骨干医生培养计划方案范文1
[关键词] 医院管理;人力资源配置;人才培养
[中图分类号] G472.3[文献标识码] C [文章编号] 1673-7210(2010)06(a)-169-02
医院人力资源配置比例适当、整体结构合理是医院各项任务顺利完成的重要保证。基于医院发展的战略定位,一是要成立由医院党政领导亲自挂帅、各相关职能部门负责人组成的医院人才工作小组,加大人才工作的宏观管理、统筹规划和综合协调力度,完善人才工作机构设置和工作运行机制[1]。二是科室结构设计要有利于实现医院长远发展的战略目标,根据科室的发展目标和现有人员状况,制订人才储备和建设规划。三是统筹协调整个人才队伍建设,根据内外部环境、发展机会和自身的劣势在谋划发展的同时考虑人才保证,在部署工作的同时考虑人才措施,在制订政策的同时考虑人才导向[2]。笔者以我院出国留学项目人才培养规划为例进行分析。
1 选派原因
我院人才队伍在整体素质、学历层次、知识结构、各专业人才分布上存在不均衡现象;高层次人才所占比例较低,具有一定影响力的高层次人才比较匮乏,缺少具备国内一流水平的学科带头人,对于个别亟需人才引进不够理想;不够重视内部人才的培养和开发,导致对现有人才的激励措施不足,缺乏创新意识。高层次人才可以为我院带来新的价值观和思维方式,对优化学科结构、拓宽科研思路、提高我院总体竞争力等方面会起到重要作用,同时给内部职工带来了压力,也激发了他们的工作动力和潜能。人才建设是一个长期积累的过程,亟需人才不可能在短期内引进和使用。因此,必须重视现有人才,特别是中青年人才的培养,提高综合素质和上岗能力,加大国外培养力度,选送优秀职工参与到出国留学项目培养中,提升现有人员业务水平,为学科发展奠定后备力量,创造最大价值。
2 实施原则
2.1 学科需求
根据地方与高校建设以及我院学科布局建设需要选派青年骨干出国学习,重点支持重点学科、新兴学科、交叉学科以及与我院平台基地建设相关的学科,统筹兼顾薄弱学科。
2.2 选送地点
紧密结合我院高层次人才队伍建设,以世界一流大学作为出国留学项目的主要目的地,分类选派出国培养。
2.3 培养途径
以我院整体发展、重点支持为原则,以高校培养为基础,倡导多渠道、国际化培养。将出国留学项目与学科队伍建设培养相结合,拓展优秀青年骨干国际化培养途径。
3 实施条件
3.1 基本资格
符合国家公派出国留学的基本条件,热爱祖国,品德优良,工作勤奋,政治立场坚定,作风正派,身心健康,工作表现突出,具有学成回院服务的事业心和责任感。
3.2 科研要求
应有较高的业务素质、较高的学术造诣和教学水平,是本学科领域学术带头人或学术骨干,身体健康,原则上年龄不超过45周岁。青年骨干原则上应具有硕士及硕士以上学历,在我院工作3年以上。
3.3 优先推荐
优先确保纳入我院重点培养计划的青年骨干;作为主持人承担省、部级以上科研项目等的青年骨干优先推荐。
4 回国后管理
4.1 实施动态跟踪管理
建立出国留学项目人才信息库和人员档案,详细记录优秀人才在回国后的各项表现。加强与优秀人才的联系,随时掌握优秀人才动态,在回国后每年与优秀人才联系2～3次,跟踪了解优秀人才学习、工作、科研等情况,定期完善人才档案。
4.2 督促优秀人才完成科研任务
结合出国留学项目人才能力要求,安排一定的科研任务,要求优秀人才利用业余时间认真完成承担的各级课题、各项研究成果,鼓励开展新技术、新项目,惠及广大患者,通过不断实践,掌握新的理论知识、科学方法,不断提高优秀人才的专业水平和综合能力,为优秀人才打造进一步施展才华的平台。
4.3 鼓励优秀人才返校授课
根据优秀人才的研究方向以及学术水平,定期分批选拔优秀人才参与高校研究生、本科以及专科学生的授课任务,将优秀人才所学得的国外先进知识反哺医学教育。
4.4 开展案例研讨
结合重点案例,组织优秀人才开展研究,引导优秀人才在本专业实践中总结学习,并就研究成果进行交流讨论。深化案例研究工作,提高案例研究质量,形成一批精品研究报告。
4.5 建立后续跟踪评价体系
定期了解优秀人才的岗位职业变化,听取优秀人才结合我院发展对自身的未来规划,遵循重点培养、精品打造、发展提升的人才发展路径,加速优秀人才价值创造,扩大优秀人才的社会影响,塑造优秀人才的品牌形象,实现优秀人才的可持续发展。
因此,医院人力资源配置是医院战略管理的重要组成部分,在医院管理工作中占有重要地位。一个合理的人才梯队,是一个医院可持续发展的前提,更是核心竞争能力的具体表现[3]。医院管理者应该在充分了解国内社会形势发展总体趋势、医药卫生改革近期重点和长期趋势、同行情况、自身优势劣势的基础上,科学地规划医院人才建设总目标,制订适合自身特点的实施方案和细则,进行人才的培养、引进和储备,通过挂职锻炼、培训对接、外引内培、提高衔接等人才培养新模式,在加强人才引进、培养学科带头人、开展新技术的同时,做好人才储备工作,增加医护人员从事质量管理、参加专业培训和支援基层的时间[4]。
[参考文献]
[1]沈辉,齐璐璐.以人才队伍建设促进医院可持续发展[J].中国医院,2009, 13(3):5-6.
[2]顾松涛,陈志强,杜耀进,等.医院人才培养策略与效果分析[J].中国医院,2009,13(3):10-12.
