小公司的核心竞争力范文1
关键词：保险公司；核心竞争力；企业文化
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01
目前，我国财产保险公司的整体竞争格局大概分为三类。以人保财险、太平洋财险和平安财险为代表的大型中资保险公司；以永安、华泰、大地和大众为代表的中小型中资保险公司；以美亚保险为代表的外资保险公司。根据中国保监会10月24日数据显示，中资保险公司原保险保费收入为12930.5亿元，占市场份额96.3%；外资保险原保险保费收入502.1亿元，占市场份额为3.7%，比去年同期增加0.5个百分点。外资保险公司雄厚的资金以及丰富的经验已经成为我国中小型保险企业不可忽视的竞争对手。因此，当前对于我国中小型中资保险公司来说，机遇和挑战并存。培育和提升保险公司的核心竞争力是我国保险行业可持续发展中关键的一步。本文将就当前我国中小型财产保险公司如何提升核心竞争力献计献策。
一、保险公司核心竞争力的关键要素
主要从五个方面对其进行阐述：1）组织学习能力：因为保险公司属于知识密集型企业，在知识经济时代更加需要重视自身的组织学习能力，基于保险业务的经验和最新的相关信息而实现能力的转化。2）险种研发能力：保险产品是判定保险公司成败的关键因素。只有不断进行产品创新，加速产品的更新换代，更好的满足顾客的需求，才是公司取得长期核心竞争力的最根本保证。3）市场开拓能力：要求保险公司通过销售渠道和客户网络进行产品销售。市场开拓能力越强，保险公司的客户资源和销售渠道就更加丰富和完善。4）风险管理能力：即保险公司保证其经营业务及资金运用安全性、高效性的能力。5）企业文化的影响能力：追本溯源，保险产品实为文化消费品。换句话说，保险产品在很大程度上“销售”的是企业文化。
二、提升保险公司核心竞争力的瓶颈问题分析
（一）产险险种的研发实力有待提高。险种创新即保险公司通过自主研发设计或引进、消化吸收再创新保险产品来不断满足顾客的个性化和多样化需求，以此来增强保险公司的核心竞争力的过程。目前，我国整体中小型保险公司在这方面的突出表现就是产险的产品结构不合理，产品的设计创新能力非常有限。目前，我国多数的中小型保险公司，受制于自身财力和人力的制约，缺乏新险种开发的广度和深度，通常选择了“数量扩张型发展路线”。直接的后果就是导致我国产险产品同质化问题非常严重，险种结构过于集中。这种主要集中在车险和企财险的销售现状，很容易导致恶性的价格战。
（二）产险的风险控制水平不高。目前我国保险公司产险的风险控制的主要问题有：1）一些保险公司为了抢占市场份额，进行恶性竞争，甚至不顾保险标的的风险程度，很容易加大风险。2）为了片面追求公司规模的不断扩张，以及保费收入的增长速度，造成公司风险过于集中，影响其财务的稳定性。3）片面地为了迎合部分顾客的个性化需求，而不切实际地推出许多不科学的险种。这些险种的风险高低状况、费率厘定的合理性和收益性等设定依据不足，这将严重影响保险公司的长期发展。4）目前一些保险公司产险的核保核赔信息系统非常不完善，这也增加了经营的风险。
（三）公司的品牌意识和服务水平亟待加强。通常我国的保险公司长期依赖国家信用来开展具体业务，从源头上就忽略了对品牌建设的重视，服务水平也比较低。而国外的保险公司恰恰相反。一般当国外发生重大事故或灾害时，保险公司往往是第一个出现在受灾现场，进行理赔处理。这种主动及时的服务方式也树立了自身的品牌形象。而我国诸多保险公司由于种种原因，尚未形成清晰明确和特色鲜明的企业文化。
三、提高保险公司核心竞争力的实施策略和建议
基于以上对我国保险公司核心竞争力当前存在的突出问题分析，亟须我们采取有效措施加以解决，以期推动我国保险公司更好更快更健康的发展。本文主要提出了以下对策和建议：
（一）需要加大险种研发创新能力的培育。1.必须强化产险产品创新的时效性，即要求保险公司能够在第一时间对市场需求做出快速和准确的反应；2.财险险种的创新需要紧跟全球金融创新的大潮，比如关注衍生性保险商品的产生，还要注重研发的方式创新，比如可以采取与科研机构、高等院校和相关行业主管部门进行合作开发新产品，以弥补自身研发能力不足的缺陷。
（二）需要不断培育风险控制能力。1.培育风险细分的能力：要求保险公司围绕潜在的目标客户的共性需求进行保险产品功能的具体设计，在这一过程中需要重视创意筛选、市场调查、产品试销和产品修订具体环节的把关，从而形成公司产险独特的产品定位。2.提高费率厘定的能力：要求在进行保险产品定价时，一方面要考虑纯损失率另一方面也要根据目标客户的心理、行为特征和市场同类产品的价格进行综合考量，厘定出科学的费率，来更好地应对市场的风险情况。
（三）建立保险公司与核心竞争力相匹配的企业文化。现阶段保险公司的竞争已经从产品和价格的竞争逐渐发展为品牌和服务的竞争。也就是说，保险公司需要不断满足顾客消费的心里满足。为此，保险公司需要不断加大科技和文化在保险产品中的投入比率，不断强化品牌中的文化价值，以为来满足个性化的需求。1.增强诚信意识：要求对客户讲诚信，对保险监管机构讲诚信；2.增强服务意识：时刻体现“以人为本”、“以客户为中心”的经营理念。
结束语
综上所述，当前我国的中小型保险公司在核心竞争力提升问题上还存在诸多不容忽视的问题和漏洞，本文以保险公司核心竞争力的基本构成要素为基础，分析问题，提出提升核心竞争力的有效措施，这将对我国保险公司的健康有序发展大有裨益。只有解决了核心竞争力的问题，保险公司才有可能在更激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]丁当，冯立新.服务是保险公司的核心竞争力[J].企业改革与管理，2013（02）.
