赢在行动范例6篇

赢在行动范文1

整时营销是追求整时赢利最大化的营销活动。“整时”即整个时间,是一个相对于部分时间而存在的时间概念。例如:相对于一天,一旬就是整时;相对于一旬,一个月就是整时;相对于一个月,一年就是整时;相对于一年,三年五年就是整时;相对于三年五年,十年八年乃至更长时间就是整时。整时营销是追求在一段较长时间而非较短时间实现最大赢利。在营销战略中,如果使用“整时营销”这个概念,一般指的是追求中长期而非近期赢利最大化。

整时营销像整体营销一样也是一种新的营销理念,是营销策略的一种。1992年,菲利普・科特勒提出了整体营销(Total Marketing)理念。所谓“整体营销”,就是公司营销活动应该囊括内外部环境的所有重要行为者,其中包括供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒和一般大众,前四者属于微观环境,后六者属于宏观环境。整体营销强调的是营销活动不要局限于部分行为对象,而整时营销强调的是营销活动不要局限于部分行为时间;前者强调营销活动要拓宽空间视野,而后者强调营销活动要拓宽时间视野。只有同时具备了宽阔的时空视野才能更加有效地开展营销活动,从而实现企业赢利最大化。

二、整时营销兴起的原因

如果仔细研究一下微软、沃尔玛、百度、海尔、格兰仕等许多先进企业的成功经验,就会发现他们都重视整时营销。如果再仔细研究一下促销、客户关系管理、免费服务、诚信营销等许多营销活动,就会发现指导这些营销活动的基本理念也是整时营销。整时营销之所以兴起主要有以下原因:

第一,越来越多的企业逐渐认识到不应该只追求当前赢利,而应该同时追求未来赢利,因为未来赢利也属于自己。

第二,越来越多的企业逐渐认识到应该追求在一段较长时间赢利最多,而不是单位产品或服务赢利率最高,否则就会因小失大。

第三,越来越多的企业逐渐认识到许多产品或服务都需要较长的开发周期,不可能在短期内赢利,如果不从长计议就会得不到未来赢利。

第四,越来越多的企业逐渐认识到许多产品或服务赢利都需要人才、管理、文化、公关等诸项条件,如果舍不得在营造这些条件方面下功夫就很难赢利。

三、整时营销的重要意义

任何企业都在追求赢利,这是由企业的本质决定的。对企业追求赢利的行为要作具体分析,看其追求的是短期赢利还是长期赢利。不少企业拼命地追求赢利,实际上追求的只是短期或当前赢利。因为当前赢利与未来赢利经常会出现矛盾,所以一味追求当前赢利往往会妨碍或耽误未来赢利。由于当前赢利只是长期赢利的一部分,甚至是很小的一部分,那么只追求当前赢利实际上是追求很小的一部分赢利。

开展整时营销策略就要追求整时赢利,就要瞻前顾后地安排各项工作,就要正确处理当前赢利与未来赢利的关系,就要正确解决当前赢利与未来赢利的矛盾。整时营销有助于克服急功近利,从而实现长期赢利;有助于提前谋划未来,从而实现未来赢利;有助于营造赢利条件,从而实现预想赢利。总之,整时营销有助于消除近视症,从而实现最大赢利。

整时营销还能提高竞争力。现代市场竞争争的不只是少数客户,而是广大客户;不只是短期客户,而是长期客户;不只是现实客户,而是现实及潜在客户。要获得广大的、长期的、现实及潜在客户,非得坚持整时营销不可。

四、整时营销的策略

开展整时营销,争取整时赢利最大化需要讲究策略。整时营销策略大致有四种:

第一种是少赢利。少赢利是这样一种营销策略,即以单位产品或服务的少赢利,换取较长时间的多赢利。薄利多销运用的就是少赢利策略,超值服务、加量不加价、奖励销售、发赠品、酬谢活动、会员制等等运用的也是少赢利策略。少赢利策略也可以在成本管理方面加以运用,例如可以适当增加员工尤其是骨干员工的收入,可以适当增加供应商尤其是主要供应商的收入,可以适当增加各种合作伙伴尤其是战略联盟者的收入。虽然上述每一种活动都会减少单位产品或服务的赢利,但由于赢得了利益相关者的人心,算起一段较长时间的总账来就会发现赢利最多。

第二种是不赢利。不赢利是这样一种营销策略,即以当前的不赢利争取未来的赢利。有些服务性企业在创业初期搞公益,有些工业企业在新产品投放市场初期搞免费试用,运用的就是不赢利策略。有些服务性企业在成长起来之后甚至在出名之后仍然坚持搞一些公益,有些具备一定经济实力的企业经常向社会提供一些捐助,这些举动有的是出于当事者的高尚品质,有的就是处于当事者的策略安排,有的是两种因素兼而有之。企业运用不赢利营销策略是一种积极的举动,这种举动不是不想赢利,而是不想那些不切实际的赢利。他们懂得通向赢利需要一段道路,或需要一段较宽的道路,而不赢利就是在为赢利铺路或把路拓得更宽一些。

