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简述电子合同的类型范文1
户口所在： 天河区 国 籍： 中国
婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族
培训认证： 未参加 身 高： 163 cm
诚信徽章： 未申请 体 重： 70 kg
人才测评： 未测评
我的特长：
求职意向人才类型： 普通求职
应聘职位： 财务总监：，财务经理：，财务/审计/税务：
工作年限： 18 职 称： 中级
求职类型： 兼职 可到职日期： 随时 工作经历广州唯思软件股份有限公司 起止年月：2008-05 ～ 至今
公司性质： 私营企业 所属行业：
担任职位： 财务总监兼董事会秘书
工作描述： 组建财务团队、行政人事团队、IPO团队
完成大部份IPO工作
离职原因： 个人原因 公司性质： 民营企业 所属行业：计算机/互联网/通信/电子
担任职位： 财务经理/财务总监
工作描述： 这是一家以软件开发为主的民营企业，规模由小到大，如今已发展为全国拥有六家分公司的软件企业，年销售收入总额约为3800万元。
1、拟定公司年度预算方案，严格推进预算管理；
2、组织建立较为完善的会计基础构件，并主持编制公司的各种基础报表、内部管理报表和汇总财务报表工作；
3、负责税务规划工作和监控工作；
4、根据公司资金运作情况，合理调配资金和筹备资金，确保公司资金正常运转；
5、负责与财政、税务部门以及会计师事务所等相关机构保持良好关系，配合政府及相关部门进行公司审计工作；
6、及时将公司财务政策向有关部门沟通和培训，确保其贯彻执行；
7、严格财务人员工作管理，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。
8、参与业务拓展的规划工作主要业绩简述如下：
重点抓资金管理、投资管理和税务规划，辅助公司每年保持50%以上的增长速度稳步发展。
离职原因： 合同到期不续签 公司性质： 国有企业 所属行业：通信/电信/网络设备
担任职位： 统计员/会计员/主办会计/财务主管/财务经理
工作描述： 广州无线电集团是一家集电子产品、通讯导航设备、税控机、通讯电缆和柜员机生产、房地产开发、酒店经营、资本经营等为一身的综合性集团企业。全国520家重点扶持的大型企业。集团营业收入规模约10亿元人民币。
本人从毕业起分配到该企业财务处工作，从会计员、计价员做起。近十年来，在会计核算业务中，本人从成本核算、材料核算，到子公司全套帐务、集团公司汇总会计报表、财务预算、财务分析、内部审计和资金筹集等；从了解集团财务的冰山一角，到全方位掌握集团财务管理工作。
期间，本人还在多家分公司担任财务经理职务。对基建施工、房地产、物业管理、酒店宾馆、模具制造、电子机械制造等企业运作及财务运作均有一定的工作经验。
离职原因： 合同到期不续签志愿者经历
教育背景毕业院校： 桂林电子工业学院 专 业 一： 工业财务会计 专 业 二： 物业管理
起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号 1998-09 2007-07 广州市电视大学 物业管理 毕业证 略
语言能力外语： 英语 一般 粤语水平： 优秀
其它外语能力：
国语水平： 优秀
工作能力及其他专长工作能力方面:
1、本人深谙财务总监的内涵，以提高公司的投资回报率、公司价值为已任，在销售收入管理、资产管理、投资管理等方面有较好的心得。
2、本人相信细则决定成败的道理，坚持从微观的经济细节入手，力求成本计算的准确性和合理性，喜欢深入基层，掌握第一手资料。
3、本人推崇财务工作属于管理职能与服务职能相结合的观点。善于处理监督管理与服务指导矛盾关系。
4、本人的综合能力较强，善于利用自己掌握的知识，有理有据、有条有理的把公司在财务上存在的问题及解决方案汇报给领导层，充分履行公司参谋的职能。
5、对公司（集团）的会计基础建设，责任会计、管理会计方面具有丰富的工作经验。
6、本人对数字方面有极强的敏感性，往往能从细则的变化中及时发现问题。
7、擅长从公司产销业务出发，对企业财务和非财务信息进行有机结合，为提高公司价值和未来发前建立健全的财务管理机制。其他专长方面:
本人对电脑操作轻车熟路，在写作方面具有较为深好的功底，精于观察，勤于思考，工于分析，善于总结，往往能比普通人看得深、看得透、看得远。
另外，在业务拓展、证券投资、文学、物业管理专业、歌唱等方面均有一定深度的研究和体会。
简述电子合同的类型范文2
以下，笔者将自己所遭遇过的行业间谍简述一下，供各位同仁借鉴、参考。
间谍的常见类型
1、直接冒昧上门拜访者。公司总部在北京，所以经常有北京地区的“间谍”直接冒昧上门拜访。这类间谍，往往突然给公司来一个电话（多用手机打公司电话），说是自己或者朋友有个酒店，想采购酒店管理软件；正好他现在就在公司附近，马上就要到公司来考察一番；而且，都是没有和公司任何营销人员进行预约。来到公司后，东张西望，没有携带任何有效证件和名片，也不提供自己公司或酒店的具体名称，惟有一个要求，就是要看“我们的软件和了解我们的报价”。这类人员，经过实践证明：全部是间谍！所以，公司现在拒绝接见任何直接冒昧上门拜访者。
2、客户信息不明确，直接提出上门拜访者。这类间谍与第一类间谍基本一致，唯一的区别就在于这类间谍会“循序渐进”，先给公司来电话，说是自己或朋友有个酒店，想采购酒店管理软件；简单的三言两语后，立即切入正题：“这样吧，电话中也说不清楚，我还是直接到你们公司来看吧。”然后，往往是当天或第二天就开车到公司来“考察软件”了。这类人员也全部被证明是间谍。
3、借口“外地朋友有个酒店，委托我来寻找酒店管理软件”。这类间谍最喜欢的托词就是“我有个朋友，在唐山开了个酒店”， “我有个朋友，在石家庄开了个酒店”， “我有个朋友，在保定开了个酒店”， “我有个朋友，在沧州开了个酒店”……因为河北环绕北京，所以这类间谍都以自己朋友在河北某个地级市开了个酒店为幌子，然后说是自己受朋友委托，全权寻找一款“性价比高的酒店管理软件”，要求公司提供详细的方案、报价、软件试用版等等。如果公司询问他朋友的酒店信息，则是“一问三不知”，或者来一句“朋友酒店还在装修中，没有取名字”。
甚至更加离谱的是：一个自称20多间客房的小宾馆，竟然要求我们提供五星级酒店管理软件，还包括餐饮管理软件、桑拿洗浴管理软件、KTV管理软件、VOD接口、财务软件接口、库存管理软件、人事工资管理软件……
凡此种种，无一例外，全部是行业间谍。
4、QQ上主动联系，并且对方只有QQ一种“通讯方式”，其他手机、座机、酒店名称、电子信箱等全部没有或者不提供。对方以“避免外人骚扰、酒店保密为由”，拒绝提供更多信息。凡是此类客户，全部都是行业间谍。
5、以“商”名义要求获得公司软件的资料、报价、试用版本等。有一类间谍，直接通过QQ、手机、座机等形式联系公司，要求做公司的；然后询问公司的价格政策，并要求公司提供相关资料、详细报价、试用版本等。公司通过一些途径，结果查出这些“商”就是同行，同样都是做酒店管理软件的软件公司；公司自然没有办法“自毁长城”，和这些同行间谍进行合作了。
6、直接就说“我们也是做酒店管理软件的，现在有些技术方面的问题搞不清楚，想看看你们的软件，还想了解一下你们是怎么实现的（这个技术）？”这类间谍客户虽然少，但是笔者也碰见了两起，让人哭笑不得。
7、找到一个酒店来“串谋”，然后想拿到我们的内部资料和软件试用版本。部分间谍刺探公司情报失败后，转而想到联合酒店来“串谋”，就是说自己是商，有个朋友开酒店需要管理软件，然后提供一个外地的酒店名称和酒店联系人电话，然后让我们和这个酒店联系人沟通，将有关资料和软件试用版本发送过去。这类间谍具有一定的反侦察意识，但是真客户和假客户还是有很大区别的，只要仔细分辨，很容易就能找出其中的纰漏的。
8、直接采购公司软件来进行破解。曾有杭州地区的软件公司，借口做了一个酒店，想采购我们的酒店管理软件；合同还没有签定，对方的款子就到了。公司将软件光盘汇过去后，对方立即进行全方位研究和破解，幸好公司的技术加密做得比较好，所以没有让对方得逞。最后公司发现，使用软件的IP地址从杭州移到了上海、杭州等多个城市、多个地段，显然对方非真实客户，所以公司按照合同直接停用了那套软件，对方也哑口无言。