小公司的核心竞争力范文2
一、建立核心能力的动态管理
在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：
1、管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。
2、管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。
3、管理的实时性。对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。
二、对公司的核心能力进行保护
关于公司核心能力的可持续，首先要做的就是对它进行充分有效的保护。所谓对公司的核心能力的有效保护，是指公司通过运用一定的管理方法或手段提高竞争对手的“模仿门槛”，使公司的核心能力保持对竞争对手的一定的领先距离，为公司的核心能力“制造”出一块隔离带或安全区。
1、核心技术的保密与垄断。拥有核心能力的公司对其核心技术都非常注重保密，因为他们深知核心技术一旦被竞争对手轻而易举地掌握则意味着竞争优势的丧失。因此，他们在核心技术的保密方面会坚持这样的原则，即输出产品不输出技术；输出非核心技术不输出核心技术。如可口可乐公司在全世界有许多合资厂，也尽管其配方99％的成分都已被研究分析出来，就是剩余的1％（可称为核心配方），可口可乐公司对外界从不公开。另外，许多拥有核心能力的公司，还通过注册专利以使核心技术获得垄断地位来实现对其的有效保护。同时，制定大量的保密规则，对公司内部员工特别是掌握公司核心技术的人员的保密行为实行有效的约束，已成为这些公司的惯例。
2、核心技术的谨慎推出。拥有核心能力的公司在制定市场战略时注重在客户需求和核心技术保护方面寻求平衡。对其核心技术的推出是谨慎的，并非一下子把核心技术都拿出来到市场上推广。如IBM公司、微软公司等都有一套完整的技术战略。他们以雄厚的人力、财力、研发能力等，贮备几个档次的新技术，但只推出比其他公司先进半步的技术，以保持技术领先和对核心技术的垄断地位。对于尚未利用的技术或一时很难转化为商品的技术，则让技术保持原有的状态加以储存，绝不拿出来推广或出售。
3、围绕核心技术的经济威慑。拥有核心能力的公司通常是抢在竞争对手之前对一项资产大规模投资。竞争对手尽管同样可以使用这种资产，因为市场规模较小，以现在的盈利水平无法支持两家厂商。显然，通过围绕核心技术的经济威慑可能使潜在的竞争对手驻足不前，从而达到核心技术的可持续性。所以，我们经常可以观察到核心能力与大公司，特别与跨国公司是紧密相联的。这是因为，大公司的发展需要核心能力的支持，而围绕核心能力进行大规模的投资又通常具有安全的收益。中小公司在某个时段上也不是没有核心能力。但是，因其资源配置的规模较小，使其面临竞争对手的“模仿式冲击”所带来的风险较大，因而中小公司的核心能力容易呈现出不稳定性。三、对公司的核心能力进行投资
鉴于所有资源都会贬值，核心能力作为公司最具竞争力的资源也是如此。如果不保持对核心能力的持续投资，核心能力的丧失只是一个时间问题。因此，有效的公司战略需要不断地对其核心能力保持高强度的投资。对公司的核心能力进行投资大体有三个方向：
1、对核心技术进行投资。公司核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施并推进第四代R&D战略管理。实际上，品牌是以给企业带来超额利润的战略性无形资产，它是企业核心技术的结晶，是消费者获得高消费者剩余的产品的“身份证”。顾客可以从名牌获得满意，并同时避免了一系列消费风险。毫无疑问，实施品牌战略、核心能力机制的打造及其整个新型战略管理体系的构造，关乎整个现代社会生产价值链条，从产品设计开发、做成样品、零部件生产、半成品组装，到成品组装、包装、运输、分销，再到售后服务等所有环节。然而，这一整条价值链上的不同环节，不同部分对产品的价值增值功能是不同的。而最能增大价值的两大环节之一就是上游的核心技术开发。
2、对人力资源特别是核心员工进行投资。公司核心能力的人格载体必须以知识资本化为主导。另一方面，以知识资本化为基本线索而具体实施的人力资本化战略管理，将使公司战略的有效推进获得更深厚的人力资源基础和保障。随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的社会经济地位日益提高。知识正在成为主要的生产要素，知识工作者的生产力正在成为主导生产力，知识工作者正在成为资本。因此，对人力资源进行投资较之传统经济更为必要。核心能力理念最伟大的贡献在于它认识到在具有传统部门结构的公司，对公司的核心能力进行投资是非常必要的。因此，核心能力确定了公司行政机构的关键角色应该是充当公司核心能力的保护人。有时，为做好保护工作，甚至可以指定一位管理人员，负责对核心能力的投资。公司对人力资源进行投资时，尤其要注重对核心员工的投资。因为，核心员工的丧失或其人力资本价值的下降，将意味着公司核心能力的丧失或下降。在这方面，必须关注的重点是：①从客户层面考察，核心员工能为客户、公司创造巨大价值。这种价值创造分别来源于核心员工的预见力与执行力。②相对竞争对手，专家可以出高薪聘请，但忠诚的核心员工无法用高薪招聘。拥有卓越预见力与执行力，又忠诚于企业的员工是公司最重要的资产，是竞争对手难以模仿的。但问题在于要时刻爱护员工的忠诚。③核心员工能力是公司自学习积累的结果，教育与培训导致人力资源的不断丰厚。公司必须建立基于“能本管理”的员工预见力、执行力开发机制。④为了使公司的命运不掌握在个别员工手里，必须倡导并实现人力资本向组织资本的转化。通过结构化的知识平台，构筑合理有效的知识分享机制与公司制度安排。
