司晋司培训个人总结范文1
关键词：人力资源效能；任职资格；人力资源管理
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.14.029
1 引言
2011年3月，中共中央、国务院联合下发了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》的文件，标志着事业单位改革的步伐开始加快。广播电视媒体作为传统的文化事业单位，迫切需要转企改制谋求新的发展空间。广告经营是广播电视媒体创收的重要来源，也是转企改制的突破口。A公司正是在某省级媒体转企改制的背景下成立的，作为公司组建的重要参与者，作者见证着公司组建时的各种困难，尤其是人员分流、岗位安置、绩效考核、职工晋升、薪酬分配等人力资源管理核心问题，着实考验着我们的人力资源管理的技能和水平。当公司稳定运营之后，作者尝试着将公司改制过程中遇到的各类问题以及解决的对策进行简单的总结和归纳，期望能为各类事业单位在改制的过程中人力资源管理方面提供一些参考和借鉴。
2 A公司转制过程中人力资源管理存在的问题
2.1 员工角色转变困难，用工类型复杂多样
A公司现有职工262人，其中，事业在编人员58人，台聘人员53人，台派遣制42人，企业自聘人员105人，公司派遣人员4人。公司成立之初，事业在编及台聘人员对广告经营市场化运作颇不理解，担心自身利益受损，不愿意进入公司工作，想尽各类办法调离广告经营部门。已经进入公司工作的，工作不能真正进入状态，希望改革只是暂时状态，期待哪一天公司经营不下去，早日回频道或台相关部门工作。始终不能接受从台内职工转变为公司职工的身份。此外，人员用工类型有5种，对5类职工的管理模式是统一管理还是区别对待，职工干部都存在不同意见，台内职工具有体制的优越感，不愿意接受公司化管理，而派遣和公司自聘职工又期待公司实行统一管理，同工同酬，获得公平对待。
2.2 新员工录用把关不严，综合素质普遍不高
公司成立之初，由于业务发展的需要，各部门用人需求量很大，当时没有成立人力资源部，人事办公室挂靠在综合管理部下工作，各部门主要负责人均为公司各分管领导兼任，用人随意性很大，没有定岗定编，没有岗位任职资格规范，也没有公开招录流程，部门录用多少人，录用谁都由负责人说了算，因部门主要负责人均为班子成员，主要领导一般很少反对。公司没有在制度层面确立人事办公室的工作权限，以至于在员工招聘方面的职责仅限于办理入职手续，由于人事部门监管权限缺失，一方面导致很多新录用员工学历低下、综合素质不高，不能快速的胜任工作；另一方面通过打招呼的形式录用的所谓“关系户”本身并不珍惜工作机会，带来很多管理方面的难题。
2.3 员工职业技能老化，培训学习积极性不高
长期以来，广播电视媒体在体制政策保护下，职工旱涝保收，没有绩效压力，职业技能长期不更新。面对互联网的发展，新媒体的竞争，职工的知识储备和职业技能已不能适应竞争的需要，而长期养尊处优的事业单位职工，主动学习的动力不足，即便是领导层感觉危机重重，提供了很多培训的机会，职工参加学习还处于应付差事的状态，很多培训只是流于形式，没有达到逾期的效果。
2.4 绩效考核缺乏针对性，结果应用不够科学
绩效管理是人力资源管理的重要环节，绩效考核在传导工作压力方面扮演着重要的作用，公司成立之初的绩效管理制度比较简单，考核形式主要体现在两个方面：一是仅注重公司财务业绩考核，不注重个人业绩考核。二是年度个人业绩考核严格按照省事业单位考核文件执行，文件规定的考核方式很粗放，缺乏针对性，不能有效的评估公司职工的真实绩效状况。考核过程只是各类简单的评分和测评，没有任何上下级形式的绩效面谈。年度考核结果仅作为评先评优的依据，没有发挥其应用于薪酬分配、绩效改进、技能培训等方面的作用。
2.5 薪酬制度缺乏激励性，工资分配平均主义
薪酬分配应该体现职工岗位价值和个人贡献，公司成立之初，薪酬分配延续着机关事业单位的诸多做法，完全按照职务等级确定工资标准。公司岗位层级设4级，领导层、中层管理者、基层管理者、职员。领导层与机关处级干部匹配，中层管理者与科级干部匹配，基层管理者在中层管理者的薪酬标准上下滑一定比例，管理层级又设正副职，副职薪酬标准为正职薪酬的80%左右。公司同一职位层级薪酬标准完全一致。不同部门、同一部门不同岗位，其岗位价值和战略贡献有很大的差别，比如：财务主管与后勤主管，广告策划主管与合同审核主管等。完全采取基于职务等级的薪酬分配办法，不考虑岗位价值贡献的差异，实际上实行的是平均主义分配模式，极大的伤害了干部职工的工作积极性。
2.6 职业晋升通道狭窄，员工积极性普遍不高
一般而言，事业单位的晋升通道有两个系列，管理岗位序列和专技岗位序列。公司成立之初，由于主营业务是广告经营，原有的编辑、记者、播音等专业序列与岗位贡献度关联不大，公司取消了专技岗位序列晋升通道。职工晋升通道就显得比较狭窄，只有职务上的晋升，而管理职数一方面受上级主管部门约束十分有限，另一方面管理人员能上不能下，缺乏正常流动，致使职工晋升变得异常困难，不利于留住骨干人才，激发骨干员工干事创业的热情。
3 A公司优化人力资源管理的对策
文章上述分析的A公司人力资源管理领域存在的诸多问题，制约着人力资源管理效率的提升，阻碍着人力资源管理效益的提高。如何突破这些管理的瓶颈，提升公司人力资源效能，我们从企业自身实际出发，采取了如下对策。
3.1 冻结事业单位在编人员身份，统一纳入公司管理
事业单位转制为企业，员工管理必须遵照企业化管理的模式，公司内部5种不同用工类型的职工，全部纳入公司统一管理。事业在编人员在公司期间，其身份待遇封存，与公司签订岗位聘用合同，各项薪酬待遇按公司有关规定执行；台聘人员与台签订聘用合同，与公司签订岗位聘用合同，纳入公司管理；其他类型职工全部转为公司自聘人员，完全按照公司制度管理。职工纳入公司统一管理，打破身份限制，能有效保证公司各项规章制度的订立及落地实施，有效的促进企业化的绩效考核体系的推进，有效的促进科学的薪酬管理体系的建立，在一定程度上激活了现有人力资源。
3.2 完善新员工录用制度，严把人才引进入关口