当然，市场上还有其他各种类型的行业间谍，此处摘选常见类型，做一阐述。
间谍的猖狂区域
1、北京。由于公司总部在北京，加上北京是中国的政治、文化、教育中心，高校林立，软件公司比比皆是，所以北京地区的间谍也是非常猖狂的。目前，公司每周都要接到来自北京地区的5-10个间谍的“骚扰”和“青睐”——当然，这从另外一个侧面也证明公司技术和产品获得市场的认知。
2、杭州。杭州地区的行业间谍极其猖狂，甚至在很多时候，杭州间谍比北京间谍数量还多。这一方面说明杭州的软件业发展迅猛，竞争激烈；另一方面也说明杭州乃至浙江的创新意识和盗版意识一样先进、开放。
3、上海。上海市场庞大，每个公司都想做下来上海市场，但是真要做起来难度挺大。公司也遭遇了不少来自上海地区的间谍，由于我们公司目前重点不在上海市场，所以相对来说间谍要少一些。
4、西安和武汉（包括湖北的宜昌等地）。西安和武汉市场竞争很激烈，软件售价不高，因为盗版软件比较多，当然这两地的高校和软件公司都比较多。
5、济南、郑州、长沙。这三地都有自己的本土酒店管理软件品牌，有些时候也会表现出比较明显的“间谍化倾向”。
6、成都。成都的高校、软件公司、技术水平在整个国内都属于比较高的，当然间谍行为也会比较多。
另外还有两个需要说明的地区是广州和深圳，间谍行为也不会少。其他地区相对来说就要少得多了。
实际上，通过上述分析，我们发现：凡是那些经济发达、人才聚集、软件水平较高的区域，也就是“间谍事业”比较繁荣昌盛的区域，这是一个必然的趋势和方向。
笔者对“间谍”其实没有特别的憎恨，因为商场如战场，只要有市场，就有竞争，就有情报收集的必要，就有大量“间谍”的存在；包括上面提到的间谍猖狂的各个城市，实际上这些城市都是中国经济发展最有活力、最有前景的大城市。
笔者写作此文，仅仅表达两层意思：
其一，具有知识产权和核心技术的软件公司，如何更有效的防范“间谍”，保护自己的合法收益。
简述电子合同的类型范文3
［关键词］房地产；开发项目；成本控制；管理
我国自改革开放以来，在社会和经济快速发展的同时，有效推动了房地产行业良好的发展，现阶段房地产行业发展已经具有一定的规模，不仅成为了社会发展过程中的重要支柱企业，还为国家以及地方财政做出了巨大的贡献。而随着一些国有大中型企业的加入，使得房地产行业竞争越发激烈，但是不少房地产企业依旧使用传统的方式和手段来进行预算，而企业自身都不具备事前防范的意识，通常都是在事情发生以后再进行管控，因此使得房地产成本管控水平的提升就受到了严重的影响，所以一定要将成本管控落实到实际中，进而更好的推动房地产企业的发展。
1简述房地产开发项目中的成本管控
1．1成本管控的含义
在房地产开发项目中所使用的成本管理，就是房产企业在建设相应开发项目过程中对所支出费用、消耗各项资源等进行有效且合理的管控过程。简单来说，就是对房地产开发项目的全过程进行有效的管理和控制，进而减少实际成本投入，提高开发项目的整体收益。一般开发项目全过程中包含了获取土地阶段、投资阶段、决策阶段、规划阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段［1］。
1．2管控原则
在对开发项目进行成本管理一定要按照以下原则来进行，只有这样才能够保证成本管控的有效性。首先，整体成本最小化原则。在对房地产开发项目进行成本管控期间，一定不能过于片面的追求某一时期内成本最小化，而是要放眼全局，从整体的角度上来对项目成本进行管控，进而保证项目整体能够将成本控制在最小范围内。其次，全面成本管控原则。在成本管控期间，一定要借助于整体的力量，并在各部门和人员良好沟通的基础上，对影响项目成本的实际因素进行管控，进而对项目成本管控进行合理且科学的管控［2］。再次，责任制原则。想要保证项目成本管控能顺利且良好的进行，就一定制定完善的成本管控目标，进一步明确各相关部门以及人员职能和责任，然后再按照管控目标的完成情况，来对其进行相应的评价和考核，进而达到激励相关人员主动参与到项目成本的管控过程。第四，有效化原则。就是以最少的成本、人力、物力等方面的投入，高效率的完成相应工作，进而获得最大的收益，达到经济有效性目的。最后，科学化原则，在进行成本管控过程，一定要使用科学且有效的方式来完成管控，这些科学方法中包含了科学的预测和决策方法、价值工程以及不确定分析法等。
1．3管理内容
通常情况下，对房地产开发项目成本管理过程中不仅包含了项目计划、成本估算、成本预算、成本控制以及成本核算等。其中项目资源计划就是对开发项目的建设期间所使用的资源类型、使用数量以及使用时间等进行分析和确定，进而保证成本管理能够顺利进行；成本估算就是以完善的资源计划作为基础，并充分结合相应的市场价格信息，进而对开发项目实际成本支出进行估算和确定；成本预算一定要按照开发项目的实际施工进度和水平，从而对各分项目的成本以及工程总成本进行预算；成本控制是按照房地产开发项目进行成本复算，然后对成本预算与实际成本之间所存在的差异进行分析，并使用完善且科学的措施和方法来对误差进行纠正，进而使项目成本预算在可控范围之内；成本核算就是对开发项目建设期间所产生的各项成本、单位面积建设成本以及项目总成本进行相应的记录，进而有效为项目成本管控提供相应的数据参考［3］。虽然对成本管理的内容进行了有效的明确，但是在实际成本管控过程，并不具备十分明显的且较为严格的界限，使得管理内容之间经常会出现相互影响又相互促进的现象，因此在实际管理过程中就要按照完善且科学的流程来进行成本管理。
2房地产开发项目进行成本控制的策略
2．1投资决策过程中的成本控制
想要保证项目成本管理的科学性以及合理性，就一定要保证项目实际决策的正确性，因为一旦项目决策不准确就会使成本支出没有任何效用，并且还会在一定程度上造成严重的浪费，严重的就会导致无法挽回的损失出现，所以一定要在事前就对其成本进行有效管控，保证所做决策的正确性，进而减少因为决策失误而导致的损失出现。因此投资决策阶段的成本管控需要对可研成本进行编制，并且还要求企业内部各职能部门能够进行良好的沟通与配合，进而保证可研成本的全民性。但是还需要注意的是，可研成本的编制以及开发项目决策是一项具有系统系以及专业性较强的工作，因此一定要保证可研成本测算的精准性，进而保证决策的合理性。此外在实际编制过程中，一定要根据开发项目的实际情况，在充分结合房地产企业内部各部门和人员的状况来组建全新的项目小组，从而保证投资决策期间的成本控制工作可以顺利的完成［4］。不仅如此，想要进一步保证可研成本工作能够做到测算准确、合理，就要做好以下几个方面的工作：首先，要尽最大限度的做好市场调查工作。加强对可能会影响开发项目因素的研究，如，社会因素、市场因素等。同时为了进一步保证项目预测的准确定，一定要对项目建设期间的市场需求以及供给情况进行调查分析，进而保证项目成本测算的合理性。其次，要对项目规划设计做出正确的评价。在进行评价工作时，必须要按照开发项目的实际规划情况，充分对项目容积率、建设密度、建筑面积、建筑物实际高度以及不能够出售的建筑面积比例等因素进行考虑，并对这些影响因素进行逐个分析，进而保证评价的准确性。同时，还要对项目自身开发建设的性价比以及经济性等进行评价，从而保证规划设计方案的有效性。最后，开发项目的实际定位一定要精准。在对项目进行定位之前，一定要对项目所处地区、周围环境、人流量等信息进行汇总、分析、研究，然后在与项目周围同类型的房地产的实际售价等进行分析，之后对产品、市场以及客户等方面的定位，进而有效对项目的回款周期以及回款额度等进行预估，更好地对财务成本进行预算。
2．2规划设计过程中的成本控制