3、对核心营销能力进行投资。核心能力的调整轨迹一般是以生产环节为起点向价值链两端延伸，即向研发和营销延伸。公司拥有核心技术不是目的所在，目的在于优化公司的利润。而公司的营销能力正是把“技术变为财富”的最后一站，因此，对公司的核心营销能力进行投资也就成为必要。从为客户创造新生活这一核心能力本质内涵的视角出发，公司核心能力亦即公司核心价值追求的最高目标就是获得顾客的忠诚度，这是全部营销管理的聚集点，也是公司核心能力的最本质内涵。营销就是要使传统的公司销售经营化，在深刻认识和了解顾客的基础上，使产品或服务完全适应客户的需要，形成产品自我销售。
四、对公司的核心能力进行升级
如果一家公司的核心能力正在被竞争对手所效仿，那么该如何保持维系公司的核心能力？一个有效的办法就是对公司的核心能力进行升级。
1、将核心能力升级到结构上更有吸引力的行业。夏普公司的做法为如何针对技术和产品的连续升级形成一个良性循环提供了很好的示范。20世纪50年代，夏普公司是电视机和收音机的组装公司，表面上属于日本二类消费电气公司。为打破这种局面，公司创始人早川笃治(ToKujiHayakaova)建立起研发机构。当日本通产省禁止夏普公司设计计算机时，公司在1964年利用其有限的技术生产出全球第一台数字计算器。为巩固其在该领域的地位，夏普公司向后集成，生产自己的专业化半导体，并大力投资开发新的液晶显示技术。夏普公司押在LCD技术上的赌注得到了回报，并使其开发出一系列新产品，如Wizard电子管理器。一段时间后，其卓越的显示技术令夏普公司在以前拼搏的领域（如便携式摄像机）拥有了竞争优势。
2、将核心能力移植到地域上更有吸引力的市场。如果说创新是发展核心能力的推动力，那么跨国经营则是催化核心能力的拉动力。在经济全球化的过程中，许多拥有核心能力的公司无不充分利用“两个市场、两种资源”，力求在国际竞争中放大自身的核心能力，成为具有国际竞争力的跨国公司。如沃尔玛、通用电气公司、索尼公司等著名跨国公司，均是将核心能力移到地域上更有吸引力的海外市场，以使自己的核心能力得到升级与放大，从而摆脱竞争对手的模仿威胁，有效地保持维系了公司的核心能力。
3、以公司核心能力为主线实施资本运作。能力学派管理专家指出：业务流程再造的关键是把公司的内部组织和产品——市场战略有效联结起来，就是变业务流程为战略性资产。所谓战略性资产亦可认定为具有核心能力的资产，因而以核心能力为主线进行资本运作的主旨在于：透过各个层面将资本运作直接同市场结构联系起来。所以重组必须贯彻以下原则：产权重组以产业重组为导向，不能为重组而重组，产权重组只有按照产业结构进行重组才能体现核心能力的需求；产业结构重组以产品结构重组为导向；产品结构重组以市场开发结构重组为导向；市场开发结构重组以居民消费结构为导向。
4、将核心技术能力升级到核心管理能力。著名的通用电气公司之所以成为世界百年的旗帜公司，过去靠的是技术，现在其核心能力则在于管理，尤其是人力资源管理中的通用电气式培训。从中国海尔公司的成长转变也可以明显地看到这一点。可以说，世界著名的公司之所以长盛不衰的奥秘，也在于其完成了核心技术能力升级到核心管理能力的公司改造。在将公司的核心技术能力升级到核心管理能力的过程中，尤其需要注意的提升重点是公司的组织能力。因此，必须关注的方面是：①从客户层面考察，核心管理能力能为公司创造巨大价值，这种价值源于公司的经营理念。②公司良好的界面管理机制是公司效率的关键。③必须解决好管理责任制问题，构造能上能下、持续上下的变动机制。④基础管理水平是核心管理能力的基本功，也是竞争对手很难一时就能模仿的。
五、建立企业学习力的能力
企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？
学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。
小公司的核心竞争力范文3
关键词：国有企业；竞争力；提升
国有企业的核心竞争力是一个企业的整体能力体系，包括企业经营管理能力、创新能力、环境能力和文化能力等诸多要素以及战略管理能力等若干个子要素，这些子要素对企业的核心竞争力的构建同样具有重要意义。本文从研究国有企业在培育和提升核心竞争力进程中采取的对策以及成效，力求为国有企业核心竞争力的培育和提升提供一定的借鉴与启示。改革开放以来，随着国民经济持续快速发展，我国企业国际竞争力不断得到提升，逐步缩小了同跨国公司之间的差距，部分企业跻身全球领先企业之列。特别是在“十五”期间，我国大幅度增加科技投入，制定了一系列政策措施，鼓励和引导企业参与国家科技计划项目，促进了企业自主创新能力及国际竞争力的不断增强。但从整体上讲，国有企业的国际竞争力是不容乐观的。首先，我国多数企业不掌握产业核心技术，无法与全球领先的跨国公司同台竞争。在当前的国际产业分工体系中，我国多数企业位于产业和市场低端。在我国全部出口商品中，高科技产品所占的比重较低，而且90%以上是由中外合资企业、外商独资企业提供的。其次，我国多数企业无法取得类似于领先跨国公司的经营业绩。经营规模小、获利能力低、国际市场占有率低、品牌知名度不高，仍然是我国企业的显著特征。再次，我国多数企业尚不具备在全球范围内优化资源配置的能力。在资源获取方面，真正能够充分利用世界各国自然资源、技术资源、人才资源和信息资源的企业寥寥无几，多数企业只能在国内甚至本地区非常狭小的要素市场获取资源。我国的企业要想在经济全球化的利益中获得国际利益,必须巩固和培养企业的竞争能力，通过各种途径提高竞争力水平，建立完善的企业竞争力管理系统，扬长避短，最大限度地发挥自己的优势，从而提高竞争能力。
一、现代企业制度的建立是培育核心竞争力的制度保证
国有企业改革的核心是要建立现代企业制度。而规范、科学的现代企业制度的建立是构建和提升国有企业核心竞争力在制度上的要求和保证。国有企业要在市场竞争中处于有利地位，就必须自觉规范企业行为，建立规范的公司治理平台。国有企业严格按照现代企业制度的要求，规范和完善公司法人治理结构，不断强化信息披露，主动接受股东监督，树立对股东、员工和公众负责任的大公司形象。进一步优化子公司产权结构，使母子公司管理体制更加健全，产权更加明晰，责任更加明确，运作更加规范。加强董事会实体化建设，建立健全董事会的各项制度，明确了股东会、董事会、监事会和经理层的职责权利和义务关系。
