全员营销心得体会范文1
2010年美国摩根斯坦利移动互联网报告，指出以手机为代表终端的移动互联网周期是50年来第5个新技术周期（表1）。其趋势是手机成为个人电脑，个人电脑成为服务器，云计算取代服务器。中国正处于移动互联网周期的早期，到2012年6月底，中国手机网民3.88亿，手机首次成为上网第一终端。未来5年，手机上网用户将超过PC上网用户。
随着移动互联网成为主流，电信市场的价值将逐渐流向在线商务、付费服务和广告公司。公司实力和盈利能力的平衡将从运营商和基础设施及设备制造商向软件和服务提供商倾斜。按照过去的经验，移动互联网相对此前的计算机行业周期能够创造和毁灭更多的财富。这主要基于10倍的用户乘积效应，即从一个周期到下一个周期，用户数和设备数量将增加10倍。
移动信息所带来的前所未有的变革，正深刻地改变着我们的生活和营销。中国将和世界一起全面进入数据库营销时代。
手机时代的移动营销
在非市场经济时代，营销是“被动”的；在市场经济品牌时代，营销是“主动”的；在体验经济网络时代，营销是“互动”的。“互动”就是参与与体验。手机终端的普及，移动互联网的蔓延，迎来全网社会和媒介大融合。传统媒介的话语权被稀释，媒介权力中心向个人用户转移。手机让每个人成为信息者，从被动到主动，从接收到体验，从被灌输到去参与、互动，媒体从“大众”、“分众”终于发展到“个众”。
手机现在已经成为突发信息传播速度第一快、终端数量第一多、影响力第一广、受众人群第一多的第一大媒体。手机互动营销的出现，正全面推进营销数据化的发展。
美国IBM CEO罗睿兰（Ginni Rometty）指出，数据是下一个非常大的自然资源，数据将区分每个行业胜者与输家。21世纪的营销是数据库营销，同时要在数据基础上利用社交化媒介联接客户。如果企业没有得到相应的终端详细数据，就无法关怀客户，更无法做好营销。
无线营销，是指利用以手机为主要传播平台的手机媒体，直接向“个众”受众定向和精确地传递个性化即时信息，通过与消费者的信息互动达到市场沟通目标。无线营销也称为手机互动营销或移动营销。它是在强大数据库支持下，达到“一对一”的互动营销目的，是一种新型的关系营销，最关键的是要与网友形成互动和分享。
这种“一对一”的营销平台，是建立在针对目标消费群的细分市场基础上，通过对细分市场的分众识别进行锁定，定向个性化信息，进行互动沟通，完成营销的推广活动。这体现“无数据，不商务；无数据，不营销”的时代特点。手机引领的大数据时代的广告公司和无线营销公司，应该是“比广告更懂技术，比技术更懂广告”的结合体。无线营销是广告跟技术整合的一种服务。
4I营销
手机媒体的无线营销颠覆了传统营销模式。营销是一种思想方式，定位于获知消费者自发表达的或被诱发出来的需要和欲望。探究营销理论的发展过程，也是对竞争环境和消费方式变化的理解过程，通过审视营销理论的变迁可以把握手机时代的营销特点和精髓。营销理论的变迁经历从4P到4C到4R的营销组合过程（表2）。
4P营销理论站在企业的角度思考问题，是营销的基础框架。4C营销理论是站在客户的角度思考问题。4P和4C营销都没有从企业整体运作的角度看待问题，更没有侧重从营销的核心目的去分析问题，都是对营销过程中重点元素的静态描述。4R则是二者综合提炼的结果，它满足营销的核心，而且是一个动态过程。但4R营销仍是“粗放”型的，远没达到“一对一”的“精细”化程度。
手机媒体的出现，让我们可以通过“4I”模型来探讨“精细化”的关系营销。无线营销的“4I模式”（图1），是指：Individual Identification（个体识别）；Instant Message（即时信息）；Interactive Communication（互动沟通）；I（“我”的个性化）。
个体识别，即识别沟通的分众对象并与其建立“一对一”的关系。分众的精细化就是个众，“个众”是指目标消费者已经不是抽象的某一群体，而是活生生的个体。移动营销就是利用手机与活生生的个体进行“一对一”沟通。
即时信息。即时性体现出移动营销的随时性和定时性。手机的便利性使得移动营销可以及时地与目标消费者进行沟通，移动营销的即时性可快速提高市场反应速度。
互动沟通。互动就是参与。顾客忠诚度是变化的，他们会随时转移品牌。要保持顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，“一对一”的无线互动营销，可以与消费者形成一种互动、互求、互需的关系。
“我”的个性化。个性化是一个民族自信和社会文明进步的体现。个性化就是人性化。人们对于个性化的需求将比以往任何时候都更加强烈。3G时代的移动营销模式，就是可识别的个众的，即时的，互动的，个性化的。
无线营销模型“4I”模型，个众+互动+个性+即时=数据库营销。其核心就是数据库营销。随着手机时代的到来，以手机媒体为基础的移动营销理论初现。随着市场实践的不断丰富，移动营销理论的体系也将随之建立。
渠道、终端与媒体
在传统商业理念中，渠道是渠道，媒体是媒体，销售终端不能承担媒体的功能，报纸也绝不承担渠道功能。在电子商务那里，在网络上就可以支付和交割，这就把网络定义为“渠道”和“终端”，网络被看作是销售“平台”。
然而，网络作为新媒体的代表，可以把“渠道”与“媒体”合二为一。受众通过网络了解和知道信息，还通过网络订购与信息相关的产品。淘宝网既是电子商务平台，也是网络广告媒体。
随着智能手机的发展，移动营销变得多元化，未来手机营销的主要特点将是基于位置、精准定向的广告投放。无线广告定向投放是指通过技术实时判别用户属性从而做到智能定向投放。未来智能手机上品牌客户端的应用会非常流行，它就好像企业放在用户手机上的品牌网站，跟企业的微博、SNS账户关联，也是企业服务用户的窗口。这就开启社会化媒体营销应用的机会，比如用户在手机上看到好的广告，可以一键分享到微博或SNS上。这种基于社会化关系链的信息分享和传播，使广告效益实现裂变式增长。
在社会化媒体营销传播的过程中，网络可以充当“媒体兼渠道”的双重角色，网络广告可以把电子商务和网络营销合二为一，流量转化成销量，真正实现广告与销售直接挂钩。这就是社会化媒体营销的未来之路。
移动营销的高级形式：会员手机媒体化
在社会化媒体时代，消费者不再将营销与产品割裂开来，营销就是产品；不再将营销与店内或网上体验割裂，营销就是体验。在消费者参与的时代，营销就是企业本身。从本质上讲，企业需要成为营销媒介，而营销组织需要成为消费者参与的发动机，要在努力设计、建立、运行和更新消费者参与方式时，在整个企业中激发对话。在企业自媒体中，4I营销将得到全面贯彻。
会员手机媒体化：企业“自媒体”的终极形式
2010年被誉为微博元年。微博也成为品牌营销沟通的重要平台，并强化企业的“自媒体”意识。微博作为企业“自媒体”的初级形式，首先是通过企业CEO的个人品牌带动。小米手机的雷军，房地产商潘石屹、任志强等，都巧妙利用微博打造企业自媒体，展开营销。
许多企业经过多年经营，累积大量消费会员。拥有几百万会员的企业非常多，有的甚至达到千万级别，远远超过主流媒体的发行量。这些长期会员已形成相对固定的忠实消费群。如何利用现有忠实会员建立会员运营体系，利用会员管理平台激活沉睡会员，互动现有会员，口碑影响全新会员，已是企业在数据库营销时代的重要战略课题。
如何对待这些长期累积起来的目标消费者，取决于以何种运营思维来对待。营销的问题是媒体的问题。如果要对目标消费者进行营销，必须要有媒体化思维。企业在传统的媒体化思维下，偏重于思考如何对媒体进行组合，可能从没考虑建立自己的“自媒体”。而手机社会化媒体时代，让这种可操作性大大增加。