为规范员工招聘管理工作，公司做了两个方面的改进：一是制定了员工招聘管理制度，并以文件的形式公开，促进员工招聘工作有法可依。人员招聘由人力资源部统一对外公开招聘信息，并组织招聘考试、素质测评、背景调查等工作。二是在招聘方式上，坚持公开招聘和内部推荐相结合、校园招聘与社会招聘相结合、高层次人才引进和年轻员工引进相结合的原则，不拘一格选拔人才。努力实现公司人才引进专业化、职业化、年轻化。推动招聘工作在制度规定下公平有序进行，严把人才引进关口，提高人员录用质量。
3.3 培育持续学习文化，提升人力资源质量
在公司倡导持续学习的文化氛围，对具体的培训工作实行学分制刚性管理，中层管理人员每年培训不少于30学分，其他人员每年培训不少于20学分。要获取学分就必须参加培训学习、通过培训效果考核；学分完成率占年终奖励的权重为10%，与年终奖励直接挂钩。每年初，公司在广泛调研的基础上，详细制定年度培训计划，并按照计划逐步推进各项培训工作。主要培训项目有：《广告销售行动学习》项目培训，提高营销人员业务创收能力；《员工执行力》项目培训，改变员工观念，增强员工执行力和创新能力；《管理技能进阶》培训项目，促进中层管理人员管理技能的提高。
3.4 完善绩效管理制度，实施有针对性的考核
建立完善的绩效考核体系，从制度建设开始，从4个方面提升绩效管理水平。一是拓展考核内容，既考核组织业绩，也考核个人业绩；全员考核，全面覆盖。二是规范考核周期，一月一小考，一年一大考，年度考核以月度考核结果为基础，保证考核结果的连续性。三是完善考核方式，实行差异化的考核办法；销售序列岗位采用目标管理法量化考核；专业序列和职能管理序列岗位采用关键绩效指标法（KPI），定量和定性考核相结合。四是加强绩效考核结果的应用，首先，考核结果与薪酬直接挂钩，组织绩效结果与公司各部门工资总额挂钩，个人绩效结果与个人工资总额挂钩；其次，考核结果与评先评优、岗位晋级、工资标准调整挂钩，严格按年度考核结果的排名确定评先评优人员名单，考核等级B级及以上人员才具备岗位晋升及工资标准调整资格，最后，考核结果作为绩效辅导的重要依据，各级管理人员应对直接下属进行绩效面谈，制定绩效改进计划，并给予培训课程建议。
3.5 制定基于任职资格管理的薪酬体系
在市场经济企业管理实践中，薪酬分配发挥着杠杆激励作用，A公司打破原有的大锅饭的分配模式，建立基于岗位价值的薪酬管理体系，薪酬分配向工作能力强、岗位价值高和工作实绩突出者倾斜。薪酬管理体系的再设计主要体现在2个方面：一是实行基于任职资格管理的薪酬管理制度，将公司所有岗位划分为3类岗位序列，比如营销序列、专业技术序列、职能管理序列，各序列划分为5个等级，每个等级划分3个职阶，共15级，所有职工经岗位任职资格认证后确定薪酬标准。二是以各岗位人员薪酬标准为基数，在公司经营业绩考核系数确定后，核定各部门薪酬总额，根据实际绩效表现进行薪酬二次再分配，真正实行能者多劳，按劳分配。
3.6 实施宽口径职业发展通道，激活人力资源效能
职业生涯管理是各级员工长期敬业奉献的催化剂，A公司彻底打破了基于职务的单一晋升机制，建立了基于任职资格管理的员工晋级管理制度，极大的拓宽了员工的职业发展路径。首先将全员职业路径打通，建立3条职业发展路径，包括营销序列、营销服务序列、职能管理序列，将所有岗位归口至三大岗位序列通道内，并在各自通道内按人才成长五级模型晋级。其次，建立各位任职资格字典，任职资格要素主要包括学历、专业经验、绩效表现、专业能力、综合素质等因素，按岗位属性整理形成各岗位任职资格字典，明确晋级条件。
4 结论与展望
实践证明，这些举措取得了一定的效果，公司的营业额连续5年保持较高速度的增长。然而这些解决问题的思路，只是针对A公司的人力资源管理实践的个案总结，缺乏有针对性的量化研究和数据分析，结论具有一定的局限性，还有待行业同仁和学者们进行补充和完善。
参考文献
司晋司培训个人总结范文2
据悉，上海邯祥机电成套设备有限公司属国有控股企业，共有5家股东出资入股，邯郸宏大化纤占总股本的51%。新公司董事长由邯郸宏大化纤董事长杜荣念担任，原上海安祥公司的周晓林任总经理。新公司将本着“强强联合、资源整合、优势互补、互惠互利、做强做大”的基本原则，依托上海地域优势，建立以上海为基地的打包机及相关业务为主的销售平台；以邯郸宏大化纤优越的生产制造为基础，建立以邯郸为生产基地的打包机的加工、组装及相关业务为主的制造平台。进而还将以邯郸宏大化纤搬迁建设为契机，进一步扩大打包机及相关技术产品的研发、制造和销售能力，拓展打包机的应用领域，力争将新公司打造成为国内打包机的领军企业和国际打包机市场的优势品牌企业。（墨影）
圣东尼建立行业技术交流平台
日前，圣东尼（上海）针织机器有限公司将原技术培训中心升级为行业技术交流平台，更名为圣东尼圆机培训中心（Santoni CircuLAB，简称SCL），并于10月21日在PH Value第一汇期间召开新闻会。
为了更好地建设这个行业技术平台，圣东尼从组织结构上进行了突破，以“董事会”的形式来搭建SCL的管理团队，并聘请了东华大学和协会的两位专家教授参与SCL的管理工作。由此充分调动企业内部、专业院校和行业协会的各方相关资源，以支持中心的顺利拓展。目前，SCL共开设了12门不同的课程，涉及针织技术原理、织物分析、TOP2无缝针织机的电气故障排除、无缝针织机、袜机的打样编程操作以及大圆机的使用维护等方面。授课过程中，SCL将着力于互动和经验分享，避免传统的灌输式。课程开发以不同的模块进行，根据课程安排和学员的情况进行整合，以达到更加适合学员、利于其迅速掌握和提高的目的。
据介绍，圣东尼还将陆续同行业协会、高校等合作，开设出纱线、染色、后处理以及服装设计开发等课程，以更好地满足行业企业的切实需求。（朱施蓉）
经纬合力SAP系统成功切换上线
近日，经纬合力公司第一张由SAP系统处理的资产负债表正式生成，标志着合力公司SAP系统正式成功切换上线。
作为经纬股份公司二期U+项目的重要组成部分，经纬合力公司高度重视，抽调产、供、销、财务、人事精兵强将组成项目组，于今年4月正式启动SAP项目，项目组成员先后出色完成了数据清理、模块培训、流程优化、单元测试、集成测试、用户手册编写、最终用户培训、模拟上线、正式上线等各阶段工作。随着SAP项目的成功运行，经纬合力公司的信息化发展步伐将更快更稳，企业管理也将更科学、合理。（关鑫）
鸿基科技荣获晋中市市长质量奖
日前，山西省晋中市第二届“市长质量奖”评选结果出炉，山西鸿基科技股份有限公司等三家企业荣获晋中市第二届“市长质量奖”奖项，并获得市政府奖励资金30万元。