二、准确的战略定位是培育核心竞争力的基础所在
核心竞争力是企业持续竞争优势之源。金川公司站在战略的高度对核心竞争力的培育进行准确定位，明确树立“变革思维、创新行动”的观念，发扬“艰苦奋斗、敢争第一”的精神，培育“爱公司、爱岗位、爱学习”的风尚，坚持“出资者满意、员工幸福”的宗旨的企业发展理念。制定了未来的发展战略为坚定不移地走规模——成本——效益型发展道路，壮大主业，增强核心竞争力；实施资源控制战略，为公司做大做强提供充足的原料；大力采用高新技术，提升主流程的工艺技术，提高产品的科技含量；利用信息技术，全面提升企业管理水平；按照现代企业制度的要求，全面完成股份制改制任务；加强环境保护，走可持续发展的道路；坚持一业为主，相关产业共同发展；大力加强人力资源的开发利用，全面提高员工素质。三、特色管理机制的形成是核心竞争力构建的保障
（一）追求自主技术创新
技术创新是企业核心竞争力的基石，对于提高国有企业的核心竞争力具有重要的意义。回顾金川的发展史，就是一部技术创新史。
（二）重视产品质量和成本控制
国有企业以提高产品质量为重点，在产品产量不断增长的同时，千方百计提升产品质量。将抓质量作为公司产品生产贯穿始终的决策。按照IS09001：2000质量管理体系认真抓好产品质量达标管理工作，通过依靠科技进步、创新工艺、提升装备水平，积极开展选难题，攻难关等活动为产品质量创造了有利条件。提倡广大职工把维护产品质量当成一种自觉的行动贯穿到日常的生产中，立足本职岗位，推广先进操作法，实施精细化操作。聘请专职质量检查员，每天到现场进行包装质量检查，注重质量信息反馈及质量波动分析，并有针对性地制定整改措施，不断提升产品质量。
四、人力资本的打造是提升核心竞争力的重要条件
人才是企业的核心战略资源，企业之间的较量归根结底是人才及其综合素质的较量。金川公司坚持人力资源是第一资源的人才战略，建设一流企业，造就一流人才，不断提高员工队伍整体素质，造就一批有技术、懂管理、适应国际经营的高素质人才队伍。不断健全和完善科技创新机制，建立了技术改造负责人治和科技项目负责人治，激励广大技术人员积极参与科技攻关。出台了项目负责人管理办法、科技进步奖励办法、专利管理办法等一系列重要的管理制度，这是国有企业实现国际化经营，增强企业国际竞争力的最重要的保证。制订了与经济责任制相配套的一系列考核管理制度。成立了国家人事部批准的博士后工作站和中级、高级工商管理培训基地、甘肃省继续教育基地。每（下转第19页）（上接第23页）年选送一定数量的中青年技术骨干外出深造，对取得硕士、博士学位的工程技术人员给予高额工资性奖励。
五、企业文化的培育是提升核心竞争力的重要内容
企业核心竞争力不仅受到组织、资源、管理模式等因素的影响，而且与企业的文化密切相关。企业文化是企业生存和发展的元气，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。近年来，金川公司从建立现代企业制度，全面提升企业管理水平，培育核心竞争力的内在要求出发，把企业文化建设作为公司的一个发展战略来实施，通过不断地实践、总结、提炼出公司企业文化的丰富内涵和核心价值观念；通过学习，借鉴国际国内成功企业的优秀企业文化，不断提升企业文化建设的文化底蕴；通过继承、挖掘思想政治工作，精神文明建设已有的经验和优势，全面创新企业文化建设；通过系统、扎实的创建活动，精心培育，稳步推进，成功构筑了企业文化的基本框架。
参考文献
[1]费明胜，水家耀.核心能力——现代企业持续竞争的奥秘[M].华南理工大学出版社，2001.
小公司的核心竞争力范文4
关键词：证券公司 核心竞争力 启示
证券公司核心竞争力的涵义
核心竞争力（Core Competence）这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上提出的。证券公司的核心竞争力，是证券公司所具备的一种或几种使其在顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力，一个证券公司拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，其它证券公司难以模仿。
世界上著名的证券公司建立核心竞争力一般需要10年左右，一般证券公司所需的时间更长。核心竞争力已经成为当今证券公司市场竞争成败的关键因素，更是证券公司能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。
我国证券公司核心竞争力现状及问题分析
资金规模小抗风险能力弱
目前，我国证券公司数量已达130多家，营业部近3000家，注册资本金总额过1000亿元。从整体来看，我国投资银行资本普遍很低，20亿元以上的仅10多家，所有证券公司的总资产不到7000亿元，而西方主要投资银行总资产额都在千亿美元以上。
业务领域狭窄市场竞争低效无序
作为证券市场发达国家的证券公司重要业务内容的购并重组、金融顾问、资产证券化等，国内证券公司尚未屏蔽开展；证券公司的经营业务比较单一，以传统的经纪、承销和自营业务为主，大小证券公司之间缺乏业务分工，引发证券公司之间的恶性竞争。
经营水平较差过分依赖行情
大部分证券公司的收入来源构成中，经纪业务和自营业务收入占到总收入的80%左右。这两项业务基本上依赖证券市场的繁荣，一旦市场长期低迷，证券公司就会陷入困境。根据兴业证券的研究报告，其中，2002年全国证券行业按利润总额计算亏损近26亿元，全国亏损公司家数高达51家，行业亏损面近50%。
资产质量较差
截止到2002年5月底，我国98家证券公司的资产总额达到6413亿元，净资产达到916亿元，净资本达到456亿元，不良资产率平均为50%，达460亿人民币。对证券公司来说，普遍的现象是资产质量差、代客融资、代客理财、历史问题尚未处理、存在重大诉讼及担保、若干事项无合理解释。
依法经营观念淡薄
