礼品公司工作总结范文1
结盟策略篇
结盟主题
结盟内容
结盟理由
活动流程
礼券说明
礼券的功能
礼券的使用方法
礼券的用途
海报说明
海报的用途
海报的使用方法
市场分析篇
市场经济竞争的今天，各行业竞争日趋激烈。面对市场五花八门的竞技，贵公司如何在其中抓住商机，出奇制胜.异业连盟将是贵公司必须仔细研究的课题。借力使力，引力用力才不费力。
如何运用好异业联盟并将其细分处理，并非是每个商家都能把握好的，因为那需要一个完整，先进的操作模式。那么，异业联盟有什么好处呢？概括的说，它是将有知名度及实力的企业凝聚在一起，强强联手，宣传互动，互惠互利，真正扩大联盟企业市场的份额，挖掘市场潜力。
结盟策略篇
结盟主题：让美丽永恒
结盟内容版权所有
本公司向贵公司提供可以促进贵公司业务销售的有利武器--有价礼券以及有关活动的一切文宣用品。贵公司结合自身的销售业务特点向客户进行市场回馈，形成异业联盟中的销售联盟优势。
结盟理由
贵公司不论制作发行都可以不花一分钱，得到我们提供的为您促销使用的礼券及宣传所使用的各种用品。增加您的市场吸引力,从而增加营业额。
贵公司在广告宣传及展示等各个方面皆可得到我们的大力支持与协作，不用多费人力物力而增加公司的作战能力。
贵公司不花一分钱，就可以增加内部员工的凝聚力，向心力及战斗力，因为我们为您公司的员工提供拍照的优惠和折扣，让您的员工知道您在关心他们，鼓励他们。
贵公司可以享受以极优惠的价格在本公司拍摄产品照、宣传照，从而降低您的宣传，制作成本。
贵公司亦能得到本公司全力为您引荐顾客在贵公司消费，直接增加营业额，扩大消费群体，创造效益。
贵公司在搞活动时，可以得到我们免费提供的礼品，优惠券等等，作为消费者的奖品，让您减小活动成本。
活动流
贵公司与我公司签定合作协议后，本公司向贵公司提供可以作为贵公司销售武器所用的有价礼券，价值3000元。
贵公司在协议内规定的活动日期的前天开始进行活动宣传，宣传资料本公司负责设计和制作。
自活动开始日期至活动截止日期，贵公司以在贵公司消费达到元为奖励标准，对到贵公司进行消费的客户进行奖励，回馈广大的客户市场。
消费者得到礼券后，可凭礼券到我公司按礼券面值及相关规定得到优惠，而后本公司对活动情况进行总结，进行适当调整，完善活动方案。
礼券说明
礼券的功能
价值不菲的它能增加公司对市场的吸引力，达到好的口碑。
价值3000元的礼券对消费者有不可忽视的号召力，让他们增强购买欲，从而购买贵公司的商品。
它让您不必花费一分钱而对顾客有礼相送，促销不用钱。
礼券的使用方法
凡在贵公司消费达到一定数额的顾客，均可赠送一张礼券。
凡贵公司的A级客户，可以作为长时间支持公司的福利奖励一张礼券。
可以作为贵公司某种主推产品的赠品，在消费者购买固定规格产品时，作为赠送的礼品赠送一张。
礼券的用途
凡到XXXX拍摄婚纱照的消费者(库奇套系以上)，均可获赠丘比特成品(价值1280元)及精美水具一套(价值280元)。
凡到XXXX拍摄全家福照的消费者，均可获赠精美18寸甜蜜家庭证书一份(价值元)。
凡到XXXX拍摄艺术照均可获赠一张24寸彩扩。
海报说明
版权所有
海报功能
美化您的店堂
吸引客人的目光,以发挥礼券的功能
扩大在顾客心目中贵公司的实力印象,增强贵公司的号召力
礼品公司工作总结范文2
1998年3月，与彭善超一起以不到3万元起家经营公司，一年有了几十万元销售额的伙伴提出分手，留给彭善超一大堆固定资产和一仓库的库物，难过之余的彭善超在这次挫折中咬牙坚持了下来，把郑州超新继续定位于一个礼品团购的公司经营下去。
那个时候的郑州超新，只不过是街边一个不起眼的小店，不但在全国的礼品团购公司中无人知道，而且在郑州当地的礼品团购公司中也毫无名气。
之前，与大多团购礼品公司一样，超新也只是经营一些大众性产品礼品，以政府机关、企事业单位以及开展活动、促销的厂家为主要销售对象。彭是湖北人，在郑州没有一定的关系网络，显然竞争中常常处于弱势，一年下来，公司虽然还算有些销售额，但十分辛苦。彭知道，这样下去，注定有一天会失败。
初次策略，控制上游，成本领先，走出困境
到今天，彭善超都还不知道当年自己采取的一些策略――成本领先，是迈克・波特所提出的公司市场竞争中所采用的三项基本战略之一。当时，根据公司的发展，他只是本能地以为，公司没有其他的核心能力，公司的产品只有在价格方面比别的礼品公司便宜，才能改善一点困境，获得竞争优势。
当时的礼品公司大多经营的产品都是一些类似于台灯、小电子设备这样的一些大众性产品，礼品公司一般都从当地批发商或者外地批发商那里进货。
彭善超去了深圳，想办法获得了深圳一家台灯生产厂家在河南总权，这家公司其时营销意识并不强，在全国只开发了少数市场，还没有开发河南市场。然而，厂家并没有能给彭太多的信任，虽然他获得了总权，但在价格上他并没有获得太多的优惠。拿着总权回来，彭便开始在当地报纸打广告招商，同时将货开进超市。没有多久，这家公司的台灯竟然在河南市场做得很有起色，当厂家看到彭自己出钱打广告，并且看到他在河南市场做得很有成绩时，主动找上门来，于是，彭便在这件产品上获得了更多的价格优惠。
依此策略，超新的其他几款核心产品同样获得了价格的优势。
不到两年时间，彭的超新礼品在郑州的礼品团购公司中开始小有名气，业务直线上升。
差异化策略，使超新开始走向全国
虽然这时超新和其他的一些礼品公司拉开了距离，但这种距离还并不大，产品上还基本相似，大家基本上都没有什么品牌。彭决定在保持公司大众礼品的基础上，开发高端产品，进入工艺品和收藏品礼品领域，通过差异化策略，彻底把超新与其他礼品公司区隔开来。
2000年，超新开始经营精品工艺品――现代工艺品，这一策略的转变，对超新至少有两大意义。第一，使超新成为礼品行业的标准制定者。第二，改变了公司员工的心态，使员工开始为公司有一种自豪感，这种转变对于公司内力起到了非常关键的作用。而超新开始经营收藏礼品的系列事件营销策划，又极大地改变了超新在全国的位置和影响。