第三种是晚赢利。晚赢利是这样一种营销策略,即把一段较长时间当作投入期,把这段较长时间过后当作赢利期。那些重视技术创新、产品创新的企业运用的就是晚赢利策略,某些从事较长建设周期固定资产投资项目的企业运用的也是晚赢利策略。社会中的一般企业都喜欢早赢利,孰不知早赢利的技术、产品或者固定资产投资项目毕竟数量有限,如果趋之者众,结果必然是供大于求、竞争激烈,从而影响企业赢利。有远见的企业不喜欢介入低层次的恶性竞争,而喜欢开发那些难度较大的新技术、新产品,或运做那些建设周期较长的固定资产投资项目,从事这类活动虽然赢利较晚,但由于到时候将很少有甚至没有竞争对手,有可能在一定时间取得超额利润甚至垄断利润,整时赢利比一般企业可能要多得多。

第四种是慢赢利。慢赢利是这样一种营销策略,即不是把全部精力放在赢利方面,而是把其中一部分精力放在营造赢利条件方面。我国有一句古语,就是“磨刀不误砍柴功”。在企业,如果把赢利比作砍柴的话,那么诸如“磨刀”之类的工作就太多了。试想一下,在任何一个企业,研究战略、改进技术、加强管理、改善机制、提升文化、加强公关等等,是不是在为赢利营造条件?如果这些条件不具备或者不优越,怎样实现较多的赢利呢?有些企业太着急赢利,只是下功夫抓销售,抓员工干活,抓指标考核,而置许多重要的基础性工作于不顾,好像只要不断抓赢利就能多赢利,其实未必如此。经常地磨一磨刀,虽然耽误了一些砍柴时间,但由于保持了镰刀的锋利,在一定时间砍柴总量反而会更多一些。同理,只要在重要的基础性工作方面多下一些功夫,虽然有可能暂时影响赢利指标的增长,但在一个较长时间内赢利指标平均增长速度一定会更高。在推出一项新产品或服务的时候也可以运用慢赢利策略,即不要盲目地求快,而是在功能、质量以及营销战略、战术的研究方面多下一点功夫。这样做虽然有可能晚赢利一些时间,但可能收到“不鸣则已,一鸣惊人”的效果,从而实现整时赢利最大化。

五、整时营销与赢利模式

整时营销策略能够衍生新的赢利模式,从而增加企业的整时赢利。整时营销关注的是在一段较长时间赢利多少,追求的是在一段较长时间实现最大赢利。整时营销由于时间视野比较宽阔,所以能够争取多时段赢利。多时段赢利就是一种新的赢利模式。

所谓“多时段赢利”,就是在许多时段都有利可赢。我国农村有一句谚语:“桃三杏四梨五年,枣树当年就还钱”。借用这句谚语能够形象地说明什么是多时段赢利。如果有一个农民同时种下了枣树、桃树、杏树和梨树,一年之后能卖枣,三年之后能卖桃,四年之后能卖杏,五年之后能卖梨,那么这种赢利就是多时段赢利。同样,如果有一个企业在争取当前赢利的同时,为一年、两年、三五年、七八年之后的赢利分别做了些准备或铺垫工作,那么这个企业也能实现多时段赢利。

赢在行动范文2

关键词:赢来值原理;项目;成本管理

一 赢得值原理的概念概述

1 赢来值原理的发展历程

赢来值原理是由美国国防部组织美国空军等机构从20世纪60年代末开始研究,一直到20世纪90年代末才成型的项目管理理论。最早的是1958年由美国国防部组织美国海军研究推出的项目评审计划,随后推出的是PERT/COST一种针对项目成本和工期的集成管理方法。接着,美国国防部组织美国空军于1967年研究推出了成本/工期控制系统规范,这就是项目赢来值管理的雏形。在C/SCSC的基础上,美国项目管理学界随后开发出了被称为赢来值管理(Earned Value management-EVM)的项目成本与工期的集成管理技术方法。现在,许多学术界和实业界的权威们都认为赢来值管理系统将会发展成为21世纪项目管理的主导性方法之一。

2 赢来值原理的概念

赢得值(Earned Value,也称净值)分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的整体方法,其基本要素是用货币量或资源消耗量代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资源的多少来反映工程的进展,而是以资源已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。赢来值的测量评估是建立在各层次的进度计划基础上,并以各层次的进度计划和预算进行资源负荷分配为依据,对项目执行效果进行跟踪检测十分有效。其基本参数有三个;计划工作的预算成本(BCWS, Budgeted Cost for Work Schedule )、已完工作的预算成本(BCWP, Budgeted Cost for Work Performed),已完工作的实耗成本(ACWP, Actual Cost for Work Performed )。BCWS是指项目实施过程中项目计划要求完成的工作量所需的预算费用,主要反映进度计划应当完成的工作量与预算单价的乘积之和。BCWP简称赢来值,是指己完成的工作按预算结算的成本值,主要反映该项目按合同计划实施的进展状况,BCWP不仅能反映项目的执行情况,同时能够反映成本的执行效果。ACWP简称实耗值,是指项目实施过程中对执行效果进行检查,在指定时间内己完成工作(包括已全部完成和部分完成的各单项任务)所实际花费的成本值。通常数据分析就是通过这样的三个指标收集的相关数据来进行。