在国外成熟市场上，证券公司出局时常发生。据深交所提供的数据，1961年至2001年，美国共有299家证券公司破产，平均每年6家，仅2001年就达12家。总体上看，国内证券公司自觉守法经营的意识还比较弱，经营行为仍然不够规范，缺乏有效的内控制度和风险管理制度。
美国三大证券公司核心竞争力分析
美国三大证券公司美林、摩根斯坦利、高盛，核心竞争力主要表现为高超的经营管理和调整能力及多元化和特色经营能力以及金融创新能力。
高超的经营管理和调整能力
2001年美国证券业面临严峻的考验：全球并购业务量下降了49.6%，首次公开发行额(IPO)下降56.4%，标准普尔股价指数下跌了13%，Nasdaq综合指数下降了21%，全美证券交易量减少25%。“9.11”事件进一步恶化了世界市场环境，证券业的三大巨头，美林、摩根斯坦利、高盛，收益水平大幅下降。
三大国际证券公司在弱市中表现出了一流的经营管理能力和调整能力。在2001年中，摩根斯坦利在全球购并市场中排名第二，IPO市场排名第二；美林则在购并市场中排名第三，在证券承销综合排名上名列第一，资产管理业务排名第一；高盛公司则在购并与全球IPO市场两项业务上独占鳌头，均列世界第一，2001年最大的10起购并交易中，高盛作为财务顾问成功参与了其中8起业务。
转贴于
多元化经营和金融创新
三大国际证券公司的收入主要来自于投资银行、资产管理、主要交易以及净利息收入等主要业务。其主要业务收入见表1。
美国、日本证券公司对我国的启示
加强经营管理能力和调整能力
当前我国证券公司的业务主要是承销、经纪、自营等传统业务，收入来源主要依靠经纪和自营业务，受市场交投的影响较大，证券公司的佣金收入一直保持在50%以上。国际证券公司在业务多元化和特色化经营方面已远远走在我们的前面，提供高附加值的创新金融产品，提供优质服务，为客户创造最大价值并从中获利是国际证券业发展的主导方向。
提供多样化的金融创新服务
国际证券公司的金融创新主要表现在以下两个方面：在金融服务手段创新方面，利用IT技术，普遍引入网络增值服务，实现证券业务与高新技术的高度融合；在业务创新方面，具备强大的新产品开发能力，对金融衍生产品及金融工程的运用非常成熟，可以根据客户的需求提供完整的金融创新服务。由于体制和政策的限制和证券公司缺乏创新能力，我国证券公司在金融创新方面几乎是无所作为。
降低成本费用提高管理效率
2002年，日本股票市场下跌惨重。日本三大证券公司底野村、大和、日兴证券公司虽收入下降，但净利润却实现增长。2002年中期，这些证券公司费用均有不同程度的下降，野村证券总收入下降44.4%，但利息费用和免息费用分别下降了53%和58.4%，公司税前利润由亏损转为盈利。 费用成本的降低主要归功于管理效率的提高。
提高公司核心竞争能力
日本三大证券公司的经营宗旨都明确表明，要将管理资源集中于证券及相关业务。野村证券自2001年将业务部门整合为国内零售、全球批发以及资产管理三大部门，根据服务对象进行业务整合，提高经营效率。日兴证券将商业银行及抵押贷款等非核心业务出售，虽然造成60亿日元的营业外损失，但提高了集团的资源配置效率，增强了核心业务的竞争力。
加强公司治理结构建设
2002年，日本各大证券公司加强公司治理结构的建设，增强管理的透明度，提高管理效率。如野村证券聘请了2名外部董事，并设立了有外部董事参加的薪酬委员会和审计委员会，用以提升公司治理的透明度。设立了战略管理委员会及其咨询委员会，统一负责集团的战略制订和管理。
参考文献：
1.林丹明.网络经济时代的证券市场透视.中国金融出版社，2002
2.RON SEWELL著，姜法奎等译.核心竞争力.华夏出版社，2003
3.焦瑾璞.WTO与中国金融业未来.中国金融出版社，2003
小公司的核心竞争力范文5
关键词：证券公司；核心竞争力；问题；对策
中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0252-02
核心竞争力问题是加入WTO后我国企业界的热门话题，如何培育和增强证券公司的核心竞争力以应对未来竞争的需要是当前国内证券业界苦苦探索的问题。据中国证券业协会完成的2004年度证券公司会员经营业绩排名显示，受市场行情及会计政策变更的影响，2004年度114家参加排名的证券公司实现营业收入169.44亿元，利润总额为-103.64亿，扣减资产减值损失后利润总额为-149.93亿，全行业处于亏损状态。因此提升我国证券公司的竞争力对促进证券公司的发展具有重要的意义。本文立足于国内证券公司竞争和发展的实际需要，从目前核心竞争力存在的主要问题出发，探索培育和增强我国证券公司核心竞争力培育的有效途径。
1目前我国证券公司核心竞争力存在的主要问题
(1)我国证券公司生长的市场环境造成了其核心竞争力不是市场竞争积累的结果，而是其拥有的政府资源。我国证券市场是典型的计划管制下的“市场”，无论是行业准入还是各证券公司的市场边界都是由行政力量决定。在此情况下，证券公司的核心竞争力就是其拥有的政府资源，即公司背景以及和与政府、银行甚至与“官”的关系。只要拥有强大的政府背景和讨价还价能力，就能获得更多的业务机会，形成优于他人的竞争优势。
(2)缺乏核心竞争力的生成机制。由于市场和制度不完善，经营过程中制度风险较高，我国证券公司行为短期化倾向十分明显，由此带来的是证券公司经营理念缺乏、经营机制不良、业绩不稳，人员流动过于频繁，长期导向的企业文化难以形成。由于缺乏制度、理念和文化支撑力量，难以积聚和留住高素质专业人才，致使国内证券公司的发展和核心竞争力的形成缺少原生力量，难以形成良好的可持续发展局面，国内证券公司“洗牌”十分频繁就是很好的说明，再加上资本市场不完善，我国证券公司缺乏核心竞争力的生成机制。
