍没有兴趣国产手机，而有兴趣的经销商实力又不够，所以波导公司采取了自建渠道的策略，采用小区域、封闭式的经销制度：每个省设立销售公司，在城市设立办事处。波导在2001年，销量达到246万台，在国产手机中名列第一，比国产品牌手机第二名多100万台，将洋品牌中的阿尔卡特、松下等也甩在身后。在取得如此成就的同时，也暴露出很多问题，主要问题是渠道成本太高：2001年渠道成本达到4亿；2001年，波导股份的主营业务收入达到26亿元，但销售费用高达3.9亿元，管理费用1.66亿元，税后纯利润只有7000万元，净利润率2.7%。随着手机利润率下滑，渠道成本的压力越发沉重，有些省级分公司陷入亏损的境地。
波导公司及时采取措施进行渠道调整。改革措施主要内容是：从2001年4月开始在销售公司试行销售公司的管理层持股；各地销售分公司正改制为独立的子公司，各地销售分公司的管理层出资收购原归波导销售总公司的部分股份。国有企业的体制决定了他们在控制成本方面很难有大的作为，而民营企业恰好相反。波导期望通过这种股份制改革，在国有企业的体制内引入“民营企业”的活力，达到“双赢”的结果：既能调动销售人员的积极性，保证波导2002年500万台的销售目标，又能促使省级分公司摘掉亏损帽子，从而最终实现销售公司节支增效，实现赢利。这种改革对于减少成本不同程度地取得了成效。
③.小结
在2002年前后，国内外手机厂家的销售渠道变化有两个大的趋势：国外厂家从一级市场向二级、三级市场扩张，而国内厂家从三级市场向一级、二级市场扩张；国外厂家的渠道结构从总制向区域制转变，国内厂家的渠道则从自建渠道向自建渠道与制相结合的方向转变。
与这两个趋势相匹配的是经销商们在经营上的转变：在二级、三级市场，进一步深化分销渠道，在一级市场，加强终端建设，很多经销商自建终端、或者寻找合作伙伴共建终端。
国产手机的销售渠道从二级、三级城市切入，再反攻一级城市，这种做法的部分原因是出于无奈，因为当时他们对多数有实力的商缺乏吸引力；但这种策略之所以能够成功，是因为，国产手机进入市场的时机正好处于产品生命周期的成长期和成熟期，二级、三级市场刚好成熟，而国外手机厂家的渠道在二级、三级市场长期处于薄弱的状态，使国产手机有机可乘。
4.一级市场直供，二三级市场分销
苏宁、国美为代表的家电连锁卖场近几年发展迅速，“连锁经营、直接从厂家进货、再低价格销售”的经营模式具有非常大的杀伤力，他们在全国大中城市开辟据点，虽然他们的销量全行业销量不到5%，但是在一级市场的影响力越来越大。
苏宁们的存在为国产手机开拓一级市场提供了机遇。国产手机通过向苏宁们直供，既符合苏宁们的经营模式，也使国产手机迅速进入一级市场，而且成本比分销渠道的成本低得多。双方的合作一拍即合。
康佳在上海市场就撇开以前的10余家商，开始向这些大型卖场直接供货，康佳移动通信公司还与全国最大的手机零售连锁经营企业中域电讯签订直供协议，将所有型号的手机直供给中域销售。这是国产手机厂家直接向渠道经销商供货的第一次。紧接着，东信也与中域达成了全面直供协议，甚至将2003年下半年的多款机型交给中域进行“买断型”销售。波导和中域就直供一事已暗中达成“框架性”协议。而迪比特也成立了大客户销售部，开始进入直供市场。
在一级市场，为了抵御苏宁们的冲击，分销渠道的零售商必须降价，但分销渠道的高昂成本使得降价空间远远小于直供的降价空间。如果实行“直供”，又要极大地损害经销商的利益。经销商们肯定要抵制手机厂家向苏宁们直供，他们也有实力这么做，例如中邮普泰、天音通信、长远三家全国总在2002年占据了国内手机分销市场50％以上的市场份额，在一级市场的市场份额更高。
国外手机厂家也进退两难。他们原来都是通过经销商来做一级市场的，这些经销商实力雄厚，国外手机厂家既不能不利用直供，也不能为了对总体市场份额较低的苏宁们直供而影响与经销商的合作。如果在同一个城市，直供与分销并存，必然会引发价格战，这对谁都不利。
最后的解决之道是：经销商在一级市场转型，自建或者合作建设零售终端，形成属于自己的手机连锁卖场，由手机厂家向这些连锁卖场直供；经销商的批发业务主要集中在二级市场和三级市场。当国外厂家向过去的经销商直供时，一般会有一个限制条件：直供的手机只能在一级市场中经销商的终端里销售，不能拿去到二级、三级市场批发。
在2003年，诺基亚已在全国100多个城市和商联合建立了专营店，与此同时，摩托罗拉、西门子也开始同国美、苏宁、大中等签订集中采购协议，再由这些大型零售商进行自主销售。
采取直供之后，进货成本降低、零售价格也降低了，销售量大幅上升。迪信通上海的诺基亚手机销售量从原来每个月的4000多台很快就增长到每个月15000台，即使扣除同期手机市场的扩大，也可以看出直供所带来的巨大影响。
直供业务的发展，导致在一级市场的批发业务基本消失，而让位于基于直供的大型手机卖场或连锁店，批发业务仅仅局限在三级市场和部分二级市场。
由于分销体系利润下降、大型城市销售终端“直供化”、二三级市场的分销渠道本地化，导致那些单纯的大经销商的经营状态恶化。例如神州数码手机分销业务出现巨额亏损，并拖累整个公司的经营业绩恶化。
5.康佳的“千县千店”工程
当国产手机普遍在向高端市场、一级市场拓展，向海外市场发展时，康佳却反其道而行之。2004年，康佳通信发出“渠道深耕动员令”，实施“渠道扁平化、千县千店”工程，计划将投入1亿元的资金，用3个月的时间，全面普及二级县城市场，重点覆盖经济发达城镇。
5月康佳正式启动了渠道“深耕计划”的第一步：争取在一个月的时间将“千县千店工程”的覆盖范围扩大一倍，达到2000个县级城市的产品直供，进一步缩短产品供应链，降低渠道成本；有选择地在经济发达大镇布点，将营销网络的末梢延伸到乡镇三级市场，布局潜在的消费市场。在渠道扩张的同时，康佳还增加了售后服务网点，为下一步扩大全国联保服务网点范围，加快售后服务响应时间奠定基础。
康佳这么做的原因何在呢？
首先，二级县城乡镇市场是其他国内和国外厂家销售渠道的弱点所在。国内厂家的渠道一般只到达重点县城，而没有覆盖多数二级县城，更不要说乡镇了。国外手机厂家的渠道的深度比起国内手机厂家还有所不如。所以，二级县城和乡镇市场正是国内、国外手机厂家的空白区域。
其次，二级县城和发达乡镇的消费需求越来越旺盛。这种对手机的需求是由于移动通信网络的建设释放出来的。
第三，康佳在目前的主流市场中的表现不佳，所以，相比于那些占优势的手机厂家，更愿意采取措施来改变现状。
第四，康佳彩电在1998年以后，由于抢先进攻农村市场而取得了很大成功，康佳通信肯定想估计重演。
第五，康佳集团在农村市场的销售渠道、仓储、运输能力、售后服务网络对于康佳通信开拓农村市场非常有益，这使康佳比其他手机厂家更有条件、更有能力开拓农村市场。
康佳希望通过在二级县城和乡镇市场的成功来改变自己在手机的整体实力的提升。
6.强化终端的进一步举措
手机销量的下滑迅速波及各个环节。一直以来渠道环节获取的利润太高，挤压了厂商和销售终端的利润空间，从而削弱了手机的竞争力。越来越多的厂商开始压缩渠道的中间环节。
