置业顾问岗位职责范文1
关键词：总法律顾问 理念创新 体制创新 方法创新
一、前言
中央企业总法律顾问制度（以下简称：总法制度），从局部试点到全面推进，在不到十年的时间里，确立了基本制度，构建了组织体系，壮大了人员队伍，取得了巨大成绩。
二、几点矛盾
（一）西方引进与本土扎根
总法制度是从西方国家引进的一种制度形式。随着我国市场经济体制的不断完善、法制建设工作的不断深入以及政府的高度重视，总法制度的建设环境已基本具备。
（二）政府主导与企业自觉
西方国家总法制度是出于经营需要、依靠经营者的自发行为来推动的；而我国的总法制度是政府基于维护国家出资人利益而强行推动的。在中央企业推行总法制度，要找准政府推动与企业自觉的结合点，对总法制度不断总结反思，适时变革创新。
（三）组织构架与功能建设
这是形式和内容的矛盾，也是一个互动的过程。各中央企业几乎都配齐了总法律顾问、设置了法律事务机构。但是，总法仍是兼职的居多，机构设置也是合署办公的居多。这种组织构架只能说是初步到位，只是解决了形式问题。关于其功能建设，却是一个不断深入的过程，与目标的差距还是不小。
（四）法定职责和履职能力
中央企业推行总法制度，首先是通过规章制度来明确总法律顾问（以下简称：总法）的法定职责。一方面，法定职责是普遍要求，要把普遍要求与特定条件相结合，创造性地开展工作。另一方面，由于总法在专业背景、任职经历、职级地位等各不相同，履职能力也有很大差异，总法要充分挖掘内在潜力、整合外在资源，最大限度调动各方面积极因素，切实提升履职水平。
三、理念创新
（一）从“权益保护”到“价值创造”的理念转变
通过运用法律工具，不但可以降低法律风险、维护企业合法权益，还可以助力企业的战略实现、品牌增值和自主创新，为企业创造价值。这不仅是理念创新，更是在岗位定位上，从权益保护到价值创造的根本转变。
（二）从“法律服务”到“法律管理”的理念转变
长期以来，法律救济、法律服务被视为法务管理的主要功能。当前形势下，这种理念已不再适应企业发展要求，要实现从“参与型”向“把关型”的转变、“事务型”向“管理型”的转变、“事后处理”向“事前防范”的转变、“被动指派型”向“主动谋划型”的转变。在做好合同管理和诉讼工作的同时，积极参与企业经营管理决策、规章制度制定、知识产权保护、投资改革重组和法律风险体系建设等方面的工作。
（三）大力推广“标准化”和“信息化”的工作理念
实现法律事务的“标准化”、“信息化”管理，是一项管理创新。要充分利用信息化手段，通过网上平台，建立规章制度、合同管理、知识产权、风险信息等业务流程和数据系统，促使法律管理工作融入“日常管控”，对加强法律风险防范机制、建立法律风险管理的长效机制，具有良好的现实意义。
四、体制创新
（一）岗位设置
《国有企业法律顾问管理办法》中规定，“大型企业设置总法律顾问”，这一要求是“柔性”的。实践中，大概分为三种情况：较好的是企业完全按照国家规定设置了独立岗位，责、权、利也基本到位；第二种是变相设置，责、权、利不到位，岗位由不具备任职资格的其他高管兼任。第三种是根本没设、也不打算设。鉴于总法岗位的监督特性，出现后两种情况也不足为怪。
笔者以为：必须强调总法的独立性，由国资委提出“刚性”的岗位设置要求。
（二）职级设置
把总法定位于企业高管，是推行总法制度以来一直坚持的原则。但这个高管是虚置的，没有明确、权威的界定。实施过程中，总法的具体职级、待遇在各企业悬殊很大，极少数是班子成员，大多数相当于总经理助理。试问：“总法不进班子，由企业自己聘任，如何对经营者进行监督？”在国有企业，总法进不进班子，绝不仅是总法的个人职级和待遇问题，更是事关法律工作在改革发展大局中的地位问题，是事关总法能否权职匹配、有效组织开展法律工作的问题。总法不进班子，与推行总法制度的初衷不符，与国际通行做法不符，无法满足建设国际化中央企业的发展要求。
笔者以为：必须强调总法进班子，这是总法制度建设的方向。
（三）上级派驻制
中央企业几乎都是国有独资企业，绝大多数连董事会都没有，国资委是惟一的出资人代表。把总法对“一把手”负责，变为对“出资人”负责，就是总法由国资委选拔、任用、考核，并单独向国资委报告工作。这样，有利于总法放手开展工作，更好地实现监督职能。