二 赢来值原理在成本管理中相关分析模型及其原理

在运用赢来值原理进行成本分析活动中,主要依据BCWS、BCWP、ACWP三个指标之间的数量和差关系,分析项目的进度情况、伴随项目进度的成本费用情况,以及项目成本的动态变化情况。下面将三个指标之间构建的数量关系模型予以列举,并对其原理进行分析。

1BCWP-BCWS(进度偏差)相关分析

BCWP, BCWS是建立在相同预算基础之上的,在同一时间里进行比较,BCWS表示按进度计划应完成的工作的预算成本,BCWP表示实际完成的工作的预算成本。两者之间的差额成为进度偏差SV( Schedule Variance ),即SV=BCWP-BCWS,通常情况下,当SV>0,表示实际完成预算值超过计划预算值;SV

2BCWP-AC WP(成本偏差)相关分析

BCWP, ACWP表示的是在某段日期内完成同一工作量时的计划资源和实际资源耗费值,两者之差称为成本偏差CV(Cost Variance),CV= BCWP-ACWP。当CV>0,表示完成某工作的实际成本低于计划值;CV

3BCWS-ACWP相关分析

BCWS, ACWP的关系既不能反映进度,也不能反映效益,但可以说明在某个时间内应该支付的成本和实际支付的成本之间的比较,当超过项目资金流动计划时,应加以控制。如某一时间检测结果是BCWP>BCWS, BCWP>ACWP,则反映工程进度快,效益好,但资金支付数度也快,成本超前支付。若资金不足或需限制资金使用就必须减慢速度,以减少资金支付。

三 构建赢来值管理体系实施费用管理及动态成本管理

1 费用管理

费用作为企业内外部消耗的重要组成部分,费用管理的科学性能有效的提升企业自身成本控制能力,尤其对于建筑或道路施工企业而言,费用控制活动就显的尤为重要。通过赢来值原理构建费用管理体系时,要在原有模型基础上,增加进度绩效指数SPI指标。进度绩效指数(SPI)表明实际进度与计划进度之间的偏离程度,计算公式为:SPI=已完成工作的预算人工时/计划工作的预算人工时= BCWP/BCWS,SPI>1时,表示实际进度超前;当SPI=1时,表示实际进度与计划相符;当SPI

在实际施工过程中,往往由于工作环境因素,如出现滑坡泥石流使得项目费用增高,市场因素,如通货膨胀等外在因素的影响,可能会使得费用支出状况在严格按照费用管理的状况下,超支的情况出现。这就要求,在项目成本费用管理中,不能一味的以赢来值分析的结果,作为考评项目成本费用管理的主要标准,而要综合的考虑多方面因素,尤其是外在因素对项目成本费用管理的影响。

2 动态成本管理

进行动态成本管理是赢来值原理分析的一大优点。工程成本的动态集成管理贯穿于项目决策、设计、施工到竣工决算的全过程.建立赢来管理体系可以实现成本与进度的结合,合理地确定和有效地控制工程成本.建立赢来管理体系是一个系统工程,要涉及到管理体制的方方面面。动态成本管理能够实时的按照完工的进度,反映成本的消耗状况,为成本管理部门提供实时的动态数据,及时的查看成本降低的原因,并在此基础上采取及时措施,降低项目实施成本。

在赢来值管理中为了更加实时的反映成本状况,通常把工作分解成小的和容易管理的单元,然后落实执行单位和各层次监管单位的职责。为工程计划、预算、进度计划和费用的控制奠定共同基础,确定工程项目进度测量和控制的基准;将工程项目的工作与财务帐目联系起来;便于估算工程整体和全过程的费用。

四 结束语

在工程项目管理中,能否应用现代项目管理理论和方法建立一套科学的项目管理体系,对项目的进度目标、成本目标和质量目标进行有效控制,对项目的成功实施具有决定性的作用。合理的利用赢得值进行项目进度、费用控制,可以有效避免单纯的利用进度和费用的偏差进行项目状态预测而产生的不合理性,及时发现存在问题及其预测发展趋势,并以之作为依据有效地调配资源进行纠偏或者准备预防措施。

参考文献:

[1]李永蕊, 财务管理理论在施工企业项目管理中的应用研究[D],东北财经大学,硕士论文,2007

[2]陈进、尹勇,赢得值原理在工程设计进度和费用控制中的应用[J],天然气与石油,2006

赢在行动范文3

[关键词]一字 精神 故 训释

《信陵君窃符救赵》选自《史记・魏公子列传》,是高中语文教材的传统篇目。该文意在歌颂信陵君“仁而下士”、急人之困的品德和侯赢“士为知己者死”的侠义精神。

文中侯赢在信陵君为迎他而摆的酒席宴上有一段肺腑之言:“今日赢之为公子亦足矣。赢乃夷门抱关者也,而公子亲枉车骑自迎赢。于众人广坐之中,不宜有所过,今公子故过之。然赢欲就公子之名,放久立公子车骑市中,过客,以观公子,公子愈恭。市人皆以赢为小人,而以公子为长者,能下士也。”