现阶段，大部门房地产企业会在开发项目实际的规划方案确定以后的一段时间内，就要求对目标成本进行定稿和实施，这样可以游侠达到成本前置的目的。一般情况下目标成本是建立在可研成本基础上，它还可以将科研阶段内所制定的指标、方案、标准等进一步落实和细化，一旦目标成本完成落实以后，就不会轻易做出更改。同时，在规划设计期间一定要对以下几点进行有效管控，进而保证规划设计期间成本控制工作的良好［5］。如，项目中楼座组合形式、面积指标、建筑结构形式、项目结构自身的经济性、项目层数、窗地比、外墙装饰、园林景观等。而在规划方案确定以后，目标成本也会随之确定，但是一定要保证规划设计的科学性以及合理性，只有这样才能保证开发项目能够顺利进行。并且确保建造成本的可控性，这是由于规划设计方案对项目进入市场、项目实际获利等有着极为严重的影响，所以，在这一阶段对成本进行管控是非常重要，这样一来不仅能够提升项目各方面收益，还能提升成本控制成效和水平。然而想要更好的保证规划设计成本管控的良好就需要做好以下几点：第一，做好投资估算工作。在对项目进行规划设计之前，就需要对市场同类型项目信息进行收集、分析，然后编制出合理的投资估算报告，并且将其作为规划设计以及目标成本管控工作的参考和依据。第二，做好方案选择工作。因为设计方案的差异也会使项目成本的不一致，因此在进行规划设计时，一定要编制多个可行方案，然后对成本测算进行对比，并从中选择一个最为合适的方案，这样不仅达到了对成本进行管控的目标，还能保证成本管控工作能够顺利进行。第三，执行成本限额设计。在对开发设计项目过程中，一定要严格控制设计方案以及施工图纸方案的随意变更，减少因为设计不足或者是失误而导致的无效成本出现，进而致使目标成本总额预算不足，使得房地产企业产生大量不必要的成本支出。
2．3招投标过程成本控制
在开发项目进行招投标期间，可以从以下几个方面来对成本管理进行控制，首先，选择最为适合的施工企业。在招投标过程中，如果三级施工单位的情况能够满足开发项目的实际需要，能够满足工程项目本身施工要求即可，就不用在找寻更高水平和资质的施工企业。这是因为在对预算编制过程中，资质较高的企业收取的费用也会相对较高，因此房地产企业所要支出也会更高，这样一来就提升了房地产企业的开发成本。其次，做好招标文件的编制文件。相关人员一定要在编制招标文件之前对相关数据、资料等进行收集、整理和探究，并结合市场行情、工程图纸、以及行业规范等来对工程造价进行确定，然后还对有关条款、文件等进行多次推敲，进而可以对工程造价进行控制。再次，要对招标参考价格进行合理的编制。在实际招标过程中一定要对招标参考价格进行合理编制，并且还要保证其精准性以及合理性、符合市场规律性，只有这样才能将其自身作用充分发挥出来。此外，保证招标参考价格的合理性，还能达到减少工程成本，有效控制项目实际投资等目的。不仅要做好以上几个方面的工作，还要做好施工范围界定划分、工程量清单的编制、参考价编制以及做好定标与合同签署等工作，只有这样才能对招投标过程中的成本进行合理、有效管控［6］。
2．4项目整体施工期间的成本管控
首先，要根据房地产企业自身成本以及财务管控制度的相关规定，来对合同进行有效的执行，并且还要明确房地产企业自身成本目标和成本管理的实际需求，制定完善的管理体制，并将其相应责任落实到各部门、各人员身上，这样能够有效使责任、权利清晰明了，更好地对成本支出进行管理。其次，要做好合同资金计划管理工作。在对开发项目进行建设期间，必须要根据施工现场的实际情况、施工进度等对成本资金支付计划进行编制，进而更好地达到对资金合理科学使用、节约成本，提升项目实际收益的目的。同时还要对资金使用计划进行监控，并且要根据施工方案来进行有序施工，尽最大限度保证施工建设的顺利，避免资源不必要的浪费，只有这样才能保证成本管控的合理性。此外，还应该对项目合同、施工组织结构、施工技术标准以及成本技术等多个方面进行重视和管控，从而保证项目建设在成本支出方面是合理的。但是还需要注意的就是，在施工建设过程中，开发项目可能会受到多种外界因素的实际影响，因此一定要对施工期间做好现场签证以及设计变更等工作进行重视。所以为了进一步签证和变更工作的有序进行，还要制定完善的制度，进而对其进行有效的约束，保证项目施工建设的顺利，同时还有效减少了项目成本的支出，提升了项目的实际收益。最后，做好合同变更工作。在项目开始成立时，就需要组建相应的合同管理组织，然后对合同进行研究和优化，保证合同内容、范围的合理性，符合国家以及行业的规范和制度。尽可能减少合同中不清晰的条款存在，加强对合同变更的审查和审批，进而从根本上提升合同执行效率，提高成本控制水平。此外，在施工过程中经常出现工程索赔等问题，因此要使用具有前瞻性眼光来看待索赔事件，尽可能减少工程索赔事件的发生，并且还要对索赔风险进行分解、规避或者使转移，进而达到对工程造成进行控制的效果。
2．5项目完工以后的成本控制
首先，要对有管资料进行收集。按照完整性原则来进行收集，为成本管控提供参考。其次，要按照合同项目来进行有效结算，同时还要对这些资料进行收集整理，然后编制成相应的结算文件，为其他类似项目提供参考依据［7］。
3结语
总而言之，对房地产企业的开发项目进行成本管控，不仅能够提升企业利润空间，还能够有效推动房地产企业良好的发展，因此一定要对好各阶段成本管控工作，进而为企业发展提供动力。
主要参考文献
［1］杨松生．房地产开发项目全过程成本研究［J］．房地产导刊，2015（1）．
［2］陈霞勤．房地产开发项目全过程成本控制探析［J］．科技创新与应用，2015（13）．
［3］徐长瞳．房地产开发项目成本控制的关键阶段［J/OL］．城市建设理论研究：电子版，2015（19）．
［4］王洪霞．房地产开发项目关键阶段的成本控制解析［J/OL］．城市建设理论研究：电子版，2015（22）．
［5］杨云，何威鹏．新形势下房地产开发项目成本控制的探讨［J］．房地产导刊，2015（8）．
［6］李远，刘喜格．基于工程量清单计价模式下房地产开发项目招投标阶段成本控制研究［J/OL］．城市建设理论研究：电子版，2015（20）：4618－4619．
简述电子合同的类型范文4
[关键词]图书馆 版权危机 危机管理
[分类号]D923.4
图书馆版权危机是指各种原因所造成的在图书馆领域内版权利益关系失衡而可能给图书馆声誉、形象、服务、管理以及经济利益带来负面效应的非常规事态，是当代图书馆危机的主要类型之一，对和谐图书馆建设有着重要影响。我国图书馆版权危机呈多发态势，有的案件甚至被最高人民法院列为全国100件知识产权司法保护典型案例。但是，在关于图书馆危机管理的研究中，却鲜有涉及版权危机的探讨和理论成果，这同实践形成了明显反差。版权危机管理是图书馆管理的新型范畴，学会预防和处理版权危机对图书馆领导者及有关从业者来讲都是一堂必修课。
1 图书馆版权危机的类型
1.1 入藏侵权产品发生的版权危机
这种版权危机是由于图书馆主动或者被动地入藏和传播了存在版权瑕疵的文献资料，客观上为此类文献资料提供了市场，侵犯了出版者和原权利人的利益而引起。比如，2002年，香港公共图书馆因被动购入约500本盗版书后，采取措施消除影响。在“殷志强诉金陵图书馆侵犯版权纠纷案”中，法院认为：“图书馆在采购、收藏各种介质的图书、期刊时所应尽的主要注意义务是购买合法出版物。”图书馆不仅不能主动购入盗版物，而且要防范盗版物的被动入藏。对入藏的盗版物应立即停止使用、封存或者销毁。
1.2 开发馆藏不当发生的版权危机
这类版权危机的共同特点是图书馆在馆藏资源开发中对版权合理使用规则的违犯。比如，编辑馆藏资料引发的版权危机、对馆藏数字化和传播引发的版权危机，还可能因为开展对馆藏音像制品、软件的出租、刻录引发版权危机。图书馆在馆藏资料汇编、翻译、馆际互借、音像制品服务、信息咨询、数据库和计算机软件开发等工作中应严格按照《著作权法》第二十二条相关条款、《信息网络传播权保护条例》(以下简称《条例》)第六条、第七条等相关条款和《音像制品管理条例》、《著作权集体管理条例》等法律法规办事。
1.3 供应商责任连带引发的版权危机
这类版权危机的共同特点是其起因并非由于图书馆的行为侵权，而是供应商没有解决好授权问题。比如，“吴锐等诉超星公司案”、“中国大百科全书出版社诉超星公司案”、“樊元武诉上海图书馆、清华大学、清华同方光盘股份有限责任公司案”、“殷志强诉金陵图书馆侵犯版权纠纷案”、“何湖苇等诉浙江省图书馆侵权纠纷案”、“何海群等诉北京交大、中国人大案”、“李昌奎诉超星图书馆系列案”等。防范这类危机的难点是图书馆无法具体审察供应商提供的电子资源本身是否存在侵权问题，但图书馆只要尽到合理注意义务，在合同中要求供应商对其提供的资源进行无瑕疵担保就往往可以免责。相关图书馆版权危机事件证明了这一点。
1.4 信息导航不当引发的版权危机
