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新员工销售培训范文1
第一天是我们的拓展训练。拓展训练中的每一个项目，几乎都给我们留下了深深的思考。比如叠纸游戏，为什么在教练给我们同样的指令，我们每一个人叠的结果都不一样，这让我明白在做任何事情的时候，不要像瞎子摸象一样，只按照自己所谓的想当然做事，结果却与教练想要得答案大相径庭，而我们需要的是在自己不是特别清楚如何做的时候，多问几个为什么，让事情更具体，方向更唯一，这样我们的努力才会事半功倍。翻越毕业墙的成功让我们明白了团队力量的伟大，当你在站在4.2米高溜光垂直的墙前时，让你翻过去，脑海里只有一个答案不可能，而在我们团队的共同努力下成为了可能，在这过程当中，由我们总指挥的统筹安排下，有人做了人梯，有人做了保护，有人做了接应，最后我们成功了，让不可能成为了可能。在工作当中，你遇到了靠自己一个人的力量不可能解决的困难时，一定要想到你不是一个人在战斗，你背后还有我们强大的后盾，一滴水只有回归大海才不会干涸，团队的力量是无穷的，任何困难在我们团队面前都是纸老虎。
接下来的四天，我们开始了紧张而又充实的集中学习，我就学习的一些心得跟大家分享。
也许每个人都在抱怨现在的生活压力大，要结婚、要买房、要养孩子，一系列的压力都堆在我们面前，而面对这些压力，我们又不能逃避，只能勇敢地面对，没有压力，就没有动力，这样的人会成为行尸走肉，从而失去了人生的意义，在众多的压力面前，华总的压力情绪管理课程给了我们如何调整心态的一些方法，使其变成动力，使我们生活的更健康更阳光。
生活中的大多人都想成功，都想拥有自己的事业，而现在摆在我们面前只有工作，我们该如何的选择呢，其实就像马总说的一样，把工作当作事业来干的人很容易成功，工作是生存的来源，事业是自身奋斗目标和进取之心的集成，是愿为之付出毕生精力的一种“工作”，是个人的价值所在，不扫一屋何以扫天下，小事都做不好，如何把大事做好，自己想要成功就要先把自己的工作做好。
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[关键词] 汽车销售 利益 博弈
汽车销售企业的人才流动性一向较大，而在2008年不景气的大环境下，许多有经验的销售人员纷纷跳槽、转行，导致汽车销售企业不得不使用经验比较欠缺的新员工，而笔者在实际调研中发现，不少企业在制度设计方面存在不足，无法帮助新员工迅速成长，导致本地不少4S店销售人员过高的流动率，其中最典型的情况是本地一家外资品牌的4S店，到今年为止在店内工作超过3年的销售人员只剩1名。本文认为，造成这种现象主要有以下原因:
一、老员工与新员工存在直接利益冲突
众所周知，企业的销售部门是压力最大的部门之一，每个销售人员都有自己的业绩指标，据笔者了解，本地汽车销售企业对销售人员主要采取的是末位淘汰制的管理方法，简单而言，某位销售人员如果不能完成自己的业绩指标，而且连续多月排名最后，就会被辞退。在末位淘汰制的压力下，别人的业绩上升就会令你自己业绩相对下降，你不一定要成为第一名，但绝对不能成为最后一名。老员工如果帮助新员工增加业绩，就会可能使自己排名下滑，而老员工如果放任新员工自生自灭，就有助于保持他们自己排名领先的地位。
二、制度设计反向激励，造成劣币驱逐良币
事实上，汽车销售企业为了解决这个问题也设计了激励机制，通常经理会指定一个老员工作为新员工的“师傅”，如果新员工在老员工的辅导下实现了订单，老员工可以获得50％的提成额。这样的激励是否足够呢？让我们来具体分析一下：
老员工辅导新员工，一共会出现四种情况；老员工不辅导新员工，新员工业绩没有进步被辞退，老员工收益为零。老员工不辅导新员工，但新员工业绩增加，老员工收益为零。老员工辅导新员工，新员工业绩没有进步被辞退，老员工收益为零。老员工辅导新员工，新员工业绩增加, 老员工在辅导期获得了50％的提成,为方便分析，假设其收益值为1。归纳以上四种情况，可以得到老员工辅导新员工的不同收益表。
但是，笔者了解到的现实情况是，绝大多数老员工拒绝为新员工提供实质性的帮助，其原因是，如果新员工在老员工的帮助下，业绩、能力迅速成长，虽然老员工在辅导期获得了50％的提成，但新员工能力成长后，业绩排名快步提高，可能会对老员工的排名造成威胁，而这样的后果是老员工无法承受的。也就是说，在刚才的第4种情况下，老员工的长期收益不是1，而是负数！（这里假设为－1），这样，从长期而言，老员工辅导新员工的收益变成如下的情况：
从这里可以清晰看到，从长期而言，老员工选择不辅导新员工是其最优策略。