从2004年5月份开始，迪比特开始调整渠道，将积压在各家省级商手中的货全部买回来，数量大概有几十万台。回购存货后，迪比特开始削弱这些省级商的利润空间。在将来迪比特的销售渠道架构中，这些省级商只是充当资金和库存平台的角色，具体的销售将由迪比特自己来操作，省级商的利润空间由迪比特控制在一定幅度内，更大的毛利将让给零售终端。
迪比特的这种做法直接借鉴了诺基亚。从2003年9月份开始，诺基亚就在一些省份实施这种简称为“FD”的销售模式，也正是这种模式，使得诺基亚2003年开始在中国的销量大增，并最终从摩托罗拉手上夺回第一的位置。
7.总结
纵观渠道变革的轨迹，其变化趋势有以下几个特征：
①.随着产品生命周期从引入期到成长期、再到成熟期，具有购买力的人逐渐增加，由于购买人群地域分布特点，使得销售渠道的建设重点从一级城市开始，逐渐下沉，一直深入到二级、三级城市，最终扩张到绝大多数县级城市和部分乡镇市场。
②.从生命周期成长期后期开始，行业利润率逐渐下降，促成渠道变革，变革的核心是降低渠道成本，方法是渠道扁平化。总制不能适应渠道“下沉”的要求，同时渠道成本太高，于是逐渐过渡到区域制。而在一级城市，直供逐渐取代分销。
③.国产手机厂家和国外手机厂家由于进入手机市场的条件和时机不同，使得他们初期的渠道结构差别很大，但最终，国产手机厂家和国外手机厂家的渠道趋同。
机场年终总结范文3
针对这一谬论，若不及时澄清，对于蹒跚学步，缺乏识别能力、缺乏抗击打能力、缺乏现代营销理念的中国医药企业来说必将是一场灾难。为此，我用了半年多的时间，走访了中国不同经济区的各类市场，与流通领域的总经理/业务员、终端医院的药师/医生、连锁药店的经理/店员等，与SFDA的管理人员，与行业权威们（诸如北京丰科城总经理蒋小仿、徐州淮海总经理武恒、聊城利民连锁副总经理朱忠江，中国医药界教父、原中美史克总经理杨伟强等）进行了深度沟通、缜密探讨，对于舆论界对“终端”的错误理解和对行业的错误影响，我们共同的结论是：“第三终端”从理论到实践都是错误的，2006年是终端误区年！
一、“第三终端”从理论到实践都是错误的。
要揭开“第三终端”误区的画皮，首先我们必须明确什么是终端？
但是，就是这一最简单的概念，在当前中国医药市场仍然是浑沌不清的，舆论界和实践界众说纷纭，那么到底终端是什么呢？终端：指直接为患者提供医疗服务的医院、药店、诊所等单位。国家将其分为医院和药店两大系统，医院系统归卫生部管理，药店系统归SFDA管理。
在国家界定的两大系统之外、冒出来的“第三终端”又是什么东西呢？
第一、从理论角度看，它充分暴露出中国医药营销理论界对经济学基本原理、市场营销基本常识的缺乏，是对法理和国家形势的错误判断，其立论基础是错误的。
首先、“第三终端”误区反映在经济学层面：
1. 任何一个企业的资源都是有限的，有限的资源必须配置在效率最高的地方，经济总量和市场成熟度是企业市场策略首先要考虑的问题；所以，中国前100位城市在未来十年内仍将是最重要的选择，炒作“第三终端”有悖经济学常识。当然，凡有原则，必有例外，凡有规律，必有个案；但是，之于主流，个案不足以诠释经济规律；
2. 培育纵深市场是行业巨头与跨国公司的事情，中小医药企业的选择只能是谨慎跟随；即便是跨国公司的“水银计划”、“广阔天地”等项目，也是在夯实一、二线市场后的战略延伸，是为战略卡位而进行的、是有计划的亏损，在做这些尝试时跨国公司也是极其谨慎的。而中国制药企业都是没有家底的，无论国企还是民企业都是：只能赢，不能输。既没有实力制定行业游戏规则，也没有实力改变消费者的行为习惯，更没有实力左右社会的购买力；所以承受不起任何结构成本的错误，上善之选，只能是在跨国公司教育和开拓得差不多的时候，小心跟进，再稍作培训即行收获。
3. 做企业必须要从经济学角度看问题，探索的结果，无论是先驱还是先烈，都是不可取的；当然，从社会学角度来看，无论是先驱还是先烈，都是在推动社会进步。
其次、“第三终端”误区反应在社会背景层面：
背景一：误将政策远景等同于市场趋势
从2003年6月开始的农村药品供应网、监管网试点，到2005年12月开始的新型农村合作医疗，在一定程度上推动了中低端市场的发展；但是受宏观经济和社会文明发展进程的双重制约，这一大众医疗卫生的新动议，在相当长时间内仍然不会改变市场主体结构。
专家预测：到2010年中国农村药品市场总量可达到360亿元人民币，但高端市场的放大速度要远远高于中低端市场，只是产品结构将会发生变化，从现在的以治疗为主的品类向未来以预防为主的品类发展；所以企业营销战略应该关注的是未来产品线和业务模式建设，而不应在市场结构这一常识性问题上迷失方向。中国医药市场的主体结构不会改变，核心市场仍在一、二线城市，即便医药经济的内部结构发生改变，政府推动为广大老百姓提供健康服务的大众市场，但是农村医药经济的发展速度，肯定要远远落后于农村宏观经济现代化的进程。
因为政策不能等同于经济规律，农村市场的成熟之路仍将极其漫长。
背景二：误将短期整顿视为长期危机
从国际规律看：一个国家人均GDP从1000美元向3000美元迈进时，是产业结构剧烈变化、社会矛盾高度激化的时代，中国2005年人均GDP1703美元。
所以，目前医药市场的问题，在一定程度上可以说是发展中的问题；及时治理，医药市场才会走得更健康。对于“齐二药亮菌甲素注射液”等事件的整治，既是维护广大老百姓健康的需要，也是净化市场、创造公平、公正经营环境的需要；并不能因此得出结论：眼下高端市场的机会结束了，最大的机会已转移到360亿的农村市场。这种判断是缺乏战略眼光的悲观主义论调，因为社会文明的趋势是任何人都无法阻挡的，经济发展必将带动人们对健康需求的不断成长，成长的速度仍将以一、二线城市为快。另外，科技创新也将最先在一、二线城市市场被接受/使用/受惠/推广。
在一定程度上可以说：通过市场整顿，高端市场将会迎来新的一轮健康成长。问题只是你有没有方法、实力抓住高端市场的机会而已？再则，所谓“第三终端”也同样面临整顿的问题，甚至更厉害，因为它的受众更大，且大多是可能影响生计和生命的社会最底层。
背景三：误将个案尝试当作普遍规律
鉴于目前市场形势，高端市场的推广难度确有加大，确有一些企业由于历史渊源在中低端市场有所斩获。于是舆论界推波助澜，将这些偶然演绎成救命稻草，丑小鸭一夜之间变成天鹅，这是医药营销理论界的悲哀。
到了2006年，这些个案或未成熟的尝试被不断演绎、修饰、美化、失真，使人人都觉得这些偶然就是千载难逢的商机！没有谁还去想20/80法则，也许压根就不知道什么是二八原理。这是舆论界的失职，这种治学态度是不严谨的，有愧于良知、有悖于规律；那些被误导、做这种尝试的企业定会付出沉重代价。
第二、从实践角度看，对于缺乏现代营销理念的中国制药企业来说也是致命的，探索者将会为此付出沉重代价、有的甚至关门大吉。