深度链接本身并不构成侵权，但却使得设链者使用了被链接网站的内容，未经授权地行使了其本不应该享有的信息网络传播权，起到了传播被链作品的作用。所以，深度链接的设链者往往会成为被和法律惩处的对象。比如，2008年8月，重庆市高级人民法院二审认定：重庆市涪陵区图书馆未尽到注意义务，以“深度链接”方式在未得到作品权利人许可的情况下，直接通过网络链接使用涉案作品，且未向权利人支付报酬，侵犯了权利人的信息网络传播权和获得报酬权，判决图书馆赔偿北京三面向版权有限公司1万元。这是我国发生的第一例因图书馆开展信息导航服务承担法律责任的案例，表明版权危机正在涉及新的技术领域。
1.5 读者违规行为引发的版权危机
读者的故意侵权，或者无知侵权都可能引发图书馆版权危机。比如，2004年4月，某高校学生在检索SPIE时连续短时间内超量下载全文，致使该校IP被数据库供应商关闭。2007年暑假开始后，某高校相继收到国外CA网络版、ACS和SDOS供应商的邮件，告知该校IP中有连续下载同一刊物的整期(册)文献的现象，属于恶意下载，被停止使用三大数据库。某高校学生通过图书馆的服务器批量下载了西文电子过刊全文库――JSTOR中的数千篇文献，导致JS-TOR立刻封锁了该服务器的访问权限。JSTOR还委托律师向该校图书馆提出法律质询，损害了学校声誉，并带来2万余元庞大国际通讯费的损失。读者的违规行为还有使用软件工具下载、冒用他人账号下载电子资源等。
1.6 帮助侵权可能导致的版权危机
我国法律没有“帮助侵权”的特定表述，但是这一概念在我国民法制度中得到认可。按照《最高人民法院关于审理涉及计算机网络著作权纠纷案件适用法律若干问题的解释》第四条的规定，帮助他人实施侵权的人将承担共同侵权责任。比如，许多图书馆都对超星公司的互联网版税解决方案――读书卡表示接受。表面上看，这属于法定许可行为，即不经权利人许可使用其作品，却向其支付报酬。但在我国版权制度中，图书馆并非“法定许可”的权利主体，把有版权意义的馆藏数字化并放到网上供阅览和下载是在法律的边缘上行走，容易导致法律纠纷。在这种服务模式中，图书馆有帮助供应商侵权之嫌。对于上述超星公司与图书馆的合作方式，图书馆如果“明知”侵权而为之，则在可能的诉讼中会被法院认定是主观故意，而承担法律责任。
1.7 精神权利纠纷所导致的版权危机
精神权利纠纷导致的版权危机可以由于图书馆未获授权而行使发表权，或者在馆藏资料开发中漏掉、误写权利人姓名，或者在三次文献编辑撰写中未经授权地对享有版权的馆藏资料的修改，或者对其中心思想的擅自篡改而引起。比如，在崔世勋、周诚望分别诉辽宁省图书馆、黑龙江省图书馆、吉林省图书馆侵犯版权纠纷案中，三家省级公共图书馆均因在编辑出版《东北地区古籍线装书联合目录》一书的过程中侵犯权利人的署名权而败诉。图书馆在开发馆藏中，要按照《著作权法》第十条(一)至(五)、第二十二条相关规定和《条例》第十条(二)的规定保护权利人的精神权利。另外，图书馆如果是委托他人创作作品，或者是同他人合作创作作品，精神权利的享有和行使要依合同约定。
2 图书馆版权危机的防范
2.1 思想防范
“自律”可以“让图书馆变得好一点”。防范危机的前提是通过多种渠道与形式来提高图书馆员和读者的版权意识和保护版权的能力，即提高自律性。比如，从2005年开始，岭南大学每年都在新生中宣传版
权知识，列举侵权行为，请各位学生关注。实践证明，在图书馆员和读者中开展版权教育，能有效避免侵权事件及版权危机的发生。在提高图书馆员和读者保护版权意识的同时，要强化版权危机意识的教育与正确、完整危机观的培养。危机教育要注重对象的普遍性、内容的针对性与过程的长期性，要通过专家演示、情景模拟训练、以案说法等方式增强图书馆员对版权危机的心理准备和知识储备，提高处置危机的能力。
2.2 组织防范
研究表明，图书馆危机管理小组(LCMT)有着独特而重要的作用。在版权保护日渐趋强的法律环境中，我国图书馆应建立以馆长负责制为中枢的危机管理常设小组，或者将其职能包含在图书馆整体的危机管理组织之中，但是应有专门人员来负责此项工作。比如，美国密歇根州立大学(Michigan State University)图书馆就设有版权图书馆员岗位。馆长(副馆长)是“首席危机官”，在版权危机管理中担负着不可推卸的责任。版权危机管理涉及到不同的专业领域，因此图书馆还应聘请法律、技术、公关、管理等方面的专家建立危机管理顾问组织，为危机管理提供咨询决策服务。危机管理组织不能只是一种装饰，或者只在危机到来时才启用，而应采取措施使其运作常态化、规范化。
2.3 制度防范
我们不能把版权危机的责任完全归罪于法律的不合理，更不能完全归罪于权利人的“私欲”，而应该首先“检讨”我们自己的行为是否合理与合法。行为要受到制度的调整，制度的缺失与不完善是版权危机的重要隐患。防范版权危机必须在制度层面贯彻危机管理的思想。图书馆需要逐步建立健全的版权危机预防制度包括：《图书馆版权政策》、《图书馆藏版权瑕疵防范与鉴别制度》、《图书馆使用版权授权协议签订制度》、《读者利用馆藏资源版权保护警示制度》、《图书馆收费服务成本核算制度》、《图书馆藏版权状态评价制度》、《图书馆版权危机责任认定制度》等。
2.4 机制防范
要使版权危机管理收到理想的结果，必须建立若干科学正确的、高效率的应对机制：①计划机制。版权危机管理建立在完备的应对计划(应急预案)之上，目的是对可能发生或者已经发生的危机事件进行预测、监督、控制和协调。在国际图书馆界，危机预案越来越受到重视，牛津大学图书馆、澳大利亚国家图书馆、哈佛大学图书馆的预案都有其特色。②预警机制。准确预见，是危机管理的第一步。基于经验教训，应建立图书馆危机预警系统，对版权危机可能发生的原因、方式等进行分析，开展超前管理，降低危机发生的突然性和意外性。③合作机制。各个图书馆本身缺乏应对版权危机的所有类型的必要资源(人才、技术、信息等)，有必要在合作基础上以资源共享来解决这方面的问题。④技术机制。技术不仅能保护版权，而且受到版权法保护，图书馆要在技术上尽到保护版权的义务，这也是法律规定的重要免责条件之一。
3 图书馆版权危机的消解
3.1 正面应对，快速反应
危机爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。因为，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。通常认为，“24小时”是危机反应速度极限，处理危机要遵循“24小时”法则。危机发生后，图书馆不能抱着侥幸的心理，任由事态发展，或者惯性思维，拖泥带水，慢条斯理，力求四平八稳。危机管理小组应在最短的时间内介入危机，控制事态，降低损失。在“杜修贤诉中国国家图书馆侵犯版权纠纷案”中，国家图书馆采取先入为主的策略，迅即行动，同当事人积极沟通，并表明希望和平解决问题的态度，最终使危机得到化解。
3.2 以诚相待，谈判磋商
在“李昌奎诉青岛理工大学侵犯版权案”中，作为唯一被告的青岛理工大学图书馆采取了真诚相待的态度，并努力斡旋，促成李昌奎与超星公司谈判达成和解协议，使李昌奎撤诉。以诚相待是处理危机的一项重要原则。版权危机发生后，图书馆要拿出解决问题的诚意，站在对方立场上思考问题，无论危机的原因如何，责任归于何方，都要对当事人的遭遇表示同情与安慰。另外，对版权危机的处理不仅要着眼于解决直接的利益问题，而且要根据当事人的心理特点采用恰当的情感联络策略，解决其深层次的心理和情感问题，这有助于危机的解决。
3.3 媒体友好，引导舆论
“苏图事件”的实质是围绕我国版权制度中复制权限的合理使用规定与文物保护条例中相关规定的不一致产生的争执，特别是善本文献版权归属与读者的复制权利问题。在该事件中，传统媒体和网络媒体把图书馆推上了舆论的风口浪尖。在危机中采取媒体友好策略，可以化解媒体对危机事件的过分关注，逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息，或者是创造新的关注焦点使媒体舆论转向，还可以对抗噪声、阐释缘由、化利为害。危机管理中，图书馆不能采取“鸵鸟政策”，刻意回避媒体，而要准备充分的资料应对媒体访问，要避免向媒体挑战，要统一信息口径。在日常工作中，图书馆要同媒体建立长期合作关系，不断加深友谊。
3.4 把守底线.合理抗辩