2000年4月，超新与多家公司结成策略联盟，与故宫博物院共同开发“千禧九龙盘”这样一件珍贵的极有收藏意义的纪念礼品，全球限量发售1万套。超新策划了在中国龙乡濮阳举行由濮阳市市长主持的首发式，并将“千禧九龙盘”，赠送给濮阳市，其后还赠送给河南省博物院作为收藏，开始不断的赋予这个产品不一样的内容。
2000年7月，俄罗斯总统普京首次来华访问，在参观故宫博物院时，超新与合作伙伴的项目小组，经过惊心策划，把“干禧九龙盘”作为国礼赠送给普京，普京愉快地接受礼品并欣然题词，“一个如此珍惜和热爱历史的民族一定有远大的未来”，此产品第0001号作为国宝被故宫博物院永久典藏。此事件被新华社、人民日报。中央电视台等全国媒体纷纷报道，“千禧九龙盘”也纷纷被全国人民所熟知。
通过系列事件营销与媒体传播，超新在“千禧九龙盘”收藏礼品产品上，3个月内就取得了近200万元的利润。
自此，超新除了获得公司业务的较大的增长外，更重要的是作为一个礼品市场的知名品牌，超新为行业所认知。而公司扩张转变的成功，产品线的延伸，又进一步增强了彭善超的信心。
品牌转变
2001年，猛打猛撞正在急速扩张中的郑州超新公司在北京办事处的基础上成立了北京超新怡和科贸有限公司，把总部从郑州搬到了北京。当时彭善超的目的并没有从公司整体发展战略和品牌建设方面考虑更多或者更远，只是想在北京建立礼品超市，进一步扩大业务。
然而，市场意外的机会，成就了彭善超新的起点，成就了他的超新怡和下的“怡莲”品牌。还不仅于此，怡莲品牌的发展，彻底改变了公司的整个的经营思路，公司从此开始有了完整的产品线概念，开始有了品牌运作的思路。系统专业的管理及营销理论开始应用于企业的发展和经营，拓展了公司发展的思路和空间，所有业务开始做得越来越顺手。
在北京公司成立后，随着公司业务扩大，需要寻找更多的产品，拓展公司的礼品产品线。彭善超发现，在湖北老家以蚕丝为主生产的蚕丝被产品有健康、舒适、高贵、时尚的特征，但这种蚕丝被并没有在市场上得到很好的推广。彭善超于是果断地决定注册“怡莲”品牌，作为礼品销售“怡莲”牌蚕丝被产品。
“怡莲”蚕丝被意外的成功，使得“怡莲”品牌的产品也不断的得到扩展，形成了“怡莲”牌8大系列产品。
这个时候，彭善超开始思考起“怡莲”已经形成的核心品牌价值，“怡莲”应当是满足温馨健康家庭生活需要的一个品牌，顺着这个思路，怡莲产品开始从健康寝居、健康家居、健康服饰这几个大类方向上延伸。彭善超投资了两家生产厂，于是怡莲枕系列、怡莲毯系列，怡莲巾系列，怡莲件套系列、怡莲垫系列、怡莲席系列、怡莲服装系列产品纷纷开始得以生产销售，丰富的产品线不但极大地拓展了公司的业务，同时“怡莲”的品牌内涵得以丰富发展。
为了使怡莲系列产品在礼品团购市场得以更好的销售，在发展怡莲品牌时，彭善超又采取了又一新的策略。2003年，他注册成立了北京怡莲嘉美家居用品有限公司，以致力于改善人们的健康睡眠，健康生活，使怡莲进入赛特、百盛、华联等这样的全国性零售店进行销售，以展示怡莲高品位的形象。
超新怡和公司怡莲品牌的成功，又进一步提高了超新怡和在礼品团购市场的知名度，使超新怡和的品牌资产持续得以积累。
确立现代化管理体系
超新怡和公司原来的大部分员工，都是来自彭以及爱人家族里的相关亲戚，这些员工大部分来自老家，没有受过专业的训练，但是这些家族成员在超新怡和公司起步和前期成长中，他们的敬业和忠诚，使得公司基本在管理上不用花费太多精力，大家都奔着一个目标，为改善现有的生存状况以及公司的生存向前跑。在公司的生存阶段，公司当时的人力资源状况，不但不是发展的“瓶颈”，而且是对公司生存发展极其有益。
然而，当公司的销售额突破到某一个数量的时候，公司再向前发展，家族成员的专业知识已经不能和市场竞争以及业务发展相匹配，同时，原来公司员工的创业激情也在衰减。
从2002年起，超新怡和开始招聘高学历的专业人才来公司任职，聘请职业经理人来管理公司，这一举动所发生的冲突是巨大的，外来人员和家族人员之间的抵触越来越大。
彭善超做出了痛苦的选择，支持外来人员。
从2002年6月到2003年7月，家族成员中的骨干开始相继离开公司，彭都给这些离开的家族员工以丰厚的待遇，做好他们离开的工作。这一阶段公司虽然业务上暂时有所震荡，但随着公司现代化企业制度建立起来，业务又开始迅速回升。
至此，超新怡和由家族式管理企业，过渡到了现代化企业制度的企业，公司发展中的人力资源问题得到了实质性的改善。
这一转变是明显的，公司着手做了原来公司因高速发展而没有做的许多基础工作，保障了公司向前发展的可持续性。2003年度在同行业中率先通过了ISO9001(国际质量管理体系)、ISO14001(国际环境管理体系)双认证，同时，确立了公司“怡莲”品牌最终的发展方向：为人类提供健康、舒适、环保的家居用品。
事件营销再次助推品牌建设
规范化管理后的超新怡和公司像又活得了一次新生，充满了活力和激情，蓄势待发。
在业务拓展上，彭善超已经尝到了通过品牌建设推动业务增长的甜头，因此，把超新怡和与“怡莲”品牌建设作为公司发展重点方向，从而带动业务增长的策略咸了彭得到的最好经验。超新怡和虽然已经和其他的礼品公司拉开了差距，但彭并不满足已经有的品牌形象，他又开始策划了一系列的活动，使超新怡和在客户(商、经销商)那里形成在团购礼品行业专业、在行业有责任感的美好形象。
从2003年起，超新怡和公司对商和经销商进行不断的培训，从激励课程培训再到销售管理、团队管理，以及品牌经理训练，让商和经销商行动和超新怡和步调一致。除了这些培训活动，超新怡和公司还组织了系列的研讨会。
从2003年起，超新怡和公司在各省市陆续主办了二十多场”礼品行业合作与发展趋势研讨会”。这一活动，对推动礼品行业的规模及市场容量起到了积极的作用。
礼品公司工作总结范文3
上个世纪九十年代，真正的市场经济才刚刚开始，打开国门的人们用新奇和市场经济的目光看着世界。同是沿海城市的温州没有深圳幸运，能搭上改革开放最早的一班车，然而温州商人在努力寻找一切有钱赚的事情在做。