据悉，晋中市“市长质量奖”是为了表彰在经营管理方面取得卓越绩效的企业或组织，引导和激励广大企业或组织建立、实施先进质量管理方法，提高产品、工程和服务质量水平而设立的。晋中市于2010年11月制定颁布了《晋中市市长质量奖评定管理办法》。2012年2月，晋中市举行了首届“市长质量奖”评比表彰，本次评比为第二届。
从第一届“晋中市市长质量奖提名奖”到第二届的“晋中市市长质量奖”，鸿基科技仅用了一年的时间。对于质量工作，鸿基科技历来高度重视，并视为一项优良传统。从企业创立之始，鸿基科技就十分注重产品品质，并视产品质量为企业发展之本。在2000年11月，公司便开始了ISO9002质量认证贯标工作。2001年1月，公司质量体系开始试运行。2001年5月，公司顺利通过ISO9002质量认证审核。2007年，公司派出高级管理人员在清华园接受了卓越绩效管理的培训，并在企业中贯彻、推广，使公司自身具有了检视并持续改进的能力，逐步提升了在纺机领域的知名度，并为企业赢得了市场，也赢得了荣誉。2009年公司荣获了“中国驰名商标”，2011年荣获了首届“晋中市市长质量奖提名奖”、2013年荣获了第二届“晋中市市长质量奖”。
（张宾宾）
俐马订购100台立信TEC染色机
近日，俐马集团（Ramatex）一次性购入100台立信TEC系列溢流染色机，新机器将于年内安装其位于马来西亚及中国等多个地区的不同厂房。俐马一向致力追求技术的提升，满足持续清洁生产的需求，俐马此次订购立信最先进的染色机，便是为了达到有效节能降耗的同时提升染色质量，以成为一个可持续发展及承诺社会责任的纺织品制造商。
司晋司培训个人总结范文3
2008年建厂初期，乌鲁木齐热电厂的生产主力军由来自苇湖梁电厂分流来100人，其中包括多经非生产岗位人员60人，其余40人中20名在生产主机岗位，剩下20人在生产辅助岗位。加之同年分配来80名应届毕业大学生组成，无论是立足企业的长远发展还是面对个人价值的充分体现，全员素质的提升都迫在眉睫。
融汇企业精神，实现人才成长通道
近年来，中国五大发电公司先后进驻新疆，并且开发建设了多个火电项目，为新疆发电事业的发展带来了勃勃生机。但电力事业的迅猛发展背后，是大批电力人才的缺乏，这就迫切需要迅速培养出一批高素质的电力人才，以满足电厂发展的需要。乌热电厂远观这一形势的发展，在2011年初，本着“成就每一个人”的企业精神，为搭建人才培养平台，畅通人才成长通道，促进生产运行人员岗位技能和整体素质的快速提升，满足企业安全生产、持续性发展的需要，积极创新培训手段，结合培训工作实际、企业员工特点，结合薪酬激励机制，在该厂发电运行部即“每月一考”、“每班5分钟，人人当老师”、“仿真机比武”、“事故大演练”等一系列的活动之后，又开展了“创建星级值班员”活动。
乌热电厂全厂集控炉、机、电专业及辅控燃、化灰专业，共108人，岗位都是固定。4个班长、8个主值。岗位一般不会变动，也就意味着在一个岗位上工作3年、5年或者更长的时间，势必会造成人员思想的波动。热电厂发电运行部，在不断探索中发现了这一问题的存在，通过不断研究、深入基层和针对现场实际情况的了解，开展了“创建星级值班员”活动。通过“创建星级值班员”活动的开展，畅通了人才成长通道，使每一个员工都能够通过自身的努力达到更高的岗位级别，得到更多的晋升机会，提高自身的成就感和归属感，使人才在没有空余岗位的情况下，也能够有成才和上升的空间，从而激发员工学习业务技术、苦练岗位基本功的积极性、主动性和工作热情，进一步巩固全能岗位培训的成果，提高运行人员独立操作及事故应变和处理能力，全面实现真正意义上的集控、辅控全能值班员。
形式新颖多样，实现动态管理考核
本着“公平、公正、公开”的原则，根据乌热电厂《发电岗位星级员工动态管理》，星级值班员评定每半年举行一次，实行动态管理考评，评定依据为员工半年综合测评成绩。正所谓“学好了上，学不好就下”，所有运行人员晋星都不受岗位限制，集控、辅控运行岗位均按十星级划分，基础星级最低为一星级，最高为十星级。集控星级为金色，巡操基础星级为一星，副值基础星级为四星，主值基础星级为七星；辅控星级为银色，值班员的基础星级一星，主值基础星级为四星，班长基础星级为七星。参加星级员工评定的人员，晋星期间必须完成发电运行部年度培训计划内容和部门规定的专业学习内容，从理论知识、实际操作、仿真机培训、现场考问等多个层面进行考评，结合“每月一考”、“人人当老师，每班5分钟”、“每月事故演练”、“仿真机技术比武”等，分别对集、辅控人员能否完成锅机电、燃化灰专业的日常独立操作、事故处理进行测评，判断能否晋星。
“发电岗位星级员工动态管理”活动一经全面开展，班前班后惊喜的发现——身边问问题的同事多了、翻规程的同事多了、跑现场的次数也多了……一个月一度的考试、专工的现场考问，就像是在搭建实现自我价值的阶梯，块块青砖砌地平平稳稳。半年学习期满后，综合测评成绩高于85分者，具备晋星资格，并进入下一专业学习；综合测评成绩在70分—85分者，保持原岗位星级，继续原专业学习；综合测评成绩低于70分者在原岗位基础星级上下调一星，继续本专业学习。同一岗位星级最高的人员优先推荐晋升更高一级岗位。达到晋升岗位对应的星级及培训积分时，如没有空缺岗位，推荐成为所晋升岗位的备员，当岗位空缺时，直接推荐上岗。每次评定晋星人员比例控制在15%范围内，80%的人员保持原岗位星级，5%的人员降星。员工评星结果需经厂长办公会审议通过，由人力资源部根据厂长办公会审议结果，对晋星和降星人员按相应的系数发放绩效奖。以此激发员工学习业务技术、苦练岗位真功的主动性、创造性。一时间全厂上下形成了良好的培训意识和浓厚的学习氛围，使“要我学”，转变为“我要学”。
思想高度重视，实现“公平、公正、公开”
乌热电厂一直以紧抓员工基础培训为首要工作，在培训的道路上不断探索创新。此次《发电岗位职工星级员工动态管理》一经提出，便引起了厂各级领导的高度重视，即刻便成立以厂长为组长、生产副厂长为副组长、人力资源部主任、教育培训主管、发电运行部主任、副主任、各专业专工为成员的星级员工评定领导小组，专门负责对星级员工评定全过程的监督、指导，审查，最终确认评定结果，并经厂长办公会议审议通过。