在“樊元武诉上海图书馆、清华大学、清华同方光盘股份有限责任公司案”、“殷志强诉金陵图书馆侵犯版权纠纷案”中，图书馆都作了合理抗辩，并得到了法院的充分支持。合理抗辩是解决图书馆数字版权问题的重要途径。在处理版权危机中，图书馆要坚持“核心立场”法则与“最高利益”法则，对涉及图书馆和广大读者利益的原则问题毫不动摇，积极抗辩，争取最大权益。
3.5 寻求干预，权威支持
在处理危机的进程中，图书馆要注重寻求第三方干预(third party in tervention)。“第三方”往往是图书馆的上级领导部门、图书馆学术团体以及有关方面的专家。第三方对版权危机干预的目的在于起到催化、协调和认同等作用。就我国图书馆的现状来讲，在第三方的角色中，中国图书馆学会下属的“图书馆法律与知识产权研究专业委员会”应该积极介入图书馆的版权危机管理，发挥其权威性。
3.6 尊重事实，承担责任
专家指出，在危机管理中的基本建议就是承认错误，并且尽量不要表现出过于自我保护，推脱责任。版权危机发生后，面对权利人的责难，图书馆不要企图逃避责任，对于权利人再小的诉求与损失也要认真对待，把权利人的利益放在重要位置。图书馆要及时向权利人赔礼道歉，并在查明问题后向其作出合理补偿。否则，图书馆可能会遭受更大的损失。在“娄师白诉湘潭市图书馆案”中，图书馆败诉并被判赔偿原告60万元就是个例证。
简述电子合同的类型范文5
本文主要研究一个崭新的项目管理模式，即PMC(Project Management Contractor)，这种项目管理模式是由业主聘请管理承包商(PMC)作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理的一种崭新的项目管理模式。本文对通信工程项目管理模式提出了建议，为我国项目管理，特别是通信工程项目管理的模式选择提供了参考，给出了启示，为企业通过有效的项目管理模式以应对市场竞争的挑战，提升企业的核心竞争力提供了建议。
关键词： 通信工程;项目管理;模式
Abstract: based on the analysis for the traditional mode of engineering construction in our country, with engineering construction as the main body of the project management mode increasingly shows insufficient.
In this paper, we study a new Project Management mode, namely the PMC (Project Management Contractor), the Project Management model is hired by the owner Management Contractor (PMC) as a representative of the owner or the owner of the extension, the integrated Project Management of a new model of Project Management. In this paper, the communication engineering project management mode are proposed, for the project management in our country, especially in communication engineering project management mode selection provides the reference and revelation is given, by effective project management mode for the enterprise to meet the challenges of the market competition, improve enterprise's core competence provides advice.
Key words: communication engineering; Project management; model
中图分类号：S972.7+6文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
1.引言
通信工程项目是国民经济的重要基础建设，是知识经济时代社会物质文明的重要基础。长期以来，我们的管理模式及其理念还是习惯于我国工程建设的传统模式：即采用业主、设计单位、施工单位、监理单位、物资供应单位等各有关单位分工协作的模式。由于管理队伍是临时组建的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验，缺乏项目管理的程序和方法，因此难免存在管理不善现象。而由于工程建设指挥部往往在项目建成后即撤销，所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。
通过对项目管理承包模式(PMC)的概念及其特性的分析，在对有关通信运营企业项目管理模式的实际案例进行全面分析的基础上，对通信工程项目管理模式提出了建议，为我国项目管理，特别是通信工程项目管理的模式选择提供了参考。
2.目前我国通信工程项目管理的典型模式及存在的主要问题
2.1目前我国通信工程项目管理的典型模式
2.1.1项目组或特别工作组项目管理模式
项目组或特别工作组是一个在项目主管(或称项目经理)领导下，执行特定任务的临时性工作小组。
2.1.2产品导向型项目管理模式
产品导向型项目管理模式是以一定的产品为对象设置而成的组织结构。它的典型特征是产品导向。
2.1.3. 矩阵结构项目管理模式
矩阵结构项目管理模式的概念
矩阵组织结构是一种项目——职能混合结构。一个矩阵组织相当于一个水平的、对角线的与垂直的相关关系网，而不是传统的垂直职能关系。
2.2目前我国通信工程项目管理模式存在的主要问题
2.2.1项目法人不独立
近年来国家出台了关于实行建设项目法人责任制的相关规定，要求大中型基本建设项目在建设阶段必须组建项目法人制的建设单位。但由于各方面原因，项目法人独立发挥作用难以实现。
2.2.2管理环节过多，责任不清
项目自立项开始至项目建设后的管理，要涉及企业的投资计划、财务管理部门，项目法人，以及为项目建成管理而设立的管理部门等各个环节。由于项目管理层次和
部门过多，造成在管理上相互脱节，责任不清。
2.2.3项目管理机构临时性，工作缺乏系统性和连续性
目前通信工程项目的项目管理组织均由运营商自行筹组。由于这些项目法人单位都是临时搭建的，人员综合素质参差不齐，缺乏组织大规模工程的建设经验，专业水平不高，工作缺乏系统性和连续性。
2.2.4平台设计各环节割裂，后续管理和升级困难重重
目前的通信技术发展速度迅猛，几乎每天都发生业务创新，价值链上下游之间的
合作越来越紧密，价值链也越来越复杂，运营商、平台开发商、内容提供商、服务提
供商、集成商、设备制造商、分销商之间的合作、渗透越来越复杂，在通信工程项目
管理中从最初的设计到执行的每一个环节，必须充分调动各方力量，协调好各方关系，
用统一的思想、统一的标准、统一的接口、统一的规范，否则将会给各环节严重脱节，
不但影响业务的提供，对后续的管理维护和升级都带来了意想不到的困难。
针对以上问题，笔者提出了一个全新的项目管理模式，即PMC项目管理模式。它是建设单位以“总承包”形式将建设项目委托专业承包商，从项目前期筹备、项目建议书、可研、初步设计，以及施工监理、设备和材料采购、竣工验收等全过程代为组织管理的一种模式。项目建设单位在标书中明确作为代建人的总承包商的建设内容，所应承担的责任和应有的权力。这种方式的特点是企业投资项目主管部门，不承担项目管理的具体工作，采取合同形式约束了彼此间的关系，两者间利益冲突少。从根本上解决了作为企业投资的大中型建设项目建设单位封闭运作、政企不分、管理粗放，缺乏竞争力等问题，也同时解决了建设项目长期存在的周期长、造价高、预算超概算、决算超预算等老大难问题。