笔者以为：应参考国外经验，采取上级派驻制。
五、方法创新
（一）介入工作流程
总法律要更好地开展工作，需要具备相应的工作条件，比如要获取相关信息、参与具体流程、行使相关权利等等。否则，即便有再高的法律执业水平，也很难发挥作用。要明确规定企业决策，总法律顾问必须参会；重大决策必须有总法的法律意见书；规章制度及重要合同生效必，须有总法的签署意见等。
笔者认为：总法必须介入工作流程，从公司决策程序、经营程序中发挥把关、防范作用。
（二）岗位体系开放
鼓励总法、法律顾问兼任企业的董事、监事、董秘等各类职务，让他们有更广大的岗位空间和更广阔的施展舞台，这是法律工作全面融入企业经营管理全过程的有效途径，也有利于法律人员队伍的凝聚、培养和成长。
置业顾问岗位职责范文2
合署不合科整合内设机构设置
实行“大科制”，内设机构整合是基础，科室职能调整是关键。市委组织部内设18个科室，机构齐全，职责明确，但不同程度存在着科室之间沟通协作不够，职能不明晰等问题。为此，按照精干、统一、效能的原则，将业务职能相近的18个科室整合为10个科室，在保留原有科室设置不变、领导职数不减、职务职级不降的同时，打破科室独立办公模式，按照干部、人才、党建三条战线，把职能交叉、业务相近的科室整合为一个“大科”。如：将干部调配科与干部信息科、干部一科与县（市）区绩效考评办、干部监督室与12380举报中心合署办公，解决了部分科室职能相对单一的问题，保持工作量的大体均衡；组织科与指导科、组织员办与党员电化教育科联合办公，做到党的组织建设与党员管理教育的有机统一；成立大“人才科”，人才科、企业管理人才中心与干部培训科“三科合一”，实现人才工作的统一规划、宏观指导和重点推进。
实行部务委员“坐科制”，变“三级管理”为“二级管理”。针对以往部务委员存在着有职无责，“协而不管”、“管而不实”等问题，明确不设部委室，部务委员也不兼任科长，直接协助副部长分管科室工作，既简化了工作层级，提高了工作效率，调动了分管副部长、部委和科室的工作积极性，还解决了部委分工不明确、职责不到位、作用发挥不突出等问题。
科长无大小健全内部运行机制
“大科制”不是科室的简单重组，重点是要建立科学合理的权责配置和工作运行机制，实现机构设置与职能职责的有机统一。为此，从规范科长的职权和职责入手，统一领导，牵头负责，“分工不分家”，健全完善了“大科”内部运行机制。一是明“责”，实行统一领导。合署办公后每名科长按照科室职能分工，工作有侧重，整体为一个“大科”，分工不分家；责任有大小，实行牵头领导，明确“大科”的第一责任人和第二责任人。同时，实行逐级负责制，科员向副科长负责，副科长向科长负责，科长向部委、副部长负责，副部长向部长负责。这样做，既算好“加减法”，整合重组了重叠设置、职能交叉的科室，又做好“乘除法”，实现了“倍增效应”，做到科长、副科长以及科员之间职、责的有机统一。二是分“工”，业务工作各有侧重。合署办公的科室业务相对独立，每名科长政治上平等，待遇上一致，没有大小，不分先后，日常工作各尽其职，各负其责，“各管一摊”，从而打消了科长的顾虑，充分发挥科长的主动性和创造性。三是聚“力”，重点任务集中突破。对重点工作实行“项目化”管理，根据工作职能确定牵头科长，其他人员全力配合，明确工作标准、完成时限、任务分工，实行专项推进、定量考评、责任追究，在实现重点工作全面推进的同时，使每名科长既做“科长”牵头负责职责工作，又做“副科长”全力配合职责之外的重点工作，实现了多角度思维，多岗位锻炼。
唯能力不唯资历优化人员力量配置
内设机构的整合重组势必带来人员的调整分流。针对组工干部长期存在的“只求保险，怕担风险，只防出错，不求出新”、“进了组织部就进了保险箱”等观念，打破论资排辈、平衡照顾，实行机关干部年度述职评议、竞争上岗、轮岗交流等制度，切实把每名干部用到最合适的位置上去。