行文至此，问题的本质已经非常清晰，在市场销量基本稳定的情况下，由于末位淘汰制的存在，在销售人员中产生了”零和博弈“。不过，笔者刚才提到，许多企业都有鼓励老员工辅导新员工的机制，经验丰富的销售人员往往会利用该机制的漏洞，在新员工的销售过程中，对即将成交的个案主动干预，“拔刀相助”，以向经理邀功，套取提成，而新员工由于初出江湖，尚未站稳脚跟，只能忍气吞声，把属于自己的一半提成拱手奉上，这样，就出现了第3种收益图，也就是现实中的老员工收益图。
该表说明，老员工的最优策略，是不认真辅导新员工，但如果新员工有机会成交，就假装“帮助”进行掠夺，不劳而获。
笔者更发现，有少数销售老手城府很深，当他们发现新招聘的毕业生潜质甚佳时，会视对方为重大威胁，想方设法阻挠其渡过试用期，以免后患――这正是最典型的“劣币驱逐良币”现象。而老员工是否真心原因辅导、提携新员工，实际上主要取决于该员工的人品和道德而已。
综合以上分析，本文认为，南海本地的汽车销售企业并没有提供足够的激励措施让老员工帮助新员工，反而在“末位淘汰制”的高压下，驱使老员工挤压新员工的生存空间。
三、建议对策
根据笔者的了解，这一问题目前从理论界到企业界尚无理想的解决办法。尽管理论界提出了不少建议，如互相打分，薪酬团队化，但在本地企业中并没有广泛采用，笔者认为，主要原因如下:
汽车销售一般通过销售人员独立完成，单独计算薪酬比薪酬团队化更符合企业的实际。在零和博弈机制不做改变的情况下，销售人员互相打分难以保证公平和客观。本文建议方法如下:
1.加强企业文化建设，建立互助、合作的工作气氛。
2.把新员工的考核收归经理直接管理
3.设立独立的培训部门，由该部门人员对新员工的理论和实操知识进行培训，保证培训质量。
4.就长期而言，汽车销售企业必须建立更科学、细致的考核方法，摆脱目前过于粗放和简单的薪酬制度。
参考文献:
[1]邵玉梅:人员流动性过大 汽车4S店面临人才之争，省略，2008/10/24
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随着公司发展步伐的加快，企业国际化进程的日趋成熟，为了体现“人才效是效益”的经营理念，充分发挥员工的才能，特制订本条例。
二、招聘。
1、公司招聘员工的主要原则是针对职位是否适合而定，以该职位的职位要求所需的业务常识、相关工作经验和个人品行为甄选标准。
2、各部门因工作需要，需增补人员时，以部门为单位，根据工作需要提出“人员增补申请”，报总经理批准后，由行政人事部安排招聘。
3、经行政人事部及用人部门考核，符合录用条件者，可办理入职手续。
三、入职手续
1、新员工入职需填写《试用申请表》。
2、缴交个红底一寸照片5张及身份证、毕业证等相关证件复印件。
3、由行政人事部安排新员工与各职能部门员工见面，熟悉办公环境。
4、行政人事部为新员工办理员工卡。（此卡工本费80元，如有遗失，须交补卡费80元。）
5、新员工入职后，凭个人有效证件办理邮政储蓄帐户，并个存折号复印给人事部，用于发工资。
四、培训
1、 新员工入职培训
岗前培训（三天）。培训内容包括：公司简介、公司理念、相关制度、工作流程、CRM管理知识、产品知识培训。
实习。实习是销售人员针对CRM管理系统的实操，及对销售工具使用的熟练过程，实习期二周，人事部、销售管理部对新入职业务员进行实习指导，确定实习区域，销售人员按CRM管理要求完成实习任务。实习期间遇周六回公司总结工作。
2、 产品知识培训
各岗位、产品线员工均享有同等培训权利，公司定期组织员工参与产品知识培训，培训内容由市场技术总监完成。
人事部将根据岗位需求、工作需求不定期外派员工参加专业技能培训，此培训为不脱产培训。
五、试用期
1、行政后勤人员试用期为三个月，如特殊情况提前转正或延长试用期，试用期最长不超过六个月；销售人员试用期为六个月。
2、试用期满，经用人部门和行政人事部考核胜任该职后，报总经理批准后，方可转为正式员工。
3、 试用期内，员工如违反公司规章制度中的任何一条，本公司有权终止聘用。
六、社保、劳动合同
1、 员工办理入职手续后，公司为其购买工伤保险。15日之前入职，次月15日后保险生效；15日以后入职，第二个月的15日后保险生效。
2、 员工转正后，公司为其购买养老、医疗、失业保险。（保险生效期同前）
3、 劳动合同签暑，在转正审批下达之二日内签定。合同期限为一年（含试用期），合同期满即行终止，员工与公司双方同意续签，双方应于合同期满前一个月续签《劳动合同》。
五、解聘、离职
1、解聘