(3)业务创新能力不足，没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。西方投资银行所从事的业务范围除传统的证券包销与自营交易以及经纪业务之外，还在全球范围内积极开展企业兼并收购、资产委托管理、投资咨询、基金管理、以及资金借贷等广义的投资银行业务。在拓展业务范围的同时，国外投资银行对金融衍生工具的创新和运用日益广泛。目前我国绝大多数券商所从事的业务比较单一，仅限于一级市场上的上市推荐与承销和二级市场上的经纪与自营，对于项目融资、企业理财、财务顾问等业务的开展十分有限，对金融衍生工具的创新和运用还没有深入涉及。同时，我国证券公司不论规模大小和历史长短，产品、业务结构和赢利模式基本相同。国内证券公司也可分为几个层次，但通常只有大、中、小的区别，也就是资本金的多与少。从业务上讲，国内大型证券公司并没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。
(4)风险意识淡薄，风险管理能力不高。证券业是高风险行业，证券公司的经营管理比一般行业更具挑战性，依靠高素质的专业人才及其对风险的有效控制和防范是证券公司生存所需要的基本能力。我国证券公司缺乏健全的风险防范机制，资产流动性的风险远大于西方投资银行。虽然我国证券公司的资本充足率比较高，但资产的流动性却远远低于西方投资银行。市场和制度的不完善严重扭曲了国内券商的行为，证券公司把大量的精力花在各种公关活动上，不需要也没有动力去积聚专业人才、深化内部管理、创新业务等，以致国内证券公司普遍存在经营理念缺乏、经营方式粗放、赢利模式单一、内控机制欠缺、风险控制薄弱、竞争乏力等问题。
(5)资本和资产规模小，综合抗风险能力差。截至2003年11月30日，我国128家券商的注册资本总额为1250亿元，平均每家9.77亿元；净资产总额为1244亿元，平均每家9.72亿元。而美林、摩根斯坦利等国外大投资银行在1999年末的净资产就分别达到155.3亿美元和179.9亿美元，单独一家就超过中国全部券商的净资产总值。
(6)市场集中度不高，集中的趋势也不明显，与国际市场的发展现状相去甚远。截至2003年6月30日，从总资产看，我国前5大券商集中度(CR5)为26.5%，前10大券商集中度(CR10)为40%；从注册资本看，CR5为20.3%，CR10为31%；从净资产看，CR5为22.1%，CR10为34%；从营业收入看，CR5为26.5%，CR10为39%。
2提升我国证券公司核心竞争力的对策
2.1加强文化和制度建设
企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但持续增长的力量只能从人类几千年来操守的价值公理中获取。国内证券公司核心竞争力的成长需要理念导航、文化和制度保障。（1）证券公司要明确自己服务行业的服务特性，树立公司的服务理念，强化服务意识，通过增加服务内容、提高服务质量和服务效率，开辟客户资源，树立品牌形象。同时，还要尽快完成从理念确定、理念渗透到理念外化为企业品牌的过程。（2）建立长期导向的公司文化，使公司能够在一个共有思想平台上向前发展。（3）通过制度与规则的贯彻和执行，强化内部人力资源团队的行为规范，让这种规范逐渐变成工作习惯，从而使公司理念和精神通过员工行为体现出来。制度、规则和行为规范是企业文化中最为基础的东西，企业文化首先体现在管理理念和管理风格上，但都是以具体的制度为基础的，是通过管理规则和制度体现出来的。制度是为约束和激励个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则，其基本功能就在于帮助人们形成对未来的合理预期，形成公司激励与约束对称的机制。
2.2大力开展管理创新和业务创新
（1）创新管理机制。完善公司治理机构，确保股东会、董事会和监事会之间权责利明确而又相互制衡，优化股权结构与治理结构；按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系，形成股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度；按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系；建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。
（2）创新管理模式。经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。
（3）进行业务创新。网上经纪业务与资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。要以扎实的业务技能为基础，树立以客户为中心的经营理念，并运用现代营销策略，树立公司经营品牌。同时应注意培养新的具有核心竞争力的业务。要积极拓展证券公司的业务品种和范围，探索在分业经营原则下证券业与银行业、保险业的合作，加快国际化进程。要拓宽服务对象，今后证券公司的服务对象应包括上市公司、待上市公司和非上市公司，而不仅仅是上市公司和待上市公司。
（4）开展国际合作，走国际化之路。积极拓展与国外投资银行的多种合作途径，具体可分为两个层面：一是资本合作，二是技术合作。积极探索国际化的可能的、有效的方式，加强同国外券商的交流和合作，通过设立合资的证券经营机构，利用境外券商的先进技术手段、经营理念、管理经验和业务渠道拓展国际业务，为今后在海外的发展扩张打下基础2.3加强风险管理，提升风险管理能力
审慎性风险管理是现代金融管理的核心。建立由监事会、风险控制委员会、职能性监管部门与业务部门的四级风险管理框架的风险管理组织模式。加强定量风险管理的研究与运用，借鉴和应用国外证券公司先进的风险模型。规范业务经营，坚决制止以不正当手段争揽股票承销业务、违法违规从事证券经纪业务等不规范做法。
2.4加强组织学习能力建设