科学要求，任何一家企业在进入某一市场之前，应该充分调研、周全计划，对市场的客观情况必须了如指掌。如孙子兵法云：多算胜，少算者不胜。这里 “算”的关键就是对进入的困难要评估到位。中国的市场环境本来就复杂多变，中低端市场更是深不见底，且不说在不同经济区、民俗区、行政区冒出的个性化难题，就是当今中国市场的共性问题，也不是短期内可以解决的。
我将进入“第三终端”市场的困难概括为四大难题，
第一大难题：进入“第三终端”绕不过市场成熟度与市场购买力！
1. 政策不能等同于市场规律，愿望不能等同于客观现实；两网与新农合等政策只是确定发展大众医疗的大方向，最大的作用也只是适度加速，但改变不了市场成熟必须要走的历程。
2. 中低端市场的经济仍然薄弱，有限的购买力能勉强支持的只是10亿农民的“衣食住行”；为了健康的支出，只是在受到死亡威胁时才会发生。
3. 中低端市场的文化仍然落后，市场意识仍在沉睡中，即使有购买力的患者也有拖延就医的习惯，培育工作比发展中国足球还要艰难。
所以，短期内中低端市场的成熟度与购买力是任何进入者都无法轻易逾越的关隘，无视这一市场规律，无异于将一滴水撒入沙漠。
第二大难题：市场需求成长缓慢，策略创新解决不了根本问题！
1. 前述，市场潜力取决于购买意识和购买力，而二者改善是社会性的大事，受制于社会文明的进程。
2. 如果实力不够的企业孤军深入“第三终端”，定会成为令人敬佩的先烈。
3. 在市场总需求没有明显放大的前提下，企业如果硬要强攻，可行的手段只能是订货会、推广会等；但是受制于市场总需求，这种杀鸡取卵的市场策略，其边际效益将加速递减。如果不能够增加社会总需求，方法、形式及策略创新是解决不了根本问题的；而增加社会需求是要有代价的，具体到某家企业来说，超过社会文明推进速度的市场策略推进速度，有利于社会总需求增加，但推进者一定是最大的买单者。强攻“第三终端”必须一步三看，否则就会成为先烈。
第三大难题：队伍管理问题会拖垮“第三终端”的淘金者！
1. 中国医药市场仍然处于初级阶段，竞争无序。执行在相当长的时期仍将是决胜的关键，队伍管理是目前最令企业头痛的瓶颈。
2. 队伍素质与管理骨干的缺乏使高端市场都无法按战略要求做好，更不用说组织有效的“广阔天地”销售活动了？业务管理是建立在队伍管理基础之上的，试想如果队伍都管理不好，漫长战线拉开后的后果是什么？大企业可能仅伤及皮肉，小企业就会累积筋骨。三年前我在中美史克公司任全国销售经理时，曾组织过“扎根计划”项目，最终以无法铺货或铺货以后无法收款而告流产。后来我将对中国医药市场的思考总结为：“三点，两线”。三点即：珠三角、长三角、环渤海；两线即：沿京广线的市场、沿长江的市场。在“三点、两线”之外市场投资都是值得深思的。时至今日，中美史克仍基本按照我当时的战略建议推进其业务战术，在历经了“千县万店”、“扎根计划”、“水银计划”后，去年底将二线市场以下的队伍全部解散，近期又进一步将队伍结构和客户结构收缩到人均GDP4000美元以上的市场中。
第四大难题：配送成本是切断“第三终端”补给线的一把剑
中国高端市场的需求是个无底洞，中国中低端市场的问题也是个无底洞。
虽然“两网试点”已经四年，但至今物流配送也只在珠三角/长三角稍见雏形；在地广人稀、价低单小、文化落后、交通不便的中低端市场，2%的高额配送成本，使得微利渠道不堪重负；且中低端市场愚昧而野蛮，正常的交易很难有效进行。如果打破长期以来深度市场与主流物流之间的信息不对称，假药、过效期产品等问题，会让最先到达的工业难以自拔，同时还存在对促销资源的回头算账危险。
第一部分小结：
1. 市场成熟度与购买力，是随着社会文明和经济发展的进程而有条件提高的。
2. 如果中低端市场的总需求不能有效提高，营销策略创新解决不了根本问题。
3. 短期的有效策略只能是渠道驱动，“借船出海”是进入中低端市场的上策，但是边际效益递减是不可避免的结果。
4. 队伍管理是拓展中低端市场的核心问题，进入中低端市场必须要有走一步看三看的警觉。
二、挺进中低端市场的自我审视。
当然，如果确信你的企业在一、二线市场已经挖掘得淋漓尽致，市场空间极大的限制了企业的战略进程，那么你可以向纵深市场推进；只是在推进之前，还是让我们认真审视一下“内外部、主客观”条件，尽量做到知己知彼。
审视一：你的产品是否与中低端专业人员对接？
你的产品所服务的商业渠道和医疗终端的专业人员被教育得如何，即你的产品在多大程度上与中低端市场的专业人员对接？
审视二：你的产品是否与中低端消费者对接？
企业机会拓展必须借助一定的产品，产品必须能为目标医疗终端和该终端消费者所能承接，即买得起。
审视三、你的业务形态是否与中低端市场对接？
一个企业的业务型态是长期历史沉淀的结果，有深刻的时代烙印，严格的说是企业在每个时期不得已的选择。
无论走的是差异化品牌路线，还是同质化产品路线，都有其深刻的历史背景。要在原有业务型态之外新增其他竞争优势是很困难的，若要改变自己的业务形态那将难上加难。企业的组织结构是为业务形态而建的，庞大的后台体系、长期养成的业务习惯/观念等都是无法轻易改变，越是成功的企业越是难改。不同企业的业务型态对该企业都具有很强的支撑性和束缚性。
所以，面对宏观看是肥肉，微观看是鸡肋的中低端应更加小心。
审视四、你的企业是否完成了拓展中低端市场的心理准备？
企业战略应该具有一定的持续可能，如果对困难估计不充分必将造成半途而废。德国在苏联战场的真正伤亡是来自于撤退，而不是进攻！
第二部分小结：
1、必须清楚自己的各项核心要素是否与将要进入的市场相匹配？
2、如果不相匹配，那么你是否已经调整到位？
3、是否有一个相对长远的进入策略，而不至于半途而废、铩羽而归。
三、决胜中国医药市场的策略概述
评估一个企业是否成熟的要素很多，最重要的有两项。
其一、准确的趋势判断能力，是闯过各种难关的策略核心。
其二、务实的应对变局能力，是闯过各种难关的基本战术。
谁能在这次整治中不死，并且越发强壮？出路决不在所谓的“第三终端”，而是看谁在这次过关中：最少的消耗自己，最快的壮大自己？中国医药企业还没到坐而论道的规模，执行效果是唯一的差别，有效的成本控制和务实的战术选择是当前的首要课题。
第一、如何控制营销成本
首先、准确定位目标客户是控制营销成本的头等大事。
要不要做某一块市场？反映在成本上是“有”和“无”的概念，这种成本是结构成本。这种决策一旦做出、决策的对与错？即是战略性的；所以，目标市场与目标客户的选择是营销战略中的头等大事，至于怎么做那是次一级的战术性要素。营销管理通常将客户分为目标终端与非目标终端。
目标终端：
即药品消耗量较大，对周围患者和其他医院、药店影响较大，具有定点管理价值，需要配置专人才能够守得住的终端。这些象发动机一样具有的带动力的终端，我将其命名为：“发动机终端”，分为目标医院与目标药店。这里是企业成本的主要构成部分，当某医院或某药店的经营行为对其周围医院或药店的影响力，致使其他医院或药店在一定程度上参考他而调整各自的经营行为。它即是“发动机终端”。控制一个“发动机终端”即控制一串其余小终端，营销效率即会提高。科学、准确定位目标终端是实现销售目标、降低营销成本的重要环节。所以管理目标终端的关键是选好“发动机终端”。中低端市场可通过“邮差配送商”加以完成。