如何理解侯赢在酒席宴上说的这番话,尤其是“今公子故过之”一句,是能否准确把握信陵君及侯赢二人思想性格的一个关键。多年来,教材将此句中的“故”释为“特意”,将该句翻译为“现在公予特意地(同我,即信陵君)去访问朋友”。笔者以为这种训释和翻译曲解了侯赢话中的本意,是欠准确的,“特意”之说难以令人信服。其理由是:

第一,从上下文来看,信陵君并无“特意”地陪同侯赢去拜访朱亥之意。因为在信陵君“自迎夷门侯生”之前,对侯赢的这位朋友一无所知。信陵君大摆宴席,“自迎夷门侯生”,这是他的主要目的。至于去见朱亥,完全是侯赢为试探信陵君是否能礼贤下士而向他故意提出的一个考验,可以说信陵君当时是没有任何思想准备的,完全是被动的,甚至是不得已的。

第二,在“侯生摄敝衣冠,直上载公子上坐,不让,欲以观公子。公子执辔愈恭”之后,侯生又谓公予曰:“臣有客在市屠中,愿枉车骑过之”,于是“公子引车入市”。从人物的动作行为来看,信陵君完全是遵照侯赢的旨意来行事的,没有丝毫去“特意”拜访的意思。

第三,侯生所说“愿枉车骑过之”(希望委屈您的车马顺路拜访他),证明去见朱亥完全是侯生的主意,公子去见朱亥,是完全屈己就人,是出于对侯赢的尊重与礼貌。

第四,当文中叙及侯赢见到朱亥时,侯生“故久立与其客语”,二人完全把公子抛在一旁不管不问,公子也未与侯生有任何言语。我们据此可以推断,信陵君与朱亥彼此是互不认识的。

赢在行动范文4

一个经销商――府该说是一群经销商的新生之路。“联赢”,挟协同思维,演绎“经销商联盟”成功版。

致命陷阱

F经销商是上个世纪90年代靠商品批发兴起的市级经销企业。众所周知的原因,和许多经销商一样,F经销商危机四伏:厂家借市重心下沉之机直抵终端,国内外连锁大超市从厂家直接进货,各种类型的平价超市层出不穷,下游分销商不断地被其他经销商挖走,分销商和零售商不断要政策,遇到经营困难就以撤柜要挟,进入销售淡季又恶意倒、窜货,无故拖欠回款。F经销商苦不堪言。

可以说,F经销商的境遇代表了目前国内绝大多数经销商的现状。这些问题的产生除了大背景外,根源在于经销商本身存在的致命弱点。

从经销商与厂家的关系来看,大多数厂商关系并非真正意义上的“利益共同体”,而是各自追求自身利益最大化的一对博弈主体。在这场博弈中,主动权往往掌握在厂家这一边,经销商很容易陷入被动。

从经销商与经销商的关系看,他们各自孤立奋战,只讲竞争不谋合作,甚至互相挖角拆台,虽然群体数量庞大,但抗风险能力较小,始终走不出弱势群体的圈子。F经销商所在的城市中,有20多家经销商实力相当,另有50多家实力稍差些,局面大致如此。

在经销商与其下属的分销商关系方面,由于只是简单的货物供求关系,多是利益支配,分销商责、权不对称,无以约束。

从经销商自身因素来看,无论做多大都摆脱不了家族痕迹,网络布局区域化严重,经营产品单一,发展已无前途可言。

绝地突围

显然,经销商已陷入致命陷阱,只有跳出局限方能图谋发展。所以,首先,必须突围!

方向有三个:向上,走晶牌化经营之路,使企业的经营活动对内有一个共同的行动纲领,对外有一个招牌;横向,以资本为纽带进行横向结盟,使企业迅速做大、做强,走出区域,向下,进行纵向渠道结盟,建立稳固型分销渠道,使整个销售渠道具有强大的向心力。

一、 树立自主品牌,独立才能“有我”

大多数经销商对“品牌”毫无概念,机会恰在于此。如何在芸芸众“商”中脱颖而出?需要三个特质:与厂家的抗衡能力;与其他经销商的有效区隔,对分销商的号召力和凝聚力。这是只有品牌才能发挥的效应。

那么,什么才是一个具有传播力的经销商品牌呢?经历了几场头脑风暴后,“联赢”一词―跃而出!这是一个寓意着F经销商变革思想与价值取向的名称,它同时在经销商的各种关系成员中具有巨大的共鸣感与号召力。

于是“紧密联合,和商共赢”,成为“联赢”的品牌核心价值,并作为品牌识别系统贯穿企业的所有经营活动;所有“联赢”的门店、配送车以及经营的所有产品大包装上,都印上了统一的标志;在市电视台、报刊、宣传册、条幅等阵地立体传播,营销活动与品牌推广相呼应,确保营销推广为“联赢”品牌做加法,从而在企业壮大的同时,完成品牌资产累积,加强对下游分销商的凝聚力和向心力的培养。“联赢”在芸芸众“商”中开始崭露头角。

二、纵横结合,“借”力扩张

在当前的竞争态势下,面对国内外连锁大鳄,自然增长显然速度太慢,规模取决于成长速度。

识大势,从“我”到“我们”

经过酝酿,一个大胆的举措开始启动。

2004年2月,“联赢”首先向本市14家从事经销的商贸企业抛出了橄榄枝,盛邀他们加入“联赢”企业!