一是实行年度考核评价机制。组织全体机关干部对科长、副科长进行民主评议，将测评内容细化为10项要素，分别赋予不同分值，加大工作政绩、创新发展、工作能力等指标权重，引导干部比政绩、比创新、比实效。为了保证测评的客观公正，实行“实名制”填票，统一发票、分散划票、集中投票、密封计票，并将测评情况全部向每名干部进行反馈，对10名档次低、排位靠后的干部，由主管部长提醒、诫勉谈话，指出存在的问题，明确努力方向。
置业顾问岗位职责范文3
【关键词】 事业单位 岗位设置 对策
事业单位是为社会提供一种公共服务的社会组织，岗位设置管理是近期事业单位人事制度改革的一项重要内容。自2006年国家人事部印发《事业单位岗位设置管理试行办法》以来，各事业单位就大力开展单位内部人事制度的改革、自身队伍的建设，设置合理的岗位体系，合理配置现有人力资源，以适应事业单位本身快速发展的需要。加强事业单位岗位设置管理是推进事业单位分类改革的需要，同时也是改革事业单位工作人员收入分配制度的需要，有利于事业单位转换用人机制，调动单位内部各类人员的积极性，进而促进社会公益事业的发展。
一、事业单位岗位设置管理概述
我国事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，主要提供教育、医疗、科研、体育等公共服务的社会服务组织。事业单位的岗位设置是指事业单位根据自身业务目标的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力、工作标准和任职条件，以及在单位内部与其他岗位关系的过程。事业单位岗位设置管理是国家以对事业单位的管理为出发点，设计通用的岗位等级、结构比例和任职条件等，以便规范管理、确定工资待遇等的制度。事业单位推行岗位设置管理工作的基础是做好岗位设置，岗位设置是事业单位人事制度改革的重要举措和创新。
当前事业单位岗位管理的现状不容乐观，普遍存在因人设岗、岗位管理制度推行缓慢、岗位设置工作整体质量不高以及未能真正实现岗位管理等问题。因此实施事业单位岗位设置管理工作具有重要的意义：首先，实施事业单位岗位设置管理是建立事业单位用人机制的重要基础；其次，实施岗位设置管理是事业单位收入分配制度改革落实到位的迫切需要；再次，实施岗位设置管理有利于实现由身份管理向岗位管理的转变，具有一定的激励作用，能够充分调动事业单位各类人员的积极性。总之，实施事业单位岗位设置管理是为了改革单位用人制度，努力形成一个充满生机和活力的用人机制，对促进社会公益事业的发展具有十分重要的意义。
二、事业单位岗位设置管理中的问题
1、对岗位设置的重要性认识不足
部分事业单位负责岗位设置管理的工作人员对事业单位人事改革的认识不够充分，思想认识不到位，未能真正改变之前的由职称管理代替岗位管理的现状。事业单位相关人员没有认识到岗位设置管理对用人机制的转换以及人事管理制度的建立等的积极作用，造成了某些岗位在类别界定上的不清晰。例如，某工勤岗上的工作人员由于具有专业技术职称，被设定为专业技术岗位，给以后的岗位管理带来了很多麻烦。由于不能深入了解、认识事业单位岗位设置的目的、意义和目标，同时也不能正确认识岗位设置、岗位管理和聘用制三者之间的关系，使得相关人员常将岗位设置当作一项单项任务去完成，聘用合同、岗位考核等配套的管理措施未能跟上，也就不能达到优化事业单位岗位体系和合理配置人力资源的目的。
2、岗位设置与编制管理不配套
虽然我国事业单位现行岗位设置管理办法规定了事业单位岗位设置管理的实施范围，但对于岗位设置与编制管理的相关问题并没有进行详细说明。岗位设置与编制管理不配套问题主要体现在以下两方面：一方面，事业单位编制管理虽然实行了总量控制，但却不能按事业单位的社会功能和工作性质对其进行明确规定，不能明确专业技术岗位、工勤技能岗位以及管理岗位的编制数，最终导致为确保单位工作人员的平稳过渡，使“按需设岗”变成“因人设岗”；另一方面，一般情况下事业单位成立时就已核定了单位的编制，但随着单位的发展、规模的扩大，相关编制却未能进行及时调整，出现“人多岗少”、“岗多人少”的现象，使得一些单位由于“岗多人少”晋升机会多、空间大，而另一些“人多岗少”的单位晋升机会却相当少，极大地打击了相关岗位人员的工作积极性。