1989年，在温州信河街有家木盒包装厂，从早上八点到深夜凌晨都是紧张而忙碌的，机器的轰鸣声和工人急促的脚步是主题，但从工人的脸上看到更多的是乐观和坚毅，高涨的士气里透出小工厂的劲头。这里是温州红旗包装厂。1989年叶亮接到了中国金币总公司的产品包装木盒，那时在温州生产包装木盒的工厂很少，包装木盒利润可观，叶亮带领着红旗人抓产品开发、生产进度、产品质量，打下了坚实的基础，作为金牛前身的红旗，红旗人和红旗精神是金牛最宝贵的财富。
这个时间的金牛人在工棚里做着包装木盒，每天十几个小时的工作只为快点把一批又一批货赶出来。当时的厂房条件还是很艰苦，温州每年的台风都很多，每当台风刮来时，叶亮总得带领全厂的人来抢救木材，厂房地处低洼地区，叶亮总是在水中，指挥着工人们把木材、产品放在高处，但是这样艰苦的环境，叶亮没有退缩，反而做得越来越出色。
那时的金牛可能没有人会想到若干年后金牛的主业是贵金属，只是踏踏实实、勤勤恳恳地做着自己的事情。上半年的台风会经常让轰鸣的机器下积水漫过脚背，下半年湿冷的夜里经常在加班中度过。环境没有磨灭金牛人的意志，却成就了坚忍和沉稳。
作为温州企业的一个代表，叶亮在改革开放相对成熟的上个世纪九十年代末抓住了发展的良好机遇，先后在温州、台州、上海等地开设金店，
1996年，叶亮看中了黄金的保值性和温州人的务实特点，在府前街开设了一家名叫银祥的金店，专门经营中国金银纪念币。紧接着就是1997年香港回归。于是，为纪念1997年香港回归的纪念币成了叶亮经营的重点。“这个行业其实和很多重大事件息息相关。”叶亮说。
为了让自己的生意越来越好，叶亮没少费心思。2001年，金牛公司设计产出的金银月饼在店里一再创造销售奇迹。“此前，我们公司也出产了不少自己的产品，但这么轰动却还是首次。这让我们真正见识到了求新求奇的经济效益。”叶亮高兴地说。“做这一行也只是喜欢，其实卖黄金并不神秘。我们卖的黄金它不仅可做投资用也承载着文化。而这恰恰是我最喜欢它的一点。”叶亮坦言，只要做好自己的管理，黄金和所有的产品一样容易打理。
2004年，原来的木盒包装厂如今搬到沿江工业区标准化的厂房，拥有先进的技术力量；金海贵金属是浙江省生产能力和销售额最大的贵金属公司，金和黄金在北京、上海、温州、台州等地有多家自营店，年销售额数亿元；金望文化传播公司立足贵金属产品直销，200人的销售团队通过现代媒体实现网络化销售。叶亮在车站大道设立了从事黄金金币交易业务的专卖店。年末，奥运金条在温州上市，叶亮的专卖店所卖的奥运金条位居全国前五名之列。
2005年6月，叶亮所在的浙江金牛成为中国金币总公司十大特许零售商之一，也是浙江省内的独家。2005年公司迎来北京奥运会的巨大商机，相继开发了“奥运金盘”、“奥运火炬纪念银条”等数十款奥运产品，公司营业额也从数千万元猛增到十几亿元。
2006年6月份，叶亮的公司和中华慈善总会合作，而这也是该行业内首次将卖产品和慈善事业结合。叶亮将“盛世宝印”和慈善事业结合，每卖出一份产品即捐款500元。目前，浙江金牛工贸公司已捐出100多万元人民币救助贫困山区的失学儿童。叶亮先后与中国人民银行北京人银科工贸有限责任公司、中国人民银行康银阁钱币装帧有限责任公司、中国金币总公司等许多国内大型企业建立了合作关系。叶亮说，企业做大的时候，对社会的责任就越大。
2007年中国礼仪用品工业协会首届理事会上当选为副理事长，叶亮带着对行业事业的热爱和满腔热情投入到行业的建设和发展的过程中，为行业出谋划策，探索现代礼品休闲品的市场化模式，为行业企业的发展出力。
2008年5月12日，汶川发生了8级大地震，这个消息传来牵动了金牛企业全体员工的心，叶亮带头发起了捐款，为灾区人民送去了一份温暖。当年11月，史上最重的金条“好运一生”面世，在当时创造了一个新的传奇，最终跻身上海大世界吉尼斯记录。
2009年，叶亮带领公司研发人员，通过长时间的研究设计，推出民俗纪念题材的金银条，比起奥运产品、世博产品，民俗更贴近生活。新产品开发着眼于市场的需求，民俗不是权威产品，叶亮对市场的强大信心和先进的销售网络让民俗贵金属产品红红火火。
2010年公司一举拿下世博特许生产商和特许零售商两项荣誉。金牛手握行业的优势资源，向集团化运营迈进，先后成立浙江金海贵金属有限公司、浙江金和黄金销售股份有限公司、上海金望文化传播有限公司、上海金盟电子商务有限公司、中礼协（北京）国际文化传播有限公司等五家子公司，公司涉足礼品、贵金属两大核心产业。而刚刚成立的中礼协（北京）国际文化传播有限公司是为中国礼品休闲品采购中心的商业化运作而成立的全资子公司。
2010年的11月，上海世博会刚刚结束，广州亚运会即将拉开序幕，中国频繁召开大型活动的商机风云翻涌，此时，作为中国礼仪用品工业协会副理事长的叶亮，正在为筹办中国礼品休闲品采购中心而忙碌，这个采购中心是中国礼仪用品协会近两年来的心血之作，凝聚了协会领导的大量智慧和精力，即将成为国内行业的主导专业平台。
机遇和发展离不开叶亮长期对事业执着和热爱，他潜心于工艺礼品的研发工作，相继获得20多项国家专利，其主持设计的产品“盛世宝印”获得上海大世界基尼斯纪录：最重的印章，并获得两项国家专利；产品“北京奥运会纪念金盘”获得国家专利，在奥运产品中声名显赫；叶亮在《中国金币》杂志上相继发表《领跑奥运――金币市场进入奥运时代》、《风物长宜放眼量，龙玉辉映创新颜――第29届奥林匹克运动会5盎司纪念金币及包装盒赏析》等文章，在业内获得好评。金牛公司也因此连续三年获得中国礼仪用品工业协会“最具竞争力企业”、“中国礼品业TOP100贡献奖”、“百强竞争力企业”“中国工业行业排头兵”等多项行业殊荣。
对于事业的执着和对中国礼品行业的热爱，恰逢中国礼品产业调整和产业升级的又一次机遇。叶亮着眼于礼品行业的发展和调整，适时与中国礼仪用品工业协会推出“中国礼品休闲品采购中心”，为行业内的企业提供专业化的采购平台，解决中小企业对于礼品商业化解决方案的需求，在行业内引起共鸣。
在即将召开的第五届文化产业博览会上，中国礼品休闲品采购中心将正式走向前台，叶亮提出的一系列先进模式和商业化解决方案也将浮出水面，届时，我们将看到一个现代礼行业采购平台展现市场化的光芒。