在传统媒体投放思维中，最容易引起广告主不满意的问题是“无效果追踪分析报表”，其次是“无法增加销量”和“受众精度差”。会员手机媒体的一大优势是受众精准定位。移动互联网时代每台手机的使用者，都是可被准确描述、精准定义的清晰面孔。会员手机媒体首先解决“受众精度差”的问题。另一大优势是可对会员受众行为进行跟踪和分析，评估广告的投放效果。这就彻底解决广告主的最大问题：无法进行效果追踪。
因此，泛IT时代的“企业自媒体”，将从网络上的企业微博向企业会员手机媒体化过渡，营销重心正从“媒体搭台、企业唱戏”向“企业搭台、会员唱戏”转移。会员生命周期运营体系平台的建立和运营，是会员手机媒体化的过程；是战略而不是战术。
企业打造属于品牌的手机全媒体，包括手机杂志、WAP、APP、品牌微博。我们可以试图想象：通过手机报来拉动、影响潜在客户，用WAP来承载手机报拉来的流量，再把WAP流量转化为APP下载，通过APP去占领会员手机桌面而使和会员的沟通常态化，在手机报、APP、WAP及微博打通基础上，在媒体矩阵里面进行立体循环传播。
以手机为代表的大数据时代，会员手机媒体化对企业内部管理和外部营销是重要的战略手段。2012年7月1日，《共产党员手机报》正式创刊，建立起各级党组织之间的连心桥。截至2012年6月，该报已经为全国332万基层党组织书记和大学生村官发送手机短信和手机报周报。
企业自媒体的三个阶段
会员手机媒体化形式下的会员生命周期管理，是现代企业的生存方式，而不是一锤子买卖。如何轻松的与数以万计的会员进行交流，快速提升客户服务水平，会员手机媒体化的思路和实务为品牌企业提供具体而清晰的解决方案。
手机加剧新媒体的平台融合化趋势。这种融合体现在媒体平台化与平台媒体化。企业会员手机媒体是基于企业品牌自身和社会化媒体平台架构，创建企业会员与品牌双向交流的互动对话平台。这种更多的是从服务、导购为基点，进行深度互动体验式的互动营销，实现企业构建与用户间的深度沟通。它不应是企业内容的IT投入，而是外部的营销投入，即企业会员手机媒体化的平台建立是媒体投入。
会员手机媒体化的发展将分成三个阶段：会员手机媒体化、会员手机媒体社会化、会员手机媒体集群化。
会员手机媒体化，是无线数据库营销后短信时代。前短信时代是以短信群发为重要形式，以“推”为主，企业会员通过野蛮生长累积会员。在后短信时代，企业会员手机媒体化时代正到来，以“拉”为主，具体表现是短信向彩信过渡，彩信向媒体化过渡，通过WAP、APP等多种形式形成会员手机媒体化。会员手机媒体化将是企业会员全媒体运营的核心。
当众多企业实现会员手机媒体化之后，手机媒体的社会化属性将逐渐加强，经过适当的运营，使会员手机媒体的消费者充分利用社会媒体进行互动，形成基于会员手机媒体的口碑传播效应，不断完善企业会员手机媒体化的运营系统，使之形成品牌公信力。
当企业会员手机媒体化的社会化媒体属性得到强化后，将形成基于各个企业会员的地域性垂直会员手机媒体集群，不同企业间的企业会员手机媒体可以实现跨界手机媒体运营，手机互动数据库营销达到更高境界。
会员手机媒体化管理平台
企业会员管理平台是企业上空的一朵“云”。百度创始人董事长兼CEO李彦宏认为，未来的移动互联网真正的重要性体现在云端，各种应用的趋势都是从终端向云端搬，“我们觉得未来的移动互联网，真正的重要性体现在云端，就是能够提供什么样的云服务，而不是终端上的操作系统是什么。”被誉为“革命性的计算模型”的“云计算”其实是网格计算、分布式计算、并行计算等既有理论的延续，其愿景是互联网为中心，提供安全、快速、便捷的数据存储和网络计算服务。有观点认为，下一个十年里，计算将由“端”走向“云”，最终全部聚合到云中，成为纯“云”计算的时代。而“云-端”共存、“云-端”互动是未来计算架构的发展趋势。
企业手机云平台“3M”：会员（Membership），手机（Mobile），媒体（Media）
在会员媒体化过程中，很重要一个思路，就是基于会员生命周期进行会员媒体化。
同时必须区别会员促销和会员运营。在手机1.0时代，会员维护都是品牌企业对会员过度促销，结果是品牌不断以变相降价方式引导消费者对品牌低价格的期待，过度透支品牌美誉度，使品牌价值不断被打折，无形中增加企业对品牌运营的成本。对会员的运营则是利用非价格手段，通过对会员的增值服务来强化会员对品牌价值的认同，通过不断互动、分享和体验引导会员消费者对品牌的认知，实现可持续性的销售增长。手机会员媒体化是实现会员运营的有力手段。
企业管理会员的价值应在三方面展开：会员、市场、媒体。如果通过一个技术来解决这个问题，我们可以不妨叫它“3M”，理念是基于会员营运（Membership），借助手机终端（Mobile）帮助企业建立属于品牌自己的全媒体（Media）。
会员管理是提高效率，会员运营是提高利润
全员营销心得体会范文2
1、公司性质：有限责任公司，从乡镇集体所有制转换而来，大部分资产仍隶属于当地政府。
2、产销规模：年产销3亿元人民币，现有职工3000人，拥有紧密、松散型下属企业12家，其中，中外合资企业5家。
3、涉足行业：公司行业涵盖了奶牛养殖、液态奶、奶粉、巧克力、固体饮料、麦片、糖果、饼干、彩印、包装、制罐等，其中巧克力、液态奶、固体饮料为主营业务。
4、发展概况：20世纪70年代起家，陆续上马奶牛饲养、奶粉、糖果、巧克力、饼干等生产线，90年代开发的拳头产品曾被上海人作为婚礼专用糖果和国家领导人出访的国宾礼品，经销商要带钱排队等候3、4天才能拿到货，成为“苏南模式”时期全国食品行业的样板企业，销售额突破3亿元大关。
5、目前面临的营销难题：（1）销售业绩徘徊不前：自20世纪90年代以后，企业的销售业务和销售额一直徘徊不前，糖果、巧克力、固体饮料等持续下滑，如没有新上项目液态奶的支撑，总销售额将大幅下降；（2）上下夹击、主业受困：上面是来自进口品牌、尤其是世界巧克力巨头在大卖场、超市等主要零售终端的全面封杀，下面是来自本土品牌的低品质、低价格拦截，H食品集团被夹在中间，市场地位大幅滑落。 二、苏南营销模式背景与现状
（一）、产生背景
所谓苏南模式，指20世纪80年代苏、锡、常地区通过发展乡镇企业进行非农化的方式和路径，其主要特征是：农民依靠自己的力量发展乡镇企业，乡镇企业的所有制结构以集体经济为主；社区政府(乡镇政府)主导乡镇企业的发展。
苏南营销模式则是特定历史时期的特殊产物，适应了我国计划经济时代大流通、大批发的市场流通体系，企业完全借助流通渠道和批发商的力量来运作市场，而不用自己构筑庞大的营销队伍和驻外分支机构，大大降低了营销费用。
这种模式由经营厂长负起管理各销售部门的职能，其优势是管理的直接效果，避免了管理层面过多而使各项指令不能迅速下达、各销售区域问题发现和解决的及时性，对各级销售人员的行政管理和监控的直接性……
（二）、营销管理现状
1、营销组织架构
职能设置：单层面管理体制架构，设经营厂长、储运科长、区域销售经理、业务员。业务员每人负责一省或多省，直接向经营厂长汇报工作，区域销售经理只是称谓上的不同，与业务员一样承担一个区域的销售任务，对业务员的工作也主要以协调为主。组织架构如下：
（2）销售区域划分：全国分三个大区，每大区设立一个区域销售部，称为销售一部、销售二部、销售三部，业务人员全部在总部办公，销售部门沿袭计划经济时代称谓，对外称供销科。
（3）营销人员配备：区域销售一部、二部、三部各设经理1人，区域销售经理主管本大区内1省或数省；各区域销售部设业务员，负责本大区内除销售经理外的其它市场，1人管辖1省、数人管辖1省或1人管辖数省，共有业务员16人。不设专职从事市场调研、广告、促销策划等市场专职人员。
2、营销管理制度
（1）激励制度：业务员选拔大多采取车间推荐的形式，车间选拔的人员为遵守纪律、吃苦耐劳、忠诚敬业的员工，每年选拔一次；近来偶尔从外部招聘大中专院校毕业生，但仅限于本地人。