3、岗位职责不明晰，因人设岗
部分事业单位并没有明确每个岗位的职责，日常工作中常存在岗位与职责不匹配的现象，高等级岗位和低等级岗位的人做同样的事情，甚至出现工作内容和岗位等级倒置的现象，岗位职责不明晰。例如，某事业单位的一个部门大部分的项目任务都由中级以下年轻人承担，而一些专业技术七级以上的人员则仅仅做整理资料、绘制图件等辅助工作。另外，事业单位的岗位设置管理应以“因事设岗”为出发点，即通过对职能、工作规范进行分析和评估，科学合理地确定岗位的职责和任职条件，但由于事业单位中存在岗位设置工作的主体和对象重叠的现象，常以“如何安置现有人员”为前提进行岗位设置，同时岗位设置管理政策缺乏规范、工作程序操作性强，缺乏有效的、公开的监督，造成“照顾岗”、“人情岗”、“特殊岗”等因人设岗现象，岗位设置管理的作用被削弱。
4、岗位设置管理制度不完善
目前事业单位的岗位设置管理仅仅停留在宏观管理上，岗位设置管理制度存在诸多问题。一是竞聘机制不够完善。岗位聘用应遵循“公平、公正、竞争、择优”的原则，不论资历。但实际中高等级岗位常代表了高工龄和高资历，年轻者只能屈居低等级岗位。这里矛盾较为突出的是专业技术岗位的聘用，论资排辈和泛化、福利化现象普遍存在，使得岗位聘用不能发挥竞争的作用，有悖岗位设置管理的初衷。二是双肩挑问题。虽然相关政策不赞成设立双肩挑岗位，并做了一定限制。但实际中，由于职能的需要，部分以专业技术岗位为主的单位大多会设立管理岗位，使得单位从事管理职能的人员同时又是专家甚至技术带头人，从而导致双肩挑的问题。三是具体从事的工作与所享受的岗位待遇不符，部分事业单位存在高薪低效、高职低能的现象。例如一些高职称的人员却从事后勤工作，工资高但水平不高，存在吃“大锅饭”现象，影响单位员工工作的积极性。
三、事业单位岗位设置管理的对策与建议
1、转变观念，提高认识
事业单位各级人员应深入研究单位人事制度改革的历程、单位的聘用制度以及岗位管理等内容，在全面了解岗位设置管理的目的和意义的基础上，认真审视单位未来发展的需要，转变观念，提高认识，将聘任制度确立为事业单位的基本用人制度，淡化身份，设定能力等级标准，进而强化岗位设置管理。相关人员应充分认识到，岗位设置不仅仅是薪资问题，更是要通过岗位设置来规范岗位、提供信息和机会，为实现单位的发展和员工职业生涯发展提供可能，肯定员工的能力和价值。
2、明确事业单位岗位设置的基本原则
事业单位实行岗位设置管理的第一步是科学、合理地设定岗位。事业单位岗位设置时应考虑以下几个原则：一是单位职能原则，岗位设置应明确单位是干什么的，与单位的具体目标、职能和任务直接挂钩，岗位设置向单位是主业务倾斜；二是岗位系统原则，岗位设置不仅要向主业务岗位倾斜，也应考虑主业务的各支持子系统的岗位，二者相辅相成才能保证单位主业务的有效运营；三是优化结构原则，事业单位岗位设置要体现出对工作技能、业务素质和目标考核等多方面的内容，通过分析岗位的特点、技术要求和责任大小等合理确定岗位的人员结构比例，并根据需要适时优化调整；四是职级分明原则，岗位设置应根据实际需要划分职务层次，做到有事有岗有责，合理区分和规范岗位、职务等级，形成阶梯效能。
3、完善岗位设置方案，分类核定编制数额
岗位设置方案的完善主要涉及三方面内容：首先是确定岗位总量，在岗位设置原则的指导下核定人员编制数额，确定单位岗位总量；其次，确定岗位类别结构比例，以单位的社会功能和工作目标为基础，综合考虑工作性质、规模大小、效益高低等要素，合理划分管理岗位、专业技术和工勤技能三类岗位的结构比例，突出主业务岗位，同时兼顾其他岗位，并顺应单位发展的需要，适时作出调整。最后，确定岗位能级结构比例和岗位档次结构比例，以相关政策为指导，确定单位每一类别的岗位能级结构比例，以及每一能级的岗位档次结构比例。
4、明确岗位职责，因事设岗
