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新零售盈利模式范文1
中图分类号：F724.2 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）02—0007-06
近年来，我国商品流通规模一直呈现出较快增长的态势，但零售业规模的增长并没有带来效益的同步增长。特别是随着外资零售企业的进入，竞争不断加剧，零售行业反而成为了微利行业，一些零售企业甚至处于亏损状态。利润是企业生存和发展的基础，是企业经营者关注的焦点，如何提高盈利水平，成为当前零售企业面临的迫切需要解决的问题。本文拟从顾客、企业和供应商三者利益关系视角对零售企业盈利模式的相关问题进行讨论，提出我国零售企业盈利模式的发展建议。
一、企业盈利模式的实质
关于盈利模式的内涵，国内外学者有不同的看法。在国外学者中，Linder和Cantrell（2001）认为盈利模式是创造价值的商业系统，它的核心是创造价值。成功的盈利模式具有三个共同点：一是能够提供独特的价值，并在产品和服务上比竞争对手创造出更多的价值；二是具有难以复制性，比如通过顾客忠诚、先进的物流体系或者管理模式建立核心竞争力；三是可以有效地实施，并随着市场的变化及时作出调整。Osterwalder和Pig。neur（2002）在研究门户网站盈利模式的过程中指出，盈利模式就是在为顾客和合作伙伴创造价值的过程中产生持续收益流的方法。Schneider（2004）将盈利模式定义为一系列用于识别客户，开发客户，最终向客户提供服务的业务流程的集合。Rappa（2003）认为盈利模式的关键是企业如何在价值链中确定好自身的位置从而帮助企业获利。slywotzky（2001）在对当代最成功的12家企业进行研究后提出，盈利模式的核心在于创新的企业组织形式和结构，而创新点又要以顾客和利润为中心。Hamel（2002）对盈利模式的组成作出描述，指出盈利模式在实际的商业应用中应该包括四个方面：核心战略、客户界面、战略资源和价值网络（转引自冯春健，2010）。国外学者主要是从宏观层面给出盈利模式的描述和定义，提出盈利模式的核心与构成要素，没有进一步讨论是什么因素影响零售企业对盈利模式的选择，又有哪些因素会影响零售企业的盈利。
在国内学者中，王方华和徐飞（2005）认为盈利模式是企业整合自身和利益相关者的资源，从而实现价值创造并获得收益的组织机制和商业架构。栗学思（2003）认为企业的盈利模式是在市场竞争中形成的帮助企业盈利的商务结构和业务结构。盈利模式的设计有五个要素：利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。郭金龙和林文龙（2005）认为盈利模式就是商业模式，是企业通过对所有的经营要素进行分析，从而找到利润的来源，进而通过对利润来源的把握和挖掘找出合适的经营方式并实现盈利的一种系统方法。国内学者对于盈利模式的研究主要从业务结构、构成要素和盈利方法等角度进行分析，强调盈利模式的核心在于通过各种要素的组合，为顾客和利益相关者创造价值并获得相应的利润。
结合以上有关盈利模式的讨论，本文将零售企业盈利模式定义为：零售企业在为顾客创造价值并帮助供应商实现利润的同时，实现在利益分配中占据主导地位、获取利益的一种盈利方式。
二、零售企业的盈利模式及其局限性
李飞和汪旭晖（2006）认为盈利模式分析框架的核心就是识别出各个组合要素为顾客价值和企业利润做出的贡献水平。零售企业的盈利主要由三个方面构成：一是零售企业由于承担了销售职能而由供应商转让的价值，称为让渡利润；二是零售企业在零售环节为顾客创造了新的价值，顾客会转让一部分价值给零售企业，可称为追加利润；三是零售企业通过提高自身组织效率、降低经营成本从而获得的利益，可称为内生利润。所以，零售企业的利润是通过与顾客、供应商的利益博弈以及自身经营能力的提高来实现的。盈利模式形成的核心是围绕着经济利益的分配，表现为零售企业的购销差价水平。采购价格水映零售企业承担销售职能而获得供应商让渡利润的多少，而让渡利润的多少取决于零售企业和供应商之间的博弈结果。销售价格水映零售企业为顾客创造新价值而获得的追加利润的多少，而追加利润的多少取决于零售企业与顾客之间博弈的结果。谁在博弈中占据主导地位，就会形成以谁为中心的零售业盈利模式（李飞，汪旭晖，2006）。综上所述，零售企业、供应商、顾客之间的关系可以归纳为零售企业为供应商提供销售平台从而获得让渡利润，零售企业为顾客创造价值而获得追加利润，零售企业通过提升组织效率而获得内生利润。