[3]王魁英,杨波,谭映军,等.医院高层次人才培养的做法[J].医院管理杂志,2009,16(2):135-136.
骨干医生培养计划方案范文2
1.1安康市医疗行业人才现状调查
随着医疗保障水平的提升和群众健康需求的增加，医疗卫生单位业务量大幅度增长，现有卫技人员已远远不能满足医疗卫生服务需要。截至2017年底，安康市辖区县镇两级医疗卫生单位在岗22422人（含临聘人员），其中执业（助理)医师5023人，与2020年全市每千人拥有执业医师2.5人的规划还有较大差距。许多乡镇卫生院甚至没有一名执业医师，执业（助理）医师数量也较少。我院承担着为安康市乡镇基层培养全科医师和乡村医生的重任，办好临床医学专业意义深远。
1.2毕业生跟踪调查
学院毕业班辅导员和班主任利用各种途径定期对近5年的毕业生进行跟踪调查，发现我院绝大多数毕业生在乡镇基层医疗机构就业，从而明确我院临床医学专业的定位。跟踪调研过程中重点观测毕业生就业情况、执业（助理）医师资格考试通过率、就业岗位、薪酬、用人单位满意度、基层医疗机构技能需求和知识要求等。通过对专业调研数据进行分析，不断完善人才培养方案，优化课程体系，提高人才培养质量。
2先进的办学理念和办学模式是一流专业建设的前提
2.1用诊断与改进的先进理念进行专业建设
临床医学专业是医学各专业中的主导专业，我们结合《教育部办公厅关于建立职业院校教学工作诊断与改进制度的通知》，依据我院办学实际，制订临床医学专业发展规划，依据教育部专业教学标准修订人才培养方案和课程标准，以提升专业办学能力和水平为抓手，遵循全面质量管理PDCA循环程序，不断查找不足并完善提高[2]。我院临床医学专业定位是为乡镇农村基层培养全科医师、乡村医生，培养能够从事居民基本医疗和基本公共卫生服务等工作的高素质实用型医学专门人才。专业建设思路是充分对乡镇农村基层医疗机构和社区卫生服务中心岗位核心要求进行调研，通过毕业生跟踪调查、基层临床医学人才需求情况和基层医疗机构对我院临床医学人才满意度调查，全面制定临床医学（高职）一流专业人才培养方案、课程标准，全面改善专业办学条件（实验实训条件、师资队伍条件），革新人才培养模式，健全人才培养评价体系等，使临床医学（高职）一流专业建设有章可循，人才培养质量和社会声誉日益提升。通过临床医学（高职）一流专业建设，能够为基层培养更多“下得去、留得住、用得上”的临床医学人才，为实现“健康中国”提供人才保障。
2.2坚持工学结合、院校融通办学模式
2.2.1坚持校企（院）合作、工学结合办学特色积极拓展校企（院）合作办学渠道，建立长效共赢的合作机制，设立校企（院）合作管理委员会，探索学院和附属医院领导交叉任职机制，为校企（院）合作、工学结合办学提供保障。加强与两所附属医院的合作，完善医教融合机制。两所附属医院常年有九十余位中高级职称的医疗骨干承担学院教学和临床带教任务，他们“面前有学生、身后有病人”，推进了校园文化与医院文化的融合，促进了教育教学目标的实现，形成了鲜明的专业办学特色。
2.2.2制定可持续发展的人才培养方案实行“学生—学徒—实习生（医生）”三位一体的院校合作三段式人才培养模式，在真实的临床医疗环境中实施人才培养方案。一年级学生推行案例驱动、项目导向教学模式，培养学生临床思维能力；二年级学生接受实践课操作训练，由临床教学团队教师进行临床综合技能训练和见习指导（师带徒），实现“教在课堂、学在诊室、做在床旁”；三年级学生由实习医院医疗骨干进行实习带教。围绕临床医学专业人才培养需求，探索构建以需求为导向，“学生—学徒—实习生（医生）”三位一体的院校合作三段式人才培养模式，为探索实施现代学徒制人才培养模式积累了宝贵经验，奠定了坚实基础。
2.2.3构建“平台+病例”临床思维培养课程体系把国家执业（助理）医师资格考试病例、临床思维培养病例引入临床医学核心课程教学，这些病例以“虚拟病人”为创新点，提升了学生临床思维能力。
3建设一流师资队伍和专业教学团队
3.1加强师资队伍建设
学院制定教学名师、专业带头人、骨干教师、教坛新秀评选管理办法，按照分层次分类型培养原则，以专业带头人培养为引领，培养一批教学骨干和“双师型”教师。提升“双师型”教师比例，鼓励专兼职教师攻读硕士和博士学位，重视青年教师和兼职教师的培养，充分发挥其示范和带头作用，加快建设一支数量充足、结构合理、富有活力和创新能力、适应一流专业建设需要的高水平教师队伍。
3.1.1专业带头人和骨干教师队伍建设
加强专业带头人培养和骨干教师队伍建设，培养在本省本行业较知名的技术权威和院级专业带头人，从而带动整个教师队伍和专业教学的发展。在专业教师中选拔具有硕士学位或中级以上专业技术职称的中青年教师，立足岗位进行培养，使其快速成长为各专业教学骨干，通过外出进修培训、锻炼等多种措施进一步提高教学水平。从优化教师队伍的结构入手，着重强化专职教师队伍的功能。通过“内培外引、在岗培养”方式，以专业带头人和骨干教师队伍建设为依托，建设一支具有“双师型”教师、专业骨干教师、专业学术带头人和省内知名专家的教师梯队。
3.1.2“双师型”教师培养