事业单位应通过岗位分析和岗位评价，明确各类岗位设置的目的以及所有岗位的职责和任职要求和条件。一方面，事业单位应对岗位的性质、任务、环境、任职资格条件等进行科学、系统地分析，制定出岗位规范和工作职责；另一方面，按权责对等原则，明确每个岗位上员工的责任和权力，并制定相关的考核体系，量化每个岗位的产出，以利于后期的考核。同时，坚持因事设岗，例如，在工勤技能岗位上，应立足于提高操作维护技能、提升单位服务水平，从满足单位经营业务的需要出发进行设置；在管理岗位上，其目的是增强单位的运作效能、提高管理水平和工作效率；在专业技术岗位上，应符合专业技术工作的特点和要求，同时满足社会公益事业发展的要求。
5、完善事业单位岗位设置管理制度
事业单位岗位设置管理制度的完善应从以下几方面入手：首先，在充分考虑岗位、业绩和能力等多种分配因素的基础上，完善事业单位分配制度改革，结合岗定酬、绩定酬和才定酬的方式，实行不同的绩效工资管理办法，将完成事业单位社会公益目标与绩效考核相结合，激发岗位员工的活力。其次，完善人才评价制度，在职称评审上，要调整评审资格和条件，突破学历和资历的限制，综合考核竞聘人员综合素质，做到能者上、优者上；在评审程序上，要求保证公开、公正、公平，坚持贯彻“三公”原则，避免人情、权钱交易等暗箱操作现象的发生。再次，完善岗位聘任机制，对三类岗位一律实行聘任制。对于管理岗位，要改变单位的委任制，要求单位所有岗位按规定程序采取竞争择优、选举聘任等方式进行聘任，并实行任期制；对于专业技术岗位要求竞争上岗，动态聘用，激活用人机制；对于工勤岗位要实行考聘分开，改变工人岗位能上不能下、技术等级终身制状况。最后，完善激励机制，包括责任制度、考核评价制度、奖惩制度、职务等级晋升制度等，以鼓励单位人员专研业务，进行技术创新、岗位奉献等。
总之，在事业单位人事制度改革过程中，推行事业单位岗位设置管理是其中的一项重要任务。事业单位应充分认识到自身在岗位设置管理工作中的不足之处，并采取科学有效的措施，科学设岗，竞聘上岗，完善岗位设置管理制度等，从而激发单位员工的积极性和创造性，促进单位健康稳定地发展。
【参考文献】
[1] 郭妍：如何做好事业单位岗位设置工作[J].管理实务，2010（6）.
置业顾问岗位职责范文4
论文关键词：高职院校；岗位设置管理
一、高职院校实施岗位设置管理工作的重要意义
1、高职院校实施岗位设置管理是深化高职院校人事制度改革的重要基础。推进高职院校人事制度改革，重点是建立健全六个机制，即合同用人机制、公平竞争机制、绩效评价机制、分配激励机制、人员退出机制和监督管理机制。而岗位设置管理涉及到高职院校人事管理的各个方面、各个环节。人员的聘用要以岗位需要为前提；合同管理则要以岗位职责为依据；绩效考核要以完成岗位职责任务为标准；工资待遇要根据岗位等级而确定。因此，深化高职院校人事制度改革，迫切需要加快实施岗位设置管理，建立岗位设置管理制度。
2、高职院校实施岗位设置管理，实行人员聘用制度，是深化高职院校人事制度改革的客观要求。高职院校实施岗位设置和人员聘用制度，目的是要把岗位管理制度作为高职院校的基本管理制度，把聘用制度作为高职院校的基本用人制度，从而实现由固定用人向合同用人转变、由身份管理向岗位管理转变，建立一套符合高职院校发展规律和自身特点的权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力的人事管理制度。
3、高职院校实施岗位设置管理是推进收入分配制度改革的迫切需要。2006年开始实行的收入分配制度，是以岗位绩效工资为核心的收入分配制度，突出岗位绩效的激励功能，将岗位作为确定工资的主要因素，以岗定薪，这就迫切需要科学设置岗位，确定每一岗位的职责和任职条件，制定一系列岗位设置管理配套制度，为全面实施高职院校收入分配制度改革提供依据和基础。原国家人事部颁发的《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》(国人部发[2006]59号)文件明确规定，在按规定完成岗位设置和岗位聘用之前，专业技术人员暂按所聘职务对应岗位的最低等级套改岗位工资，待完成规范的岗位设置和岗位聘用并经核准后，再按确定的岗位执行相应的岗位工资标准。同时，管理岗位和工勤技能岗位，也会随着岗位设置和新岗位的确定，以岗定薪。可见，必须抓紧做好岗位设置管理实施工作，缩短收入分配制度改革与岗位设置的“时间差”，以确保高职院校收入分配制度改革顺利实施。