邀请函提供了组建新“联赢”企业的可行性分析、组建方式、方法和发展前景等详细资料。“联赢”提出:新组建的合资企业成立后,实行股份有限责任制,所有人股企业平等,各股东根据所持的股份比例行使企业的经营权、利润分成权。

一石击起千层浪,此举立即在本地引起反响。有几个经销商对危机四伏、随时可能被吃掉的处境没有痛楚?因此许多经销商跃跃欲试。经过近半年时间的争取、讨论、筛选和谈判,2004年7月中旬,由“联赢”企业和另外两家经销企业联合组成的新“联赢”企业正式挂牌营业。

在新“联赢”企业中,原“联赢”与另外两家企业分别按4∶3∶3的比例投资和控股。新“联赢”企业实行现代企业管理方法,聘请专门的管理人员进行管理,经营范围包含了原来三家经销商的所有业务,包括白酒、啤酒和日化。“联赢”企业完成了借力扩张的第一步。

新“联赢”企业规定:今后任何企业的资本都可以以股份合资的形式进入“联赢”企业,后加入的资本与先加入的资本享有同等的权力。为企业进一步融资做好了准备。

渠道持股,捆绑下游分销商

下游分销商作为渠道价值链的一部分,一直与经销商之间是游离状态的单纯的利益关系,经销企业要想发展壮大,稳固的渠道网络是基础。

如何锁定这种关系,使下游分销商在市场操作中不只盯着利润分成,还要充当价值角色,达成其利益和责任的统一?“联赢”企业找到一条途径,那就是渠道持股,建立紧密联系的经销商分销体系。

作为试行,在运行之初,渠道持股只在“联赢”企业的二批商和合同户中推行。经过两个月的可行性分析和研究,“联赢”企业最终决定,拿出30%的股份给分销商,企业所有的二批商和合同终端商都是股东,但不需要分销商投资人股,由“联赢”企业一次性完成股资垫付;在经营过程中,分销商除赚取差价利润和返利外,年底可以参与“联赢”企业30%的利润分成,分成按每个分销商全年完成的销售额占“联赢”企业总销售额的比例进行计算。

在具体操作中,“联赢”企业还规定:在市场运营过程中,所有直接分销商对持有的“联赢”企业股份只有经营权和利润分成权,没有拥有权,分销商不能出卖、转让、退股。渠道持股模式很快得到广大分销商的认可,一些新客户也纷纷投靠过来做合同分销商,“联赢”企业借机迅速强化了分销体系。

一波三折

“成效”是最敏感的话题。在近一年多的扩张时间里,“联赢”企业的营业额却增长缓慢,明显与企业发展不匹配。

研究发现,企业的分销体系存在问题,分销能力正在下降。主要表现为:

1.由于分销利润下降,分销商不愿从“联赢”企业拿货。因“联赢”企业的几个老产品已进入市场成熟期,价格透明几乎穿底,分销商的利润很低,除去配送费用,几乎无利可图,而的几个新产品虽然市场差价可观,但又很难走量获得利润。

2.一些分销商为更快“走量”,获得更多的销售份额,常常低价抛售畅销产品,并蚕食另外一些分销商的市场份额,造成区内市场冲突不断,畅销产品的市场价格进一步走低,利润下滑。

针对以上问题,“联赢”企业通过以下途径解决:

1.设计市场成熟产品的通路价格梯度。按照公式“渠道利润:通路目标零售价―产品到岸价+总扣点”算出渠道总利润,并将这个总利润按照一定的比例在整个渠道成员间进行分配再根据这个分配,规定产品在渠道各级的售出价,设计出各产品的价格梯度,使通路上各级分销商的合理利润都能得到保障,规定每一种产品的分销进货价和出货价,并在市场操作中保证价格梯度不被破坏。

2.划区销售。以各分销商现有的配送区域为基础,将整个市场划分为若干个小区域,每个区域只选定一个分销商,全面分销各个产品根据各分销商的现有销售网络和地段销售优势,划定他们各自的销售范围,通过规章制度严禁低价出货、跨区销售和倒货、窜贷,维护正常的市场和价格秩序。

3.通过奖励政策和控制发货手段,将产品通路价格回升到理想的可控水平。

这“三板斧”下去,分销商的积极性迅速提高,“联赢”企业的营销业绩逐步上升。

随着“联赢”企业的壮大,经营范围也逐步多元化,涵盖了烟酒,食品、日化产品的、配送、物流和产品代加工等多项业务,抗风险能力大大加强,成立不到2年时间,已发展成全市最大、最具竞争力的综合商贸企业。

全面拓展

赢在行动范文5

目前市场上不少“涨跌双赢”或“牛熊双赢”银行理财产品大受投资者追捧。这些产品无论市场涨跌都能获利吗?记者调查发现,这类产品赢利条件较苛刻,要实现“双赢”并不容易。

涨跌都能盈利

近日,李女士听说有一款涨跌双赢的保本理财产品,挂钩于4只基金,无论挂钩标的价格上涨或下跌,投资者都有机会获得最高14%的年收益率,最低年收益也有0.36%。这让她心动不已。不过,她也心存疑虑,以前也买过几次挂钩型理财产品,都是在标的上涨时才能获利,难道有产品在市场下跌时也能赚钱吗?