我院在两所附属医院成立医教处协调教学和临床工作，负责附属医院临床带教教师的遴选、教学任务的落实和业务考核工作。我院教务处每年开学初对新承担教学任务的医院医疗骨干进行教学能力培训，包括教案书写、教学方法、教学技巧等。为保证医疗与教学深度融合，我院把临床医学课程教研室和医院相应的临床科室进行整合，在附属医院相继成立了内科教研室、外科教研室、妇产科教研室、儿科教研室、五官科教研室，并由附属医院相应科室主任担任教研室主任，以保证教学和医疗工作落到实处。学院新入职临床医学课程教师先到附属医院相应的科室进行临床医疗工作，经过教学能力考核合格后方可承担教学任务。学院临床医学课程教师定期到临床轮岗，也可以利用寒暑假到附属医院进行临床工作，要求每年至少1个月在附属医院进行临床实践，落实教师5年一周期的全员轮训制度[3]，以保证医学新知识、新进展及新技术在教学过程中得以及时传递，避免理论教学与临床实践脱节。
3.1.3教师科研能力培养
教师教科研能力提升是一项长期且复杂的工程，借力一流专业培育项目，通过努力建立以政策为引导的教科研工作体系，使教师树立正确的科研意识，提升科研水平。制定完善的激励机制，在评聘职称、晋升、进修培训、奖金等方面给予奖励，培养教师在科研工作中的创新意识和创新精神；支持中青年教师参加各级各类学术活动，举办科研基础知识培训讲座；专业带头人带领中青年教师成立科研团队，共同申请课题，增强集体科研、团队攻坚能力；积极立项院级课题，增加实训机会，在实践中逐步学会研究方法和程序，提高能力，争取立项省级课题。
3.2组建临床医学专业教学团队
专业教学团队是加强专业内涵建设的重要抓手，由专业带头人、教学名师、教学能手和具有中高级专业技术职称的专兼职教师组成。专业带头人是我院和附属医院专职教师队伍中遴选的拔尖人才，具有专业建设与课程建设能力，具备教学团队组织管理能力，能团结全体成员规划并推进专业建设，实现专业办学目标和教学团队自身的可持续发展。专业教学团队成员既有临床医学专业每一门主干课程教研室的主任或骨干教师，也吸收了附属医院临床科室主任和医疗骨干，专兼结合，主要负责本专业人才培养方案的修订、师资队伍建设、教育教学方法改革、课程建设、教材建设、实验实训基地建设等。专业教学团队定期举办临床医学专业技能大赛，制定专业发展规划，每年对临床医学专业进行专业诊改。学院教务处每年对专业教学团队进行考核，通过绩效分配和二级预算给予一定专业带头人津贴和专业建设经费，保障专业建设稳步进行。
4建设一流的课程是一流专业建设的重要保障
4.1结合临床医学专业特点制定课程标准
依据国家执业（助理）医师资格考试大纲和毕业生跟踪调查相关数据，以立德树人作为根本任务，建立突出职业能力和素质培养的课程标准。参照教育部高职高专临床医学教学标准、基层医疗卫生单位对临床医学人才需求调研和执业资格标准，重新修订课程标准。课程标准主要包括课程的性质、基本理念、设计思路、目标、内容标准和课程实施的建议等，力求科学、规范、可操作性强，对课程内容目标要求明了、确切。
4.2加大课程资源建设和信息化建设力度
对于临床医学专业人才培养方案中的核心课程进行精品资源共享课程建设，在此基础上建设在线开放课程，充分利用微课、慕课丰富学生课后学习内容，依据执业（助理）医师资格考试大纲构建课程体系，依据临床医学生毕业要求确定课程目标，依据课程总目标选定教学内容和考核方案。不断改进课程教学方法和手段，探索以学生自主学习为中心、以问题为中心的启发式、讨论式、开放式、探究式、实践式等教学方法；有效使用数字模拟、网络信息、多媒体等现代化教学手段，利用蓝墨云班课有效管理课堂，把学生考勤、课堂测评、课程资源学习、作业等平时学习要素纳入考核之中，实现过程性评价。利用信息化手段定期监测教师教学效果，定期进行学生评教，实现教学相长。
5建设一流的校内外实验实训基地是一流专业建设的重要保障
5.1校内实训基地建设
实训要能够体现“教、学、做一体化”，营造真实的职业环境。实训项目按照医院要求进行设计，将执业（助理）医师资格考试内容融入实践教学，让学生在真实环境中进行实训。建设融教学、培训、考核、科研功能为一体的校内实训基地，依据临床医学一流专业建设需要，加大校内实验室建设力度。我院已建成医学实验实训中心，实训楼建筑面积12000m2，拥有人体生命科学馆、模拟手术室、大型影像诊断实训室、康复实训室等先进实训场所，专业实训室80个，各类仪器设备价值三千余万元，实验实训设施较为完善、先进，完全能够满足临床医学专业实验实训需要。
5.2校外实训基地建设
开发校外实训基地，保证每位学生能在二甲及以上医院随岗实习，提高专业人才培养质量和适应社会能力。校外实训基地建设重点是探索基地共建、工学交替、随岗实习等各种形式的合作模式，探索建立“院中校”实习实训基地建设模式，与基层医疗卫生机构合作搭建公共卫生服务实习平台。为此，我院将与企业共同制定随岗实训人才培养方案、随岗实训质量评价标准、实训指导教师管理办法、实训基地管理办法，探索实习促进就业机制，为学生就业和发展奠定基础。目前我院在全省共有固定的医学类专业实习医院37个，其中三级以上医院11个，其余均为二级以上医院，社区卫生服务中心6个，学院与实习医院、社区卫生服务中心紧密合作，完全可以满足我院临床医学专业课间见习和毕业实习需要。
骨干医生培养计划方案范文3