（2）薪酬制度：基本工资+货款到帐奖罚+销售奖励。基本工资很低，并且一半留到年终发放，大部分人员拿不到年终预留部分；收入基本上全靠货款到帐奖罚、销售奖励等指标来实现。
（3）费用管理：不设立异地驻外销售机构，营销费用必须由总经理审批，各销售部经理、经营厂长无权支配，以尽可能降低费用和成本。
（4）应收款与储运管理：客户可享受一定的帐期和授信额度，但要货必须先报计划，业务员不准经手货款。货物运输由储运科长负责，运输车辆大多采取返程车，以降低运输费用。
3、营销模式及手段
（1）典型的计划经济时代大批发、大流通的简单推销模式，完全依靠经销商力量做市场，销售业绩好坏完全取决于经销商分销能力和市场推广力度的大小。随着卖场、超市等零售业态迅猛发展，传统渠道业务迅速萎缩，尽管也认识到市场管理重心下移，但不愿出钱、出人培育终端。
（2）不设立驻外销售分支机构，各级业务人员一个月至少有2/3的时间在办公室靠电话与客户沟通，主要任务是催客户要货、打款，而市场、终端、促销等管理、服务职能几乎等于空白。
（3）不懂如何规划营销战略和制订年度营销计划，年度销售计划仅有销售金额、回款等简单指标，没有分区域、分品种销售指标，各销售部、区域销售经理、业务员不制订月度销售计划。
（4）没有建立市场信息管理系统，高层领导只看总销售额，不相信也不处理任何市场信息反馈，各区域销售经理、业务员没有兴趣去主动收集和反馈市场信息，客户更不愿意给公司反馈市场上的任何信息。
（5）促销主要以进货奖励、增加返利的形式刺激销售增长，但一而再、再而三的进货奖励助长了大户以低于出厂价恶性降价抛售的行为，价格体系混乱不堪，跨省、跨区域恶性冲货的现象经常发生，高层管理人员反而认为冲货有助销售，严重挫伤了客户的信心和积极性。
4、营销专业水平
（1）业务员大多是从生产车间不同岗位的工人中选拔上来的，有司炉工、机手、包装人员等，大部分是初中以下学历，年龄在38岁以上的占多数，整体素质较差，缺乏进取意识。
（2）老业务人员完全依靠过去的经验，以企业的功臣和过去的成绩自居，排挤新加入销售队伍的大学生和外聘管理人员；
（3）各销售部经理和区域市场人员缺乏科学的销售、推广、促销的工作经验、技巧和方法，尤其是没有专职的市场研究、促销、新品推广、广告、公关策划等方面的高素质人才，造成企业营销职能严重缺位，营销队伍整体水平偏低。 三、苏南营销模式的弊端
当市场发生了巨大变化，而企业性质没有变，决策者既无现代市场运作经验，也根本不可能主动研究如今的市场如何面对、如何适应不断变化的市场格局。“苏南模式”时期的营销管理模式已远远落后于时代，越来越成为制约企业再发展的 “瓶颈”，暴露出了诸多弊端：
1、营销决策失误的风险大，业务队伍缺乏进取意识
经营厂长：对业务人员的监督和市场投入的监控都有经营厂长一人担纲，造成诸多弊端：
A、决策错误：1信息传递；2人为误导；3表象；4固守已失效的过去的经验
B、判断失误：1不同区域、市场大量信息汇总；2信息不加分析和过滤；
C、疲于奔命：1消防队；2头痛医头，脚痛医脚的郎中；3抓痒痒
D、患得患失：1作不出决策而怕错误一犯再犯；2判断能力丧失；3没有主见而不再自信；
区域销售经理：最关心自己区域内经销商货款和销量，始终处于被动而缺乏主动管理职能，业绩差的责任全推给公司或产品，习惯于：1 给权利而不会管理；2 要求管理而不管理；3 沉湎于过去的模式；4 将权利一股脑扔给客户；5责任心无从谈起；6不愿意承担责任和风险
区域业务员：销售情况直接向经营厂长汇报，同经理相比没有实质性责权利区分，更多的是对经理拿走了区域内销量最大的市场而导致的仇恨。工作中表现更多的是无奈、混日子。在竞争趋于激烈、就业机会越来越少的背景下，业务员出路无非是：1不思进取者渴望在“不变中应万变”保持现状；2思进取者寻找机会“跳槽”。
2、营销管理脱离顾客，市场重心过高：
过去的成功，得益于产品进入市场时销售通路单一、产品品类狭隘、市场空间大等一系列因素提供的历史机遇。市场格局发生了重大变化，而市场、客户管理没有随之而变化，导致市场知名度和份额大幅度跌落。
目标市场和客户分类：
1通路分类：产品销售通路主要是批发市场，终端通路相对是弱项，在大买场、超市、连锁店、便利店的货架上，产品陈列根本无法和同类竞品相比；
2客户分类：没有随着市场变化进行客户销售通路分离和客户品牌分离，仍由集贸市场的客户群销售系列化产品，没有形成终端通路方面具备优势和专长的客户群，损失50%～60%的销量；
3品牌分类：以品类众多而具备别的企业所没有的优势，但每一单品的销售量和市场份额都很小，品牌知名度和消费者认知率极低。客户很少有以在品类方面的通路专长有选择地经销产品，而是大包大揽，导致市场潜力较大的产品由于客户原因而销量平平；
4市场投入：有限的投入仅是在一些集贸市场做一块广告牌，企业名声要大于产品。在食品消费领域，消费者很少有冲着企业的名声而不冲着产品品牌的名声去选购产品的现象产生。
市场及物流管理：
1 产品物流过程：
2 业务人员对市场管理流程：
3 物流管理过程：市场管理流程完全由物流形态所决定，企业和市场之间是一个断层，市场完全由客户掌控，各级业务人员只对客户进行订单下达、应收款追讨，而无任何其它市场管理功能。大多数客户具有投机心理，为获得短期利益而不择手段。而业务人员分配制度决定了他们和客户之间所需要扮演的角色。
客户管理：
客户和公司合作年限可以几年甚至十几年不变，原因是：1产品有一定的市场销量基础；2对经销商没有计划的严密考核和完成计划的奖惩制度；3给予资金的铺垫，甚至该资金在“合适”的时候可以套用；4不承担销售风险，产品临近保质期或产品过期，可以包退包换；5对客户管理较为松散，在市场支持、促销等方面有漏洞可钻，业务人员更多的是自己既得利益的驱使。
控制系统：
几十年管理体制的一贯性，营销理念始终没有大的改变，对市场和客户缺乏有效管理和控制，反而被市场和客户所掌控，由此导致经营中很多失误：1客户授信额度控制，而不是被客户反控制，呆坏帐的出现就可以避免；2市场投入的控制不是由于客户原因而影响产品市场投入不力；3价格体系和产品促销的控制，而不至于窜货现象的频繁出现等。 四、苏南营销模式特点
1、营销理念落后，重眼前轻长远：高层不具有现代营销意识和理念，重眼前利益胜过长远投资，认为市场研究、渠道和网络建设、品牌建设等是资源浪费，“我只看阿位伯数字”加深了公司人员对市场的错误认识；
2、营销组织架构简单，营销管理职能缺位：没有建立科学、规范的营销管理流程，营销战略规划、年度计划制订与管理、营销信息管理、区域市场管理、渠道与网络管理、促销与产品推广、广告、公关等重要营销职能欠缺；
3、没有科学的研究体系，缺乏明确的营销策略：营销研究职能缺位，不能对市场趋势、销售数据、市场结构以及推广效果进行科学、系统的研究与分析，不了解目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对产品的发展方向不明确，各项营销工作凭经验、盲目，制订不出针对性的营销战术，不能适应市场的变化；
4、分销模式落后结构单一，市场重心太高：在流通体系发生重大变化的今天，仍然固守大批发、大流通的分销模式，单一的批发市场分销体系成为企业持续发展的障碍。不设区域市场管理分支机构，名义上分区域管理，但业务人员绝大多数呆在总部，对各自管辖的区域采取电话远程指挥的方式，经销商管理太粗放，对渠道和终端的掌控能力弱；
5、营销费用管理不力，市场投入严重不足：没有建立完善的营销费用预算、考核的管理体系，经营厂长、区域经理都无权审批市场费用，任何一项费用包括业务员差旅费报销也要由总经理亲自审批，对市场和终端的投入太少，连超市、卖场费等本应由公司承担的费用也要由经销商来承担，导致终端商积极性不高、终端市场开发严重滞后；