下文，笔者将重点探讨这一新型项目管理模式理论和实践。
3. 新型项目管理模式——PMC项目管理模式研究
3.1项目管理承包(PMC)模式的概念及其特性分析
3.1.1 PMC模式的概念
PMC(Project Management Contract)即称项目管理承包。它的实质就是指按照合
同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目
策划；在项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制，
同时还可以以合同责任方负责完成初步设计(基础工程设计)，并对项目的进度、质量、
费用承担的管理风险和经济责任。项目管理承包商一般还有较强的融资能力。
3.1.2 PMC模式特性分析
PMC作为一种项目管理承包模式，一般业主都采用工程总承包(engineering，procurement and con．struction．EPC)模式来实施。所以项目的具体实施工作还是由工程总承包商来完成。
PMC模式的分类
根据项目管理承包商的工作范围大小，一般认为PMC模式可分为三种类型。
(1)风险综合型。项目管理承包商代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计、采购、施工管理工作。这种方式下，项目管理承包商还履行了部分项
目的设计采购和施工管理职责。这种工作方式对项目管理承包商来说，风险高，相应
的利润、回报也较高。
(2)纯管理型。项目管理承包商作为业主管理队伍的延伸，管理工程总承包商不
承担任何EPC工作。这种PMC模式的风险和回报都较上一类低。
(3)顾问型。项目管理承包商作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未
完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，但回报也较低。
PMC模式适用范围
PMC通常用于大型工程项目，这些大型工程项目通常具备以下特征：1)项目投
资大，工艺装置多，工艺技术复杂；2)业主的项目管理人力资源缺乏，业主凭借自身
的资源和能力难以完成，需要寻找有管理经验的项目管理承包商；3)项目的一体化程
度高，费用节省空间大，为业主追求项目的最佳目标提供条件；4)国际融资财团在项
目融资的方式下，要求业主聘请项目管理承包商来管理项目；5)业主的母公司或其政
府不提供贷款担保，需要通过项目管理承包商获取国际贷款，要求项目管理承包商具
有良好的信用。
PMC模式中各参与方关系分析
在PMC模式中，项目的具体实施工作由工程总承包商来完成。如前所述，PMC模式中项目管理承包商除了代表业主管理项目外，还承担了一些界外及公用设施的设计采购工作。在这种情况下，项目参与方为业主、项目管理承包商、工程总承包商、施工承包商、专利商、融资顾问、基础设计承包商。项目管理承包商只与业主具有合同关系，与其他参与方是管理关系。项目的其他参与方与业主签订合同，具有合同关
系，但受项目管理承包商的管理。
3.2 PMC模式的优点
PMC主要具备以下几点优势：
第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。
第二，有利于帮助业主节约项目投资。
第三，有利于精简业主建设期管理机构。
第四，有利于业主取得融资。
3.3 PMC项目的激励合同模式
在PMC项目中，业主与项目管理承包商可选成本加成合同中带有激励性质的成本加激励酬金合同模式(cost plus incentive fee，CPIF)。从对承包商的激励角度考虑，CPIF合同模式能最大限度地鼓励项目管理承包商，最重要的是使合同双方之间目标达到高度一致，在此基础上双方共担项目风险，共享项日成功的收益。
4. 中国移动通信集团公司工程项目案例分析研究
4.1项目背景
4.1.1项目建设方案简述
本工程要在中国移动通信有限公司指挥中心大楼二层建设新业务展示厅，为客户
演示2G、2．5G、3G环境下的多媒体新业务，体现中国移动“服务与业务双领先”的
宗旨，树立中国移动的品牌。本项目涉及到多个厂家多种新业务的演示，涉及到终端、
业务平台和网络的配合，本报告包含展示厅、业务应用和网络环境的建设方案。
本项目是中国移动通信有限公司为了展示本企业的应用服务而进行的，仅限于展
示和演示，将不会予以商业化。
本项目展示厅的建设包括展示方案咨询、展示厅内部装修的设计、展示厅环境搭
建、展示厅整理，展示厅弱电布线工程、展示应用开发、展示系统平台的开发及系统
集成的实施规划、各阶段任务的组织、执行和协调工作。
本项目开放的业务主要有：RFID门禁系统、手机拍照和无线打印、二维码海报
和CD应用、3G多媒体视听(包括3G多媒体门户浏览、手机音乐下载、蓝牙耳机试听、无线音响音乐播放和控制)、手机状态查询、手机文件共享、手机游戏、彩信相框、手机电视、智能交通个人应用、3G多媒体通讯(多媒体彩铃、3G视频通话、3G视频分享)、智能家居、无线支付和电子票据、二维码名片制作、手机激光键盘、移动办公、NFC商务应用、行业应用。为开展相关业务，本项目还将建设3G网络覆盖环境和相应业务应用平台。
4.1.2 拟建项目的构成
本项目包括以下几个单项工程：
(1)3G核心网络及业务应平台设备安装单项工程
(2)3G无线网络设备安装单项工程
(3)新业务展示厅装修改造单项工程
4.1.3 工程建设方案
本工程建设方案包括三个方面的内容：
(1)展示厅建设方案，即业务展示布置，展示厅规划、设计等；
(2)新业务演示所需业务平台建设方案；
(3)3G网络环境建设方案。
4.2 PMC项目管理模式在案例中的应用
4.2.1 项目特点
从以上分析可以看出，本工程项目的操作涉及平台的开发、网络设备的整合、平台功能的集成、建筑装修设计等等多业务、多领域、多厂家的复杂的项目操作和管理，如何协调各方、保证工程进度和质量，保证展示内容和风格的高度统一就成为摆在业
主——中国移动通信集团公司面前的一个重大课题，而且，作为一家移动通信运营商，在平台的整合和开发、系统集成以及建筑设计等方面不具有相应的专业能力，需要聘
用大量的外部资源。
4.2.2项目的管理模式
针对项目的特点和前期对该项目战略定位的研究，在项目管理上，中国移动选择
了IBM作为项目的总集成商对项目进行总体管理，即采用了本文所研究的PMC管理模式。
在确定了项目总体管理模式体系和项目管理实施方法和结构的基础上，中国移动和IBM(PMC)确定了项目组织模式，即IBM作为PMC的总包方式。
4.3 PMC项目管理模式在案例中的实践意义
从以上的分析我们可以看出，通过聘请IBM作为总包的PMC项目管理方式，使得该项目得以顺利实施，并取得卓有成效的项目成果。具体讲有以下几点：
第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。中国移动
聘请IBM作为此项目的集成方，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，具备最佳的实践经验。因其专业从事项目管理，其技术实力和管理水平均强于中国移动临时搭建的基建指挥部。
第二，有利于帮助中国移动节约项目投资。中国移动在和IBM签订的合同中有节约投资给予相应比例奖励的规定，IBM在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。
第三，有利于精简中国移动建设期管理机构。对于项目情况复杂，涉及多个中国移动不具备相应经验和人才储备的行业领域，而IBM和中国移动之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，IBM会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。
第四，保证了业务展示平台的统一性。统一的业务展示平台及其支撑环境由于采用了这种PMC项目管理方式，是一种统一的思想贯穿项目管理始终，一方面保证项目不偏离最初的战略定位和业务需求，另一方面保证展示的各个内容是统一的整体，而不是割裂的。此外，统一的业务展示平方便了后续的维护管理和及时的内容更新。