公立医院是我国医疗服务提供的主体，公立医院改革是新医改确定的五项重点任务之一。长期以来，公立医院在事业单位管理体制下，其人力资源管理仍旧采取传统的人事管理为主的管理模式，人力资源部门主要工作集中在日常招聘、工资审批、人事档案管理、职称晋升等常规性工作，医院内部尚未建立起战略性、规范化的人力资源管理机制。如何通过公立医院人事制度改革，建立起公立医院有效的人力资源配置系统，尤其是医院人才队伍建设，调动医务人员的积极性，值得研究和探讨。本文以北京市属公立医院为考察对象，分析了新形势下公立医院人力资源建设中存在的问题及其对策，以期为深化公立医院人事制度改革做好准备，提升公立医院的综合竞争力。
一、公立医院人力资源建设中存在的主要矛盾
目前，公立医院人力资源建设过程中存在以下问题。
一是各医院间学科发展不均衡，国际领先的高精尖人才缺乏;二是人才梯队结构需进一步优化，关键技术人才、后备人才队伍缺乏;三是公立医院考核单元为独立的科室，科室间缺乏团队合作，各学科间交叉协作、有序配合积极性不高，不便于联合开展新技术、新业务;四是针对中青年专业技术人才缺乏科学有效且有针对性的培养措施;五是缺乏针对临床一线护理人员的培育，护理人员流动频繁，增加了医院人力资源管理成本;六是一定程度上忽略了管理人才的培养，没有意识到医院管理人才的培养对于提高管理水平、最大化提升医院各系统功能的重要性 。
二、人力资源建设及培养规划
针对上述问题，公立医院应着力做好人才内部遴选、培养、考核，外部引进和人才使用五个环节的工作，促进医院人才队伍的可持续发展。
1.分层制定遴选条件，为建立合理的人才梯队，储备人才奠定坚实基础
建立医院内部的人才管理体制，对院内人才进行科学合理的分类。大类为领军人才、学科带头人、中青年学科骨干及学科骨干后备人选四个层次;对每个层次的人才均结合国家及北京市届时的人才培养计划制定符合医院内部实际情况的人才遴选条件;根据人才年龄、专业水平、科研能力等多方面的客观指标进行有效区分;与卫生部人才交流中心合作，对各层次候选人才进行16种人格因素评价测试，符合条件者将入选相应层次的人才培养计划进行个性化的资助培养，不断充实人才队伍。
2.全面加强人才内部培养，制定阶梯化、个性化的内部培养方案，提升人才队伍的整体素质
对于医院的核心人力资源——学科领军人才、学科带头人，医院不仅要着眼于其专业技术水平的提升，更要注重其团队管理能力的提升，量身定制个性化的扶植方案，给予他们施展才能的空间，为他们“占领一片学术阵地、培养一支学术队伍、领导一批学术骨干”提供必要的人力、物力、财力支持;鼓励他们进行学术交流、技术创新，支持各学科间的交叉协作，联合开展新技术、新业务;力争通过他们的核心辐射作用，建立一支技术领先、管理先进、富有团队协作精神的高层次人才队伍，带动整个学科水平的提升。
对于医院人才队伍的中坚力量——学科骨干人才，医院应针对不同学科的人才制定个性化的培养目标，做好人才储备和梯队建设。不仅注重其专业水平的提升，同时注重对其管理能力的培养，为医院培养一批高水平后备人才;同时鼓励他们积极攻克疑难病症或重大技术问题并及时跟踪本专业最新进展，积极参与科学研究和开展新技术;选派一批技术骨干到国内外优秀学科单位进修学习，学习前沿的专业知识，促进专业知识的“新陈代谢”;对于发展成熟的学科，实施专科细化的发展模式，根据不同的专业发展方向，有针对性地深入培养专科化的临床人才。
对于人才队伍中的后备力量——学科后备人才，医院应激励他们在艰苦环境中历练，在自我潜能挖掘中脱颖而出。对于他们的培养，侧重于不断开拓其学术视野，鼓励他们不断汲取学术精华，勇于承担险重的临床任务并且在科研方面稳中有创新、有突破;为他们推荐院内院外适宜的导师，通过导师带教进行一对一的辅导，发挥知名专家的传帮带作用带动他们快速进步;邀请国内外知名专家来院讲学、学术交流，积极选派他们在国内外进行专业知识与技能的学习。通过多方位的联合培养，不断提升学科后备人才的技能，不断充实我院的后备力量。 3.制定医院内部人才管理制度，科学合理地对各层次人才进行定期考核
以“公开、公正、公平;相对改进、持续发展、促进提高;动态管理，定期抽查，定期考核”为原则，制定内部人才管理制度。在培养期内采取个人年度述职自评、定期抽查及考核相结合的考核形式对各层次人才进行严格的评价考核。
(1)个人年度述职自评。培养对象每年向医院递交自评工作报告，包括个人任期目标执行情况及存在的问题，需单位帮助解决的问题等。
(2)抽查考核。医院对培养对象提交的自评工作报告等材料进行审核，医院按一定比例对被培养对象业绩、人才专项资金使用情况进行抽查。
(3)终末考核。培养对象在任期结束时，需按任期目标进行终末述职报告，医院对培养对象进行综合考核评价。
4.加大人才外部引进力度，优化人才队伍结构
人才引进是人才工作的关键环节。对于医院紧缺的高层次人才以及弱势学科的高层次人才，通过引进的方式可以快速有效地进行人才的补充，优化专业技术人员的结构，实现学科的跨越式发展和医院整体学科的均衡发展。
首先依据医院整体发展规划及医院重点学科现有人才梯队情况，建立高层次人才引进机制，制订人才引进管理办法和合理、切实可行的人才引进计划，以不同形式，重点引进医院发展所需的关键、紧缺的高层次专业技术人员。逐步优化人才队伍结构，为医院持续、健康发展提供人才保障。