二、切实做好高职院校岗位设置管理工作的思路
1、加强领导，为岗位设置管理提供组织保障。为保证岗位设置管理工作顺利开展，高职院校应成立相应的领导小组、监督小组和工作小组。领导小组负责高职院校岗位设置和聘用工作的组织领导、政策制定以及重大事项的决策。监督小组，主要由纪委、监察室、工会等部门负责人和教职工代表组成，负责受理聘用工作中的投诉和申诉事宜。学校二级教学单位、机关各处室、各直属单位成立聘用工作小组，具体负责岗位聘用的组织实施工作。
2、学好政策，全面准确领会文件精神。岗位设置管理是高职院校人事制度的一项重大改革，关系广大教职工的切身利益。高职院校必须高度重视，充分认识岗位设置管理工作的复杂性和艰巨性。要加强宣传和学习，利用各种机会，采用多种方式组织教职工认真学习原国家人事部颁发的《事业单位岗位设置管理试行办法》(国人部发[2006]70号)和《实施意见》(国人部发[2006]87号)文件和行业指导意见，以及省、市实施意见。上级有关岗位设置的文件是高职院校岗位设置的纲领性文件，是高职院校开展岗位设置工作的政策依据，它不仅具有指导性，还具有约束性、强制性，必须认真学习、准确领会，贯彻落实。
3、精心设计，切实做好岗位设置方案的编制工作。编制岗位设置方案，是实施岗位设置管理的基础性工作。高职院校要按照有关政策规定，深入调查研究。组织岗位调查和岗位分析，理清学校现有教职工的状况和岗位情况，摸清岗位设置工作中的重点和难点。根据学校的编制情况、人才队伍建设规划和学校中长期发展规划，从有利于高职院校整体功能的发挥和目标任务的实现，立足现状、着眼长远、突出重点、体现高职院校自身特色，科学合理地编制岗位设置方案。 转贴于
4、坚持原则，科学设岗。高职院校推行岗位设置与管理，其基本价值取向还是推进高职院校发展。岗位设置是聘用的基础，推行聘用制度，加强岗位管理，必须从科学设置岗位这个关键环节入手。高职院校在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，制定岗位设置实施方案并组织实施。在岗位设置过程中，要坚持按需设岗与合理调控相结合、优化结构与精简效能相结合的原则，以学科专业建设为核心，以提高教学、科研和管理水平为基础，科学规划岗位，合理配置资源，保证每个岗位工作任务饱满，岗位效能最佳。在满足实际需要、从严控制的基础上，保证重点岗位，兼顾一般岗位，向重点专业、重点领域倾斜。
5、重视现实，兼顾历史，科学制定岗位任职条件。制定科学合理的岗位任职条件是做好岗位设置的基础性工作。高职院校要根据学校教学科研及各项事业发展等需要，设置各级各类人员岗位，并制定切实可行的任职条件。虽然《实施意见》(国人部发[2006]87号)对管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位的基本条件做出规定，但是高职院校要根据学校的实际情况，明确管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位的岗位职责和具体任职条件，规定拟聘任岗位的人员应履行的工作职责和应承担的教学、科研、管理和后勤服务任务。
6、坚持条件，精心组织岗位聘用工作。岗位设置完成后，高职院校要根据核准的岗位数量和设置的具体岗位，按照国家、省市关于人员聘用制度的规定，精心组织，积极稳妥地开展岗位聘用。在聘用工作中，高职院校应成立聘用委员会，二级教学单位成立相关聘用组织，分别负责相应的岗位聘用工作。充分发挥专家教授的重要作用，积极探索建立校内外同行专家学术评价制度。充分发扬民主，广泛听取教职工和专家的意见，保证教职工的知情权、参与权、选择权和监督权。