未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。用交易费用经济学来解释，具有学习能力的企业能够减少组织的有限理性，增加共同远景的构建，有助于减少共同悲剧的机会，使企业的各部门能够得以真正的协调。具备学习能力也可以减少企业内部普遍存在的机会主义倾向，如自我超越和改变心智模式的修炼将引导组织中的每一个成员致力于追逐长期目标，使有可能由于追逐短期利益而产生的机会主义倾向大为减少。作为智力密集型企业，证券公司应努力营造良好的学习气氛，减少交流障碍，提高团队凝聚力，极大扩展企业组织能力。
2.5扩大证券公司的资本实力和资产规模，提升抵御风险的能力国外许多大型投资银行、证券公司的发展历史表明，资产重组和兼并对于扩大企业规模和增强企业实力都具有十分重要的作用。目前，我国证券公司在数量的扩张方面已经超越了证券市场外延规模的扩张，而以资本实力为标志的质的发展则还远远滞后于证券市场的扩容步伐，证券业的发展急需资本规模的扩张和经营实力的提升。为了尽快促进国内证券公司实力和规模的扩大，增资扩股、上市、抵押融资或发行长期债券等多种方式都可以选择，其中在现阶段比较切实可行的做法应该以进一步的增资扩股为主。最近一段时期，外资进入海通证券、湘财证券等证券公司，出现了中外合资的证券企业，这为我国证券公司扩大融资能力探索了一条新道路。
2.6加强人力资源开发
一是要从战略的高度重视人才队伍建设，根据当前和未来发展需要，制定人才队伍建设规划；二是要通过多种途径招聘所需要的各种人才。当前特别要招聘和引进一些能应对资本市场开放竞争需要的高素质专业人才；三是要加强人才的培训。通过多种形式的在职培训，提高员工的业务素质；四是要建立合理的人才结构。包括年龄结构、专业结构、知识结构和人才层次结构，都要合理配置，形成专业互补、优势互补、充满生机和活力的人才队伍；五是高度重视领导班子建设。要建设一个政治强、业务精、善经营、懂管理的富有团结协作和开拓进取精神的领导班子，尤其是要选好配强一把手。
参考文献
［1］刘加．证券公司的核心竞争力［J］．银行家，2003，（1）．
小公司的核心竞争力范文6
关键词：核心竞争力；动态环境；中小企业
中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）29-0126-02
动态环境是指企业所处的宏观经济环境、产业环境、企业内部环境、政治环境、社会环境等环境的一致性随着时间的变化在形式、状态上所表现出来的差异，其中各种环境是处于变化的、不稳定的一种复杂多变的状态。企业的核心竞争能力是企业确立竞争战略的重要依据，企业战略规划应该围绕核心竞争力来展开。对核心能力的评估，可从价值性、难模仿性、独特性、内生性和延展性等五个维度去把握。
与大企业相比，中小企业具有投资小、见效快、管理成本低、决策快等优点。同时，中小企业也存在技术构成低、市场竞争力弱、企业寿命短等缺陷。事实上，中小企业的死亡率都很高。据有关专家统计，在美国中小企业平均只能生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。在我国，这种现象表现的尤为突出。由此可见，中小企业要想在激烈竞争的市场上生存和不断发展，就必须培育属于中小企业自身的核心竞争力。只有具备了核心竞争力，才能在市场上具有独特竞的争优势，也才能具有持续的生命力。
我国加入世界世贸组织后，中小企业面临更加激烈的市场竞争。在激烈的竞争环境中，我国中小企业能否适应动态变化的环境，主要是看其是否具有独特的核心竞争力和持续的竞争优势。在构筑其核心竞争力时，中小企业应充分发挥其自身优势，避其短板弱势，发挥特色，显示出其独特性和创新性。
1 我国中小企业核心竞争力的表现
1.1 生产规模小，技术创新差
一般来说，中小企业缺乏一定的资本积累，特别是创业资本和运营资本，更显得比较匮乏，在融资上也相对比较困难。同时，囿于其生产规模和资本规模的限制，其生产设备、生产技术、生产工艺、产品标准、产品技术含量等各项指标都比较差。由此带来其发展潜能严重不足，严重阻碍其进一步的成长壮大。据调查，目前我国还有很大部分的中小企业，其生产设备和技术水平还停留在20世纪70-80年代的水平，由于资金、融资、人才等方面的欠缺，中小企业的研发能力和技术创新能力都相对比较差。
1.2 产品同质多，市场竞争弱
从中小企业所涉及的产品范围和产品领域来看，大多数中小企业只是涉及一些技术含量较低的行业，如娱乐业、旅游行业、咨询服务业等，而且这类行业的特点是多属于劳动密集型的服务行业，资本门槛要求不高，产品和技术大多属于模仿性质，因而产品同质化非常严重。而对于技术含量高的的行业，如电子行业、生物科技行业等，中小企业极少涉足。由于产品同质化程度非常高，产品质量比较低，产品大多又缺乏品牌效应，所以中小企业很难与资金充足、技术成熟的大企业集团、跨国企业相抗衡。同时，中小企业融资又较为困难，承担风险能力也较差，产品创新低，使得小企业在激烈的市场竞争很难处于有利地位，一旦出现金融风暴等恶劣环境，中小企业首当其冲成为牺牲品。
1.3 管理水平低，经济效益差
与大型企业相比，由于缺乏足够资金吸引高素质、高能力的管理人才，再加上中小企业大都是一些家族企业，其管理模式大都是家族式的经验式管理，缺乏现代科学的企业管理体制和管理模式，造成大部分中小企业经济效益都比较差。即使某些中小企业效益较好，其管理方面也存在许多问题，只是尚未显现出来而已。中小企业在经营管理方面存在的问题主要有：缺乏战略规划、没有完善的管理体制、财务管理混乱、组织体系不健全、没有科学的规章制度、决策简单化、专权化等等。有些小企业没有健全的会计系统，造成财务管理不善，甚至发生偷税漏税的现象。同时，由于经营管理水平低，又缺乏有效的监督措施，中小企业常常出现人才流失、无人可用的境地，在市场竞争中有时也会出现严重的违规现象，如削价竞争、诋毁广告、以次充好、偷税漏税等等，严重影响了中小企业的企业形象。
2 我国中小企业核心竞争力弱的原因
2.1 缺乏科学的经营管理体系