6、人力资源管理欠缺，营销人员整体素质、技能偏低：业务人员不具有专业、科学的营销知识和技能，对市场问题不能正确判断，更不可能去有效地指导经销商；业务人员终端营销管理的技巧欠缺，终端工作不得要领、没有条理；
7、促销手段单一落后，缺乏市场推广的科学模式：大多采取返利和进货奖励两种方式，没有形成成熟、科学的推广模式，而且每次促销的目的不明确，盲目出台促销政策，导致经销商为拿到返利和奖励而低于厂价抛售，价格体系混乱，业务人员不能对经销商行为进行指导和监控。 五、凤凰涅磐：营销管理模式变革
管理大师彼得·德鲁克说过：“公司此时致胜的法宝将在下一个10年内变得无所作为”。H食品集团的营销管理体系和模式，适应了计划经济条件下“苏南模式”时期的市场和流通形态，而在此后剧烈变化的10年内，却没能随市场变化进行营销管理创新，过去成功的模式成了企业进一步发展的“桎梏”！
2001年我被H食品集团聘任为营销副总裁，针对公司的历史现状、企业文化，参考世界发达国家、本土大企业先进营销管理模式，对H食品集团的营销管理体系、体制、机制等进行了一场重大变革：
（一）、营销管理变革的重点
1、营销管理体制变革
（1）创建优良内部环境：H食品集团在市场和销售上出现的困难和问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本。
（2）营销管理体制改革内容：进行营销决策体制、组织体制、激励体制的建立和完善，提高企业整体营销工作专业化程度、能力和水平。
2、规范、科学的营销管理体系建设：
（1）主导思想：通过科学、规范、系统、严格、专业的营销管理，使企业的市场营销工作建立在一个稳健、持续、快速增长的平台之上，发挥出“1+1>2”的整合效应。
（2）体系建设主要内容：包括营销架构重整、营销职能完善、分销网络重构、深度分销运作、营销人员管理和营销后勤管理等六个方面的内容，全面、系统、科学地构建企业的营销管理体系。
（3）规范、科学的营销体系的建立，将完善企业在营销战略、战术、策略上的不足，在整合企业优势资源的基础上，营销战略规划确保了企业在营销方向上的正确无误，而战术和策略则保证了企业以最低的成本、最高的效率扭转销售下滑趋势，促进企业抢回失去的市场份额、促进销售快速增长目标的实现。
（二）、营销管理变革内容与实施
1、营销管理模式重构：
改过去以推销为主向以市场为导向、以消费者为中心的营销管理模式，这个模式包括三大体系的建设，建立一个规范、科学的营销管理体系，一个批发、直营两手抓两手都要硬的分销体系，一个单一考核销售量向销售、市场、回款等多目标的考核体系。市场管理重心下移，将全国市场划分为华北、东北、西北、华东、华南、西南六个大区，设立大区营销中心，省会级城市设立办事处，办事处按批发、直供两个渠道配备业务人员，由省会城市设立一级经销商改为地、市级城市设立一级经销商。
2、营销管理架构与职能完善：
公司设立营销总部，下设销售部、市场部，销售部增添大区管理、办事处管理、通路管理职能，市场部增添市场研究、销售研究、通路研究、产品管理、广告管理、促销管理、品牌管理、营销信息系统管理、市场督导管理等专项管理职能。
3、营销组织及人员结构的调整：
销售部设置内务经理、储运经理、财务审计经理、大区经理、办事处经理、通路经理岗位，市场部设立市场广告媒体经理、促销推广经理、市场研究经理、K/A经理、市场督导经理、品牌经理等专职岗位，以上岗位专人专职，为精减人员只设正职而不设副职。
4、分销渠道管理优化与再造：
打破过去单纯依靠经销商的单一分销结构，建立传统批发流通渠道与公司直接运作大卖场、超级市场的直供通路并重、两手抓两手都要硬的分销体系，发展一批实力强、理念先进、有大卖场、超级市场运作经验的经销商为K/A市场配送商。专设K/A经理负责大卖场、超级市场进场谈判、促销活动安排等事务，专设通路经理负责渠道的监控、价格体系管理、窜货管理等工作；
5、完善分配与激励机制，建立多目标考核体系
对营销人员分配体制进行改革，适当提高基本工资，月度奖励按月足额发放，提高业务人员的薪酬待遇；同时，改过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系，建立业务人员多目标考核系统，将考核的指标由单一销售额变为考核销售量、销售增长率、回款率、新客户开发率、客户满意度、铺货率、市场占有率、终端生动化等多项指标，避免市场的过度开发，确保市场的持续、健康的发展。
6、改进营销人力资源管理，提升战略、决策制订与实施的能力和水平
（1）对外招聘高级职业营销人才：对市场总监、销售总监、市场研究经理、广告经理、促销经理、品牌经理等重要岗位对外公开招聘，引进有外资企业、大型企业多年相关工作经验的高级职业营销人才，全面提高营销战略规划、决策制定的能力和水平；
（2）加强营销人员理论和技能培训：从外部院校、策划机构聘请专业讲师，对业务人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、终端生动化、谈判等方面的知识与技能，全面提高市场、销售、策划、促销人员的能力和水平。 六、浴火重生：变革重铸企业辉煌
（一）、遇难而上、坚持就是胜利：任何变革都会经历风险，都会经历挫折。据变革专家研究结果，大多数变革失败的原因是在变革实施过程中遇到了挫折和困难就失去了信心，尤其是高层领导对变革的模式和内容发生怀疑。H食品集团的营销管理变革也不可避免的受到了一些挫折：
1、营销费用和成本上升：营销组织架的调整、营销人才的引进、驻外销售机构的设立、大卖场、超级市场的开发，都无疑加大了费用的投入，造成短时间内营销成本的上升，而销售量的增长有一个迟滞的过程；
2、销售量短时间下滑：对客户的调整、销售政策的改变、老业务人员的阻挠、客户的抗拒等均造成市场的短时间混乱，致使销售业绩短时间内出现下滑趋势；
3、老人员的强烈抵制：老业务人员、营销管理人员不甘心自己的职位、权力被调整和弱化，拼命对新体系进行抵制，拿暂时的销售下滑作借口向高层告状，更不以诋毁变革人的作风和形象为耻。
面对临时出现的困难，我根据自己过去的经验和成功的经历，临危不乱，表现出特别的镇静，采取了以下的策略：
1、向高层立下军令状，获得高层管理人员的支持：在向高层陈述变革会遇到的种种困难和问题的同时，向高层解释发生问题的原因，并立下军令状，如果三个月后仍然不能扭转销售下滑、改革不见成效，自己就引咎辞职，增强高层管理人员对只有进行变革和变革必胜的信心，获得高层的信任和支持；
2、加强老业务人员的心理沟通和教育，提高对变革的认识，变阻力为支持：向老业务人员进行营销管理变革的重要性、必要性、紧迫性的教育，展示企业营销变革的效果和企业发展的美好前景，使老业务人员认识到变革是必然的，也只有企业的发展才能促进自身素质能力和收入的提高。
（二）、变革以结果论成败，只有不断变革才能超越自己、才能掌控企业的未来：市场向来以成败论英雄，企业营销变革的成败则体现在变革的最终结果上，我在引导变革的过程中，承受住来自方方面面难以承受的巨大压力，终于在年终以显著的成效印证了变革的成功：
全员营销心得体会范文3
【关键词】团队管理；销售管理；营销团队；核心竞争力
现如今，市场中的竞争压力与日俱增，企业是否能够生存下来并得到长足发展在很大程度上取决于是否加强建设与管理营销团队。因此，对企业而言，好的营销团队将会起到举足轻重的作用。企业的发展首先以营销团队的建设与管理为基础，使其整体的功能得到最大限度的发挥，选择高素质的营销人员并通过各项管理措施的建立健全，确保营销团队可以正常的运作，并在企业的生产发展中发挥其应有的作用。