7、严格管理，科学考核。高职院校岗位设置与管理，其保障机制就是加强聘后管理，进行科学考核。通过考核，全面客观地评价受聘者的工作业绩，激励、督促受聘者认真履行岗位职责，提高政治、业务素质，充分调动受聘者的积极性和创造性，保证高职院校总体办学目标的实现。在考核过程中，对于专业技术人员尤其是教师的考核，可以采用定性和定量相结合的办法，既要重视教师的绩效考核，也要尊重教育和科学研究的规律，采用弹性考核机制，正确处理好“质”和“量”的关系。对于管理和工勤岗位的人员，主要考核其岗位职责的履行情况。
三、实施高职院校岗位设置管理工作中遇到的主要问题
高职院校推行岗位聘任制是一项全新的人事管理制度改革，在运行的过程中必然会遇到一些问题。
1、国家尚未出台与岗位设置管理制度相配套的绩效工资制度，影响高职院校推进岗位设置管理工作积极性。按照以岗定薪，岗变薪变的原则，岗位工资与聘任管理改革较多考虑的是基本工资问题，难以充分调动广大教职工的积极性，岗位聘任很难真正落到实处。
2、高职院校尚未建立健全社会保障体系和合理的人员流动机制。长期以来，高职院校属于事业单位，能进不能出的问题普遍存在，人员流动渠道不畅，社会保障体制不健全，在岗位聘任中落聘的人员只能内部消化，无法实现人员的分流。
3、岗位聘任与身份定位无法彻底脱钩，难以实现由身份管理向岗位管理转变的用人机制。如，“双肩挑’，人员的归属和分流问题，在岗位聘任的实际操作过程中难度很大。很难说高职院校哪些管理岗位领导不需要有专业技术背景，且绝大多数领导干部是从政治和业务素质较好、具有高级专业技术职务的业务骨干中选拔出来的。若其中一部分领导不能算“双肩挑”人员，势必降低了工资待遇。因此，许多高职院校为化解矛盾，尊重现实，仍存在因人设岗现象，难以真正淡化身份，实行岗位聘任。
4、许多高职院校尚未设置科级管理机构，未推行管理人员职员制。因此，在管理岗位上工作的人员，如未担任领导职务的，只能享受九级职员的工资待遇。则将会降低相当一部分管理人员的工资待遇，影响高职院校管理队伍的稳定，很难调动管理人员的工作积极性。
置业顾问岗位职责范文5
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1. 根据公司战略规划，负责制定公司营销策略，并推动实施；
2. 负责组织年度市场规划及销售预算的分解并推动目标达成；
3. 负责公司战略客户的开拓及管理，并主持重大营销合同的谈判与签订工作；
4. 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；
5. 负责销售队伍的团队管理，并推动销售队伍的人才梯队建设。
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年薪：面议
工作地点：北京
岗位职责：
1. 协助总经理制定公司的发展规划、年度经营计划及改革方案。完成分管部门各项年度计划和目标。
2. 按分工协助主持公司的日常经营管理活动，加强分管部门员工管理、现场管理、服务管理、质量管理等工作。
3. 协助建立健全公司统一、高效的管理体系和组织结构。
4. 协助总经理组织开展日常工作，根据工作职责的需要，加强分管部门管理人员的甄选和培育工作。
5. 负责组织制定分管部门的绩效考核指标，并负责推进公司各项规章制度的实施。
6. 完善、修订分管部门的内部管理制度和工作流程，使跨部门的合作更加有序流畅。
职位：服装品牌总监
年薪：30～35 万
工作地点：上海
岗位职责：
1. 负责公司品牌建设、维护及提升品牌形象和价值；
2. 负责公司的品牌推广策略及终端形象管理；
3. 负责公司各品牌的定位、形象风格的制定，各季产品的开发；
4. 根据企业和品牌的整体发展战略，制定公司整体开发计划，并确定年度产品发展目标、策略和市场计划；
5. 公司内部大型品牌活动的组织策划、实施，参与、指导及公司品牌系列媒体活动计划的审核和执行；
职位：事业部总监
年薪：50～80 万
工作地点：深圳
岗位职责：
1. 根据公司年度经营计划，制定本部门月度销售目标和费用预算；
2. 带领团队成员维系商，帮助客户完成销售任务；
3. 团队管理及考核、激励，及培养；
4. 根据市场趋势和数据分析，调整营销策略和产品销售结构；
置业顾问岗位职责范文6
【关键词】烟草企业 精益化 管理