在礼品事业上，叶亮倾注了大量的热情和精力。市场化的路在不断变化，因为现代社会的需求在不断变化，只有对礼品事业的热爱才能有敏锐的目光觉察到先机，只有对事业的热爱才能造就适合现代市场的先进模式。礼品行业采购平台在市场化的路上，叶亮在礼品事业的路上。
礼品公司工作总结范文4
如果不是参军，就不会学着做生意；如果不是学会做生意，就不会后来加入宝洁。平淡无奇的军旅生涯显然改变了阿兰·乔治雷福礼的人生轨迹。
从罗马帝国的故事到美国南北战争的风云；从日本明治维新到法国大革命，自幼酷爱历史的雷福礼能将这些久远的时空片段活灵活现地呈现在儿时玩伴们的面前，甚至大人们也不得不佩服这个小家伙惊人的记忆力。高中毕业后，雷福礼如愿考上了哈密尔顿学院的历史专业。没有经过硕士研究生的学习阶段，本科毕业后，22岁的雷福礼直接进入弗吉尼亚大学攻读中世纪和欧洲文艺复兴史博士学位，不过，仅仅读了一个学期，雷福礼就突然决定放弃学业，选择服役当兵，此举引来了父母和朋友们的阵阵唏嘘和叹息。
起初，雷福礼在华盛顿特区从事海军情报工作，不久就被派往驻扎于东京外的美军空军基地。因此，让雷富礼至今还愤愤不平的是，虽然肩扛海军的头衔，但自己从未在舰船上呆过一天；虽然其间越战爆发，但自己也从未到过越南，这样，5年海军服役下来，自己甚至连枪都没有摸过。
在驻日美军空军基地，雷福礼主要负责零售和服务的生意，其间他开过杂货店、百货商店和专业店，也经营过理发店、美容店、干洗店、加油站和餐厅等，甚至负责管理和提供娱乐表演，而且每一项业务都取得了成功。成功的原因，按照雷富礼的说法就是，这些服务都围绕着一个核心——针对驻扎在小镇上的1万名海军和海军陆战队员以及他们家属而展开。
应当说，这段看似平常的部队商旅过程对雷福礼产生了重大的影响。雷福礼不止一次地说过：这是一次伟大的经历，我开始从底层学习掌握做许多生意。这也是我第一次出任总经理”，“如果没有海军的话，我可能永远也不会进入商界或者加入宝洁。”经商的确让雷富礼找到了乐趣，因此，退役之后，雷福礼就去了哈佛大学攻读MBA。30岁时，怀揣着金灿灿的哈佛大学毕业证书，雷福礼成功应聘宝洁。其实，雷福礼当时有很多选择，甚至华尔街著名的投资银行也向他抛来了“橄榄枝”，但雷福礼当时的想法是，宝洁有一套内部人才成长与培养机制，可以为自己创造更大的个人提升空间，后来的结果也印证了雷福礼的判断。
危难中领命
雷福礼来到宝洁得到的第一个职务是碗碟清洁剂的品牌助理，按照他当时的设想，自己能在人才济济的宝洁最终当上一个部门经理就不错了，但职场的晋升速度还是超过了雷福礼的想象。在品牌助理岗位上工作了5年之后，雷福礼就被擢升为品牌经理，而且两年后又被提拔为洗化清洁部的总经理。尽管此时雷福礼已迈过了不惑之年，但在宝洁的中层主管人群中，他还算是较为年轻者之一。
洗化清洁部应当说让雷福礼的经营与管理才能第一次得到了完美的释放。当时，宝洁推出了液体洗衣剂，许多人认为应该取个新品牌名字，但雷富礼认为顾客根本就不会去区分产品功能，应该采用最小成本原则，将顾客在终端的眼光吸引过来，因此仍然命名为“汰渍”。结果市场反应出奇地好。不到一个月时间，“汰渍”洗衣剂就产生了洗涤部门1/3的营销收入。此后，由雷福礼挂帅，宝洁向市场推出的Dawn、Ivory Snow以及Cheer等品牌无不大红大紫，洗涤产品作为宝洁的基石由此得到了进一步夯实。
商业禀赋展露的雷福礼随后被被任命为集团副总裁，主要负责占公司总收入10%的亚洲地区市场的开发。在这里，雷富礼遇到了职业生涯中的第一次危机——里氏7.3级日本阪神大地震，宝洁日本分公司在此次灾害中遭遇了办公设施、员工、零售渠道等多方面的严重损失。危机时候显身手。雷富礼带领他的团队不仅妥善安置了1000多个受到影响的员工家庭，而且以闪电般的速度恢复了正常业务。不过，雷富礼此间最大的成绩，还是在中国，他使宝洁在中国的销售额从不足1亿美元增长到10亿美元。
从亚洲凯旋之后，雷富礼又被安排负责宝洁公司北美地区以及全球美容美发产品业务。北美地区是宝洁的大本营和最接近饱和的市场，而美容美发业务又正是宝洁最主要的利润来源之一，因此，雷富礼的这一任命，被业内看作是风险与机遇双高的“最后一次考验”。不负众望，其后的两年里，雷福礼令一直疲软的北美销售数字增长了8%。
然而，就在雷福礼尽情收割着市场战果时，作为集团整体的宝洁却面临着一场生与死的挣扎。时任宝洁CEO的德克·雅各曾计划推出一系列新品牌，但这些产品均以彻底失败而告终，同时风靡多年的老品牌的销售额也不断下滑，市场持续萎缩。不仅如此，短短半年时间，德克·雅各错误地预测过两次公司的收益，因未能达到盈利预期，宝洁的股价半年之内下跌了50%，市值流失500亿美元。持有公司20%的宝洁在职员工与退休人员开始向高层“发难”，德克·雅各被迫辞职。作为对危局的应对，雷富礼被董事会紧急召回，接替德克·雅出任集团CEO。
游戏规则颠覆者
在雷富礼位于辛辛那提的家中小书房的墙上，至今还挂着一幅一个人深陷在蜘蛛网中的画，据说这是雷福礼当年接过公司CEO 职位时特地挂上的，代表着他以及宝洁当时所面临的危机状况。当然，更令雷福礼没有想到的是，就在自己上任的当天，宝洁股价以应声下跌4美元的无情方式迎接他，而接下来的一周内时间，市场以累积下跌11%的幅度继续表达了对宝洁新主人的质疑。
来不及顾及市场的任何反应，雷福礼就迈开了乱中求治的步伐。先是将原来设定的年度销售增长目标从雄心勃勃的7%到9%降低到谨慎可行的4%到5%，将每股盈利预期从13%到15%降为更切合实际的不低于10%，在此基础上，雷福礼确定了放弃开发新品牌，重点维护老品牌的市场战略。按照部署，宝洁将精力集中在了4个传统核心业务——织物护理、洗发护发、婴儿护理和女性护理，以及10个年销售额10亿美元以上的领先品牌上。结果，像汰渍、帮宝适、佳洁士等顾客信赖的老品牌重新获得了巨大的市场份额，当年销售收入大幅增加，即便是陷入衰退期的玉兰油品牌也最终被成功带入“10亿美元俱乐部”行列。