记者了解到,“牛熊双赢”或“涨跌双赢”产品主要由外资银行推出。该类产品一般保本、保最低收益,在此基础上通过期权交易,捕捉市场双向波动中的获利机会。

一位熟识的银行理财师向记者介绍说,“牛熊双赢”或“涨跌双赢”产品有两大显著特点。一是出于分散投资的考虑,投资标的将内地、香港股市或新兴市场交易所上市基金、股票组合在一起,也有产品挂钩汇率。二是预先设定市场波动区间,即使市场出现调整,只要其下跌幅度不超出一定的界限,产品同样也可以获得一个不错的收益率;当市场调整结束,挂钩标的再次上涨的时候,产品仍然可以获利。

记者发现,近期东亚银行、恒生银行都有类似产品推出,如东亚中国“牛熊双赢”和恒生中国“连连盈”结构性理财产品。此前,渣打中国也曾推出一款QDII产品,宣称“熊市牛市如履平地”。

区间内的“运动”

那么,这些产品有什么特点呢?

东亚银行接连推出的“牛熊双赢1”和“牛熊双赢2”结构类似。以“牛熊双赢2”为例,这款产品2010年3月17日开始认购,挂钩香港上市交易的4只指数基金,分别是追踪新华富时中国A50指数表现的iShares新华富时A50中国指数基金、追踪恒生中国企业指数表现的恒生H股指数上市基金、追踪恒生指数表现的盈富基金,以及追踪沪深300指数表现的标智沪深300中国指数基金。

据悉,该产品在到期100%保本的基础上提供双重收益机制,即设有按日累积收益及潜在红利收益。若在观察期内任何1个交易日,所有挂钩标的的收盘价格均等于其开始价格或较其开始价格下跌幅度不超过25%,该日可累积年化7%的按日累积收益,否则按日累积收益为年化0.36%。

而潜在红利收益能否获得,取决于挂钩标的在5个季度观察日的表现,若在任何1个季度观察日,所有挂钩标的收盘价格均高于或等于其开始价格的108%,投资者可额外获得7%的潜在红利收益,并且产品提前到期。

恒生银行3月10日推出的“连连盈”产品挂钩4只港股的表现,投资期为1年,前3个月观察期内任一交易日,如篮子内所有股票的价格均达到或超过各自期初价格的85%,投资者即可获得年化6%的人民币投资回报。自3个月后的最后一交易日,如所挂钩篮子中任何一只股票的收盘价格达到或超过其期初价格,该股票即从篮子中提出,若所有股票均被剔除,该产品即提前到期,并且投资者可另外获得年化11.4%的提前到期投资回报。

据悉,恒生银行还为“连连盈”产品设置了下档触发价,具体为:12个月观察期内,挂钩篮子中最差股票下跌没超过期初的65%,那么产品本金100%保证;即使中间下跌幅度超过65%,但在期末又反弹到期初价的100%以上,那么本金仍100%保证;较差的情况是,如果篮子中有股票曾跌破期初价的65%(也就是跌幅超过35%),而且在期末并没有反弹到期初价的100%以上,且低于期初价的90%,那么产品本金亏损10%,如果是在期初价的90%-100%之间,那么本金亏损为0-10%。

“涨跌双赢”产品曾涉“豪赌”

其实,这种“牛熊双赢”策略,已经不新鲜,荷兰银行去年下半年就推出了“涨跌双赢”系列理财产品,但这款产品的收益设计却被理财专家指为“豪赌”。

这款产品名称为“涨跌双赢系列”汇率挂钩结构性存款第一期。虽然“涨跌双赢”的名称看起来很美很诱惑,但产品推出不久,普益财富理财产品研究专家李要深就指出,这款产品有80%的可能将遭遇“零收益”。

“陷阱”就隐藏在设计中。李要深分析,该产品挂钩于澳元兑美元汇率,设定了两个参考区间,第一个区间是“期初汇率-0.04,期初汇率+0.04”,第二个区间是“期初汇率-0.08,期初汇率+0.08”。在投资期内,若挂钩汇率在第一区间内波动,那么投资者到期可以获得4.5%的实际收益率,也就是荷兰银行描绘的最高9%年化收益率。当挂钩汇率波动区间扩大到第二区间,到期产品可以获得1.5%的实际收益率;但只要投资期内有一天的汇率向上或者向下突破了第二区间的上下限,那么投资者将遭遇零收益,最高收益将成为镜中花、水中月。

李要深分析,这款产品的获利区间设置得太狭窄,因此其遭遇零收益的可能性远超过最大收益实现的可能性。

事实证明,这款产品到期后果然录得零收益。这一事件给投资者敲响了警钟:“无论市场是涨是跌,都会有收益”不会如此简单。

“双赢”都要讲条件

业内人士指出,这类产品填补了市场空白,有它的积极意义,不过投资者需要注意一点,即看清产品条件。这类产品要获得预期收益,大多数要满足一定条件,甚至有个别产品的赢利条件较苛刻。