一、营销团队建设中营销人员的选择和培养
作为企业来讲，其首当其冲的任务就是选择和培养营销人员，其应该具备的禀赋、品德和技能主要体现在以下几方面：
1、做人讲究诚信；
2、做事讲究本分；
3、对企业有较高的忠诚度；
4、具备夯实的专业知识和较高的工作技能。
营销，营销，其根本目的就是对公司业务进行良好的经营运作，而营销人员则充当了企业窗口的角色，营销人员的一言一行、一举一动都在一定程度上代表了企业的形象，所以选择营销人员的主要条件就是营销人员的品德。技能是目标得以实现的手段和方法，包括沟通能力、交流能力、组织能力、整合能力、洞察力、执行力、应变能力等等。知识则充分体现了一个人的综合素质，包括行业发展趋势知识、顾客知识、企业内外知识、财务知识、产品知识等等。为了使知识和技能的要求得以满足，营销人员应该有一定的实际工作经验和良好的文化基础。团队建设主体就是选聘人才，需要通过不同的渠道来进行营销团队的招聘和选才，以达到吸引高素质的优秀市场营销人才。在企业营销团队建设的过程中，要建立健全企业内部的人工培训培养体系，确保其所建立的营销团队具备职业化、专业化，在系统的岗位培训之后新招的营销人员才能够上岗作业；企业在用人方面和招人方面应该做到级级培养、层层管理，在工作中使每个人通过个人的努力和奋斗都可以取得一定的成绩，这样才会逐渐提高营销人员的整体素质，这就为营销人员的个人发展和企业的持续发展奠定了良好的基础。
二、营销团队建设中存在的问题
通常来讲，当营销团队的管理者不停地抱怨手下的员工时，我们应该思考一个问题，就是究竟是员工出现了问题还是管理者出现了问题？管理者应该对其制定的指令明确性、目标合理性、员工工作积极性是否能够调动起来等内容进行充分考虑，营销团队管理者就业务方面与员工展开沟通和交流时，应该更多的关心和关注员工的家庭、生活、个人思想等方面，让员工产生一定的情感依赖。最后再对其目标进行考虑，是否因目标过高而打击了员工工作的积极性？是否在定位目标群体中存在问题？相关考核机制是否真正的发挥激励性作用？
在销售管理中营销团队建设通常是整个部门中人员流动率最大的部门，实际上营销团队要保持正常的人员更新频率，但是过于频繁的人员流动和更新显然是不正常的，因此，为了实现营销团队的健康发展，企业需要建立健全长效机制。
1、员工要有晋级制度，将向更高的、更好的平台发展的机会提供给优秀的老员工，这将为新员工树立良好的榜样，帮助其明确工作奋斗的目标；
2、为新员工建立梯级发展规划和事业目标，让新员工更加注重其在企业的未来发展；
3、新员工的招聘，势必要有与之配套的培训方案，在上岗就业之前应该开展必要的岗前培训工作，在岗位训练过程中，可以采取老带新的方法，有助于提升新员工的综合素质和个人技能，并将其与晋级和薪资挂钩，使得充满激励的新员工可以与老员工在事业和工作上实现互补合作，从而为企业的正常发展奠定良好的基础。
三、新形势下销售管理中营销团队建设策略
在团队建设中，营销团队应该首先确定其目标，兼顾营销个人目标与团队目标，实现这两者的统一，并根据实际情况进行适当的调整，企业要想建设一支具有较强的战斗力和凝聚力的营销团队，应该从以下几方面入手：
1、塑造团队文化、培养团队精神，构筑团队多层次互动的沟通渠道
一个优秀的营销团队其组建过程往往需要一定的时间，开始组建团队之时就是团队文化和团队精神的诞生之日。若缺乏良好的文化氛围，就会为不良文化的 蔓延提供“可乘之机”。同时，团队文化的继承性特点也为其后来的整体发展产生一定的影响。在科学合理的团队文化中组建优秀的营销团队至关重要，而实际上也是通过团队文化的灌输和团队精神的熏陶来实现团队对成员的作用和影响。团队文化是在认同公司发展战略和企业文化的基础之上，形成的一种积极地、有效地学习和沟通的精神状态，因此，在营销团队文化建设的塑造方面，应该做好如下工作：
（1）、建立彼此信任、互相尊重的平台
在销售管理中，无论是基层业务人员，还是区域经理、业务主管，他们只是分布在不同的工作岗位上而已，彼此是平等主体，并无高低贵贱之分。营销团队中，即便不能保证每个人都相信对方的观点，但是至少要做到尊重和理解他人的观点，在这种情况下就会产生一定的粘合剂作用，在有助于增强营销团队凝聚力的同时，也使得营销团队的创造力被极大地激发出来。管理者对团队中的每个成员都要有足够的尊重和重视，分析他们的建议和观点，并根据实际情况及可行性进行采纳，并予以适当的鼓励和表扬，这是团队有效共同的基础。若管理者与营销团队成员之间加强信任，会增强沟通的有效性，从而确保高效的信任平台建立起来。
（2）、建立有效的沟通机制
在实际工作中无需置疑沟通的强大力量，若缺乏有效的沟通，那么管理者会无法了解员工，就无从知晓该怎么样才能推动、激励他们；若缺乏有效的沟通，就无法消除员工与员工之间、员工与管理者之前的矛盾和误会。营销团队的管理者应该对每个员工都进行有效的沟通，使其加深对员工的理解，这样营销团队管理者才知道员工心理想的是什么，才知道如何才能够推动和激励员工，使其在工作岗位中创造出更多的价值；有效的沟通可以有助于员工之间彼此消除误会、消除隔阂，不断地增强员工的认同感；有效的沟通还可以增强员工之间的默契，对彼此的想法可以准确、迅速的了解，同时也能够提高对管理者的要求和计划的理解程度，从而为实施渠道的畅通奠定良好的基础。由此可见，有效的沟通可以达到彼此分享智慧与信息的效果，将人的潜在力量充分发挥出来，这在组建营销团队阶段是非常重要的。
2、营销团队建设科学合理的薪酬设计
销售管理中的营销团队在薪酬设计中务必要坚持一定的原则，即公平原则、经济原则、合法原则、激励原则、竞争原则等，其中公平原则指的是在薪酬设计过程中充分运用斯密公平理论，强调薪酬要呈现“一碗水端平”的状态，这是员工满意薪酬的基础；竞争原则指的是在薪酬设计过程中，企业要对同行业，尤其是竞争对手的薪酬水平进行综合考虑，其目的是确保在人才竞争中企业的薪酬水平可以取得一定的优势；激励原则指的是在薪酬设计过程中要将员工工作的责任心和热情更充分的激发出来；合法原则与经济原则指的是薪酬设计要在严格遵守法律法规、相关政策及企业管理制度的基础上进行，并对企业的实际支付能力进行综合考虑。
3、合理制定考核指标，综合衡量员工业绩
营销团队的能力如何主要体现在绩效考核方面，合理的考核指标直接关系到员工的忠诚度和营销团队的稳定性，所以在绩效考核指标制定过程中，管理者要注重结果与过程的有机结合。
4、培育一个团队领导核心
若营销团队没有领导来进行指导，势必会呈现一盘散沙的状态，而好的营销团队要想实现正常的运作，就需要一个核心管理层来充分发挥其领导和指导的作用，整个营销团队整体的执行能力和建设方向均由核心管理层直接决定，其必须具备四种能力，包括控制能力、分析能力、执行能力和计划能力，缺失任何一项能力都不足以达到预期效果。此外，核心管理层也要具备一定的驾驭团队的能力、统御能力、实战能力，总结归纳实战经验并得出结论，为战术的规划和营销战略的执行起到良好的指导作用。
5、各尽其才合理分工
优秀的营销团队势必要求每个员工都要各有所长。在企业营销规划方面，总部营销高层指引工作，团队管理者规划、监督和指导区域市场的营销任务。营销团队管理者要对每位成员的特长都有所掌握和了解，充分挖掘营销团队中每个人的潜力，充分发挥每个人得优势，加强成员之间的协调、合作和配合，根据不同人的不同业务特长来进行跨品类、跨区域合作，将营销团队成员的各自优势和才能充分施展出来。
当然，这里面需要注意的是营销团队要想实现各尽其才就势必要加强营销团队成员的选拔和培训，尤其是着重考虑员工是否具备良好的敬业精神、勇于迎接挑战的进取精神，是否可以在日常业务中与客户不断深化联系，是否具备可以提高客户忠诚度和满意度的能力等方面。