作为构筑对核心业务形成强力支撑的重要举措，由雷富礼亲自操刀，宝洁拿出总计680亿美元的巨额资金收购了伊卡璐、威娜和吉列。尤其是对吉列高达570 亿美元的收购，虽然价值不菲，却使宝洁的销售扩大了一倍。收购完成后，宝洁遂成为全球最大的家居用品和个人护理企业。重要的是，与宝洁不同，吉列堪称一家“男性”公司，其主要消费者是男性。因此，收购吉利不仅使宝洁获得了一个强大的男性护理品牌，更使它获得了开拓男性消费者市场方面的技能，宝洁因此首次在男士消费品市场占据了主导地位。
凸显核心业务需要资源的聚集与支撑，为此，雷福礼大刀阔斧地淘汰弱势品牌和非主要业务。除先后出售了软饮料品牌阳光心情、果汁品牌普尼卡外，还相继剥离了洁肤等5个洗涤用品品牌，同时将全部的肥皂生产部门，包括宝洁最老的品牌之一——“象牙”都转包给加拿大承包商，另外还将信息技术业务外包给了惠普。
历史上宝洁的所有新产品研发和技术革新都立足于内部，但雷富礼在走访、调查大量的小公司和学术团体的过程中发现，这些机构其实拥有许多实用性强、充满活力的新发明与新技术。于是，雷富礼创造性地提出了将RD（研发）模式转变为CD（联发）模式的设想，要求宝洁的创新项目必须有50%来自公司外部。为此，宝洁设置了一个新职位：设计、创新和战略副总裁，宝洁的设计人员较之前扩充了4倍。与此同时，宝洁创建了被雷福礼称为“创新体育馆”的地方，用以训练经理们用新的设计思维思考；另外，雷福礼还组建了由非宝洁人员组成的设计委员会，提供独立的对产品、品牌扩展及市场的预期和看法，并且宝洁内部网还设立了“Ask Me（问我）”栏目，涵盖世界各地1万名技术人员，任何人有问题或需求，可以提出来，这些问题和需求能直接传达到在相关特殊领域有专长的人手里。
“联发”模式在使宝洁获得源源不断的外部创新源泉的同时，也重新定义了宝洁与消费者、供应商的关系。资料显示，如今宝洁在市场上的新产品有35% 以上包含有外部原创成分，正在开发的产品中有45% 左右含有外部发现的主要成分。众人拾柴火焰高，仅最初的4年之内，“联发”模式为宝洁创造了价值1.6亿美元的产品链。作为组织结构的创新成果，宝洁的“联发”模式被写进了哈佛商学院的案例教材中。
多年以后，雷富礼与管理大师拉姆·查兰合著了《游戏规则颠覆者》一书。在为本书所作的序言中，拉姆·查兰这样评价道：“雷富礼彻底改变了宝洁的固有模式”，“创新，就是他手中最大的法宝”。“雷富礼自始至终将消费者导向放在第一位，将创新置于企业的中心。因此，他在商界还有一个名字——CIO（首席创新官）。”
消费者是老板
满头银发、戴着无框眼镜、外表儒雅的雷福礼不大善于喜欢在众人或者下属面前侃侃而谈，不过，宝洁的员工都知道，雷福礼却经常将“消费者是老板”这句话挂在嘴边，而且大会小会都会将声音提高八度地进行宣讲。
作为宝洁历史上最贴近消费者的一个集团领导者，雷富礼会时不时化名到消费者家中实地调查。在中国，雷富礼经常跑到农村，挽起裤腿走到小河里，在翻译的帮助下跟那些在河边用木棍敲打衣服的妇女们聊天，了解她们对洗衣粉和肥皂的要求；在美国，购买宝洁产品的消费者大约有80%是女性，雷富礼会每隔一段时间到商店里去，听听那些买了宝洁产品的女性顾客的看法，甚至他还说服了一些宝洁管理人士跟在一群法国女人身后采购化妆品。有人发现，雷福礼有三个妹妹，而且从小受母亲影响很大，因此，他可以说是一位天然的“女性顾客万事通”。
按数量统计，宝洁每天服务的全球消费者超过40亿人。为此，雷福礼在公司设立了一个5000人的专门团队，专注于消费者需求规划的制定，而这些人中，每个人都有一套专属自己的“封闭”电子表格，存储了用于做需求预测的各项数据。在雷福礼上任之前，宝洁主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到4个小时，但雷富礼上台后，这个顾客研究时间至少翻了3倍。特别是，宝洁每年投入2亿多美元资金用于了解消费者，而每年访问宝洁的消费者人次多达400万。
发生在墨西哥的故事可以让人们看到雷福礼凝聚于消费者身上的用心与诚心。当宝洁向墨西哥市场推出去污力强、用量少的“碧浪加强”洗衣粉时，公司上下普遍认为这一产品肯定会受到那些低收入家庭的欢迎，可结果是市场反应出奇地冷淡，以致最后不得不选择退出。雷富礼和一些墨西哥主妇们交谈后发现，她们不相信那么少的用量就能洗干净衣服，同时，由于墨西哥十分缺水，主妇对洗涤剂的最大要求就是用水少。宝洁于是迅速组织人力研发出了既节省用量、又节约用水的“Downy一漂净”，并很快在墨西哥畅销。
同样的改进也表现在“Downy织物柔顺剂”上，该产品投放到墨西哥市场后表现一直不佳，雷富礼于是派出员工去亲身体验墨西哥妇女的生活，结果发现，墨西哥主妇洗烫衣服的时间超过花在其他所有家务上的时间，超过90%的人会使用柔顺剂，就算是用手洗衣服的人也是如此，而且她们对于柔顺剂的性能也有很高的标准，但唯一的麻烦就是，洗烫衣服费力又费时。得知这些反馈信息后，Downy立即在效能即时性上做出改变，由于可以节省大量时间，新品一上市就热销，而且得到了墨西哥水务与环境署的推荐。
市场对雷福礼的良苦用心给予了丰厚的回报。在担任首席执行官的10年时间中，雷富礼让宝洁的年销量翻了一番，达到835亿美元；利润翻了3倍，达120亿美元；同时“10亿美元级品牌”由 10个增加到23个；全世界一半的人口使用着宝洁的产品；公司市值超过2000亿美元，跻身全美最有价值的前10大公司和全球最有价值的前15大公司之列。
重塑宝洁基因
全面地勾勒雷福礼的商业肖像，雷富礼不仅仅是一个业务创新高手和市场征战能手，在将宝洁送上同行业巨无霸的位置上时，雷富礼还让宝洁文化肌体留下了自己印记，按照《华尔街日报》的评论就是：“如果要在商界找出杰克·韦尔奇之后的‘管理之王’，雷富礼毫无疑问是候选人之一。”
位于辛辛那提的宝洁总部第11楼历来是高级经理的办公专属区，而且工作间相互隔离。雷富礼上任后，立即将5大分部的总经理与他们的员工安置在同一楼层，原来的空间除分隔出一个领导人训练中心外，余下的部分统统打通，让剩余的总经理与他自己共享一个开放的办公空间。