2006年西安杨森的目标医院精选到2000家，目标药店也只有20000余家，目标市场从2005年的200多个城市精选到120个，其核心业务主要收缩在80个城市，另外有40多个精神专科城市。
非目标终端：
即药品消耗量较小，对周围患者和其他医院、药店影响较小，定点管理投入产出不合算，通过分销商配送即可参与竞争并赢得竞争的终端，这些象邮差一样为非目标终端配送的商业，我将其命名为：“邮差分销商”。中低端客户（诊所社区医院小店卫生院等）选择品种的机会相对少，邮差是中低端客户（诊所社区医院小店卫生院等）需求的绝对话语权者，中低端的钱是有限的，所以必须充分挤压“邮差分销商”，争夺社会总资源，挤压同类竞争品。所以管理中低端的关键是选好“邮差分销商”
目标终端选择的成本模型
在行业价格体系内，目标终端占整体市场规模的比例越高，对市场控制力度越高，营销成本越高、利润越低。目标市场中“邮差分销商”功能弱化，“发动机终端”功能加强。
在行业价格体系内，目标终端占整体市场规模的比例越低，营销成本越低、利润越高，对整体市场控制力度越低，非目标终端中“发动机终端”功能开发越低，“邮差分销商”即显得至关重要。
企业的本质是最求利润最大化，只有利润才会让一个企业健康、有生命力。所以，准确定位目标终端是企业控制成本的头等大事。
其次、在目标终端确定的前提下，严字当头，管好过程。
前述，准确的目标客户定位是营销战略中的头等大事，是企业成本管理的核心，但成败不仅要决策正确，还要执行到位，过程中的“跑、冒、滴、漏”是企业成本控制的另一个要点。过程管理的关键是严字当头，细致到位。我将其概括为：1、过程管理新三字经；2、目标管理十七字诀。
1、过程管理新三字经：“严、细、勤；快、盯、跟。”
严为本，令行禁止稳准狠
1) 工作严，生活宽；
2) 严有度，宽有边。
细为体，知己知彼靠分析
1) 全面了解客户，做到知己知彼；
2) 用专业化的数据帮助客户分析每月你的产品关键数据：
a) 销售状况；
b) 利润状况；
c) 库存状况；
3) 帮助客户寻找成长机会；
4) 帮助客户提升员工的管理素质＆销售技巧。
勤为用，不怕事多任务重
跑断腿，说破嘴，用脑子！这是勤的全部内涵。
快为先，进货分销到终端
1) 进货要快，与对手抢时间、比速度、占领客户库存；
2) 分销要快，促使库存快速消化，增加再次进货信心；
3) 终端要快，确保你的产品快速在消费者中生根发芽；
4) 服务要快，贴近市场，快速反应。
盯目标，每人每天及时报
1) 日计划、日总结、日补救措施；
2) 周计划、周总结、周补救措施；
3) 月计划、月总结、月兑现考核；
4) 目标要盯到户；
5) 时间要盯到天；
6) 责任要落到人。
跟过程，计划总结加执行
1) 计划要跟踪；
2) 过程要反馈；
3) 结束要评估！
4) 没有跟踪，队伍就没有压力感和荣誉感，行动就不会有质量、不会有继续、不会有改进和提高。
2、目标管理十七字诀
人人天天顶指标，
户户天天要达成；
事事天天不拖拉，
个个月月要考评。
关于控制营销成本的小结:
1. 最大的成本是终端客户定位的对与错，尤其在当前行业整顿与非理性竞争并存的市况下。
2. 最佳的目标客户组成成分：“发动机终端”。
3. 最佳的非目标端操作策略：借助“邮差分销商”功能。
4. 用“邮差分销商”将非目标终端逐渐养大，再逐步将其纳入“发动机”的管理范畴。
5. 一口吞下全部市场的豪气，其实是缺乏战略常识的贪婪。
6. 严字当头，管好过程。
第二、利用渠道掠夺市场需求
为什么说利用渠道驱动，掠夺市场需求是推进中低端市场的主要手段？中国的国情决定了在中低端市场销售的多为品牌仿制品或新普药，品牌仿制品的品牌差异化较小，终端需求是品类共享的，尤其是“24号令”以后品牌差异更将模糊；另外，产品的“作用与副作用”已有定论，不再是相互竞争的支持性条件。
所以，在质量/规模/成本的前提下，对其上端的争夺将是决胜的关键，也是最经济的竞争策略。
渠道驱动三件事
第一件事、用好渠道，掠夺市场需求
·战术原则
第一：选好产品，坚决抛开“独家产品情节”，哪里热闹哪里钻。
从“大品类”【心脑血管、消化、清热解毒等】中找，从快速发展的品类【妇产科、眼科】中找，这是利用渠道驱动、深入中低端市场的先决条件，即你的产品必须要适合那里。
第二：选好市场，坚决不做拓荒者，学会“傍大款、摘桃子”。
进入中低端市场不要急于求成，想一口就吃个胖子，这种急躁左倾的想法要不得；利用渠道驱动深入这一市场，必须从相对成熟的地方下手，要学会追随大品类或快速发展品类，从它们已经拓展得有一定基础的市场下手。。
第三:用“贴”的战术，坚决盯住大哥大，将“死缠烂打”进行到底。
战术上要用围棋中“贴”的战术，合理计算培育市场的时间和金钱成本，用相对优势资源紧盯着领导品牌，将自己的核心优势【质量、规模、渠道】发挥到极致，死缠烂打、彻底扰乱对手的心理防线，乱中取胜作为市场需求的掠夺者。
所以，拓展中低端市场必须牢牢遵循上述三大军事原则。
·战术一：惊吓市场
压强原理：什么样强度的刺激，就会有什么样强度的反应，同样强度的刺激，形式不同反应也不同，同样强度的刺激，如果缩小或扩大受力点反应也不同。
作为替代者（市场掠夺者）以何种方式进入？如何在嘈杂混乱的市场中管理好商业渠道与终端诊所卫生院的注意力是获胜的第一步，绝对不能温文尔雅面对市场；当然最终成功还要看后续策略是否缜密，经销商是否有利润。
·战术二：定点掠夺
核心策略：寻找对手主力替代。
以往害怕竞争对手，绕着对手主力开发市场，这种思路是错误的，最有效的策略是专门针对竞争对手替代它。如地产多潘利酮片蚕食西安杨森的吗叮啉、感冒药紧盯中美史克的新康泰克的策略等，这些策略都是正确的，可以在一定程度上以最少的时间与金钱成本坐收渔翁之利。
第一、说明竞争品主力销售区域的消费者已被教育成熟。
第二、说明竞争品主力经销商的业务员操作该品种熟练。
定点打击：竞争品是何种状况，我们就采取何种针对性的瓦解策略。
第二件事、用好渠道，开发与培育空白市场
一、从区域经济总量和疾病谱的角度思考，做好市场的战略布局
1. 2005年中国GDP人均前六位：北京、上海、天津、浙江、江苏、广东；
2. 2005年中国药品销售额前六位：广东、上海、浙江、北京、江苏、山东；
3. 以流行病学的眼光决定产品区域布局，参考疾病谱决定资源配置；
4. 以品类区域集中度决定区域布局，参考竞争对手决定资源配置。
市场定位必须严格参考区域经济总量、药品消耗规模、你的产品在流行学角
度的主要患者群分布情况、以及这一品类目前最成熟的区域市场份额集中度？
原则上我们必须充分聚焦：中国经济总量的“TOP 6省、市”。这是决胜未来的战略布局要求，在选好这些目标市场后再制定务实的战术。
二、空白市场的【激活原理】