6、建立健全营销团队各项规章制度
各项规章制度的建立健全可以对营销团队中每个人的行为进行必要的约束，从而达成共同的工作目标。当然，这里需要注意的是制度的制定并非是团队管理者一人就可以决定的，需要整个营销团队中的每个人都积极参与、共同讨论。营销工作是介于智力劳动和体力劳动之间的工作，不同的规章制度，其内容和目的也不尽相同，如台账制度、会议制度、激励制度、考勤制度等等。
全员营销心得体会范文4
关键词:人本管理;营销团队;激励机制;以人为本
一、人本管理思想的发展
20世纪初到20世纪70年代以美国为首的资本主义国家经过多年探索,综合运用心理学、行为科学、社会学等研究成果,明确提出“以人为本”的管理理念,人本管理的管理理念得以确立,并得到理论界的共识。1981、1982年美国管理学界连续推出四部著作:《工业+张非理性管理理论。即在坚持必要管理原则的基础上,注意创造和革新,对管理进行创新,代表作为《成功之路―美国最佳企业的经验》。
当代学者兰邦华所著的《人本管理》,较系统地归纳、总结了人本管理理论。梭伦主编《以人为本发现好员工》强调人本管理思想在当前新经济时代中,不仅表现为重视人和调动员工的积极性,还表现为发展人和为人谋福利。闫培金主编《企业人才内控精要》指出员工应适才适用,员工管理中“用薪买不到心”、“高薪不如高兴”。目前,人本管理的思想已在企业界受到较多的重视,学者们的研究为该理论的理论研究和实践运用提供了有益的启示。
但是,真正将营销管理与人本管理思想相结合的研究相对较少。关于营销和人本管理的研究和探索虽然有一些,但是,我国企业对人本管理与营销在企业中的应用还存在很多误区,对实践过程中存在问题及相应解决对策的探析还缺乏深度。营销部门有其独特的一面。
树立全新的管理理念――依靠人,针对销售组织来说最主要的管理任务就是开发销售人员的潜能。企业最高的销售的经营宗旨应该是尊重每一个人。销售管理的终极目标应该是人的全面发展。销售组织有效运营的重要保证就是凝聚人的合力
人本管理的本质是人的全面解放,它包括人的物质、思想、文化等方面的解放。人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中,从人性出发来分析问题,以人性为中心,按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。由此出发,建立或考察销售组织人本管理,都要从分析人本管理的基本要素开始,确定销售的人本管理的理论模式和基本内容,建立销售人本管理体系。以人性为核心,人本管理有员工、环境、文化及价值观四项基本要素。这四项基本要素是学习与建立销售人本管理时必须予以重视和研究的。
二、现有销售部门员工管理的现状
(一)、薪酬制度缺乏激励作用。没有相对轻松的工作环境,组织一味的强调公司业绩,向营销人员强加工作压力。承受的压力无法得到有效的释放,竞争机制引用不到位,员工的工作愿景得不到实现,大大影响工作业绩,直接影响企业的市场份额。营销人员的工作热情直接影响产品及企业在消费者心目中的地位与形象,建立公平 合理的营销人员激励机制对企业营销活动的顺利开展具有十分重要的作用。
(二)、组织信息传达效率低。如何创建一个每个员工的声音都能达到上层的组织?如何使普通的员工变成不普通的创新者?如何使加快资金和人员的重新配置?如何确保组织决策充分反映了集体智慧?如何将大批被动员工作者转变成一个自发自愿的团体?
(三)、未能大力开发人的潜能,团队规范需要员工发挥创造性积极参与,团队制定营销、决策制定的方式、团队运作及控制方式等完全取决于营销团队的工作意图和目标。但是这些只是文字章程,团队规范的顺利实施需要在成员的心理层面有所体现,规范的实施效率往往取决于心理层面。这就需要员工用心理解规范的意义。
(四)、忽视员工的个人发展,不利于员工的全面发展。在某些企业一味关注营销部门和市场份额,而忽视市场工作人员素质和需求的发展变化。
(五)、缺乏良好的沟通机制和与公平公正的团队氛围,未能满足营销人员的自我尊重的需要。稀少的沟通渠道和少量的信息交流会使团队成员有压抑的感觉。阻碍组织的各种工作信息和技能的传播和掌握。
三、如何针对营销部门实施人本管理
以人性为核心,人本管理有员工、环境、文化及价值观四项基本要素。这四项基本要素是学习与建立人本管理时必须予以重视和研究的。营销部门是企业的眼睛和手,企业通过营销人员了解市场并通过他们将产品送到消费者手中。营销人员的工作热情直接影响产品及企业在消费者心目中的地位与形象,建立公平合理的营销人员激励机制对企业营销活动的顺利开展具有十分重要的作用。
(一)、制定具有针对性的激励制度。对营销人员采用合理的人本管理方法并建立高效率的人本管理模式确定销售组织的人本管理基本要素,这是实施人本管理的关键部分。
根据弗隆的期望理论人员工作的动力=效价×期望值。而亚当斯的公平理论认为:自己所得收入(W)/自己的付出=别人所得收入(W′)/别人的付出只有把需要马斯洛的需要层次理论,亚当斯的公平理论与弗隆的期望理论相结合才能适应当代激励的需要。
激励的过程可以简单概括为:未满足的需要紧张动力行为满足紧张解除。
在实现这一过程需要考虑以下一些因素:
1、职位要素。职位是薪酬管理的基本单位,以职位为基本单位制度薪酬制度的核心是根据“职位价值”确定职位的薪酬水平。营销人员是企业直接接触客户的门户员工,要求较高素质的人员担任。
2、绩效要素。在薪酬制度设计中关注绩效的实质是关注任职者的贡献度。在薪酬管理中强调绩效的作用,是分配制度的重要转变,即由给“人”发工资变为给“事”发工资。给“人”发工资,决定薪酬水平的是人的自然要素(工龄、学历、职称、性别),这些东西最大的一个特点就是不可激励。给“事”发工资就是给产生绩效的员工予以回报,从而激励员工产生更高的绩效。对于营销人员来说业绩是薪酬激励的重要部分,比如很多企业为了刺激业务员扩大业绩实行“零底薪”,当然在一段时间内可以起到刺激作用,但是太过于片面。
3、素质和价值观。高素质和共同的价值观是企业长期激励的基础,企业需要对认同公司核心价值观并具备良好综合素质的员工给予长期激励计划,以激励他们长期为企业贡献绩效,并在未来为企业持续创造价值。营销部门直接面对客户,是企业与客户交流的主要平台,营销人员的素质高低很大程度上直接决定企业在社会上的形象和名誉。
4、市场要素。除了上述因素外,企业设计营销部门薪酬制度还应关注市场要素,考察某些职位在市场中的竞争力以及薪酬水平状况,企业往往会据此制定特殊的薪酬制度战略,以获取和留住关键职位的员工。毋庸置疑,营销人员的主要工作就是关注市场的变化。
5、薪酬政策透明化,薪酬激励长期化,福利待遇货币化、社会化,建立股权长期激励机制。让营销人员看到企业对自己的期望,并据此调整自己的行为。薪酬政策的透明化不仅可以正确地引导员工的行为,还可以减少诉讼和纠纷的发生,有利于劳资双方建立互信的机制。
(二)、营造良好的沟通氛围和公平公正的团队氛围。提高企业凝聚力,主要因素有:目标的共识;明确的责任;领导者的影响力和威望;严明的纪律;员工的参与度;对人的责任与尊重;利益共同体的形成状况;企业绩效的增长;员工的理想、追求与思想境界;和谐的人际关系;工作本身的吸引力;员工实现自身价值的环境。在这个过程中人本管理有其不可替代的地位。这值得我们深入研究和探讨。
(三)、开发员工的潜能,激发全体员工的创造力,是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业,需要塑造激发员工创造力的环境和机制:一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围;二是建立正确的评价和激励体系。