拓宽工作思路及人才引进渠道，由被动等待接收简历方式转变为走出去主动寻访，积极参与招聘活动，到各高校、研究机构等单位主动寻找人才。通过网络、专项招聘会、多点执业、项目合作、人才交流和智力引进等多种形式，吸引海内外高层次人才，使人才为我所用。以博士后科研工作站为切入点，对部分专业人员以博士后进站方式引进，通过博士后期间培养和考核的优秀专业人员可留院工作。
严格规范高层次人才引进程序，严把引进人才质量;聘请相关专家组成招聘专家组，对应聘人员理论知识、业务技能和个人素养进行全方位综合考核。同时加强对拟引进人才的考察，保证人才引进质量，降低人才引进风险。
另外，医院需对引进的人才设定任期目标，并进行定期考核，设立量化的科学的考核指标，激励他们人尽其才、才尽其用，为医院的学科发展不断地贡献自己的力量。
5.重视人才培养中的薄弱环节，全方位提升人员整体素质
公立医院专业技术人员中，护理人员占据了一半的比重，他们工作量大，工作时间不规律;工作压力大，风险高，直接面对病患及家属;职业发展困惑多，需要兼顾个人职业发展、成长带来的压力。上述因素导致了护理人员沉重的身心负担。首先，医院应根据工作量、床位数配备相应的护理人员数量，通过需求调研与现场考察，科学合理地配置不同科室、病区的护理人员数量，保证护理人员队伍。其次，医院应创造以人为本的文化氛围，营造尊重、关爱护理人员的良好氛围，完善相应的福利制度，包括工作环境、休息环境、排班制度、休假规定等等，使得医院工作环境更加人性化、柔性化。再次，积极开展护理教育，重视护理人才培养，特别是重视护理人员的继续教育及新技能的培训，同时职能部门对护理人员的职业生涯进行系统科学的指导，使得护理人员原有的知识不断更新、扩充;定期开展护理座谈与交流，缓解护理人员的工作压力，了解他们的需求与愿景，满足他们的情感需要，增强其心理归属感。
对于医院管理人才的培养，医院应做到以下几点：充分认识管理人才在医院发展中的作用与地位，对此项工作的重要性达成共识;把管理人才的培养纳入医院人才培养的规划之中 ，选择有专业基础，有管理素质的人员，进行系统学习，有计划、有目标地进行培训;改革人事管理制度，建立管理人员科学的管理职称评定制度，不断激发管理干部的工作热情;定期开办管理沙龙，给予管理人员交流互动、案例讨论、情景模拟的平台;管理干部的学习情况、学术水平及工作能力进行经常考核，成绩载入业绩档案，作为提职晋升的重要依据，调动各级管理干部主动钻研管理知识的积极性。
三、完善绩效管理体系，健全医院内部考核与激励机制
在新医改和事业单位改革的宏观政策背景下，适应公立医院公益性要求，以北京市医管局对公立医院绩效考核任务为导向，结合医院战略目标，更新和完善医院绩效管理体系，健全医院内部考核与激励机制。绩效考核与评价是绩效管理的核心工作，医院从以下角度制定、完善绩效考核指标。
一是运用平衡计分卡法(BSC)构建医院整体绩效考核指标体系。
二是运用目标管理法、关键绩效指标管理法确定个人绩效考核具体指标。
三是以医院信息信息系统为平台，充分掌握全院职工各项信息，建立信息反馈、定期报告制度，为全面绩效管理奠定基础。
四是针对医院高层次人才，建立和完善医院人才管理、考核制度，建立高层次人才动态管理系统，强化人才服务保障措施;各相关部门及时掌握高层次人才临床业绩、科研成果、学科建设等情况，向高层次人才通报有关政策，听取高层次人才的意见和建议。
五是重视绩效考核结果运用，建立多种激励机制，除了物质激励，也可将绩效考核结果与进修、优先推荐资助出国学习、推荐申报课题;优先推荐申报院外各类人才资助及人才表彰评选等非物质激励相结合。
骨干医生培养计划方案范文4
刚刚获得“2013年亚洲医院管理卓越奖”的无锡市第二人民医院（下称“无锡二院”），就是一家正在谋求人才培养模式转变的医院。作为院长，易利华三句话不离“人力资源管理”，而他更将其人才培养理念形象地概括为“灌溉人才树”。
打破粗放式培养
在传统人事管理模式下，员工晋升都由管理者按部就班执行。由于排资论辈，难免人浮于事。如今，这种传统模式显然已经无法与现代医院管理相适应。在易利华看来，传统模式最大的弊端在于，缺乏对医院人力资源的整体规划。
为此，无锡二院管理层引入了“职业发展路径”的理念，将其与医院人力资源规划管理相结合。如今，医院每位员工都有一本《卫生技术人员系统培训与考核办法》。手册上不仅标明了员工不同时段的具体任务和业务标准，也详细说明了工作考核和评估标准。比如，新入职员工第一年必须进行科室轮转，在每个科室都必须完成一定业务任务，并且达到相应标准；如果随后的考评不合格，新员工将会在相应科室延长轮转时间一个月。
在无锡二院，全院员工亲切地称这本小手册为自我成长的管理工具。该手册对不同职称、不同学历的员工，从入职到退休期间的发展路径都有基本规划，并且设置了一些可评估的指标。
在易利华看来，入职前三年是医生职业生涯的“黄金阶段”，在员工职业发展路径规划中自然不可忽视。2009年，医院成了新职工规范化教育管理办公室，主管新入职员工三年周期的规划化培训与考核，综合管理新员工的轮转安排、业务培训、理论考核、技能考评、职业纪律和医德医风评估等事务。