当你决定进入某一战略性市场时，初期策略是选择适合品牌、渠道终端会议交替进行，激活市场。唤起专业人士和消费者的关注，从而使其决定是否放弃原来的合作伙伴，与你合作？
激活原理：必须有快刀产品。用快刀产品迅速切开市场、再根据该市场品牌活跃度高低，逐步加入新品牌… …
三、激活市场的【堆积原理】
当你已经进入某一战略性市场后，选择适合品牌、渠道终端交替进行、持续进行，这一阶段必须有一定量的持续，形成一定的堆积，让渠道与消费者不忘记，但要调控好突破口与频率。没有一定的堆积，前期的投入都会被淹没在竞争激烈的市场中，结果是开发失败。
开发新的战略性局部市场必须严格按照：定位、激活、堆积的三原则进行，这是我十余年在不同市场中、决胜强手的、颠扑不破的竞争铁律。
第三件事、巩固根据地
由于近年企业GMP改造投入了大量资金，这些资金很多都是行业外的，他们是要赢利的，在不能赢利的情况下，资本受其成本所制约一定会突围的，突围的结果必将反映在成本上，加之大量新药亟待上市。所以，价格战将成为必然；一段时期内，通路功能较全的渠道将成为最宝贵的竞争资源，企业只有尽快形成他人难以进入的核心领地，才能对抗竞争者的渠道驱动与价格战。
1、构建根据地的策略
对协议二级商业和一级直接销往终端的部分进行奖励。
2、建立根据地的目的
1) 抵制竞品蚕食，归拢渠道、巩固根据地；
2) 一级商主动关注本地纯销；
3) 协议二级商更加珍惜你；
4) 非协议二级商希望归顺你。
3、具体战术：两个网络、两种会议
1) 建立切合自己实际的一级网络与1000家二级精华分销商网络
2) 走下去：印度的大篷车；目前长沙双鹤、徐州淮海做得比较好。
3) 请上来：工业/商业/终端推广会，目前九州通与神威做得比较好。
第三部分小结：关于决胜中国医药市场的策略思考
1. 无论社会经济如何高速发展，在一定时期内，中低端市场都将扮演区域医疗服务、保健的角色，不会发展成为治疗主体。所以，企业资源必须配置在核心市场中，提高资源使用效率的头等大事是选对目标客户。
2. 受中低端市场的角色“定位”决定，产品主要以自我药疗品类为主流，而这类产品能渗透多深？一定程度上取决于一级网络和二级精华分销商网络的构建。因此，在精华分销商处准确的卡位是决胜的关键，而不在于企业配多少人、走多深？ 除极少数高产出的中低端客户，不建议配置市场专职人员，队伍必须配置在效率最高的一、二级城市。
3. 战术要点： 准确的定位、卡位！
总之，这是一个大时代，在跨国公司与主流国企的拉锯战中、在错综复杂的混战中，中小医药企业如何寻机活下来？
尽最大努力的最少消耗自己、最快壮大自己，才是应该思考的最高原则，绝不能在战略上出任何错误，否则变革的洪流绝不会给你任何搬本的机会。
最少的消耗自己就是控制好成本、将资源配置在刀口上，在产业结构剧烈变化的时代里少犯错误，尤其是不要觊觎深不见底的中低端市场。应对巨变的最佳策略是以静制动，即《曾胡治兵语录》所云：用正兵，打呆仗！
机场年终总结范文4
在公司工作了已经有几年了，在公司工作的也是很顺利，公司的一切情况我基本都能够了解的差不多，所以我的工作计划和年终总结写的很上手、很简单。
一、明年工作计划
1、要有突破和亮点 突破，一般可以从今年存在的主要问题着手，今年的主要问题已经在总结中分析清楚了，公司领导也早已看在眼里，要集中精力抓一个问题，虽然一个市场问题可能是成千上万，但是只要解决了一个主要矛盾其它矛盾就会迎刃而解。通过正确的方法、严密思维、准确有效的措施努力在突破中创造出新的销售增长点和亮点。
市场、销量、品牌还需要厚积薄发，一年解决一个主要问题，上一个台阶，而且是说到做到了，第二年你再写这样的报告，领导就相信你，就能得到应有的支持。这样的市场年终总结报告是领导最愿意看到的报告，也是最具实效性的报告。
2、要全面。将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。将任务落实到人（经销商和对应的销售人员），对各种资源进行合理的配置。最好用表格、数据说明，力求仔细、认真、全面、准确。或者可以用附件的形式详细说明，但是年终总结一定是少不了明年的打算，如果公司的习惯是单独行文的，那么在报告里只要把简要的打算、主要的思路表现出来就可以了。
3、要到位。目标需要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什么目标。先落实有把握的目标，期望达到的目标要另行说明，不能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉，自己也容易搞糊涂，误将理想当现实。
二、 当年市场工作总结
1、特别说明。若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验, 可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。
2、情况概述。客观地表述任务完成情况,取得的成绩,要用数据说话。快过年了，公司又将迎来新的一年了，各公司都开始在做销售年终报告了，分享年终销售总结！
比如：今年 公司下达的 销售任务指标是多少，实际完成了 销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。市场占有率多少，与去年相比增长了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商 网络情况如何，a类、b类、c类各有几家，销售队伍情况如何等等。只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。
3、简要分析。针对上述的事实（数据），简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。
机场年终总结范文5
奥运重大事件催生了手机电视业务市场的‘井喷’――随着北京奥运会的举办，电视手机将在2008年获得飞跃式发展。”说起手机的应用潮流，中兴通讯某负责人是这样向记者描述的: 2005年玩拍照、2006年玩影音、2007年GPS导航、2008年看电视。
确实，2008年北京奥运会让手机电视真正走进了普通消费者的视野――8月8日奥运会开幕式当天，近20万用户涌入了中国移动的手机电视奥运专区。整个奥运会期间，中国移动的奥运手机点播业务也得到了用户的青睐，全国累计使用用户达到100万。
在这其中，CMMB电视手机是最吸引用户眼球的终端。作为工业和信息化部服务奥运的产品，4万部兼容CMMB功能的TD-SCDMA手机的投入，在令中国移动完成了服务奥运目标的同时，更是在传媒铺天盖地的宣传下，让广电系的CMMB借此刮起了一股东风。
“截至2007年底，中国手机用户对手机娱乐功能的关注度超过了79%，娱乐功能成为手机发展大趋势，而电视手机将成为新的增长点――调查表明，移动电视已经成为消费者最希望拥有的手机应用功能，超过1/3的受访者将移动电视列为最需要的应用功能。”市场调研机构艾瑞咨询的报告如此陈述手机电视的市场机遇。