新的会议室也打上了雷式标记。原来会议室的桌子是矩形的，雷福礼接任CEO后将其变成圆形的；经理们原来是坐在被安排的位置上，但现在则坐在自己喜欢坐的位置，局外人甚至分不出哪位是CEO。宝洁公司内部也有一句桥段，说如果一个会议室里坐着15个人，最不像首席执行官的那个人就是雷富礼。
宝洁被誉为“CEO摇篮”，全球许多知名大公司的CEO都从宝洁走出，如微软的史蒂夫·鲍尔默，eBay的梅格·惠特曼，LVMH的托尼·贝罗尼，波音的吉姆·迈克纳尼，通用电气的杰夫·伊梅尔特等。雷富礼继承了宝洁的一贯传统，相当重视人才的培养。在宝洁，雷福礼不仅对500个顶尖人才的背景资料、职业能力了如指掌，而且对150个有担任总裁或部门主管潜能的人，他还会亲自参与他们的职业规划。此外，宝洁还建立了一个名为“人才培育系统”的电脑资料库，里面储存了3000名顶尖主管的名字及个人的详细资料，该系统被用来协助确认哪个人最适合填补哪个职位空缺。
就像在市场上对于女性消费者有着特别的敏感度那样，在对管理人才的女性比例配置上，雷福礼也异常高调。资料显示，在雷富礼任期内，宝洁大约275名高层管理人员中，女性的比例提高了三分之一。受此影响，目前宝洁12万员工当中，女性的比例为37%，而且保持着每年增加一个百分点的速度。不仅如此，雷福礼极力主张和推行高管团队来源地的多样化。因此，在雷富礼的管理团队中，有近40%是美国之外的，最高层的35个领导人来自12个国家。
与许多企业给新聘员工划定试用期完全不同，雷福礼在宝洁推行了名为“早期责任”的员工启用制度。因此，除了科学的培训制度以外，从加入公司的第一天起，宝洁就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。雷福礼坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。重要的是，这些措施深得大学生的喜爱，宝洁由此总能招揽到自己最想要的人才。
无论是高管的配置，还是中层主管的选拔，抑或是普通员工的任用，雷福礼应当是宝洁历史上变革最为激进的一位。他甚至将前任的35位集团高官换掉了一半，一次性精简了9600个职位，也曾越过78个资历较高的总经理提拔一位年轻的部门负责人。要知道，在辛辛那提，宝洁的员工大都互为邻居，一同健身一同吃饭，共同为在宝洁工作而感到自豪，这种带有温彩的企业文化对一切变革都充满敌意。但奇怪地是，力度空前的变革举措并没有将雷福礼推向宝洁文化的对立面。对于这种连雷福礼本人也没有想到的结果，外界的评论是，雷富礼为人和蔼可亲，并乐于倾听，由此大大消除了宝洁员工尤其是元老级人物的敌对心理。用他的好友、通用电气公司CEO 杰夫·伊梅尔特的话说就是：“雷富礼是一位优秀的倾听者，他就像一块不停地吸收信息的海绵。”
携巨人再飞
雷福礼在62岁从董事长和CEO的位置上隐退时，《财富》杂志曾做过这样的评价：“雷富礼的离去，对于宝洁甚至整个商界来说，都是个巨大的损失。”不过，已是“超龄服役”的雷福礼可能并不这样看，因为，他亲自选定了一个心目中的理想继任者：麦睿博。
与雷富礼一样，麦睿博出生于美国东部的小城市，也有着军队服役的经历，当过陆军特工队员，而且获得过工商管理硕士学位。重要的是，就如同拷贝了雷福礼的职场足迹一般，从大学毕业进入宝洁后，麦睿博就再也没有离开过宝洁，而且一呆就是33年，同时，麦睿博也有在北美和亚洲宝洁分公司工作的经历。对于这样的人选，雷福礼不仅充满自信，而且肯定有着非常厚实的期待。
然而，麦睿博在任期间，不仅其力推的倚重新兴市场发展战略收效甚微，而且资源补给不足的发达国家宝洁也丢盔弃甲。资料显示，与联合利华相比，宝洁来自新兴市场的销售额仅为40%，而前者高达55%。而在美国市场上，潘婷的市场份额从三年前的17.3%降至13.8%，同期洗涤产品市场占比也减少了2.1个百分点。受此影响，过去两年多的时间，宝洁的净利润下降了20%，而且逐年调低盈利增长预测。更让人始料不及的是，每况愈下的市场业绩不仅导致了持有宝洁2%股权的“股神”巴菲特的大笔减持，而且引来了华尔街著名投资人也是宝洁重要股东的比尔·艾克曼的强烈不满与抗议，炒掉麦睿博已经成为宝洁董事会的必然选择。
看着自己钦定的接班人狼狈收场，雷富礼着实有些愧疚。因此，当宝洁董事会在去年5月向他发出再度出山的邀请函时，66岁的雷富礼几乎没有作出任何迟疑。当然，回归后的雷富礼获得的职权也格外饱满：同时担任宝洁的董事长、总裁和首席执行官。从西方企业管理的历史角度观察，这是一种相对较少见的职务安排，一般只有公司创始人享有这种权力。显然，集董事会的代表权（董事长）、日常事务的决策及执行权（总裁）以及重大事务决策及执行权（CEO）于一身的雷富礼再一次感到了临危受命的压力与动力。
放弃麦睿博的“目的激发型增长”战略，执行“有所取舍”的决策战略，是雷富礼回归后为宝洁敲定的基本经营方向。为此，宝洁的工作重心将转向产品创新、削减成本、核心品牌运营和最重要的市场上来。作为新型战略落定的重要标志，雷富礼已将原有的三大部门（家庭护理、美容和清洁）拆成四个业务部门（全球妇婴与家庭护理部、全球美容部、全球健康清洁部、全球织物和家居护理部），其基本的用意是，部类越扁平，部类之间对内部资源的竞争就越激烈，以此激发相应的活力和汇集相应专业能力。同时，雷富礼可能将为这些部类建立相应的推广和渠道模式。以前，人们只知道一个专注于大卖场和百货专柜的宝洁，但未来可能在更多渠道看到宝洁产品，比如便利店、专营店、甚至目录购物和电视购物。
以什么产品主攻市场是雷富礼正在运筹的又一步大棋。从目前来看，基于强化“核心产品”理念，雷富礼提出了“创造更多全新产品，改变高利润美容品牌命运”的初步设想。这样，宝洁接下来很有可能将全球市场上的欧莱雅以及区域市场的部分竞争对手如上海家化作为自己的假想敌，同时会在SK-II、玉兰油和潘婷等美容与洗发品牌上投放更多的资源，如通过产品包装及概念的创新升级、集中财力做媒介传播和零售终端的全方位销售等，以此夺回更多的市场份额。
礼品公司工作总结范文5
1、新郎：新娘：
2、时间：2011年月日
3、婚礼地点：
4、婚庆重要工作人员名单：
婆家总管：(接待工作、负责联络、沟通各项工作)