以东亚中国“牛熊双赢2”产品为例,这款产品运行期间就怕股市大跌(超过25%)。业内人士告诉记者,最高年收益只存在理论上的可能性,“只有4只基金在一个季度的最后一天涨幅均超过8%,且在此前的每个交易日下跌25%,才能获得最高收益。”

一位不愿透露姓名的专家指出,以东亚银行这款“涨跌双赢”产品为例,4只基金很难同时在任一个季度观察日的收盘价格均高于或等于其开始价格的108%,或在任一个交易日跌幅在25%以内,两个条件同时满足的概率更是几乎为零。因此,他认为,“涨跌双赢”产品多为吸引投资者眼球,而非免费午餐。

赢在行动范文6

关键词 CS战略;顾客让度价值;顾客总价值;顾客总成本;双赢营销;心智模式

伴随市场经济的发展,面临知识经济的挑战,市场营销的新理念越来越被人们所认同。同时在市场经济的激烈竞争中,企业纷纷使出解数,开展CS活动。然而,这种活动是否有一定的界度,它的底线在哪里?其真正的内涵又怎样理解? 本文愿就有关问题谈点粗浅认识。

一、CS战略

所谓CS战略,是英语Customer Satisfaction的缩写,意为顾客满意战略是市场营销研究领域的一个新概念。CS思想萌发于欧洲,传到美国后发展为对顾客满意度的调查。1986年,美国的一家市场调查公司首次以CS为标准发表了消费者对汽车行业满意度的排行榜。此后不久,CS被日本导入,迅速席卷日企业界。CS作为一种全新的经营思想,在许多国家为企业所接受和采用,并在实践中显示了其强大的生命力。CS经营战略成了现代企业参与市场竞争的新法宝。

CS经营战略的指导思想是,企业的整个经营活动要以顾客的满意度为指针,从顾客的观点而不是从企业的观点来分析考虑消费者的需求。意即把顾客需求(包括潜在的需求)作为企业开发产品的源头;在产品功能及价格设定、分销促销环节建立和完善售后服务系统等方面,以便利顾客为原则,最大限度地使顾客感到满意。 无论是从理论上还是从实践上看,CS确实开辟了企业经营战略的新视野、新观点和新方法。这一战略着眼于顾客,其价值取向和判断标准是“使顾客满意”,目的是为了提高顾客对企业的满意程度,营造一种适合企业生存发展的良好内外部环境。它是20世纪90年代后期从工业发达国家导入中国企业界;当然它也是中国市场经济发展和买方市场逐渐形成而出现的产物。CS包括商品满意、服务满意和社会满意,尤其随着市场态势从卖方市场向买方市场的转变,客户的满意行为也越来越成熟,消费期望也越来越高,因此强化和提升顾客在与企业实行商务互动过程中的“愉快的体验”也就变得异常重要,这更是现代营销观念的新发展,它集中体现提高顾客让度价值。可以肯定的说CS战略更全面、更客观、更有效的反映了顾客利益,特别是顾客在商品和服务的消费过程中体验到的社会利益的维护和情感上的满足更是现代营销理念和消费理念的升华。

二、企业和顾客共处同一体中

经济学原理告诉我们:消费者行为是要实现效用最大化;而生产者行为是要实现利润最大化。两者是同时体现在营销过程的两个方面,它们是既对立又统一,所谓对立是各自站在自己的角度,代表各自的利益并期望获得更大利益。而它们的统一体现在是处在同一体中,即缺少任何一方,对方利益的获得将无从谈起,各自也失去存在的前提。从这个意义上讲,单独强调某一方都是有些偏颇的。双方有先后顺序可言,无轻重之别。所谓先后顺序,是企业首先从市场出发,通过市场调查,了解并引导顾客需求,然后分析自身的实力和获利情况,在此融合点上,以顾客的订单生产顾客需要的产品,并满足顾客的差异化需求,这乃是生存和发展的前提。满意后的消费者对企业会产生两种反映:①重复购买,②口碑相传,这就是同一体中的另一方面作用。两者的相互依存,决定了各自的价值。如果在克服了生产观念、产品观念、推销观念后进入市场营销观念的指导下,过分强调客户利益,容易导致企业或营销人员忽视或轻视企业自身利益,反而容易给客户不信任的心理感受,从一定程度讲,也不利于调动企业员工的积极性和培养团队精神以形成凝聚力。反之过分强调企业利益,就不会形成满意和忠诚的顾客,企业也将失去利润的源泉。这就要求企业在实施这一战略时要把握一定的度,这不仅是实践的需要,也是理论的要求。CS应是建立顾客与企业的长期合作关系,即所谓的关系营销;同时双方的经济行为对社会发展产生积极影响,这又是社会营销理念的体现,进而产生双赢的营销效果。