《发电岗位职工星级员工动态管理》中各部门分工明确，各司其职，坚决做到“公平、公开、公正”。星级员工评定领导小组成员中，发电运行部负责制定发电岗位职工星级员工动态管理的具体实施方案、培训内容及细则并加以实施，并做好员工星级评定期间日常培训内容的制定、组织各类考试、阅卷、考试成绩及培训积分的统计、上报等工作。人力资源部主要负责对员工评星期间培训全过程进行监督、审核，对发电运行部上报的员工考试成绩、评定意见等进行审核、备案，提交厂长办公会列入议事议程，全程进行监督，将“公平、公正、公开”的精神贯穿全程。最后员工评星结果需经厂长办公会审议通过。由此看出，该厂对促进生产运行人员岗位技能和整体素质快速提升的高度重视，该厂深刻认识到培养出一批高素质的电力人才，是满足电厂发展的迫切需要。
做细评定内容，实现由点到面的结合
发电岗位职工星级员工动态管理以员工晋星期间的各类考试综合测评成绩为依据。其中各类考试包括月度考试、晋星理论考试、仿真机考试、岗位实际操作、现场考问等。晋星期间，每月出各专业学习计划，员工月度考试以培训计划内容为主，集控、辅控晋星理论考试包括炉、机、电和燃化灰三个专业内容，仿真机、实际操作考试为本岗位所学专业内容。
由发电运行部炉、机、电专工每月对集控主值、副值、巡操分别进行出题考试，燃、化专工每月对辅控班长、主值、值班员分别进行出题考试。考试试题理论部分从试题题库内随机抽取专业考题，仿真机部分为必考题和随机抽取考题。实际操作由部门各专业专工组织，设专业评审人员测评。
晋星期间的各类考试均由发电运行部负责组织，人力资源部全过程监督、审查。考试一般安排在每月25日后进行，15日内所有考试必须全部结束。考试阅卷工作由发电运行部负责，并将考试成绩在考试结束后5个工作日内上报人力资源部教育培训主管审查后予以公布。因各种原因3次未参加月度考试者，则取消该阶段晋星评比资格。
员工无论是否具备晋星评比资格，都必须参加部门每月组织的各类考试，综合测评成绩达不到70分者降一星。星级值班员评定工作的开展，调动了一线员工主动参与培训的积极性，使“要我学”转变为“我要学”更加具体化，全体员工比学赶帮超热情高涨、全厂上下创争氛围浓厚。
奖惩多元化，“经济、安全、发展”多位一体
乌热电厂针对实际情况，以保障机组安全、稳定、经济的前提下，对做出突出成绩的给与奖励或优先晋级，对工作中安全存在失误等给以处罚和降星处理，还结合经济指标的评比，使全员从安全生产、经营管理、节能降耗、等全方位看问题，大大提高了全员素质，落实了创建“星级值班员”的实质。
《发电岗位职工星级员工动态管理》中指出参加华电集团、新疆公司及厂级专业技能大赛、技术比赛获奖的员工，在星级评定时给予一定的奖励。集团公司级一等奖晋升一星，二等奖综合测评成绩加3分，三等奖综合测评成绩加2分；新疆公司级一等奖综合测评成绩加3分，二等奖综合测评成绩加2分，等奖综合测评成绩加1分；厂级技术比武、知识竞赛，获技术能手综合测评成绩加3分，一等奖综合测评成绩加2分，二等奖综合测评成绩加1分。
评星期间员工若为人为异常、障碍责任人，予以综合测评总成绩减分或取消评星资格。异常综合测评成绩减1分/次，二类障碍综合测评成绩减4分/次，一类障碍综合测评成绩减8分/次，半年内发生2次一类障碍，取消评星资格。
创新培训模式，结出丰硕成果
随着第一批星级值班员的诞生和全厂上下高涨的学习热情、良好的学习氛围，标志着“星级值班员”的评定工作取得了巨大的成功。集团公司领导也对乌热电厂这一工作给予了充分肯定。目前，已有7名员工成功晋星，成为了全厂员工学习的楷模。培训是企业积累人力资本、赢得竞争优势和可持续发展资源的重要手段。而“星级值班员”的评定作为这种新颖培训模式得到了员工的普遍认同，大家在工作中认真总结经验、虚心请教，工作之余不断充电，掀起了空前的学习高潮，进一步巩固全能岗位培训的成果，提高运行人员独立操作和事故处理能力，全面实现真正意义上的集控、辅控全能，全体员工比学赶帮超热情高涨、全厂上下创争氛围浓厚。
司晋司培训个人总结范文4
想到就要做到，要做就要做出成绩，与事业伙伴们一起去拼搏奋斗，是她最大的快乐，在她心目中，荣誉胜于一切。
今年53岁的赵丽秋，退休前在黑龙江省佳木斯市莲江口监狱工作，丈夫体贴，儿女孝顺，每月有数千元的固定收入。2006年4月，一个偶然的机会，赵丽秋成为太平人寿佳木斯支公司一员,凭借对保险理念的认同以及良好的人脉关系，赵丽秋迅速进入角色，不甘落人后的她给自己设定了目标，要在最短的时间晋升为业务经理。想到就要做到，赵丽秋边做边学，每天都把时间排得满满的，培训，拜访，增员，对她来说，总感觉时间不够用，她把一天的24小时划分为三个阶段，早6点到17点是一天，17点到24点是一天，24点到早6点又是一天，一天当做三天过。
她的敬业与执着换来无数鲜花与荣誉，也让爱人从不理解到理解，从反对到全力以赴支持。随着团队人力的扩展，为了能够更好的提高工作效率，帮助团队成员快速成长，赵丽秋说服在公安战线工作了几十年的爱人加入进来，夫妻俩全身心投入保险事业。2007年6月，赵丽秋忽然患病了，从她家人口中，伙伴们这才知道，最近一段时间，赵丽秋身体一直不好，只是她放心不下工作，也没有时间去医院检查。
病情稍微稳定后，回到家等待检查结果的赵丽秋仍坐卧不安，她担心新人展业没人陪同、担心业务下滑、担心新人不上岗。她不顾身体状况继续去陪同新人展业，在回公司交单的时候，再次病发被送进了医院。
检查结果出来的时候，坚强的赵丽秋落下了眼泪。医生说她必须住院进行手术，如果再不及时治疗，将会有生命危险。由于耽误了最佳入院时机，治疗效果并不理想，术后各项指标一直超高，赵丽秋开始了长达四个月的化疗治疗。
在医院里，因为不遵守医院制度，赵丽秋很快就成了医院里的“名人”。她身在医院心在团队。每天除了10个小时的点滴外，剩下的时间就是在病房里开小组会、与组员电话沟通、约客户到病房签单，甚至在病房里进行增员。在住院期间，她的展业从未间断过。在“亮剑春夏PK赛”中，佳木斯中支与其他兄弟单位竞赛的最后关头，赵丽秋在医院呆不住了。她偷偷地逃过医护人员的看护，在黑夜里溜出重症监护室，跑到客户那里签单。当凌晨钟声敲响的时候，伙伴们在灯火通明的运营大厅看到赵丽秋，她疲倦而苍白的脸庞上已布满豆大的汗珠，在场的伙伴们无不为之感动。竞赛中太平人寿佳木斯中支以绝对的优势战胜对手，赵丽秋给佳中支的总经理打了一个电话，她说，我在医院里就是担心，不能因为我一个人拖公司的后腿。住院期间，赵丽秋增员上岗5人、本人晋升为业务经理一级、连续入围万元明星俱乐部、成为佳木斯唯一入围四星协会初级会员、入围9月TOP2000培训班。