5. 总结
国内工程公司承担PMC目前还存在几方面不足。没有PMC方面的工作经验，对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。
管理工作界面要有效。项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理，界面经理负责制订完善项目的界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序。
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关键词：服务外包；经验；对策
中图分类号：F74 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）07-0166-04
前言
2000年之后，FDI已经从以制造业外包为主转向服务业外包，服务外包正成为FDI的重要动力，以及促进服务业国际转移的主要形式。究其原因，发达国家市场竞争日益激烈，各行各业都力图将成本一降再降。为了保障自身的市场地位，越来越多的企业开始把经营重心放在其核心业务上，国际服务外包便成为了国际分工的新模式，并且成为跨国企业使用的较为成熟的业务形式。
国际服务外包的快速发展，使得当年的“亚洲穷国”印度，创造了“经济奇迹”，博得了“世界办公室”的美名；爱尔兰一度被称作“欧洲乡村”，发展成“世界IT大国”。对中国来说，把握历史机遇，大力开展服务贸易，转变我国的经济增长方式，提升服务业的国际竞争力，把我国建设成为真正意义上的经济强国。
一、国际服务外包的概念及影响因素
（一）国际服务外包的概念、性质及分类
外包，就是把之前自己从事的工作承包给外部的公司去完成的行为，其宗旨为了巩固企业自身的核心竞争力。通过外包，企业保留和巩固了核心业务，从而能够降低成本、提高运营效率和核心竞争力。简而言之，国际服务外包是指公司为了提高核心竞争力、降低成本，将其非核心业务外包给另一个国家的服务提供公司的过程。
首先，国际服务外包作为一种服务贸易具有其特殊性，因为其交易的对象是服务型的业务。其次，对承接外包业务的公司来说，国际服务外包是一种加工贸易。国际服务外包堪称为一种新型的加工贸易，其原因为，传统的加工贸易生产的对象是实实在在的货物，而服务外包生产的对象是没有实体形态的服务。
国际服务外包可分成下面两种类型，其根据是所提供服务的类型不同：其一是信息技术服务外包（ITO），其二是业务流程外包（BPO）。 国际服务外包还可以分为下面三类，其分类依据为外包业务发生的地点不同：第一类是离岸外包，比如微软的母公司把某个产品的研究和开发任务交给中国的其他公司来完成，即将母公司或子公司的业务外包给异国公司来完成。第二类是在岸外包，比如微软的母公司将某个产品的研究和开发任务外包给另外一家美国的设计公司来完成。第三类是离岸内包（offshore insourcing），比如微软的母公司将某个产品的研究和开发任务外包给自己在中国的子公司来完成，即将母公司或子公司的业务外包给异国的子公司来完成。
（二）服务外包发展的影响因素
信息技术的推动，特别是互联网的广泛应用，以及整个世界经济的发展，尤其是发展中国家环境的改善，促进了服务外包的迅猛发展。服务外包的发展主要受到以下几方面的制约：
1.互联网技术的迅猛发展为公司的服务外包提供了技术支持，将之前难以实现的交易得以实现。二十多年之前，跨国公司之间主要通过电话、邮件、传真等传统方法进行联系，这类沟通方式不仅价格昂贵，还存在一定的风险。20世纪90年代之后，通信技术尤其是互联网技术发展迅猛，为国际沟通带来了极大便利，甚至连服务都成为贸易的对象，进一步使服务外包成为一种越来越普及的交易方式。
2.服务外包的主要目的是降低经营成本。生产经营规模大、产品门类齐全的企业，从生产到销售一般都需要较高的投入，因此成本就会难以避免地出现偏高，使企业在市场竞争中处于尴尬的境地。但是通过服务外包这一方式，公司能够精简机构设置，减少不必要的开支。据不完全统计，公司将同质的服务外包给发展中国家，一般可降低65%～70%的成本。因此，为了降低成本，服务外包的运用越来越普及。
3.当今世界，经济全球化深入发展，企业组织形式也随之不断变化，扁平化组织成为当今时代的潮流，而这一变化也无形中为企业管理增加了难度，以达到精简结构、缩小公司规模、降低公司内部管理难度和增强核心竞争力的目的。
4.近年来，发展中国家经济的硬、软条件持续提升，如互联网等通讯技术的发展、高级人才的批量引进与培养、知识产权保护力度的提高和相关优惠政策的出台等。在以上因素基础上，服务外包得到了长足发展。
二、中国服务外包的发展现状与优劣势
（一）中国服务外包发展现状
自2013年“一带一路”战略提出以来，其对服务外包发展的促进作用已经初步表现出来。相关资料显示，2014年前11个月中国承接“一带一路”沿线国家服务外包实际收入80.5亿美元，超过总体收入增速的29.2%和离岸收入的24.3%，比上年同期增长31.5%，远远高出平均收入、离岸收入和国内收入增速。
随着2014年我国经济增长速度的减缓，我国服务外包也由快速增长转为常态发展。2015年1月份，我国承接离岸服务外包合同金额48.4亿美元，同比下降5%，执行金额47.5亿美元，同比增长14.8%。美国、欧盟、中国香港和日本为国际服务的主要发包市场。1月份，我国承接美国、欧盟、中国香港和日本的离岸服务外包执行金额分别为13.2亿美元、8.1亿美元、6.2亿美元和3.4亿美元，占执行总额的64.9%。
我国与“一带一路”沿线国家服务外包合作保持快速发展。1月份，我国承接“一带一路”沿线国家服务外包合同金额和执行金额分别为9亿美元和7.3亿美元，同比增长分别为21.8%和32.3%。其中承接东南亚11国的服务外包执行金额3.8亿美元，同比增长19.4%。通过积极开展服务外包业务、促进服务出口，有助于深化与“一带一路”沿线国家的经贸合作。商务部数据显示，1月份，我国企业签订服务外包合同14 440份，合同金额和执行金额分别为92.6亿美元和68.4亿美元，同比分别增长3.3%和10.6%。
（二）我国发展服务外包的优势与劣势
我国发展服务外包的竞争优势主要有以下几个方面：首先，我国经济增长速度近年来虽然有所减缓，但在世界范围内来看仍是相当可观，由经济增长带来的巨大市场需求对服务外包公司来说颇具吸引力。其次，我国的通信、交通等基础设施完善，制造业实力雄厚。再次，我国毗邻日韩，文化渊源深厚，而且日韩都是较为发达的服务外包发包国，这就为我国发展服务外包提供了极大的便利。最后，我国人力资源丰富，价格相对低廉，对国际服务外包公司更具吸引力。
而我国发展服务外包的劣势则有以下几点：首先，我国虽然有数目众多的行业协会，但是与菲律宾或印度的相比较，便会发现我国的行业协会在职能以及规范性等方面存在缺陷，并且与企业的联系不够紧密，因此难以发挥应有的作用。其次，我国市场机制还不够完善，行业结构比较松散，某些行业中垄断现象依然存在。再次，我国企业利用外资的规模虽然逐年扩大，但是利用率较低，比如在优化产业结构方面效果并不显著。此外，我国从事服务外包的专业技术人才不足，培养渠道单一，而且高校毕业生并不能直接胜任相关工作，还需要进行二次培训，这无疑会给企业带来额外的费用。最后，虽然我国近年来知识产权保护力度不断增强，但较之发达国家还是存在不足，难以为软件等高技术产品提供保障。
三、菲律宾和印度发展服务外包的成功经验
（一）菲律宾服务外包发展的经验
1.电信自由化改革。引进世界先进技术的关键突破口是电信自由化的改革。1993年，菲律宾政府通过政令，使电信网络在全国范围内形成，竞争机制就此引入。1995年，菲律宾政府通过法案提出政府将全力建立和发展一个有一定技术基础、可靠、有效、开放的电信业，能够促进国民经济发展以及提供优质服务。该法案一经实施，电信行业服务价格显著降低，国有电信行业的私有化进一步加深。得益于菲律宾电信业的开发与开放，西门子等许多世界知名企业纷至沓来。短短几年之内，美国在菲律宾的投资骤增，电信自由化在菲律宾收效显著。电信的自由化打破了市场的垄断，电信服务商的质量和数量都大幅提高，基础设施环境基本形成。