(四)、实施员工培育工程。全面提高员工素质,不断培育员工成长和进步,这是企业发展的长远大计,必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差,据统计,现有3亿职工中,70%为初中以下的文化程度,其中相当大的一部分实际上是文盲和半文盲。这种状况,远远不能适应现代化、知识化、智能化社会的要求。这一问题,既要引起国家、社会的高度重视,也应引起每一企业的高度重视。
(五)、尊重每一个人――企业最高的经营宗旨。每一个人作为大写的人,无论是领导人,还是普通员工,都是具有独立人格的人,都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方,人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家,理所当然地应当使人受到最大的尊重,使人的权利得到更好的保护;不允许任何侮辱人格、损害人格的现象存在。一个有尊严的营销人员,他会对自己有严 格的要求,当他的工作被充分肯定和尊重时,他就有足够的信心面对任何客户,拥有良好的精神面貌。
在当今社会并不是只有顾客是“上帝”。作为一个企业,不仅要尊重每一位客户,更要尊重每一位员工。因为一个企业之所以能够存在,是由于员工的工作,企业的产品和服务被消费者所接受、所承认,所以应当尽一切努力,使员工感到自己的努力是被认可的,使消费者满意并感到自己是真正的上帝。
四、对营销管理的展望
二十一世纪的营销主旋律是亲情营销、知识营销、绿色营销和全球营销等观念。在适应这些营销观念的过程中,人才创新是必不可少的。21世纪的营销人才不再是经营型的营销专家而应是知识型的营销通才,应具有强烈的社会责任感,文化素养高,富有创新精神和进取心,科技通才与营销专才相结合,知识应用能力强。这些要求的达到与营销组织的内部人本管理的成功是分不开的。要拥有创新的营销人才必须从人的角度出发对组织进行管理,这也是成功激励要求。
参考文献:
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全员营销心得体会范文5
网点转型潜移默化地转变了网点经营模式，规范了服务行为，使我行营业网点发生了巨大的变化，得到了社会的认可和好评。客户排队等候现象得到了缓解，客户留言簿上表扬赞赏的多了，批评抱怨的少了，客户满意度得到了提升；特别是转型后的网点销售业绩得到了明显提高，绩效收入得到增长，员工为转型所付出的时间、体力和精力得到了回报。
如何巩固转型成果，持续改进和提高，达到有形似向神似的境界，从而促进网点市场营销能力的持续提升，确保在日益激烈的市场竞争中，始终领先于金融同业。作为基层行分管个人业务的负责人，通过到一线网点调研，与员工交流座谈，共同查找问题，分析原因，就我行在网点转型的背景下，如何做好个人业务市场营销提出以下粗浅的看法。
一、存在的问题和原因
（一）全员营销的氛围尚未形成，柜员主动营销的意识和能力有待提升
转型后的营业网点设置了独立的销售区域，由个人业务顾问专职完成销售任务，这在提升网点销售能力和业绩上发挥了一定的作用。但是客户日常的现金存取、汇款等简单业务仍占网点业务总量的70%，普通柜员接待客户的数量远远大于专职销售人员。为提高服务效率，缩短客户等候时间，柜员快速为客户办理业务，办完打发客户走人。至于有效识别客户需求，推荐销售的主动性和意识不足，销售能力未能充分发挥。另一方面对转型后各岗位人员的业绩考核，还没有出台较成熟的，易操作的考核办法。按照转型岗位要求，普通柜员主要办理现金业务，推荐销售产品则按买单价格打折，与原来的直接销售、全额买单收入差距大，柜员营销的主动性降低，销售机会有流失现象，直接影响网点整体销售力。
（二）员工的业务知识和营销技能有待提升
目前我行的个人业务产品琳琅满目，功能丰富，层出不穷且更新换代较快。对于新产品的推出，前台员工缺少必要的、透彻的理解，在给客户营销时容易误导客户或产生模糊的概念，造成客户对新产品缺少认知、认可导致没有信心购买；至于如何精确地把合适的产品推荐给合适的客户，更是尚欠火候，一定程度上影响了销售的成功率。
（三）营销模式单一
传统的营销方式在基层行已根深蒂固，即“一人干建行，全家来帮忙”。营业网点、客户经理接到上级下达的任务目标后，直接发动亲朋好友帮忙完成任务。这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用，但是自身资源毕竟有限，不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分，了解客户对银行产品的需求，把合适的产品推荐给需要的客户；如何进行公私联动销售，或者把目标客户相对集中在一起，进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。
（四）对高中端客户维护不到位，综合贡献度有待挖潜
根据二八定律，20%的客户为我行带来80%以上的效益。当前营业网点对自己的优质客户只是部分面熟，还没有完全掌握。未能做到主动定期沟通联系，及时了解客户需求，及时推荐营销我行产品。OCRM系统没有被充分利用，高中端客户没有得到筛选、分类、维护和拓展，客户潜力没有得到深度挖掘。二是基层行部分营业网点人员不足，网点功能分区不到位等原因，没有专人在专门区域为高中端客户优先办理业务，高端客户只能排队等候，与普通客户享受同样的“国民待遇”。
（五）网点整体服务水平有待提高
与当地星级酒店、移动公司等服务行业相比，银行服务尚有较大差距。如主动问候、站立微笑、文明用语、双手接递、礼貌道别等基本服务标准未能坚持始终如一；用心、用情、用智服务，了解并满足客户需求等深层次服务的内涵未得到延伸，距离我服务、我快乐、我营销、我受益的境界尚远。整体服务水平徘徊不前的原因有多方面。一是前台柜员年龄老化，素质参差不齐，不适应目前紧张的服务节奏。二是基层营业网点柜面人员少，而业务量却逐年递增，现今每个营业窗口每天平均200～300笔业务，柜员需要用较快的速度办理业务，缩短客户等候时间，同时还要避免差错发生，久而久之，综合疲劳症导致服务主动性不足，一定程度上影响服务水平的发挥。三是部分员工未能正确树立“以客户为中心的”经营理念，服务态度不端正，对客户缺乏耐心，随意性较强，规范服务不到位。
二、几点措施及建议
（一）统一思想、突出主题、深化网点转型，营造全员营销的氛围
网点是个人业务市场营销的前沿阵地，有数据表明，70%的个人产品销售是在营业网点完成的。网点销售功能的发挥，是个人业务持续快速发展的关键。网点转型目的就是进一步提高服务水平和效率，提高客户满意度，提升经营业绩，使客户、员工更加满意，建行又好又快发展！转型的主题就是提升网点的销售能力，创造价值。这就需要我们全员围绕这一主题，各尽其职，相互配合，相互促进，形成合力，深化转型。一是网点经理充分发挥大堂经理的作用，全面实现大厅制胜。大厅制胜是赢得客户，成功销售最重要的环节。大堂经理在第一时间主动问候客户，了解客户基本需求，并将客户引导到合适的功能区域，主动营销宣传我行金融产品。二是前台柜员用标准化服务减少客户等候时间，提高客户满意度，及时捕捉客户需求，积极推荐营销。三是个人业务顾问用差别化服务满足客户差别化需求，维护、拓展中高端客户，增强客户的忠诚度和贡献度，实现银行产品的综合销售。四是利用好每日晨会，根据精神墙上每日变化的业绩数据，通报督导员工的每天的业绩增量，明确营销目标，时时提醒每位员工，相互学习、创造业绩；通过表扬先进，进而激励和鞭策后进，激发全员的责任心和上进心，营造比学赶超的全员营销氛围。