两种标准并存
电视手机左右为难
“在2007年底的时候，我所知道的CMMB手机品牌只有中兴和联想。而到了今年三四月份，加入CMMB阵营的手机品牌达到了十几个。”国家广电总局广播科学研究院电视技术研究所所长解伟在接受记者采访时表示。
然而，国产手机厂商对手机电视投入的巨大热情，以及研发出的各种令人眼花缭乱的手机，并未引爆电视手机奥运期间火热的销售场面。一个铁的事实是，国家标准和事实标准之争，直接导致了手机电视在市场上始终无法大规模应用。
在北京中关村，鼎好电子城二期A2945店面，10平方米左右的空间里陈列着天宇朗通、联想、爱国者等各个品牌的手机，以及MP4和USB电视棒等数十款手机电视终端。这是今年6月，国家广电总局在全国开办的首家CMMB手机电视体验中心。和该电子城其他店铺形成鲜明对比的，是这个店铺稀少的人流量。路过的一些刚逛完笔记本电脑、数码相机、打印机等产品的消费者，偶尔踱进这个很不显眼的店铺，拿起各种产品品头论足。
“目前知道CMMB手机电视的人并不是很多，这可能是目前客流量以及人气差的原因之一; 还有一个原因就是这个东西本身比较新鲜，让消费者接受也需要一段时间。”体验中心负责人这样告诉记者。
毫无疑问，CMMB被终端厂商热捧反映了手机电视巨大的市场潜力。然而，消费者认知度低，导致了上述体验中心门前冷落; 而广电和电信两大系统分别作为内容提供商和手机设备入网检测部门，相互之间的壁垒仍无法消解。
“虽然CMMB通过奥运服务，为自身发展拓宽了道路，但仍存在一定风险。”在南京邮电大学经济管理学院范鹏飞教授看来，中国移动在奥运期间采购的4万部内置CMMB电视手机，只是为了奥运而做出的阶段性政策。一方面，由于工业和信息化部只给3G的TD＋CMMB颁了移动终端入网许可，3G以外的CMMB手机均未获得移动通信入网证，6亿多的2G手机用户目前还无权通过手机享受到 CMMB的服务。CMMB要绕开入网壁垒，合法进入市场，存在一定的困难; 另一方面，为了保证TD在奥运期间实现手机电视功能，CMMB只是与TD简单地叠加，并未在业务、用户管理、结算等方面形成真正的融合。
而在政策限制之外，TD加载CMMB的技术不足也不容忽视。由于双模双待的TD手机和加载CMMB的手机对耗电要求都非常高，因此电池耗电量问题亟需解决。其次，短时间内手机的芯片和解决方案的优化也难以克服。
“从技术上来说，国内厂商的2G手机加载手机电视已经基本不存在问题，惟一等待的就是市场准入。”天语手机一位负责人表示，纵使眼前有巨大的商机，国产手机厂商也不敢真正投入大生产，只能做好两手准备，即按照两个标准进行产品设计。目前，市场上已经出现支持CMMB或者DAB标准的手机，而T-MMB标准完全兼容DAB标准，甚至CMMB和T-MMB两种标准同时兼容的手机也在售卖当中。“这一现象反映出厂商在没有统一标准时的两难境地。”业内人士表示。
而相对于国产厂商的热情，手机国际巨头们似乎对电视手机并无太大兴趣。目前，诺基亚、三星等手机巨头尚未正式加入到手机电视阵营，主流手机厂商们还在等待标准事态的进一步明朗，已经推出的部分植入手机电视标准的机型也仅仅局限在高端手机，而且根本没有量产的迹象。
“很显然，这些手机巨头难以承受失去电信运营商信赖的风险。而如果CMMB手机电视没有这些强势手机品牌的支撑，对用户的吸引力将大大降低，毕竟看电视仅仅是手机应用中的一个功能而已。”业内人士称，作为电信网、广电网、互联网“三网融合”的产物，尽管手机电视的市场前景无庸置疑，但鉴于标准混战的现状，整体市场进展仍是步履维艰，并未进入预期的快速成长阶段。
如此看来，虽然CMMB在市场发展初期获得了短期的胜利，并得到了较多的厂商支持。但电信部门对T-MMB的坚持，依旧令CMMB的发展存在不小的风险。“CMMB要把短期利益扩大化，就需要广电部门进一步获得主导权，进而影响整个产业链，为以后大规模商用打下基础。”范鹏飞说。
抢占先机
数码产品蚕食地盘
“作为一个有点技术含量的领域，电视手机一度被认为是延缓品牌手机厂商们走向衰落的救命稻草之一。”一位业内人士指出，“但另一个事实却是，一些数码产品更热衷于加载电视功能，以蚕食这一新业务领域。”
作为CMMB终端市场官方推广合作伙伴，爱国者是第一个非手机类的手持移动电视终端品牌。5月中旬，华旗的爱国者MP5正是采用CMMB标准生产的。华旗公司目前还生产一种USBDongle，俗称为电视棒，可以配合笔记本电脑收看CMMB节目。8月，华旗还正式推出了WALK TV手持移动电视。并在“WALK TV”两个词的头上打上了“TM”的烙印，使其成为继“AIGO”之后，华旗资讯所拥有的第二大品牌。“目前，爱国者移动电视产品已经能够同时支持CMMB、DAB和欧洲标准DVB-T三大标准。”爱国者移动影音事业部总经理魏勇告诉记者。
在华旗之外，奥运会开幕前夕，各路拥有“具备CMMB功能的MP4数码播放器”的品牌，比如原道G51、音悦汇、帕森F21等，也纷纷打出“奥运随身看”的招牌，吸引消费者。
对于加载手机电视功能的数码产品的市场反映，魏勇的评价是“相当好”。“不过在残奥会结束后，终端的销量应该会稍微降温，毕竟目前消费者购买这些终端的主要目的是观看体育赛事。但在11月之后，随着NBA新赛季的开始以及其他一些体育赛事的展开，相信销量又会回暖。”魏勇说。
而PC领域的玩家也开始显示出对手机电视的关注。7月，广电总局属下的第一家全国性手机电视运营商――中广卫星移动广播有限公司宣布，与英特尔、华硕、海尔、富士通、三星等IT厂商合作，共同推动基于CMMB移动多媒体广播标准的MID、上网本和UMPC等移动产品。英特尔中国有限公司中国大区产品总监洪力指出，英特尔针对MID、上网本、UMPC提供的移动解决方案全面兼容了CMMB标准，确保在各种基于英特尔技术的移动终端上能够方便收看电视节目。
“相比手机终端要接受电信部门严格的入网检测，MP4、上网本等IT产品加载CMMB的壁垒就基本上不存在了。”业内人士分析，手机终端壁垒的存在，反而可能为其余移动终端产品扩展手机电视功能创造机遇。
不过对于数码和PC产品纷纷植入手机电视功能的现象，手机厂商们并未表示出过度的紧张。国内一家手机品牌的市场总监表示，具备CMMB功能的MP4和具备同样功能的手机没有多少直接的竞争，或者说具备CMMB功能的MP4对于电视手机没有多大的直接影响。
“山寨”起义
品牌厂商惊出冷汗
但今年以来备受关注的山寨机的来势汹汹，却令手机厂商们再次冒了一身冷汗。“最大的影响是蠢蠢欲动的‘山寨手机’，如果他们进入CMMB手机市场，2005年大量山寨品牌的杀入导致品牌MP3死亡的历史可能会再度重演，只不过这次死亡的是品牌手机厂商。”某手机品牌的市场总监说。