有人说赵丽秋在太平人寿佳木斯中支创造了奇迹。的确，她在入司第三个月后就患重病住院，接受了长达四个月治疗。四次化疗中，赵丽秋接受了常人难以忍受的强烈药物反应和病痛折磨，满头的秀发被病魔折磨得全部脱落，不得不戴上假发，而她从容面对这一切，每个人都为她的乐观、顽强、积极的精神所打动。“到我团队里来的人，要男人像男人，女人像女人，团队成员步调必须一致，整齐化一， 不年准出现杂音。”
赵丽秋在晋升业务经理之后，凭借她在传统行业的人脉关系，积极引进各行各业的优秀人才，“到我团队里来的人，要男人像男人，女人像女人”，一句看似玩笑的话，却也道出了赵丽秋大姐在团队经营中的亮点。2007年7月1日，赵丽秋晋升为高级经理，成为太平人寿黑分第一位“白板”入司、靠基本法晋升的高级经理。在她的团队中，倡导的是团队成员严禁说消极的话，步调必须一致，整齐化一，不准出现“杂音”。用她的话说，只有这样团队才能团结，团队才能有战斗力。
在她的团队，倡导的是新人要进行选拔，宁缺毋滥，要精兵强将；在她的团队，倡导的是新人最迟当月转正；在她的团队，倡导的是三个月必须晋升为业务经理；在她的团队，倡导的是新人入司的三个月内陪同展业，提高成功率，建立新人的自信心，提高留存率。赵丽秋是这样说的，也在用行动起表率作用。
付出总有回报，在她的带动下，团队成员共同努力，整个团队出现了一个团结、互助、互学的良好氛围，成为佳木斯中心支公司一支中坚力量。
2008年1月1日，赵丽秋的徒弟高金凤，一位年仅二十几岁的女孩，2007年1月21日入司，通过复制“赵丽秋模式”，在2008年1月1日便成功晋升高级经理，成为佳木斯太平最快时间晋升的高级经理，也是太平人寿黑龙江分公司最年轻的高级经理之一。在2008年1月份开门红竞赛中，赵丽秋率领她的团队更取得了标准保费近50万的优异成绩。
自从晋升高级经理之后，赵丽秋所率领的团队取得了一个又一个优异成绩。2007年太平人寿总公司高峰会营业组排名第三名；2007年全年所辖团队达成标准保费237.35万；2007年佳木斯中心支公司成立三周年表彰大会“特殊贡献”奖；连续入围总公司在郑州、杭州、西安举办的三次TOP2000培训；入围分公司第三届高峰会，荣获“展业能手”称号、2008年3月份，赵丽秋、高金凤又将和她的徒弟们一道赴四川成都参加入围总公司第四期TOP2000培训……
赵丽秋亲身实践了自己所向往的太平模式和榜样，通过自已坚强的毅力铸就了太平精神，她的执着与敬业，让所有业务伙伴充满敬意和感动。
到底是一种什么样的信念在激励着她，让她在保险事业里一往无前奋勇前行呢，在采访中，率直的赵丽秋坦言，团队的荣誉感促使她努力去工作，对目标的永不放弃，源自她对事业的执着追求、源自她对太平的强烈热爱。
赵丽秋毫不讳言，她的梦想就是能够率领她的团队向总监目标迈进，与事业伙伴共同分享那一成功时刻到来的喜悦。
赵丽秋档案：
2007年太平人寿总公司高峰会营业组排名第三名；
2007年全年所辖团队达成标准保费237.35万；
2007年佳木斯中心支公司成立三周年表彰大会“特殊贡献”奖；连续入围总公司三次TOP2000培训；入围分公司第三届高峰会，荣获“展业能手”称号、赴九寨沟旅游；
司晋司培训个人总结范文5
第一步 从业务员到业务组长
网络营销为每个业务员都设计了一个最初的职业进阶，这是为了帮助业务员一步步成长。业务员从进入公司的第一天起，业务员就已成为公司事业的一分子，是公司大家庭中的一员。业务员成为业务组长只须完成下列程序，即可达到：
程序一，业务员进入公司后，要接受公司统一的为期七天的教育培训，此后，还要在工作中接受每周一次的例会培训，通常在周六进行。培训的内容包括：公司背景介绍、产品知识、美容知识、营养健康知识、业务销售技巧、公司制度、业务员职业规划、业务成果分享、经验与教训等；
程序二，业务员接受完培训后，开始分组组建各自的团队，每一小组为五人，在小组长的管理和带领下进行市场业务开发和销售工作。与传统的销售模式不同，公司的产品必须经过业务员与顾客进行一对一的沟通、面对面的交流，以零售的方式来完成的。公司产品在全国各地不设置商，只有通过公司的业务员以口碑传播的方式来达到交易的目的。这样的销售模式，省去了大量的中间商和广告成本，而公司却将这些成本作为奖金提成反馈给为公司事业打拼的业务员们，并培养他们成长；
程序三，业务员每人每月必须完成公司规定的销售任务8000元人民币，在完成任务额的情况下，公司将给予业务员20%的提成奖金和500元的基本工资。如果业务员当月未完成规定的销售任务额，公司也会按业务员实际销售额给予相应的提成奖金，这些奖金的提成比例为：销售1000－2999元（包括1000元以内），提成12%；销售3000－4999元，提成15%；销售5000-7999元，提成18%；销售8000元以上，提成20%；业务员在未完成任务的情况下，将失去领取当月工资的资格。这一制度的设计充分体现了多劳多得的公平原则，旨在奖励大多数勤劳勤奋的业务员们。
程序四，业务员连续三个月业绩达标4000元以上，或三个月总业绩达1.2万元以上，公司将通过报纸、网站等传媒手段为业务员招募新员工，帮助业务员组建自己的小组团队。业务员在平日的工作中也可以推荐自己的亲戚、朋友、同学或以前的同事进入公司工作，业务员推荐的新员工由业务员自己带队管理并组建自己的业务团队，当达到五个人定量标准后，业务员同时晋级为小组团队的组长。每一个小组团队的人数以五人为标准。五人团队的设计标准是公司根据人的工作和生活能力进行科学的设计的。这是因为，一个人最大的管理能力和传播影响力只能在五个人范围内产生效果，超过了这一标准极限，则一般人的能力将很难达到最佳状态。
程序五，业务员成为组长后，要肩负起小组成员的管理和教育工作，小组成员的业绩由组长去督导，并协助各成员形成团队的凝聚力和战斗力，言传身教培养小组成员的业务技巧和业务能力。小组成员的业绩也是组长自己的业绩，将影响到自己的每月收入和后续的职业进阶。因此，在小组成员中要养成“帮助别人就是帮助自己”的文化理念和良好的团队工作氛围；