三、导入CS的真正内涵是双赢营销

双赢的双既含伙伴之间、行业之间、竞争对手之间、又有顾客与企业之间,同时贯穿企业与社会之间。在这里主要论述顾客与企业之间的双赢关系。台湾实业家石滋宜曾说:双赢是一种无伤害行为,因而也是一种促进身心健康发展和长久合作的行为。现代博弈论有一种叫“零和”游戏:两个人下棋,你赢一局,对方必然输一局,双方一胜一负其加和结果为“零”。现代营销不是一场体育比赛,非要和对手分出胜负,更不是一场战争,非要将一方的胜利建立在另一方的失败基础上。纵观当今市场上的价格大战,表面看消费者得到了实惠,但对企业来说,是一种短期行为,丧失了发展的后劲,从一定意义上也损丧了员工的自信心,更不利于对顾客的长期满足。这是不可取的市场行为,也玷污了现代营销思想,因为从长远看,受损害的仍然是消费者。当然企业也因此失去活力,更谈不上发展了。

现代市场的成功竞争,已不是以牺牲对方或自身企业利益,而导致的“你输--我赢”或“你赢--我输”这类结果,当然,更不是“你输--我输”的结局,而一定是“你赢--我赢”并且是你先赢我后赢,从而在信息对称的前提下实现双赢。正如一位企业家所言:如果取中位数10的话,我要先给对方11,而绝不给9。由此看来,双赢营销中的第一个“赢”,代表的是让顾客得到全部的价值、服务与体验,如果说这里的价值是顾客得到的商品的基本使用功能、服务是顾客得到的超值价值,那么体验则是顾客得到的心理感受,即当达到情绪、体力、智力甚至精神的某一特定水平时,意识中所产生的美好感觉,可见当顾客得到这样的满足后,第一个“赢”也就形成了。这就要求企业想顾客之所想,急顾客之所急,大力构造一种“我为人人”的企业文化。双赢中的第二个“赢”,是指企业或营销人员因其产品或服务而获得的完整回报。当商品以己方获利的价格卖出且该价格也能让顾客享有完整的服务和体验时,第二个“赢”也就产生了。只有为顾客提供了物美价廉的商品和良好的服务,才能赢得顾客,进而建立起顾客对某一品牌,某一购物场所的忠诚,最终形成团结在企业周围较稳定的消费者群体,而且可以发挥其群体效应,通过公众传播的方式,影响到其他顾客的消费行为和消费心态的转变,企业也达到了人人为我的境界,可谓实现了双赢。以此良性循环,企业将永处不败之地。

四、改善调整心智模式,在沟通中实现双赢

所谓心智模式是指一个人或一个组织对别人、组织、世界的看法、设想和共识。它不仅决定人们如何认知身边事物,而且影响人们如何采取行动。随着经济的发展,人们的口味与爱好,欣赏水平都已发生了很大变化,所以揣摩消费者需求与心理,生产销售消费者需要的产品显得更为重要。这就要求企业以顾客需求为导向,真正树立让顾客满意的营销理念,从消费者的真正需要出发按消费者所接受的方式,所需要的产品来进行各方面的沟通,尽可能地收集顾客信息,及时地反映在顾客所需购买的商品上,并不断创新,在提高产品本身的使用价值时,更应该开展各种沟通活动,增强顾客体验需求,从而使顾客物质上和精神上得到双重满足。这是企业实现自我价值也是实现双赢的最好体现,海尔的“真诚到永远”给企业发展树立了楷模。成功企业的经验告诉我们,抢先进入消费者心灵比抢先入市更重要。在一个沟通的社会,建立信赖比获取市场占有率更重要;建立长期的关系比短期内增加利润更重要。从企业角度说,将自己的潜意识、意愿和服务顾客的真诚愿望等心灵活动相通,真心实意爱顾客。大多数顾客是感情的购买,而非理性的购买,所以要以真实情感让顾客心动,只有心动,才能行动。销售是信心的传递、情绪的转移,顾客买你的产品,很主要因素是因为认同你。情感是人对客观事物是否符合需要而产生的内心体验,在推销领域中常常被称为“热按钮”,因为情感是行动的动力资源,它可以提供把需要转变为想要所需的能量。例如,日本东京一家贸易公司,有一位小姐专为客商购买车票,也常给德国一家大公司的商务经理购买来往德国与东京、大阪之间的火车票。每次这位经理都是靠窗而座,这是那位小姐精心安排的。这位经理十分感动,决定将本公司与这家日本公司的贸易额有400万马克提升到1200万马克。总之,沟通是给她想要的,用她喜欢的方式给她。

知识经济的挑战,对企业营销提出更高要求,要达到双赢的目标,首先要给予顾客,其次要考虑自身利益,同时还要实现社会效益。这不仅在营销理念上强化,而且在营销手段上要不断创新,诸如关系营销、绿色营销、网络营销、知识营销、整合营销、体验营销等正是适应经济发展的需要应运而生。这些都给企业的发展提供了理论指导,相信企业无论是管理者还是员工,只要树立新的营销观念,不断探索新的营销技巧,就能实现双赢的营销效果。

参考资料

[1] 陈放、谢弓.营销策划学,时事出版社2000.

[2] 伍泽涌.永不言败,中国经济出版社 1999.

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