员工无论何时，若触犯公司制度、条例或犯重大错误，公司将视情节轻重，给予必要处分，直至解聘，公司不负责任何赔偿。
2、离职
A、员工申请离职原则上须提前一个月，如遇特殊情况，经总经理批后，可即辞即走。否则将以一个月工资作为补偿。
员工在完成以下手续后方可离职。
（1）
交回有关证件和物品，如《员工手册》、员工卡、钥匙等。
（2）
交还预支款或备用金。
（3）
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因为人数有限，而且分布广泛，更因为工作节奏紧凑，来了就要干活，就要出业绩。所以总是凑不齐20人左右，在总部开入职培训的面授课。即便开起来了面授课，每次也兴师动众，各个部门经理轮流讲，人力资源部主讲，每次至少2天时间，有点劳民伤财的意思。
人力资源部就把新员工培训工作，交给新员工的上司做，号称“传帮带”。但很多新员工的上司，是站在自己的角度，并不了解总部的意图，很多也没有大局观，连报销流程、公司制度、企业文化、各部门职责等，都不清楚，更不用说一些老油条们，传递了很多负面信息。于是新员工进到公司，基本上是蒙圈状态，逐渐在工作碰撞中摸索，逐渐成熟，效率低下，离职率高。
在各部门的投诉下，人力资源部门只好每半年在总部搞一次，新员工入职培训。全国各地的新员工都回总部，2天线下面授，费用很大不说，凑齐一波人也不容易，员工的上司不愿意员工来，说是耽误工作。甚至有入职10个月员工，也来总部参加入职培训，其实是来旅游的，闹了很多笑话。
后来培友汇的郝志强就给她建议，要把入职培训的课程，比如公司历史、公司制度、业务流程、各部门职责、报销流程、销售流程、OV系统使用方式等等课程，录制成音频或视频的微课。再把微课的链接发给新人，或发到新员工的微信群里，即便总部不组织线下的面授，员工的上司也可以直接利用这些微课，就给员工培训了。
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即便还要做新员工的线下面授，新员工线上已经把很多知识性的内容，在家或在路上学习了，线下就可以快速进入到实操阶段，也大大节省了培训时间。在这个我们没耐心听一分钟语音的时代，在这个走路都要看手机的时代，简单方便的微课，可以大大提高企业培训效率，对不？
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在企业的管理体制中，中层管理者处于对上负责和对下发挥组织落实的位置，起着承上启下和桥梁纽带的作用。因此，员工培训也是中层管理者的分内职责，而且，企业的各级干部在其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。他们比其他人更了解其下属的长处和短处，更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。
在外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求，审定所属员工填报的培训需求计划并决定其取舍，评估所属员工经培训后的技能水平。经理每年要1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。在上海通用汽车公司，经理就是教员。车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理填写。车间各级干部还要亲自为员工讲课。例如：由工段长组成为班组长培训的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，同时这对自己也是一个很大的提高。由很多工段长写出的各门教材汇总起来，就能形成车间的标准化文件。培训既是培养过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作很起作用。戴尔公司把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断的在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。
身为企业管理者应该明白这样一个理念，指导下属是管理者履行管理职责的一个不可缺少的方面，而指导下属离不开培训。因此，肩负培训职责的不仅仅是培训部门的事，作为管理者，培训下属、帮助下属发展并非额外的工作。
一、中层管理者在培训工作中的作用