1明确精益化管理意义
精益管理是一种先进的管理理念，其本质是利用最小的资源投入。包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。“精”就是少投入，少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和消耗；“益”就是多产出经济效益，实现企业管理升级。精益管理概括起来就是在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。精益化管理作为现代企业管理理念，能够确保企业资源的合理配置，从注重人才培养、打造企业文化、实现企业现代化建设等方面促使企业获得最大化的经济效益。
精益化管理是企业管理工作持续深化的要求。近几年来，全系统企业管理工作经历了推进质量管理、专项业务管理、精细化管理以及精益管理过程，从贯标到精益，并不是互不关联的管理概念，而是企业从建立标准体系、优化标准体系、创新标准体系的持续改进过程。这些管理要求都是以顾客需求为出发点，在实现管理目标的过程中都要遵循PDCA过程方法，在管理的方法上都强调系统整合、系统识别和优化流程，发挥资源配置的最优化、价值和效益的最大化。精益化管理是企业发展提质增效的重要载体。精益管理的核心是消除一切消耗了资源而不创造价值的浪费。深入推进精益管理是全系统全面贯彻实施控本增效、控员增效、节支增效、挖潜增效战略，向管理要方法、要措施、要效益，全面提升发展质量和经营效益的重要举措；是促进全系统转变发展方式，提升发展水平，实现卷烟营销由传统营销向精益营销转变，实现烟叶生产由传统种植向精益生产转变，实现企业由规范管理向精益管理转变的重要载体。
2明晰精益化管理流程
工作流程是多项工作范畴规范性的统一，严格规范企业各项业务工作流程是实现精准管理的关键。近年来，烟草行业把贯标、5S现场管理等作为企业管理工作的主线，牢牢抓住不放松，因为贯标就是规范，规范才能精准。通过不断完善各项工作流程，让各岗位人员掌握规范流程的每个环节，了解流程中各个节点和环节的因果关系，真正理解工作流程的科学性、系统性，认真领会每一个流程要解决的主要问题，不断提高解决实际问题的能力。要结合质量管理体系建设工作，以现行有效制度为基础，紧紧围绕岗位职责、工作标准、业务特点、痕迹化管理等方面来规范企业各项业务工作流程。对部门职责、岗位职责进行细化，进一步明确各部门、各岗位人员的工作内容，规范工作标准和各项质量记录，并将岗位职责全面落实到相关岗位人员，使各岗位人员明确做什么、怎么做、为什么这么做、发现差异如何处理，把“规范”融入到各项工作中去，通过规范达到精简、高效的目的。
一是岗位职责清晰化。只有岗位责任明确、细化，才能提高效率，确保各项工作有着落。结合企业发展的实际情况，依据定性与定量相结合的原则，制定岗位责任目标，分解责任内容、细化责任要求，有效确保各岗位职责清晰。其次是确保工作标准明确化。只有明确工作标准，才能有效解决执行力递减的问题，为可持续发展奠定基础。二是管理定位合理化。对工作标准的定位要高起点、高标准、高质量。确保各项工作标准既起点高，又能切合实际，能在实际中得到应用，对各项工作标准的重点和细节都都必须明确描述，确保立足全局，突出重点，把握关键，以求从根本上解决问题。三是精益管理痕迹化。部门是否在尽职，职工是否在尽责，工作业绩是否有提升，只有通过平时的工作痕迹来反映，否则就没有说服力和依据。推行痕迹化管理，可将抽象的工作具体化、数字化，做到有据可依、有章可循。局（分公司）按照“凡事务必规定，凡规定必执行，凡执行必记录，凡记录必规范”的要求，将痕迹管理的理念融入到各项工作中，对工作安排、执行、监督、评价等各个环节的痕迹化管理都作出了明确的规定和要求，减少了工作的随意性，从而提高履职能力，有效提升管理水平和效果。
3加大精益化管理考核
企业要充分发挥考核的导向性和激励作用，结合质量管理体系贯标工作，以方针目标管理为总抓手，对重大事项实行跟踪考核，对常规事项深化、细化考核，对规章制度狠抓贯彻落实，确保各项业务工作长足发展，有效发展。