（二）加强技能培训，提高业务素质，促进全员营销能力的提升
打铁尚需自身硬，掌握高水平的营销服务技巧，只凭一腔热情去为客户服务是不够的。在热情的态度背后更应该有扎实的业务知识，熟练的营销技巧。一要加强个人条线业务培训，包括理财师培训、个人业务顾问培训和新产品培训等，提高专业素质。二要在每个网点配备1～2名业务能手，及时学习新产品、新业务，发挥骨干带动作用，并做好新产品、新业务的转培训。三要利用晨会、班后会等时间进行员工培训，加强对新产品特点、卖点和营销技巧的学习和掌握，促进全体柜员业务素质的提高，从而提升全员营销能力。
（三）丰富市场营销模式，加大战略性产品拓展力度，提高网点盈利能力
一是在传统营销方式的基础上，积极吸收、创新和实践精确集中营销模式。针对代工单位和优质机构客户群体，深度分析其金融服务需求，有的放矢，加强部门、网点之间的联动，公私捆绑，交叉销售，逐步提高营销覆盖率，从而提高网点综合营销能力。二是不间断开展重点产品市场营销竞赛活动，突出做好战略性业务产品的持续营销。当前，储蓄卡、理财卡、贷记卡，短信通知、网银、手机银行，基金、利得盈、保险等战略性产品的效益贡献越来越明显，不仅为我行带来丰厚的中间业务收入，也是吸引客户，拓展市场的有利武器。通过不间断的开展市场营销竞赛活动，养成网点持续营销的习惯，扩大营销成果和市场份额，提升网点盈利水平。
（四）挖掘、维护、拓展中高端客户，扩大优质客户群体
高中端客户是各家银行竞争的焦点，是个人业务发展的重要资源。一要充分利用好OCRM系统，筛选梳理，有效识别，专人管理，积极维护，精心培育和扩大优质客户群体，同时以“银行卡、电子银行，基金、保险、利得盈”等方便快捷的结算工具和保值增值的理财产品为营销卖点，吸引客户并满足客户不同的产品需求，赢得客户的信赖。二要在网点设置理财室或理财窗口，选拔业务素质高，营销能力强的个人客户经理充实到营业网点，通过一对一专业化的理财服务使高端客户得到充分关注，体验贵宾服务，提高客户的满意度和贡献度，从而扩大优质客户群体。
全员营销心得体会范文6
市公司2009年营销工作会刚刚落下帷幕不久，我们就召开公司市场营销工作会议，主要目的是总结公司2009年营销工作成绩和经验，部署2009年工作任务和工作重点，动员公司营销战线全体干部员工，为确保顺利完成公司年度营销工作目标任务而努力奋斗。在与会代表的共同努力下，会议圆满地完成了各项议程，即将结束。按照会议安排，下面进行会议总结。
一、会议的基本情况
这次会议是深入学习贯彻落实市公司2009年营销工作会议精神，总结成绩，分析形势，研究部署公司2009年电力营销工作的一次重要会议，会议开得很及时，短暂而高效。刚才，王总的报告总结了20*年营销工作取得的主要成绩、深入分析了当前营销工作面临的形势，明确提出了2009年营销工作的思路，对*年的主要工作进行了安排。市公司领导也作了重要讲话，对我们的工作提出了希望和要求。相关单位和科室作了专题发言，对2009年工作要点作了说明。会议还表彰了20*年度营销工作先进单位和个人；各基层单位也都签订了营销目标责任书。会议的成功召开，对于我们全面落实市公司营销工作会议精神，实现公司年度经营目标，保证和促进企业的改革、发展、稳定和各项目标任务的完成，必将产生积极的作用。
二、会议的主要收获
（一）总结了成绩，坚定了信心。
20*年公司营销战线广大干部职工紧紧围绕公司“1281”的年度奋斗目标，克难奋进，团结拼搏，使得公司的各项营销指标得到了优化和提升，营销工作呈现又快又好的发展态势。营销指标再创历史新高，经营质效取得一定进步，营销精细化管理全面展开，营销基础管理进一步加强，各项重点工作稳步推进，优质服务明显改善。这些成绩的取得离不开各级领导的关心和支持，更是营销战线广大干部职工辛勤劳动的结果。这些成绩的取得为确保*区经济社会发展和人民群众生活水平提高作出了积极的贡献，同时也坚定了我们搞好2009年营销工作的信心。
（二）认清了形势，提高了认识。
会议充分肯定了20*年营销工作的成绩，在全面总结工作经验的同时，还认真分析了当前公司营销工作所面临的形势。一是营销指标压力较大。二是营销基础管理有待进一步加强。三是营销队伍整体素质还有待提高。报告对当前营销工作形势的分析使大家在看到成绩同时，更清醒地认识到当前营销工作中存在的困难和问题，增强了全体干部职工在2009年搞好营销工作的紧迫感和责任感。
（三）明确了目标，指明了方向。
针对当前面临的形势和任务，王总的报告明确了2009年营销工作思路，提出了当前和今后一个时期营销工作的目标，即认真贯彻落实市公司营销会议和公司2009年工作会议精神，以营销精益化管理为主线，通过抓基础管理、抓过程管理、抓规范管理，促进效益提升，深入推进营销基础管理和营销标准化管理工作，不断提高营销管理和优质服务水平，创营销优良业绩，全面完成2009年的营销工作目标任务。在报告中王总对下一步工作重点作了具体安排,思路很清晰,措施很得力,这对于促进公司营销工作在新的一年里再上新台阶具有非常积极的意义，为今后的营销工作的开展指明了方向。
(四)布置了措施，突出了重点。
王总的报告，紧紧围绕公司“12331”年度总体工作目标，提出了2009年营销工作的总体工作思路，确定了2009年营销工作将以精益化管理为主线，着力于抓基础、抓过程、抓规范,重点搞好十项工作：即加大增供扩销力度，确保电量的稳步增长;严格执行电价政策，确保均价合理上扬;加强电费回收风险控制，切实保障经营成果;突出线损管理工作，努力实现降损增效;加强营销分析和考核，促进营销指标全面完成;推行营销精益化管理，提升营销整体管理水平;加强营销基础管理，提高营销工作质效;推进营销标准化管理，全面规范营销作业;创新优质服务举措，树立企业良好形象;加强营销队伍建设，提高员工综合素质。十项新措施的提出使得我们2009年的营销工作思路更清晰，重点更加突出，实际工作中更具可操作性，这对于公司*年的营销工作的开展具有十分重要的意义。
三、贯彻落实会议精神的几点意见
今年的营销工作任务艰巨，责任重大。在以后的工作，我们营销战线的干部职工，要以崭新的精神风貌，过硬的工作作风，顽强的拼搏精神，扎扎实实抓好各项工作的管理。
(一)贯彻会议精神。当前公司的营销工作存在的一个重要问题是员工的市场开拓意识和业务水平有待提高，会后各单位要认真组织员工学习会议报告和下发的十五个管理办法和制度，对于会议精神要入脑入心并迅速地贯彻到实际工作中去。要结合会议精神,大力开展各类营销培训及竞赛活动，在培训及活动的形式、实效上下功夫，力争在员工开拓意识和业务技能上有较大的提高。
（二）抓好过程管理。各单位要认真贯彻此次会议精神，围绕企业管理创新工作，按照营销工作*年重点安排，对照此次下发的15个制度和办法，加快对失效、过期制度和办法的清理，加快对突出、急需解决问题的整改进度；要进一步理顺明确上下、左右、内外的工作关系，完善工作机制，强化工作流程的执行；要加快抄核收等控管体系建设进度，合理调整营销系统管理权限；要进一步加强内稽外查力度，强化问题闭环管理，实现对营销行为的全过程监管。
（三）规范营业行为。要大力推行制度管人、标准管事的理念，严格执行下发的十五个制度和办法，进一步规范营业行为，强化内部协调，完善内部流程的传递手续，抓好关键环节的控制点，抓好管理和执行的协调配合；要建立和完善营销工作质量评价体系，制定工作行为量化标准；要积极探索有效的考核模式，加大对营销工作质量的考核力度，用制度和标准来规范营销行为，用指标来考核工作质量；要加大考核结果的兑现力度，通过经济手段来引导员工进一步规范工作行为，提高服务质量。