1.为新员工提供入职指导。当新员工入职时，需要中层管理者领着新员工去认识组织中的每一个成员，并及时给新员工做上岗前的必备业务培训。他们要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标、讲解考核的方法。同时，还需要给新员工选定一名导师，负责提供日常管理制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可以由直线管理干部直接担任。为了保证能有效地实施指导，人力资源部可以帮助制订一个详细的行动检查表。
2.分析员工的培训需求，鼓励员工培训。员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求要和绩效分析结合起来。中层管理者为了确定其下属的培训需要，必须找出影响其绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他措施来解决问题。需求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不能等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部不可能了解到每一个人，也不可能对每一个人都做到细致地个别分析。能做这件事情的，只有直线部门的各级管理干部。员工参加培训之前，管理干部必须与员工进行沟通，确认这次培训与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚至让他列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。
3.组织部门内部的辅导和交流。部门内部的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留住员工方面能起到很好的效果。中层管理者可以要求员工将工作中遇到的问题、自己的解决方案、心得体会写出来，在部门内交流。工作不忙的间隙，则组织内部研讨会，鼓励员工自学最新的技术，鼓励毛遂自荐担任内部讲师。中层管理者要求每个人要有记笔记的习惯，把问题随时记录下来，在内部征集答案。部门对常见的问题进行归纳总结，用于内部培训上。并鼓励员工自学通过认证考试以及主动传授技术。久而久之就形成了大家相互分享经验的传统，形成了一个有凝聚力的学习型团队。
4.让培训效果持久。中层管理者既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分发挥培训的效果，中层管理者要与员工进行沟通，有时还需要向人力资源部提供反馈意见。即便讲师准备充分，讲课内容充实，课堂效果良好，但习惯的力量常使学员一回办公室就旧习复发。有研究表明，培训后16个星期内必须开展四五次辅导，否则培训效果会“缩水”80%。谁来进行辅导？除了专职的导师，中层管理者责无旁贷。作为导师，中层管理者不但担负着“传道、授业、解惑”的职能，还要担负着时刻提醒的任务。这种培训后的跟踪辅导对员工的业务提高确实能发挥很大作用，是外部讲师无法具有的。
5.培养继任者。成功的管理者可以定义为：具有最大限度地培养和利用下属的能力。根据调查：有的公司规定，任何经理在没有培养出合格的继任者之前，是不能升迁的。IT行业可以说是人员流动最频繁的行业。为了防止突如其来的人员变故，并为未来的企业发展预留空间，有的公司实行了“副手制”或“接班人计划”。直线经理要选出具有培养潜力的后备人才，给予更多的展示机会，代替自己行使部分权力，并在职业生涯规划、管理技能提升方面给予特别辅导，同时定期给予评估。
二、培训中的误区
1.“为人作嫁衣论”。“员工培训之后反而造成人才流失，既花了钱，耽误了工作，还增强了竞争对手，岂不冤枉？”特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，常常担心培训会使员工“翅膀硬了就想飞”。 事实上，如果员工缺乏培训，低质量、低效率是自然而然的结果，这一样会使企业花冤枉钱，而且往往花得更多，只不过花得不是那么显山露水而已。另一方面，不培训员工并不能阻碍员工跳槽。对员工心存戒心，不舍得在人才发展上投入，会导致员工更快地离开。现代企业的竞争非常残酷：要么学习和发展，要么死亡。
2.“自找麻烦论”。“下属懂得多了，见得广了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了。”如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是经理的饭碗会丢得更快。下属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理才能。而作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更重要。对技术出身的直线经理，这一点尤其重要。