在参观完位于鼎好电子城二期的首家CMMB手机电视体验中心后，记者又来到了该电子城地下一层。在这个专营手机，却充斥着iPhone、黑莓水货手机和山寨机的卖场中，当记者在某一店铺问起，是否有可以看电视的手机时，店主迅速拿出一款高仿的山寨机向记者推荐: “画面清晰，能看的频道有七八个。不过你现在没法看，室内没信号……”
山寨机加载CMMB功能的成本究竟有多大？一位手机技术人员向记者透露，山寨机在主板上增加一个价值100～180元的CMMB芯片就可收看电视，成本与加装一个摄像头大致相同。
而对于正规手机厂家来说，加上专利使用费，增加CMMB功能的成本要在400元以上，整机价格也会随之增加约600元。因此，CMMB山寨机价格在600元～1000元之间，而国产品牌的价位在1500元～1800元之间。比如天语V958手机，作为目前CMMB手机中性价比较高的一款产品，市场售价就在1600元左右。
事实上，在奥运会结束后，CMMB终端阵营并未放慢前进的步伐。此前，CMMB又开发出一款类似现有的USB电视棒的SD手机电视卡，只要将其插入到手机的SD插槽中，即可连接电视卡并收看电视内容。尽管这种创新精神值得称赞，但该电视卡价格也在600～800元之间，以此价格，足可在山寨机中淘出一款CMMB新手机。
山寨机厂商推出CMMB手机也吸引了CMMB上游芯片制造商的关注。在一开始，CMMB芯片的创毅视讯对山寨机引发的价格战深恶痛绝。在不久前于深圳举办的一次CMMB手机交流会上，该厂商就倡导，终端厂商不要着急打价格战，目前CMMB仍属于高端功能，可以为终端厂商和渠道商带来更多的利润。但是，市场的发展速度比他们想像的更快，有消息传出，部分CMMB芯片厂商有意向山寨机厂商“招商”。如此一来，CMMB山寨机的市场竞争力将进一步增强。而面对这种竞争，创毅视讯也不得不宣布即将推出一款低成本的CMMB解调芯片。
“既然外资品牌对CMMB没有足够的关注，既然所有的正规品牌厂商都被入网认证屏蔽在外，相信山寨机会紧紧抓住这一千载难逢的机遇大展身手。”业内人士指出，研发周期要远远短于外资品牌甚至内资手机品牌的CMMB“山寨机”的畅销，已经引发了品牌手机被边缘化的进程。“眼看着人家(山寨机)赚钱，我们却束手无策。”一位生产电视手机的企业负责人甚至无奈地表示，如果山寨机大举杀入CMMB市场，结局很有可能是大量处于中端市场的国产手机自动让出这个市场。
突破盲点
寻找终端真正价值
“虽然山寨机的出现，可能带来我国电子消费品行业中曾经出现过的山寨式结尾。但山寨机的加入，无疑会对CMMB的市场发展带来支持作用。”对于山寨机的抢市，业内人士普遍给予了肯定。
“广电总局在7月份已经组织了很多CMMB手机产品进行入网跟踪测试，对山寨机的身份进行认证。现在已经颁发了手机颁发入网证的电视手机，已经洗白了山寨机的身份，对CMMB来讲已经不是山寨机，而是得到了广电总局认证的终端。”解伟这一番话表明，在推广CMMB的进程中，国家广电总局也在充分利用山寨的力量。
不过这也并不意味着品牌厂商已经失去了机会。
对手机电视产业链而言，内容和网络覆盖已经成为制约其发展的最大问题。内容资源的稀缺和同质化，影响了手机电视的用户体验感。而网络覆盖方面，在布网了37个直辖市、省会城市和计划单列市后，尽管广电总局宣布计划将CMMB信号覆盖到324个城市，但在室内覆盖方面却依旧举步维艰。T-MMB的建网更是缓慢，中国卫通的T-MMB的建网工作，目前只在北京、天津、青岛、秦皇岛4个奥运城市取得突破。
但恰恰是这两个不足及其今后的完善，却在一定程度上成为未来品牌厂商的商机。“消费者购买了手机电视终端，就是希望满足随时随处看电视的需要。”魏勇认为，网络覆盖的过多盲点必然影响消费者的体验，从而引发他们对终端性能的怀疑。“因此，我们计划在产品中加入PPLive这样的网络电视功能，采用互联网结合CMMB的两种传送方法，保证消费者能随时随处看视频。”魏勇说。
魏勇还指出，由于手机电视发展刚刚起步，各个厂商之间的产品的优势差距并不大。但在未来进入商业运营后，品牌厂商就能获得比山寨机更多的机会。“我们的CMMB产品已经可以支持未来商业模式的全业务操作，一旦手机电视开始收费，品牌厂商的价值就将得到凸显。因此，我们反倒希望手机电视能尽快进入商业运营，进入广电总局所预订的收费和免费频道并行的模式的轨道。”
而这一切的实现，仍旧需要手机电视产业链合作的进一步增强。中兴通讯某负责人指出，在市场发展初期，无论是哪个环节都很难依靠自身力量推动整个产业进程。在未来，“一是系统终端厂商要与内容提供商、电信运营商加强合作; 二是要鼓励有关部门为适应人们移动性的信息娱乐化需要，加强对手机电视内容特色化、娱乐互动的产业化开发。”
评论
请别再拿“救命稻草”说事
和手机电视一样，TD-SCDMA也在发展的道路上，艰苦中还略带点迷茫。
TD的自主创新之路，也有一个看似颇为强大的阵营，洋品牌脚步缓慢，国产品牌一度备受瞩目。TD也和手机电视一样，被一些人称做是“国产手机的救命稻草”。
我们再回溯到更早的手机产业。在那些日子里，外观、像素、MP3功能，还有价格，这几个元素中有哪样没有被喻为国产手机的“救命稻草”？
但是，手机业还有救命稻草么？
几度风雨，几度春秋。手机产业从模拟时代走入数字时代，再走向终端融合和智能手机的新时代，浪花淘尽了多少英雄――模拟到数字的变革，令诺基亚和爱立信超越摩托罗拉，占据了手机行业领导者地位; 彩屏取代黑白屏的进程中，联想、索尼爱立信成为黑马，而大批国产手机发生库存危机倒下; 随后MP3和拍照手机的融合终端的爆发，让索尼爱立信成为典型的黑马，而摩托罗拉由于没有把握住这次变革，被三星超越。
而现在，智能手机的时代正在走来。市场调查数据表明，未来3年内，中国的智能手机市场将以50%的速度增长，预计2008年中国智能手机的销售量将达到1764万部，2009年后更将迎来爆炸性增长。
那么，手机电视在这个新时代扮演的角色究竟能有多重要？在笔者看来，CMMB也好，T-MMB也罢，都无非是智能手机的标配之一而已，完全无法成为变革的主题。
没错，手机硬件的变革已经没有多少空间了，无非是增加拍照像素、扩大内存容量，或者是加入导航模块、手机电视模块，这些都是丝毫不具备差异化的卖点。手机硬件的技术已经成熟，而且已经模块化，一旦出现某种技术，手机企业完全可以在几天之内开发出新品。在这个问题上，山寨机和联发科已经给我们上了很好的一课。
另一个很明显的趋势是，运营商的作用在终端销售上的影响力将越来越大。手机厂商将围绕运营商的服务，拼手机产品的技术含量，谁的产品更能满足用户的需求、性价比更高，谁就能赢得运营商更多的订单。
所以从这个角度来说，希望靠着某一突出的功能就能赢得市场的想法，纯粹是做梦。我想终端厂商在手机电视上急切需要做到的，应该是好好完善信号灵敏度、努力提高电池蓄电能力、为未来手机电视收费做准备，并且将手机的各个功能做一个完美的融合。
所以，手机产业千万别再拿什么“救命稻草”说事了。（文/黄智军）
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手机电视终端渐成乱花之势