手册让新员工通过对照评估、自我评估来调试职业发展之路。2009年毕业进入无锡二院的医学博士马涛，刚完成了为期三年的规范化培训，成为神经内科主治医生。在他看来，手册的作用就是让自己明白哪些功课已经完成，哪些需要改进。
除此之外，职业路径发展理念还希望带动医院员工的终身学习动力，逐渐形成“早读课”和“晚读课”制度。
2004年以来，无锡二院中级职称以上员工，每月20日左右会提前一个小时上班，参加集体学习，即“早读课”。医院管理层邀请行业专家，就医院管理、医学研究、设备使用进行专门培训，加快医务人员的知识更新。
每月早读课的当天，初级职称员工要比平时晚一个小时下班，集中参加“晚读课”，随时参与夜间急诊和夜间手术观摩，强化专业知识和管理知识基础。截至目前，早读课和晚读课都已超过150场次，实际参与者近8万人次。
引入“人才树”理念
医学人才是医院的核心竞争力。这一理念早已深入人心。鉴于医学人才成长周期长，易利华在无锡二院将人才培养工作视为一项系统性工程。
在他看来，医院的人才梯队应该分成“基底―树干―树冠”三级：普通医务人员和新职工构成大树的基底；35岁到45岁左右的副高职称、中级职称员工则被视为大树的树干；首席医生、学科带头人则构成大树的树冠。
在无锡二院，易利华针对人才梯队的不同梯级，提出了不同的人才管理方案。
为了促进基底员工的发展，易利华提倡管理者应发挥引导作用，充当基底员工的人生导师。医院鼓励基底员工树立终身学习理念，注重全员职业养成教育，帮助员工制定自身职业发展路径。自2009年以来，医院的新职工规范化教育合格率不断攀高，执业医师资格考试通过率达到100%。
此外，医院还不断创新机制，推出了中青年学术骨干推助计划，希望加速对树干的培养。易利华坚持强调，医院要为中青年学术骨干在学习培训、业务带教、科研经费、上岗锻炼等方面提供特殊支持，确保医院发展后继有人。
无锡二院成立了人才培养工作领导小组和工作小组，推出“普仁青年学者”计划、“青蓝”计划、“启明星”计划等。这些人才推注计划大多以三年为一个培养周期，通过目标责任书管理和周期量化评估，鼓励员工探索职业发展之路。
针对树冠，医院加强对其能力业绩考核，鼓励他们拓展学术辐射能力。为了强化第一梯队，无锡二院实施了“临床首席专家”制度。临床首席专家由技术职称、技术水平、学术地位、临床带教能力等符合评选标准的专家担任。他们的任期一般为两年，而且实施年度考核制度和一票否决制，由医院进行动态管理。一旦成为首席专家，不仅要承担基本医疗任务，还须履行医疗管理、业务指导、科研教学、人才培养和学术交流等职责，带动医院人才发展。
激励机制的辅助
在无锡二院的一系列实践中，管理者的目的明确，人力资源的动态规划和战略管理跃然纸上，弥补了传统人事管理的不足。
在传统人事管理中，医院员工激励机制更多表现为工资分配，而且往往与年资、学历紧密挂钩，导致“干多干少一个样”的尴尬局面。进入人力资源管理时代，医院不再满足于静态的员工工资分配，更加关注员工的动态激励机制建设。无锡二院就在探索中走出了自己的特色。
2005年，医院引入平衡计分卡，开始探索绩效与薪酬的全面融合。在工资总额控制下，医院采用平衡计分卡形式对医院、科室、个人的绩效进行评价，并将计分卡中的技术、管理、风险等要素指标融合到薪酬分配中。
随着平衡计分卡的引入，无锡二院对员工的绩效评估逐渐转型。医院高层管理者不仅要考核员工，自己也要接受从医院整体、个人职责两方面的双重考核。核心骨干重点考核责任、风险、管理等要素。医师重点考核劳动强度、风险、技术等要素。机关员工重点考核管理、责任等要素。这样的改变，目的只有一个，即让员工更抓住本职工作的核心任务，不再是人浮于事。
骨干医生培养计划方案范文5
一、以战略眼光培养人才
医院要发展，要在激烈的竞争中保持领先的地位，立于不败之地，就必须从长远发展出发，把人才作为医院最重要的资源来培训。几年来我们采取不同的方法，加速人才的培养工作。一是形成浓厚的学习风气，医院制订了《创造学习型医院工作方案》，要求全体员工三年之内达到“三能、三会、三提高”的目标。为此医院每年制定了《职工继续教育实施计划》、《医护人员“三基”训练计划》、《住院医师常规化培训计划》和《法律法规学习计划》等。将学习训练内容安排到月，落实到人。二是落实学习时间，建立健全考试考核制度。医院规定每周一为全院学习日，由科室组织并保证2小时学习时间，效果由医院总值班检查登记。周五下午为医院“好医生网”电视教学和请国内著名专家及本院高年资医药技术人员讲课时间，每月医院还安排了二次以上政治教育、管理知识教育和素质教育的电视教学时间。全年共组织培训74次，参加学习人员6000多人次。对学习我们到了逢学必考，奖罚兑现。如每季度有全院性的“三基”知识考试，每月有护理人员操作考核等，奖惩兑现。今年我们还举办了百日业务大练兵，大竞赛活动，举行了医生阅片比赛，药剂人员技能比武，中医传统操作比武，护理特色推介演讲等，为技术人员成长制造压力，搭建平台，展示风采，并重奖夺得名次者。三是鼓励自学成才，建立健全良性学习机制。要求全体人员结合自己的业务每年订阅1种以期刊，阅读1本专著，写1万字以上的笔记，年终进行检查。对取得高一级文凭者实行奖励。年终还开展评选优秀论文、科研成果、优秀读书笔记、最佳学习人员的活动。四是加大外出学习培训的力度，每年医院派出几十名业务骨干外出学习培训。今年已选派18名技术骨干到长沙、广州等上级医院进修学习，派出30多名业务骨干、科主任、护士长参加学术会与短期培训。使业务人员的技术水平，操作能力有很大的提高。通过以上制度、形式与措施，鼓励员工不断地自觉学习，主动充电，提升自身综合素质，寻找自我发展空间和展示自我价值的舞台，不断提升持续创造能力和综合素质，增强医院的竞争能力。