娘家总管：(接待工作、负责联络、沟通各项工作)
总策划：(负责总体现场协调、布置现场)
总执行：(负责会场所需道具的安排及工作人员的调度)
车管：(负责车辆按时到位、排列及头车装饰、安排司机礼品发放)
宴席主管：(负责宴会烟酒糖等物品的管理及发放、安排婚礼宴席标志如：新亲席、主宾席、领导
嘉宾席、控制好标志席人员及人数、婚宴结束负责收拾清理婚宴现场事宜)
接待主管：(负责签到、客人的分布及其接待工作)
礼炮主管：(负责婚礼全程的礼炮及礼花工作)
影视人员：(负责婚礼的摄像摄影工作与现场转播)
司仪：(负责主持结婚曲礼及指导各项工作)
翻译：(负责主持人与新郎的沟通)
证婚人：(负责宣读结婚证书并致词)
嘉宾讲话：(要求讲话时间在3分钟之内)
司书：(负责酒店来宾签到)
司礼：(负责贺喜人员礼品)
第二部分：准备阶段
婚礼，是你一生神圣的仪式，是一生一世的程诺，也是甜蜜幸福的开始。
浪漫时尚的水上婚礼，是近来新兴的一种西式婚礼的模式，以时尚浪漫为主题，即简洁时尚又浪漫环
保，突出个性化，烘托神圣而浪漫的气息。
婚礼梦想：
新人的婚礼梦想时尚、浪漫，而且很朴实，就是希望婚礼能给大家留下难以忘怀的记忆，从精心布置
的婚礼现场到浪漫、唯美、轻松的婚礼氛围。
婚礼亮点
1、会场布置:
浪漫时尚的水上婚礼，整个会场黄色多一些(新娘比较喜欢黄色)，衬托婚礼的温馨与唯美，让人感
觉仿若置身于梦境中。
2、传统的入场仪式：
新人将穿着唐代皇帝大婚时的服装，新娘乘坐马车，新郎骑马进入兴庆公园。绕兴庆公园环游一周，
到达兴庆湖畔。
3、浪漫的求婚仪式：
新娘穿着婚纱坐在兴庆湖的岸边等后新郎。新郎手捧鲜花，坐着龙船随着庞大的迎亲队伍迎接新娘，
单膝跪地向新娘献花。
1、婚礼前二周确认帮忙人员，并在婚期前二日通知帮忙人员对时间的确认并做好婚庆安排工作。
2、新娘需提前两周在化妆地点联系好化妆、婚纱
3、购买喜烟条，喜酒瓶，喜糖包
4、送喜贴
5、准备婚礼中的红包
场地布置
新郎新娘到达湖岸时放飞99个氦气球(加同心锁一副);在地毯的开始端1/3处放鲜花拱门一个;地
毯两边各放6个用鲜花装饰的铁艺路引;舞台规格：2.4米×4.8米(根据现场搭建);舞台背景布
置，用白色纱缦加紫纱两条，上点缀绿色植物有新郎、新娘、weedding字样，白色纱缦前面放五连铁
艺鲜花点缀。舞台两侧放高山流水杯塔和蛋糕架;
舞台效果：冷焰火12个、泡泡机2台、彩虹机1台;
声效：乐队3人(键盘、贝司、电吉它负责现场的特效音及背景音乐);
督导人员3名，对讲机6部，用于整场婚礼的调整与沟通工作及现场秩序维持。大船一艘，机动小船两
艘，大船前后用大红绸花装饰，两侧悬挂10个大中国结，大小灯笼60个。(鲜花也行)司仪一名，摄
像2名，摄影1名。椅子、椅套、椅背花若干。800w音响一套(含碟机、调音台、功效、均衡器、无线
麦克风2支)。爱情鸽2只。飞机模型1架。天使1名。花童2名。投影仪1部。
其它装饰：签到台的装饰(签到册、签到笔、签到台花)
附件：
伴娘职责
婚礼前：
1、参与准备婚礼策划书
2、准备本人参加婚礼的礼服
3、参与工作会议
4、熟记婚礼当日流程
婚礼当日：
1、早上到新娘家，陪同新娘化妆梳洗
2、随身携带新娘当日需要的物品
(1)木梳1把
(2)餐巾纸、湿巾纸
(3)手机
(4)工作人员联络表、婚礼流程图
(5)针、线
婚礼婚宴中：
1、陪同新娘迎接宾客
2、作为新娘与婚礼总监，司仪之间的联络人
3、陪同新人向宾客致谢、敬酒
4、注意新娘仪容，随时提醒新娘必要时请化妆师补妆
5、随时陪同新娘换妆，整理换下的衣物
婚礼后：
1、陪同新娘送宾客
2、带回新娘的婚纱等物品
伴郎职责：
1、参与婚礼计划书
2、协调新人制作来宾客名单索引、席位表、桌位分布图
3、准备本人参加婚礼的礼服
4、参加工作会议
5、熟悉当日婚礼流程
婚礼当日：
1、上午陪同新郎迎新娘
2、携带新郎当日需要的物品
(1)木梳1把
(2)餐巾纸、湿巾纸
(3)手机
(4)婚礼戒指(婚礼进行前交于总执行)
(5)工作人员联络表，婚礼流程图
3、负责向某些专业工作人员派发喜糖、红包(由新郎提供)
婚礼、婚庆中：
1、陪同新郎迎接宾客
2、作为新郎与婚礼总监，司仪之间联系人
3、陪同新人向宾客致谢，敬酒
4、注意新郎的仪容，随时提醒新郎，必要时请化妆师补妆
5、协调新郎换装，整理换下的衣服
婚礼后：
1、陪同新郎送宾客
礼品公司工作总结范文6
9月6日，在北京顺义的汇源果汁总部，朱新礼召开媒体见面会，首次正面回应收购事件，称此桩收购并不存在被迫无奈，乃是正常的商业行为。这是自9月3日可口可乐与汇源果汁收购的联合公告后，汇源果汁领导人的第一次正式回应。
媒体见面会上的朱新礼坦言对汇源果汁品牌感情深厚，在谈到为什么要做出卖汇源的决定时，朱新礼说：“企业以什么为本呢?靠什么生存呢?靠利润。2004年，不卖，现在卖，为什么呢?价钱好。你搞企业，价钱好的时候你都不知道卖，你还叫企业吗?虽然说搞企业都有困难，只有困难才能让你奋进，但现在，现在再困难也没有创业初期困难，没有上市前那么困难。所以收购只是正常的商业行为。”
走向世界的县办罐头厂
2008年1月10日，中国汇源果汁集团有限公司(1886HK)董事长朱新礼在集团总结大会上讲，2007年是公司发展史上十分重要的一年。第一件值得回顾的大事就是：2月23日，中国汇源果汁集团有限公司在香港联交所成功挂牌上市，公开招股超额认购937倍，冻结资金2300多亿港元，汇源果汁成为香港联交所此前历史上超额认购第4大和冻结资金第5大新股。上市首日，汇源股票收盘价高出上限发行价66％。
上市意味着汇源真正跨入了国际化公司的行列。汇源的资产与资本实现了成功对接，汇聚了全世界3万多股东和巨额资金。朱新礼回忆当时的荣耀，依然为一家中国新兴行业的民营企业能取得如此的成绩深感自豪。
1992年，辞去山东沂源县外经委副主任的朱新礼，刚刚接手县里的一家水果罐头厂。他请人在正对厂大门的墙上做了四个大字：“走向世界”。在当时，人们觉得很可笑――一家沂蒙山区负债千万、濒临倒闭的小厂要走向世界?