程序六，业务组长以完成规定销售任务额为目标，督导小组成员完成各自的销售任务。组长当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为600元。组长除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为5%，在当月发薪日发放。如果组长当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果组长连续三个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去组长职务资格，小组团队转为其上级主任管理。
第二步 从销售组长到销售主任
程序一，销售组长在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，小组业绩蒸蒸日上。这时，销售组长应该着重培养自己的业务员组建自己的团队。按照前述业务员晋级组长的方法，销售组长至少在本团队中培养五个业务员成为小组长。
程序二，销售组长在培养五个业务员成为小组长后，此时该团队的人数增加到31人（包括销售组长在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，原销售组长此时将晋级为销售主任。
程序三，销售主任要对自己的团队负责，积极协助团队中的销售组长做好团队的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持小组会议和团队会议，展开各小组间的业绩竞赛，努力提高各小组长的管理能力和业务能力。
程序四，销售主任要积极参加公司举办的中高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，销售主任以完成规定销售任务额为目标，督导各小组成员完成各自的销售任务。主任当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为700元。主任除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为3%，在当月发薪日发放。如果主任当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果主任连续四个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去主任职务资格，小组团队转为其上级经理管理。
第三步 从销售主任到销售经理
程序一，销售主任在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，团队业绩蒸蒸日上。按前述第二步的程序做法，这时，销售主任应该着重培养和协助自己的销售组长帮助下属业务员组建自己的业务团队。按照前述业务员晋级组长的方法，销售主任至少在本团队中培养五个小组长成为销售主任。
程序二，销售主任在培养五个小组长成为销售主任后，此时该团队的人数增加到161人（包括销售主任在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，原销售主任此时将晋级为销售经理。
程序三，销售经理要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售主任做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，销售经理要积极参加公司举办的中高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，销售经理要制定本团队的月度和季度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售组长、业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级销售总监沟通并将文件交由销售总监审查备案。
程序六，销售经理以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。销售经理当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为1000元。销售经理除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为2.5%，在当月发薪日发放。如果销售经理当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果销售经理连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去经理职务资格，小组团队转为其上级销售总监管理。
第四步 从销售经理到销售总监
程序一，销售经理在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，团队业绩蒸蒸日上。按前述第二步的程序做法，这时，销售经理应该着重培养和协助自己的销售主任帮助下属业务组长组建和培养自己的业务团队。按照前述业务组长晋级主任的方法，销售经理至少在本团队中培养五个销售主任成为销售经理。
程序二，销售经理在培养五个销售主任成为经理后，此时该团队的人数增加到805人（包括销售经理在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，销售经理领导下属团队连续三个月业绩达标率达50%以上，原销售经理此时将晋级为销售总监。
程序三，销售总监要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售经理做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，销售总监要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，销售总监要制定本团队的月度和季度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售主任、销售组长和业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级总经理沟通并将文件交由总经理审查备案。