二、以竞争机制激励人才
人才靠培养，更要靠激励。为了加速人才的培养，我们引进竞争机制，按照“职位明确化、薪酬职称化、奖金绩效化”的原则，使医务人员得到精神与物质的鼓励与惩罚，充分体现激励与约束相结合，物质奖励与精神奖励相结合，最大限度的调动人才的积极性与创新精神。加速了人才的培养。一是建立特色鲜明、可量化，可操作的岗位竞争机制。去年我们推行科学设岗、岗责明确、公开招聘机制，实施院长聘科主任、科主任聘员工的逐级聘用办法，建立起能上能下、能进能出，有效激励、竞争择优、充满活力的用人机制。实现了新一轮人事制度改革。在实施中全院有60多名竞聘者走上讲台，发表竞聘二层骨干的演讲，经过演讲。答辩、考核、职工评议、组织考察、集体研究等程序有42名中层干部和院长签订聘任合同。二层骨干上岗后，再进行全院员工竞聘上岗，实现了高职低聘和低职高聘，有力的促进了人才的成长和工作积极性的提高。二是承认人才的价值，以丰厚的福利给人才以公平的补偿。因此，我们推行全员绩效考核机制，实行绩效工资制。建立健全每月自我评价，院内相互评价和社会评价的绩效考核本系。每月进行认真的考评，兑现绩效工资，逐步拉大了技术骨干与普通员工报酬的差距，使技术骨干产生了成就感，增强了全体员工的压力感和责任感。三是开展评选十佳医务人员的的活动。每年开展一次评选，每年给十佳人员一次外出参观学习的机会以资奖励。四是医院建立了人才库。对人才的德、能、勤、绩、学的考试考核情况及时收集归档，为人才的选拔、职称和晋升提供科学的依据。
三、想方设法留住人才
骨干医生培养计划方案范文6
骨科护士年终心得体会1
在新的一年里，随着科室条件的改善，对护理工作也提出了更高的要求，我们要以此为契机，狠抓护理服务质量，严格落实规章制度，加强业务、技术训练，打造一支高素质的护理队伍。围绕护理部总体目标，骨科制定工作计划如下：
一、突出专科特色，打造护理品牌。
护理作为专业技术行业，应在机会与挑战中找准合适的位置，走专业建设之路是骨科护理工作的重中之重。科内重点培养名责任护士对病人进行功能锻炼指导工作。进一步完善功能锻炼指导的手段和方法，采取多样形式的宣教，务求达到效果。准备在0年制定骨科常见病功能锻炼，配以彩色图画，制作成册，让病人更好的理解功能锻炼的意义和方法。
二、抓好质量管理。
1、针对护理工作中存在的难点、焦点问题，设置工作重点，坚持把以“病人为中心“的人文护理理念融入更多实际具体的工作细节。
2、使规范化护理质量标准落到实处，渗透、贯穿、落实到每个护士全程工作中去，使护理质量管理有章可循，形成一个良性循环。从病人的角度评价护理质量，把病人的满意度作为评价护理质量的重要指标，让患者真正从质量管理中得到实惠。
三、进行规范化培训。
1、配合护理部，建立护士规范化培训。不同年资、能力的护士进行不同的培训，让大家养成主动学习的习惯。
2、持续抓好专科知识的培训，提高护士专业素质，采取有效的学习方式如：护理业务查房、床边演示，完善业务查房的形式。让有经验的老护士为新护士讲课，传授护理经验。如遇模糊概念，大家一起讨论，共同解决问题。
3、每天进行床边护理业务查房，每月进行二次业务学习，每月进行一次护理操作示范和考核，每月进行一次教学查房。
4、鼓励各位护士参加院内、外的培训，交流经验，学习新技术、新知识。
四、整理好护理流程和告知。
1、合理的护理工作流程是日常工作顺利实施的基础，我们在基础护理、专科护理、健康宣教方面要有合理的工作流程，指导护士进行日常工作。计划在本科现有的工作流程的基础上，细化每个环节，真正做到符合临床工作实际、切实可行。
2、有效的护理告知是病人配合的必备工作，我们将完善入院、体位、治疗、特殊注意事项、专科康复的告知。
五、切实落实“以病人为中心“的服务。
完成护士观念上的转变，把过去的“要我服务“转变为“我要服务“。提高护士的礼仪与素养，创自己的护理。把“以病人为中心“的服务，具体到护理行为的每一细节。建立从入院到出院每一个工作环节的标准。
六、培养优秀的团队。
发现科内护理人员的优点，利用其优点，指导其工作，发挥个人专长。建立团队精神，要让他们在协同工作中取得成绩，充分发挥个人力量。
让每个人都参与管理，以增强其责任感和主人翁意识。
七、做好信息的传达和文件的整理。
每次参加医院开会的第二天晨会时对内容进行原文传达，科室人员进行传达签到。对下发文件分类进行存放，以便查阅。拟指定专人对文件进行管理。努力做到思想与医院同步，积极融入医院文化建设中。
八、开展护理成本效益的研究。
避免资源的闲置与浪费，提高资源利用率，合理配置护理资源。定量分析，以尽量少的劳动耗费与物质耗费，提供更多的适合社会需要的卫生服务，取得较好的经济效益和社会效益。
骨科护士年终心得体会2