2.政府采取的鼓励政策。《1987年外国投资法》和《1991年7042共和国法》是菲律宾对外国投资政策的基本依据。在这两部法律的基础上，菲律宾国家投资署每年都会公布一个“投资优先计划”，通过优惠政策和措施来刺激国内外投资。菲律宾政府对外国投资采取鼓励政策，大力发展商业外包服务和信息产业。外国企业在菲律宾经济特区开展业务，最初的四至八年免税，免税期之后还能继续享受优惠政策，比如营业税低至5%等。菲律宾服务外包能有如此坚实的基础，还要归功于20世纪90年代菲律宾政府出台的一系列自由化、投资和出口政策。一个典型的例子就是菲律宾的经济区，区内以出口型企业为主，凡是在经济区内开展进出口业务的企业，在进口设备和营业税等方面都能获得优惠减免。这一系列的优惠政策落地以后，菲律宾经济区的投资量骤然增加。
3.菲律宾发展服务外包的竞争优势。菲律宾现在大约有3 000万技术人员，其中商务管理人员12万名、工程师5万人、IT及电脑科学专业人员9万人、注册会计师14万人名；除此之外，菲律宾每年还会有新增加的4万本科毕业生，为各行各业注入新鲜血液。菲律宾政府重视教育，所以其人民都具备较好的文化素质，尤其是半数以上的菲律宾人精通英语，这便使得与外国公司的交流变得容易，也是服务外包从业人员必不可少的软实力。有市场调查表明，菲律宾服务外包从业人员的英语水平获得了世界各国的广泛认可。在菲律宾开展外包业务可以显著降低经营成本，节省部分主要为：其他因素占5%，通讯费10%，培训费15%，基础设施开支20%，工资成分占50%。菲律宾普通劳动力成本略高于印度、印尼，低于亚洲大多数国家，为每月平均300美元；白领雇员平均劳动成本仅为美国的1/4；技术人员的劳动成本大约在500～900美元之间；菲律宾有良好的基础设施，比如大量设备齐全并且租赁价格低廉的办公区，其价格仅为美国、香港、印度等地的1/4。菲律宾地理位置极其优越，其东方是世界上最发达的国家――美国，其北方则是世界上最大的发展中国家――中国，都具有可观的市场需求。而且，该地区自古以来都是东西方文化以及商业交流的桥梁，也是现代经济最具发展潜能的地区。
（二）印度服务外包发展状况及成功的经验
1.印度服务外包发展状况。印度是全球最大的服务外包的提供国，它承接了全世界近一半的服务外包市场业务以及一半以上的软件外包市场业务。 相关统计数据显示，2013年印度信息技术业务流程外包服务在岸收入140亿美元，离岸收入497亿美元。 预计到2020年印度的信息技术业务流程外包服务收入将翻两番，达到2 700亿美元。印度服务外包发展呈现出以下几个方面的特点：
（1）印度服务外包发展增长速度快。服务和软件的出口额逐年增加，2002―2003年度出口额仅90亿美元，2011―2012年度为610亿美元，九年之内提高了6倍多，印度服务外包出口额每年基本都能以30%的速度增长，并且在国际市场一直占有较高的份额。2002―2003年度印度BPO份额占全球的比重为40%，而2006―2007年度上升到47%，2010年达到55%，2011年更是达到了58%。
（2）对国民经济贡献大。服务外包产业的发展不仅对印度的就业起到了促进作用，还刺激了印度GDP的增长。在2000―2001年度，ITES产业和软件占GDP的比重仅为1.3%。到2011―2012年度，占GDP比重已经达到7% ，ITES产业与软件在印度国民经济中成为中流砥柱。2000―2001年度，BPO和ITO行业工作人员为29万，到2011―2012年，该行业的工作人员达到260万人。2006―2007年，服务外包行业间接创造了约310万个就业机会，2011―2012年增加到850万个。
（3）企业竞争力强。印度的BPO和ITO企业世界闻名，例如Tata和Infosys一直占据着世界服务外包企业前十强的地位。在发展过程中，很多印度的服务外包企业得到了国际性质量认证体系的认可，有着很好的企业形象和口碑。
2.印度服务外包取得成功的经验。丰富的人才资源、完善的园区服务体系、配套的政策，是印度服务外包取得成功的关键所在。
（1）印度的人才培养体系层次分明。由于印度曾是英国的殖民地，所以英语在印度非常普及。目前，印度有近750所专科学校以及260所大学，这些大学在培养管理、商业人才以及信息科技人才上做出了突出贡献。拿软件行业举例，印度大约有600多万专业技术人员从事软件设计、开发、分析、调查等高端业务，里面很多员工都持有硕士以上学位。除此之外，数量庞大的印度裔的企业家和海外学者，在印度外包产业发展过程中发挥了重要的作用 。
（2）服务外包发展的基础是完善的园区服务体系。第一，园区内具有完备的政策体系。印度储备银行在配股、资金使用、处置等方面为外包企业提供多种优惠政策。在税收方面，园区在所得税、进口关税、劳务税、地方税等税种上施行优惠便利政策。第二，园区内具有优良的基础设施。1991年，第一个计算机软件技术园在班加罗尔诞生，到目前为止，印度已建成多个配备优良基础设施的软件园。软件园区培育了一批世界闻名的服务外包企业，为印度软件产业的发展做出了突出贡献。
（3）配套的政策是外包产业发展的根本保障。印度政府早在1986年就通过相关政策措施，提出了印度发展软件产业的战略目标。比如，再投资部分三年减免，所得税实行五年减免五年减半等优惠政策。根据相有关资料统计显示，在印度开展服务外包业务的企业其经营成本微乎其微，比在中国经营要少三成左右，其成本优势不言自明。此外，印度实行开放政策，对电信等信息行业积极扶持。随着电信业的不断发展，通信技术也不断提高，为印度跨境计算机服务的开展奠定了坚实的基础。同时，印度还不断加强知识产权保护，完善相关法律 ，使软件外包企业树立了良好的国际信誉。
四、进一步推动我国服务外包产业发展的对策建议
（一）深化相关政策
首先，中国应继续扩大境外投资外汇管理改革试点地区范围 ，鼓励国内企业在境外建立营销和研发机构，真正做到“走出去”。其次，可以向服务外包成熟的国家学习，研究并出台促进服务外包出口的鼓励政策，加大信用保险、出口信贷、投融资、进出口和财政税收等方面的扶持力度。再次，制定吸引外商投资、承接国际服务外包业务的战略目标。给予从事服务外包的企业优惠待遇；放宽金融业、电信业等行业的市场准入，吸引国外大型外包公司来中国发包。
（二）加强对信息和知识产权的保护
第一，对知识产权违法行为，应加大处罚力度，才能有效地督促和监管企业对客户知识产权的保护；第二，树立群众信息安全和知识产权的保护意识；第三，对于服务外包的数据保密工作，政府和行业协会应予以高度重视，最好制定明确的规则或法规；第四，大力支持和鼓励拥有自主知识产权的服务外包企业；第五，对保护知识产权的法律和规定进行完善。
（三）打造中国自己的服务外包品牌
鼓励专业化、差异化的发展之路，探索符合区域特征的区域发展道路，整合各种要素和资源，使其产生协同效应；有针对性地做好不同地区服务外包的宣传工作，在发挥地方独特优势的同时，保障与整体品牌战略的一致性；积极与国外企业合作，在合作中扬长避短，展现自身实力，以合作促竞争。
（四）提高我国企业的竞争力
第一，与咨询机构、知名企业或行业协会合作，为并购业务提供专业的建议和咨询。鼓励有实力的服务外包龙头企业“走出去”，参与国外客户或者企业服务部门的并购。为企业建立信用担保、贷款快捷通道，帮助企业便捷融资。第二，引入外国企业直接投资，成立中外合资外包企业，了解世界外包市场的最新动态，借鉴国外先进的管理和经营理念。第三，鼓励有实力的服务提供企业通过兼并、收购等方式做大做强，以达到优势互补、增强实力、整合资源的目的。第四，实力弱、规模小是我国服务外包企业普遍存在的问题，针对上述问题，我国政府应重视培养龙头企业，提高行业整合速度，培育出有国际竞争力的服务外包机构。
（五）重视人才培养
首先，可以鼓励海外留学生回国创业，引进高级专业人才。其次，服务承接企业以及行业主管机构可以与高校合作，对从业人员进行培训和职业资格认证。将“千百十工程”人才培育计划付诸实践。另外，高职院校以及其他高校应与外包业务企业保持密切联系，以便清楚企业对人才的具体需求，及时调整课程设置以及办学方向，从而培养针对性强的人才。
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