程序六，销售总监以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。销售总监当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，工资标准为2000元。销售总监除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为1%，同时，销售总监还将领取公司制订的领袖奖2000元每月，在当月发薪日发放。如果销售总监当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果销售总监连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总监职务资格，其小组团队转为其上级总经理管理。
程序七，为奖励销售总监的工作贡献，公司为销售总监设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.1%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。
第五步 从销售总监到总经理
程序一，按照前述团队发展及组成结构原则，销售总监至少要在团队中培养五个直属销售经理成为销售总监。
程序二，销售总监在培养五个销售经理成为总监后，此时该团队的人数增加到4030人（包括销售总监在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，在连续三个月团队业绩按销售任务100%达标之后，原销售总监此时将晋级为总经理。
程序三，总经理要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售总监做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售总监、销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，总经理要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，总经理要制定本团队的季度和年度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售经理、销售主任、销售组长和业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级总裁沟通并将文件交由总裁审查备案。
程序六，总经理以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。总经理当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为3000元。总经理除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为0.5%，同时，总经理还将领取公司制订的领袖奖4000元每月，在当月发薪日发放。如果总经理当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果总经理连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总经理职务资格，其团队转为其上级总裁管理。
程序七，为奖励总经理的工作贡献，公司为总经理设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.3%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。
第六步 从总经理到总裁
程序一，按照前述团队发展及组成结构原则，总经理至少要在团队中培养五个直属销售总监成为总经理。
程序二，总经理在培养五个销售总监成为总经理后，此时该团队的人数增加到20155人（包括总经理在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，在连续三个月团队业绩按销售任务100%达标之后，原总经理此时将晋级为总裁。
程序三，总裁要对自己的团队负责，协助各级团队中的总经理做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各总经理、销售总监、销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，总裁要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，总裁要制定本团队的季度和年度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级董事会董事长沟通并将文件交由董事长审查备案。
程序六，总裁以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各成员完成各自的销售任务。总裁当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，工资标准为3000元。总裁除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为0.2%，同时，总裁还将领取公司制订的领袖奖6000元每月，在当月发薪日发放。如果总裁当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果总裁连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总裁职务资格，其团队转为其上级董事会董事长管理。
程序七，为奖励总裁的工作贡献，公司为总裁设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.5%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。