为加快科室护理队伍素质建设和人才培养，规范在职护士继续教育，优化护理人员知识结构,提高护理专业水平，提升护理服务质量，我科去年根据医院护理部分层级培训要求，制定了一系列培训目标及要求，特别是通过这一年迎接我院“三甲复审”的准备工作，让我们懂得我们面对的不仅仅是医院的荣誉，更重要的是我们作为医院一员的责任与义务，我们骨一科护理队伍以此为契机，狠抓护理服务质量，严格落实规章制度，加强业务、技术训练，打造出一支具有凝聚力的护理队伍，现将我科护理培训工作总结
一、首先在护士中树立终身学习的理念。
告诉护士护理工作与病人的生命息息相关，护理质量的高低是保障病人安全的首要条件之一，护士的业务水平直接影响着护理质量。在科内努力创造浓厚的学习氛围，适时，适地开展各种学习活动，把如何提高护理人员的技术水平作为管理重点来抓。
二、成立科室培训组织，抓好培训质量管理
成立骨一科护士培训管理小组,由护士长担任组长，护理骨干组成一支培训组织。根据我科发展要求和护理人员自身特点设定培训计划并组织实施，且定期对培训开展工作情况进行督导，不断探讨和完善各种培训方法，把实用性、有效性作为培训的目标。充分发挥小组的职能，负责督导科室新入职护士、夜班准入护士、轮科护士的培训，按计划组织科室的理论和技能培训及考核，并对培训效果进行反馈和评价，确保培训工作顺利进行。
三、采取多种培训方法，向多元化培训靠近。
采用授课、演示、讨论等方法，使培训工作更具有科学化，做到“学有所用”。本年度共举行了业务小讲课12次，护理个案查房12次，基本技能培训及专科技能培训12项，急救知识及技能培训3次。针对护理人员急救反应薄弱还重点培训了简易呼吸囊及多人急救技能的配合，并进行了多人急诊的入院的抢救演示。
四、落实护士规范化培训和继续护理教育。
加强护理操作规范，实施流程化服务，严格无菌操作及查对制度，提高护理质量，对不同年资，能力的护士进行不同的培训，让大家养成主动学习的习惯，并做好“传、帮、带”的工作，目前我科临床护理人员分四个层级：即n1(经验护士)n2(初级责任护士)n3(高级责任护士)n4(专科护士)。除了按要求分层级培训外，我们工作5年内的护士也参加由护理部组织的统一的规范化培训，现参加规范化培训护士有4人，每月参加读书月考，本年度无考试不合格人员，本年度护士“三基”理论知识达标率为100%，基本技能合格率100%。
五、制度、预案、疾病护理常规培训
对我科护理人员加强制度、预案、疾病护理常规的培训，通过对往年护理经验的总结，结合本年度我科室实际情况，重新完善修订了护理工作制度及各层级护理岗位说明，明确各级各类护理人员职责。根据护理部制定的各种突发事件的应急预案，严格要求每一个护士认真模拟演练，通过真实的演练，大大提高了我科护土应急反应能力、急救技能，同时进行多种形式急救程序、心肺复苏、急救约物知识、急救仪器使用培训等。抢救仪器、药品、应急设备定人负责、每日检查、及时维修，保证随时处于备用状态。
六、教学能力的培养
从n1层级护士开始，我们即着手对培养护理人员教学能力的培养，尤其是护士长和护理骨干的培养。我科业务学习、查房、科内技能操作等大多数教学均由科室护理骨干承担，在准备课件和精心备课中，他们的教学能力得到锻炼和升华。
七、法律法规知识培训
积极组织我科护士参加医院组织的各项法律法规知识培训，我科本年度也组织多次法律法规培训，以护士条例、医疗事故条例及其他相关法律法规为蓝本，通过多媒体讲解、案例分析等方法对护理人员进行培训，尤其是新入职护士。让护理人员意识到，社会主义市场经济体制的建立，法律制度日益完善，人民群众法制观念不断增强，依法办事、依法维护自身的合法权益已成为人们的共识，现在护理理念是全方位、全过程的让病人满意，这是人们对医疗护理服务提出更高、更新的需求，因而丰富法律知识，使护理人员懂法、用法、依法，以减少医疗事故的发生存在不足及改进措施
1、层级培训细化工作做得还不够细致
2、缺乏对培训效果的评估，有落实不到位的现象。
3、缺乏新业务、新知识的开展。下一年度加强科室护理人员创新意识的培养
骨科护士年终心得体会3
转眼间，我已实习一个月了，回想来时的场景还历历在目，而今，一个月已过去年。当初的期待、彷徨以及迷茫。在这一个月内也已渐渐减退，取而代之的是一种对工作的坚持，对生活的感悟和对生命的尊敬。在骨科的这一个月内，有对工作的见解，对生活的认识，更有对人际关系的另一层理解。刚开始的时候我们每天都是扫床铺床，我开始有点烦躁，会觉得自己的好多操作都不能做，会觉得扫床铺床是那么无聊，我觉得那些是那么简单，根本起不到锻炼自己增加自己技能和专业素质的作用。直至我们外科的护士长来到我们科室，询问我们的情况，检查我们的仪容仪表。她那些话让我开始醒悟，开始反醒自己每天地累是否有所值。
护士长问我们天天都干什么，做了什么操作。我们都很无所谓的讲起了扫床铺床。紧接着她又问我们，你们天天这样做，就没有想过有没有什么方法可以不用天天整，床铺可以工工整整，病人可以感觉很舒服。当时我们都在想。尽管我们也想起了很多方法。可是，为什么我们总是等别人提出问题时，才会突然发觉哦原来还有这种问题。我们总是不停的抱怨累，可是我们有没有想过，累过后我们换回了什么，是否累有所值，总是刻板的去工作，而不去思考，不去提出问题，进而解决问题。护士长说要真正的为病人的舒适考虑，不要每天觉得做这些事很无聊，要累并快乐，真正的体会到其中的快乐。