后来，朱新礼以5年远期信用证付款和补偿贸易的形式，引进了近千万美元的德国设备。当20几个德国工程师和技术人员来安装调试时，朱新礼形容“员工第一次看到了世界的影子”。职工大会上，朱新礼这样解释给他们听：“我们的目的就是用外国人的钱买外国人的设备，再去赚外国人的钱。”
于是，中国当时唯一一条现代化的浓缩果汁生产设备，开始在这个小县城的工厂不停地运转起来，整个沂源县城沸腾了。
1993年，朱新礼带着刚刚生产出的金黄色苹果浓缩汁，背着山东煎饼，一个人去了德国慕尼黑食品展览会。尽管语言不通，他也没钱带上翻译出国。由于设备好、工艺先进、产品质量过关，样品被瑞士商人带去检验，非常满意。展会还没结束，他已是满载而归。瑞士公司派飞机把他从慕尼黑接到瑞士洛桑，签完合同又把他送到德国法兰克福机场，登上飞回中国的飞机。当朱新礼落地北京时，瑞士公司的信用证已开到了他公司的开户银行。
令中国果农真正笑起来
回忆创业初期，朱新礼坦言，并没有想到汇源能有今天的规模。时至今日，他自信“不要说汇源是不是以国际化为目标，它从一成立就已经具有国际化的特征”。对“国际化”的解释，朱新礼也更加宏观，“看一个企业是否国际化，不是以产品市场是否国际化为标准，主要还取决于企业的视野、团队和目标。”汇源无论从设备、技术、产品，还是人才引进上，都是以国际目标为背景。现在，汇源的高管团队就是一个很好的例子。公司的战略副总裁是美国人，品牌副总裁是台湾人，财务副总裁是香港人，财务总监是澳大利亚人，研发副总裁是中国农业大学教授。上市之后，法国、美国、荷兰、香港四家投资方的进入形成了汇源更加多元化的董事会，为汇源带来了更加国际化的视野，以及更高质量的公司治理结构。
但是，随着汇源规模的扩大和品牌影响力的提升，朱新礼感觉自己所从事的事业从整个中国乃至国际市场的需求、潜力来看，反而越来越微不足道了。
“上世纪80年代，国家有个口号叫‘要想富，栽果树’。但是，农民栽了果树，水果的出路又没有解决好。”朱新礼说，“要知道，果树需要5年、10年的成长才能结出果子。我亲眼看到很多果农含泪把果树砍掉，让水果烂在自己的果园里。在这样的背景下，我才创办了企业。现在，汇源年水果加工量在200万吨，直接带动了数百万果农奔小康。以2007年汇源收购猕猴桃为例，价格从最初的0.4元／斤涨到3.0元／斤，最终竟把湖北、河南、四川、山西、陕西的猕猴桃都收购空了。你看，这就是对果农最大的贡献。”
中国是世界上水果产量最大的国家，也是世界上水果品种最丰富的国家，并日，拥有13亿人口的巨大消费市场。朱新礼想的不是成功企业家的荣耀，而是如何令中国的果农真正笑起来，他觉得自己的使命、责任与市场空间比起来，任重而道远。
“中国制造”的国际信誉
10年前，国内只有汇源一家在做果汁。现在，包括可口可乐、百事可乐在内的国际知名品牌都已经进入了中国的果汁市场。朱新礼说：“汇源能够和国际最优秀的大公司一起开发市场，也给了消费者选择和比较的机会。我们相信消费者能够挑选出最好的产品，而汇源也自信无论是质量，安全、口味还是价格，我们都是最具竞争力的。竞争说明行业正在趋于成熟，大家一起做市场才会做大。所以我跟我们的员工说，汇源纯果汁目前接近50％的市场占有率并不是一件了不起的事，最重要的是我们要在50％的份额中增加我们的‘份量’。”
2007年12月11日，由美国卫生与公众服务部部长莱维特、美国食品和药品管理局(FDA)局长埃森巴赫等组成的“观察团”来到汇源，从开始时的满心疑惑到最终完全折服。莱维特表示，此行让他对中国生产的果汁以及“中国制造”充满了信心。
作为行业领袖，汇源首先从整个产业链的每一个细小环节入手，构建了完善的质量控制系统。第一次出口瑞士时，朱新礼带着汇源的产品前往瑞士接受检测，当他看到产品化验单上有200多项的检测指标时，大吃一惊。其检测的精细，就连汇源洗苹果的水成份都能检验出来。如果当初汇源没有达到如此的质量标准，也不可能拥有今天的国际信誉。
当美国卫生部长向朱新礼询问，汇源是如何掌握各国的卫生标准时，朱新礼从容地答道：“汇源出口到哪个国家，就会聘请哪个国家的工程师过来帮助。我们曾经请过一名德国工程师，他一个月的薪水就是我们全厂员工一年的收入之和。1995年，汇源浓缩果汁出口美国，就通过了FDA的检测。2007年3、4月份，汇源出口到美国的果汁，一个月通过了FDA标准的4次检验。一个优秀的
企业，是不担心检验的。”
当前，汇源集团拥有100多条国际最先进的无菌冷灌装生产线，集团所属工厂先后通过了ISO9001质量管理体系认证、HACCP食品安全控制管理体系和ISO22000质量管理体系认证，并获得公认审核最严格的BRC(英国零售商协会标准)证书。
让中国人的早餐桌上多杯果汁
作为中国最大的果汁生产商，朱新礼一直在琢磨怎么让中国人的早餐桌上多一杯果汁。
按年人均的100％纯果汁消费量计算，欧美国家是50～70公斤，中国连1公斤100％纯果汁还不到。“在北京使馆区，我们的果汁是整箱整箱地往车上搬。而中国人买果汁，看半天可能还掂量着只买一盒。美国人说‘每天早晨醒来没有喝到一杯果汁，好像一天没有太阳一样’。整个世界果汁的销量都在高增长。根据中国国家统计局对规模以上企业的统计，2007年1～8月，中国果汁及果汁饮料产量为701.85万吨，同比增长20.66％；2007年8月份中国果汁及果汁饮料产量98.32万吨，同比增长23.76％。中国人对果汁的需求量在高速增长，学习和吸纳国外一些健康的饮食习惯也非难事。”
朱新礼以自己为例，每天他吃早餐的时间只有5分钟，手边杯子里倒什么，他就喝什么。虽然他不会主动找果汁，但是如果早餐没有喝到果汁，他就会在上午10点左右在办公室里补上一杯。“喝完之后非常轻松，精神振奋。”
朱新礼解释说，由于100％果汁保留了水果本身的营养成分，热量不高，可作为维生素、矿物质和膳食纤维的良好来源。与水果相比，果汁容易被人体肠胃吸收，更有效地补充养分。通常我们吃下的食物，大约在胃里停留2个小时，在小肠里停留2个小时，才能被血液吸收。而饮用果汁20分钟后，其营养便能被吸收。这是因为水果或蔬菜榨成汁后，里边的酶释放出来，易于被人体吸收，并迅速发挥作用。果汁有助于身体分解和抑制有害物质，加快汁液中营养成分的输送。
汇源的投资商美国华平投资集团董事总经理冷雪松说，“做企业，先讲做人；做投资，也讲投入。朱新礼的企业家精神是汇源持续发展的重要原动力之一。”分析汇源走向成功的法宝，朱新礼无疑是最重要的核心人物。
朱新礼从小就有学习探索的兴趣。从当年放下村主任职务，30多岁踏入大学校园开始，他就没间断过学习和深造。如今50多岁的朱新礼，已参加过长江商学院、中欧管理学院、斯坦福商学院等著名院校的MBA课程。除了会在课堂上从老师那里学到很多东西，更重要的是同学间的交流。他说，在一位企业家身上你不可能看到他的全部特质，有的人身上可以学习到创新，有的人身上可以学习到勤奋，有的人能理解到坚韧。
朱新礼曾多次入选《福布斯》中国富豪排行榜。但员工们却更愿意公认他为汇源最勤奋的员工。在分析自己的性格时，朱新礼也自信勤奋、认真、乐观向上。“中国的企业家，像我这样没有背景、靠自己一步步走出来的，除了靠时代创造的机会，就是自身勤奋。”