从业务员到公司总裁，其间的过程只有七步。这七步不但是工作的七步，也是人生的七步。事业的成功就是将简单的事情不断努力地重复地去做！从最初的年收入2万元，到事业的辉煌期达300万元的年收入，这一过程也许只需要一年，或者两三年时间就已足够。
司晋司培训个人总结范文6
一、组织实施
1、晋中公司积极配合集团晋煤物流总公司“两节”和“两会”期间公路物流地面生产经营单位安全生产专项整治行动的督查工作组进行实施，特成立4个督查组，负责对晋中市各单位“两节”和“两会”期间公路物流地面生产经营单位进行督查：
第一组：
组长：XXX 成员：XXX、XXX
第二组：
组长：XXX 成员：XXX、XXX
第三组：
组长：XXX 成员：XXX、XXX
第四组：
组长：XXX 成员：XXX、X X
2、督查组负责对晋中公司所属各单位“两节”和“两会”期间公路物流地面生产经营单位安全生产工作进行督查；对难以按期处理的重大安全隐患提交公司安委会研究。
二、督查范围
晋中市各县（区、市）公司公路物流安全专业委员会、煤炭超市及储配中心、晋中市6个煤焦管理站、市级公司直属公路物流交通运输单位。
三、督查时间
“两节”和“两会”期间。
四、督查方法
听取晋中公司所属各单位公路物流安全专业委员会关于安全生产大检查“两节”和“两会”专项整治情况汇报，对煤炭超市储配中心、公路站点、运输单位的安全工作进行抽查，对2013年安全生产大检查中各类隐患排查与治理的遗留问题进行抽查与督查。
五、督查内容
（一）督查通用内容
1、晋中公司各公路物流地面生产经营单位是否成立公路物流安全专业委员会,明确安全管理部门及职责。
2、晋中各县（区、市）公司公路物流安全专业委员会是否建立企业信息库，包括企业基本情况、安全管理机构及人员配备等。
3、晋中各县（区、市）公司公路物流安全专业委员会是否对“两节”和“两会” 期间公路物流地面生产经营单位安全生产工作制定督查方案及督查情况。
4、晋中各县（区、市）公司公路物流板块所属单位对之前安全生产大检查中发现的隐患的整改情况。
5、晋中各县（区、市）公司公路物流板块所属单位的安全生产责任制的制订、完善和执行情况。各项安全生产规章制度建立、完善和执行情况。
6、隐患排查治理情况。是否建立了定期的隐患排查治理制度，是否认真进行了隐患排查及隐患整改，对不能立即整改的是否做到了责任人、措施、资金、时间和应急预案等“五落实”。
7、应急管理情况。是否制定了符合本单位实际、具有可操作性的应急预案，是否进行定期演练，应急救援器材、设施是否完好。
（二）煤炭超市及储配中心督查专项内容
1、安全隐患排查专项行动开展情况。包括：组织安全
检查情况（每周不少于一次）；安全工作专题会议召开情况（每月不少于一次）；现场监控设备是否齐全有效；安全专项培训开展情况；事故分析、总结情况。
2、应急管理。包括：防火、防汛、防盗应急预案及设
施配备；开展防火、防自燃、设备事故等安全生产事故应急预案演练活动情况（每半年不少于一次）。
3、特种作业持证情况。包括：煤质化验室操作人员从
业资格证、装载机、铲车司机资格证、配煤加工技术人员是否受过相关培训。
4、设备安全操作规范是否健全。包括：主要配煤设备
安全操作规程、采制样、化验设备安全操作规程、磅房安全操作规程、夜间生产安全操作规程。
5、设备保养、维修台帐是否健全。包括：选配煤加工设
备、煤质化验、监控、计量设备、车辆等设备购买日期、使用说明、维修保养记录。
（三）公路物流交通运输单位督查专项内容
1、驾驶员台帐是否健全。包括：驾驶员基本情况及驾驶证准驾类别（初领证日期、年检记录）、从业资格证类别（初领证日期、年检记录）、交通违法记录（违反“三超一疲劳”记录、酒驾记录）、违反公司规定记录（劳动纪律、偷煤、换煤、掺水记录）。
2、车辆台帐是否健全。包括：车辆类型、车牌号、购车日期、整车整备质量、最大装载量、车辆年检、保险投保情况、车辆登记表、车辆技术等级鉴定表、车辆例检完好证记录、车辆二级维护记录、车辆事故记录、车辆维修记录等内容。
3、管理制度是否健全。包括：安全生产岗位责任制、安全生产操作规程、安全生产监督检查制度、交通事故报告和处理制度、安全生产考核制度、应急预案及响应制度、“三防”制度、“一岗双责”制度、职工安全培训教育制度、驾驶员聘用管理制度、车辆管理制度、GPS监控平台管理制度（如配备GPS）。
4、运行管理是否规范。包括：安全责任状层层分解；安委会会议召开落实情况（每月不少于一次）；安全例会召开落实情况（每周召开一次，营运驾驶员每月不少于2次）；安全普法宣传落实情况（每年不少于两次，上半年和下半年各一次）；事故分析、总结、经验教训落实情况；上级部门和行业主管部门传达安全生产规定落实情况；车队路检、路查记录（主要检查车辆货物安全、车辆是否配备三角木、防滑链、铁锹、灭火器、三角警示牌、反光标是否完好、驾驶员“三超一疲劳”、酒驾等内容）；车辆行车前安全嘱咐记录、安全家访记录；如配备GPS监控平台，监控记录是否齐全有效、是否有落实；自查自纠、上级检查落实情况（要求有检查、有整改、有落实）。
（四）公路站点督查专项内容
1、公路站点设备运行是否安全。现场查看智能挡杆系统、电力保障系统、站区避雷系统供电、散热和避雷情况，是否按照安全规程进行操作。
2、公路站点建筑设施安全保卫情况。现场查看用火、用电、用气情况；防火、防汛、防盗设施是否配置齐全。
3、公路站点是否存在违章指挥作业。
4、严禁职工接送车驾驶员酒驾。
六、工作要求
1、按照晋能公路字[XXXX] XX号《晋能有限责任公司关于做好“两节两会”期间公路物流地面生产经营单位安全生产工作的通知》要求，晋中公司成立4个督查组，负责制定专项整治督查方案，对辖属公路站点、煤炭超市、储配中心、运输车队进行全覆盖督查，对查出的问题和隐患实施全面督促整改和治理，对存在的重大安全隐患，跟踪复查、挂牌督办、严格考核，履行验收销号程序，确保排查出来的各类隐患100%销号。
2、各单位要认真落实整治督查方案的要求，晋中公司督查组每月至少会深入一个地市进行督察，各单位要及时总结督查工作情况，形成文字汇报材料。
3、各县（区、市）公司公路物流安全专业委员会要加强“两节”和“两会”专项督查信息报送工作，责成专人汇总、总结整治工作的成果、经验及存在的问题，于3月15日前上报晋中公路公司。
联 系 人：XXX
联系电话：xxx-xxxxxxx
邮 箱：