从整个企业运作来看，中小企业大多缺乏科学完善的经营管理体系。经营管理体系是是对企业业务运营、经营与管理等进行计划、组织与控制的系统。它主要包括科学的组织结构和完善的激励机制。科学的组织结构是公司经营管理体系的载体，它决定了企业运作的科学性和效率性。激励机制是保证公司所有员工工作的积极性和精神动力，是经营管理体系的最主要功能。目前，我国中小企业市场竞争力差、人才流失严重、管理水平低、经济效应差的原因，很大部分在于企业还没有建立健全科学完备的管理体系，不能按照科学的方法来经营和管理公司，使得企业犹如一盘散沙，不能高效、有序运转，也缺乏一定的抗风险能力，造成在市场竞争中完全处于弱势。
2.2 缺乏有竞争力的自主品牌
从中小企业的产品来看，由于同质化严重，而且又缺乏有竞争力的品牌，造成其在市场竞争中处于不利地位。在现代经济下，品牌在市场竞争中占有举足轻重的作用。企业之间的竞争实际上是品牌竞争。品牌是企业的无形资产，代表着企业形象和产品质量等。消费品购买产品的动机，已经从最初的功能性需求转变为情感性需求，品牌是彰显其情感需求的主要体现。很多品牌，如万宝路、可口可乐、微软、苹果等，其长盛不衰的秘诀就在于其品牌的强大生命力。而我们的中小企业，在创业之初就缺乏一定的品牌意识，在企业发展成长阶段又缺乏一定的品牌知识，因而其竞争力差、寿命短的结局就可想而知了。
2.3 对人才的重视程度不高
从人才储备来看，中小企业对人才重视程度较低，人才流失较为严重，这在一定程度上也影响到企业的生存和发展。企业的竞争在很大程度上就是人才的竞争。好的企业能做到人尽其才，才尽其用。而中小企业对人才没有建立有效的人力资源管理系统，缺乏好的人才激励机制和用人制度，造成很多岗位无人、或者岗位错位现象。同时，在用人方面，中小企业也不能很好地尊重不同员工的个性和差异，不能有效激励员工的创造力，不能注重对人才资源的开发，达不到人力资源利用率高、配置合理性的目的，因而造成中小企业的人才出现两种极端现象：某些岗位无人可用、某些岗位大材小用，这些都会严重影响到我国中小企业形成持续的人力资源竞争优势。
2.4 形成主导技术优势困难
从技术层面来看，我国中小企业缺乏自己的主导产品和技术优势，造成其没有形成自己独特的核心竞争力。建立和开发企业主导技术和产品，是企业核心竞争能力的重要体现。从世界范围看，欧美一些发达国家的传统企业，通过产业生产力水平的升级，对企业传统运作进行改造，使企业重新获得了竞争力。例如美国的COMPAQ公司，由于收到网络技术的冲击，公司一度处于低迷。1995年后，该公司通过调整其战略规划和市场定位，向信息产业领域全面出击，它先从通讯、网络产品开始兼并企业，1997年收购了著名的MICROCOM公司、TANEDN公司和DEC公司，成为世界第二大计算机厂商，从而成功实现了华丽转身。而我国中小企业，由于资金和实力不足，目前还不能形成这种主导技术优势。
3 动态环境下我国中小企业核心竞争力提升思路
3.1 树立科学的发展战略观
科学的发展战略观指引企业的发展方向。中小企业可以根据自身特点以及发展阶段，选择两种不同的发展战略观：专业化战略和多元化战略。一般而言，中小企业在发展初期，一般选择专业化战略，努力培育企业的核心竞争力。当企业的核心竞争力已经形成，并显示出强大的竞争优势时，企业可以选择多元化战略，进军不同的领域。比如例如佳能公司，开始采取的是专业化战略，主要在照相机影像核心技术方面创立自己的核心竞争力。后来，当佳能公司发展壮大后，它又很好地利用这一核心技术，将公司经营延伸到复印机、打字机、传真机等业务领域，取得了多元化经营的巨大成功。随后，佳能又进入信息、影像机器、液晶装置和半导体这三大具有极大发展潜力的新领域。佳能公司的成功告诉我们，中小企业在不同的发展阶段应选择不同的发展战略模式，但无论采取哪一种发展战略，其核心竞争力应该不断维持并进一步提升，才可能为战略的成功提供动力保障。
3.2 创造独特的企业价值链
根据波特的企业价值链理论，一个企业的竞争力，归根到底是在为顾客创造价值的过程中形成的。企业无论是在生产经营活动，还是在市场销售过程中国，都应该始终以顾客的利益为出发点，以顾客的需求为中心，这体现了现代营销的核心理念。如：小天鹅提出的“全心全意为您服务”的营销理念、海尔集团提出的“海尔专为您设计”的B to C 营销模式，都充分体现了企业为顾客创造独特价值的理念。从顾客让渡价值的角度考虑，企业应该为顾客创造价值更高的产品，同时降低顾客的时间成本、精神成本、体力成本等成本，这样才能为顾客创造更多的让渡价值。如金华火腿厂“分部位切小、分质量论价”的小包装火腿，就充分体现了为顾客创造更多让渡价值的价值理论。
3.3 构建能动的学习型组织
在动态环境下，企业要想在激烈的国际竞争市场中站稳脚跟，就必须能动的适应和应付多变的环境，根据环境变化及时调整其发展战略、经营模式和经营策略，这需要企业做出转变成为一个能动的学习型组织。要构建学习型组织，归根结底，就是要充分挖掘企业的潜能，培养企业的创新能力，培养员工的学习能力，使企业成为一个能学习、能创新、能动的组织。具体而言，在经营管理创新方面，中小企业应围绕人力资本为中心，更好的使用人才，合理配置人力资源。在技术与产品创新方面，中小企业应以特殊消费群体市场为目标，以新技术为主要手段，才能赢得相对稳的成长环境。在市场营销创新方面，中小企业要充分发挥其灵活性的竞争特点，注重产品开发的创新，营销方式的创新、服务创新等来应对竞争。
3.4 培育创新的新组织文化
在当今竞争激烈的时代下，创新是核心。没有创新，企业也就失去了前面的动力和生命力。因此，培育富有创新精神的组织文化是中小企业持续发展的关键。企业创新的组织文化具有以下特征：容忍不切实际的想法和建议；接受风险和失败；外部控制减少，充分发挥员工的自主力；鼓励个人积极探索实现其目标的各种可行途径；强调开放的系统。与传统的企业文化相比，这种创新型的新组织文化更加有利于企业核心竞争力的培养、创新和发展，也有利于提升企业整体的核心竞争能力。
参考文献：
[1] 查兰，提切，鲁刚伟.持续增长[J].商场现代化，2012，21.
[2] 张文松.企业战略能力研究[M].北京：科学出版社，2005.
[3] 胡大立.企业竞争力决定因素及其形成机理分析[M].北京：经济管理出版社，2005.