3.“培训费时论”。“还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？”“我手头上的事太多，哪有精力培训下属？”“培训也非一日之功，以后再说吧”……磨刀不误砍柴工，培训不是浪费时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。
4.“优则毋训论”。“绩效不好，需要培训；下属绩效很好，还需要培训吗？”现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。对绩效好的员工提供发展性质的培训，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步。
5.“培训福利论”。培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应看成是给予员工的恩惠。对希望办成“百年老店”的公司而言，培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作条件。
6.急于求成和照顾过度。这主要是针对新员工而言。有的企业，第一天上班就给了一大堆公司简介、规章制度、产品服务介绍以及新员工需注意的问题等，想在短时间内把所有相关的知识塞给新员工，能尽快地让新员工上岗。但是新员工如果不能消化得了这么多的知识，容易产生抵触情绪，会造成新员工过度紧张。有些企业对新员工会有特殊照顾，这样会让新员工产生错觉，形成习惯，以为新公司的要求本来就低，公司很重视我不敢把我怎么样，在往后的从业中会抱着混日子的心态去工作。还有些企业是新老员工一起培训；很多企业为了节省费用，也会觉得反正请了老师，10个是学，20个也是学，针对中层的课程，往往会有基层员工参加，没有针对性。
三、培训措施和方法
1.中层管理者自身首先需要不断地学习和培训。俗话说：将帅无能，累死千军。造就一支强大的职业经理队伍，是许多公司的追求目标。中层干部在培训下属的过程中，首先需要培训自我。营造组织的学习氛围，应先从干部开始。
2.采取多种培训方式。相对于人力资源部，中层管理者更容易采取灵活的培训方法。除了常用的授课法以外，主题讨论会、读书会、头脑风暴法、网上交流、视听教育法、角色演练法、面谈咨询法、工作现场训练法等等，都可以在部门培训中有针对性地采用。培训的形式不一定规范，重要的是能把大家的学习热情调动起来。对员工而言，能够碰到一个真正对下属言传身教并给予表现机会的上司，的确是个人职业中的一大幸事，也是影响去留的一大因素。
新员工销售培训范文6
为了使培训达到很好的效果，结合公司的实际情况，我们分阶段进行了相关的培训工作，采取一对一的互帮互助，在最短的时间内学到较多的知识，为真正走上工作岗位打下坚实的基础。
公司组织新员工认真学习了嘉德(诚信·团队·沟通·价值)企业文化，让她从中感受到了真正的嘉德销售文化(我们销售的不仅仅是我们的产品，还有我们的服务)内涵;同时还进行安全教育，让新员工认识到安全意识、安全观念、安全素质和安全行为的重要性。
第一阶段文档知识和市场部工作流程的培训;通过组织架构轻松自如地了解到公司市场的划分和布局;通过市场部工作流程的培训，更轻松地明白我们工作做什么?谁来做?怎么做?如何保障从接订单到订单完成所经过的步骤及跟踪方法都有清晰的了解。为以后的工作奠定了基础。
第二阶段专业理论培训;责任培训师制定了详细的培训内容，并让其提前预习培训内容再接受培训。在每培训完一个知识章节后，责任培训师就会将学习的知识进行考试来考核培训效果，通过这种考试，同时对新员工存在疑问的知识点进行回顾。
第三阶段学习现场知识，积累现场宝贵经验的培训;平时就由老员工带领她出去拜访客户，争取让她尽可能多的了解怎样与客户交流沟通，在打交道过程中自己的目标是什么，在完成目标之前要做哪些准备工作，包括谈话内容的先后次序，及交流过程中的注意事项，这样也有利于她学习和消化理论知识，从而达到更好的效果。
概括起来有如下几点：
1.热爱学习，能自觉学习密封资料、营销知识;学习能力较强，对于不懂的地方，能主动提出，寻找答案。
2.性格开朗，在同客户交流中能找到一些话题沟通，比如时事要闻等，使谈话内容多样性。
3.能主动的完成日常工作。
4.专业知识还不够，需要多学习。