在T-MMB国家标准和CMMB事实标准两大阵营明争暗斗的背后，手机电视终端的蛋糕已经在悄然做大，尤其是在奥运会期间有了一个非常大飞跃。
“在2007年底的时候，我所知道的CMMB手机品牌只有中兴和联想。而到了今年三四月份，加入CMMB阵营的手机品牌达到了十几个。”近日，国家广电总局广播科学研究院电视技术研究所所长解伟告诉记者，到了今年五六月份，不但是手机，包括爱国者的MP4、MPG，以及很多车载的GPS在内的几十个品牌的CMMB产品都出现了。
为了加速完善CMMB终端的产品性能和功能，7月22日，广电总局广播电视规划院还启动了CMMB接收解码终端的入网检测工作。目前，共有联想、中兴、天宇等9家企业的移动多媒体广播（CMMB）接收解码终端获得了广电总局的质量认定。目前在市场上，CMMB解调芯片已经销售出去了140万片，大约有70万部CMMB终端在市场上销售。而在9月份刚刚结束的中国电信CDMA设备首次招标中，亦出现了加载CMMB芯片的手机。尽管CMMB手机能否获得电信入网许还是一个谜，但CDMA+CMMB手机在此次招标中的出现，充分地显示了中国电信进军移动电视市场的气魄。
“对任何一种手机电视标准而言，终端既是障碍也是突破口，如果没有足够的终端支持，就谈不上完善的产业化进程; 而一旦终端得到了市场的认可，那么标准几乎就变成了既定事实，所以，普及化程度决定了各个手机电视标准的成败。”百纳电信分析师许政表示，我国手机电视领域出现的国标与行标的内部竞争，直接促成了手机电视终端普及在整个产业中的重要地位――谁能够先将终端普及，谁就能够把握产业主动权。
这也就难怪为什么国家广电总局如此迫切地与终端厂商合作开发产品。可以说，在产业链上，CMMB已经初具规模，其旗下的芯片制造商拥有创毅视讯、展讯等6家企业; 在终端制造商方面，包括摩托罗拉、联想、中兴等厂商在内的145家企业已加入到CMMB阵营。其中，联想、中兴、天语等国内企业已经开发出手机、USB电视棒、车载GPS、MP4、SD卡接收器5大类移动电视接收终端。联想、中兴、厦新等厂商甚至实现了量产，摩托罗拉、LG等国外厂商也已经有样机面世。
机场年终总结范文6
改革开放直到如今，我们所经历的现阶段经济变革才是一次实实在在的经济转型。由此引发诸多问题，例如货币政策如何调试才能适应经济转型？本着三去一降一补的核心思想，增强调控的灵活性、降低社会融资成本，才能为经济结构调整及其之后的相关制度调整营造适度的货币金融环境。
一、经济新常态对货币政策提出新要求
（一）对货币总量和结构加以调整
货币当局通过控制央行金融负债来间接影响各商业银行的流动性，或是银行系统进行对存贷款数量加以调整，从而间接影响全社会的金融负债，最终达到调节社会总需求的目的。而当央行的额度管理已经失去作用时，可以通过货币总量管理，消除被管理对象竞争性和银行资产与负债分离机制，也能够间接地促进国有银行的商业化转型升级。
（二）去杠杆、降低借贷比
过去的三个月里，中国决策者顶住压力整顿放贷行为，特别是p2p、影子银行，防止出现资产泡沫。根据提出的供给侧结构性改革要求，加之2016年，中国新增信贷总量约12万亿，信贷增速超过20%，去杠杆任务迫在眉睫。虽然这一强硬立场引发了中国股票和信贷市场的动荡，但决策者也多认为熬过动荡期，继续降低借贷产出比，会迎来中国货币市场的春天。
（三）防范风险、保障就业
我国经济进入新常态后，为使经济运行保持在合理区间，设定的“下限”就是稳增长、保就业，“上限”就是防范通货膨胀。以转变经济发展方式为主线，以调结构为着力点，释放改革红利，才能使市场配置资源和自我调节发挥最大作用。
（四）优化金融资源配置、激活货币信贷存量
优化金融资源配置目的在于优化我国现有金融结构。以市场需求为导向，将优化金融机构和金融市场的目标放在首位，并以此为基础，进一步加快相关制度建设，构建与经济结构相适应的金融体系。
激活货币信贷存量，要求央行要着眼于加大存量贷款的投向调整。央行通过购汇，释放外汇占款的基础货币投放是被动货币投放，为减少被动货币投放，一是要实行更加灵活的汇率制度；二是要高度警惕各地方政府以新型城镇化的名义再度启动大规模投资。
二、当前阶段我国货币政策安排的缺陷
2015年以来，再贷款、PSL和定向降准等所谓的结构性货币政策工具相继浮出水面，但仍未从较大程度上缓解我国经济下行的压力，两者共同引发了市场关于结构性货币政策利弊的思考。
由于难以绕开信贷传导渠道，我们认为现阶段我国结构性货币政策措施存在如下三点缺陷：
（一）最终目标尚待明确
结构性货币政策与传统货币政策传导机制不同，往往倾向于从操作目标到最终目标的直接传导。如果硬把结构调整作为结构性货币政策的最终目标，在实践中往往很难找到一个可以衡量和观测的指标。央行在2016年货币政策执行报告可以提到，定向降准等新的货币政策存在数据真实性问题，这也反映出了最终目标的不明晰问题。
（二）银行惜贷不易调和
各商业银行将信贷资金投放到指定的产业上，是央行实行“定向调控”结构性货币政策的关键。经济下行直接导致了多数企业的效益降低，信用风险暴露等问题。因而若银行仍按照央行“定向调控”的要求开展业务，将会可能进一步恶化商业银行坏账情况。
（三）调控时机难以把握
经济新常态下，我国宏观经济状况日趋复杂，加之利率市场化、汇率自由化、我国加入SDR等事件都会导致市场主体对投资行为的调整，这些调整会间接造成央行对货币政策时滞的错误判断，从而过早或过晚的实行结构性货币政策，错过最佳的调控时机，因而如何判断准确，把握调控的时机和力度就成为了我国央行进行货币政策调整的直接阻碍。
三、?ρ胄械髡?货币政策提出的新建议
（一）科学定位结构性货币政策职能
明确结构性货币政策并非解决我国经济所面临问题的万能药，特别是在现阶段我国经济调控从“总需求”到“总需求、总供给并行”的转型时期，过度高估货币政策的宏观调控职能是不切实际的。在此情况下，注重货币政策和财政政策的协调和配合，才能最大化的发挥央行货币政策的作用。
（二）重新明确货币政策最终目标
鉴于我国经济面临下行压力的现状，以及2016年央行在货币政策报告中所披露的评价数据缺乏真实性等问题，深入剖析现象背后的实质问题是现有货币政策最终目标不明晰，以及货币政策与财政政策期限错配的问题。对此，疏导货币政策传导机制的前提是制定明确适度的最终目标，将稳增长、促就业、稳物价、平衡国际收支的目标进一步细化，才能从源头纠正货币政策发挥实际作用的方向
（三）把握调控时机，掌握调控力度
在人民币市场化、利率市场化等国际大背景下，央行有必要将上述诸多环境因素考虑到对货币政策时滞的判断上，因为只有对时滞有更明确的认识才能在恰当的时刻下达执行货币调控的指令，把握最佳的调控时机，从而令市场主体对调控中的市场加以适应。与此同时，掌握调控力度决定了央行对我国经济新常态下的经济增长区间的准确判断，设定宏观调控的动态合理区间，让货币政策调控的目标服务于此，是亟待解决的关键难题。