（一）盈利模式
根据零售企业与顾客、供应商的利益关系以及对中国零售市场不同发展阶段特点的分析，可以将零售企业盈利模式归纳为三种。
1.“商品毛利”模式。较长的一段时间里，在我国商品流通市场上，供应商在与零售企业的关系中一直处于支配地位，零售企业由于货源限制以及自主定价权的缺失，只能以进销差价作为盈利的基础，利润的实现来自商品销售实现的毛利，这就是“商品毛利”盈利模式。
在计划体制下，我国一直存在商品供应短缺的问题，为了保证居民正常的生活需求，维护市场的供求平衡及稳定，政府实行了凭票证券进行供应的计划经济模式（李飞，汪旭晖，2006）。在这种卖方市场的条件下，卖者主导着交易双方的利益分配，顾客向零售企业转让较多的价值。同样，因为商品供应的短缺，国家控制体系决定了供应商与零售企业之间的利益分配，零售企业基本上只能接受供应商提供的配额，没有选择商品种类和数量的权利，也没有与供应商在价格上谈判的可能，所以，在供应商与零售企业的关系中，供应商占据着主导地位。因此，供应商向零售企业让渡的利润有限。由于零售企业只是按照政府规定的价格买卖，并且在买卖商品的数量上也没有决定权，所以零售企业不具有提升组织运营效率的激励因素，内生利润有限。在这种背景下，其利润来源被限定为购销价格的差额，零售企业一直被动地选择“商品毛利”模式作为盈利模式。
2.“后台毛利”模式。20世纪90年代，以连锁经营形式出现的超市以及大型购物中心发展迅速，在流通市场上改变了传统的供应商支配零售企业的格局，逐渐形成了一种反纵向控制的趋势。连锁经营的超市和大型购物中心等零售企业通过集中采购的方式使得单次采购量急剧增大，使得零售企业在与供应商交易中的地位有了大幅度提升。零售企业凭借巨大的采购量对供应商产生了很大的吸引力，供应商都希望零售企业能够帮助其销售产品，也愿意为获得零售企业的销售资源而支付一定费用。于是超市和大型购物中心等便利用自己日渐强大的销售网络向供应商收取进店费、店庆费、堆头费、广告费等各种形式的通道费用，这些通道费用和销售数量折扣两种利润来源被称为“后台毛利”。
20世纪90年代后期，随着经济体制改革成效的逐渐凸显，大多数商品已经实现供求平衡，一部分商品开始出现供过于求的局面，市场基本告别了商品供应短缺的状况。在商品充裕和市场经济条件下，买方成为市场的主导，逐渐控制交易双方的利益分配。尽管零售企业在与供应商的博弈中，凭借着规模优势不断降低采购价格，但是在与顾客进行的利益关系博弈中，零售企业处于卖者的被动地位，加上零售企业的数量和规模趋于饱和，零售企业之间的竞争激烈，零售企业大都依靠降价打折的方式来吸引顾客，所以降低采购价格所带来的利益并不能扩大毛利率，而是通过低价竞争策略直接把好处转让给了消费者。由于以上原因，零售企业要盈利就必须利用其与供应商博弈中所产生的有利地位，获取供应商的价值转让。这个转让不可能完全是购销差价，而是凭借其规模化优势来收取通道费以及销售数量折扣等在内的费用即后台毛利。随着零售企业规模的扩大，后台毛利为其带来不菲的收益，吸引越来越多的零售企业选择“后台毛利”模式作为盈利模式。
进一步地，可以运用双边市场理论分析在零售企业主导的市场环境下顾客、零售企业和供应商三者的利益关系，从而对“后台毛利”模式给予理论解释。石奇和岳中刚（2008）证明了现代大型零售企业的交易平台性质在于其为双边交易提供了匹配的便利。Armstrong（2004）指出所谓双边市场就是两组参与者需要通过中间层或平台进行交易，而且一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台另一组参与者的数量。对于大型零售企业而言，供应商选择零售企业的需求主要取决于光顾此零售企业的消费者数量；而对消费者而言，为了在购物时能有更多的比较与选择的机会，对零售企业的要求也会体现在进驻零售企业的供应商的数量。作为双边市场交易平台的大型零售企业，向供货商而不向消费者收取额外费用，是因为供货商之间存在相互竞争的关系，而不得不向大型零售企业缴费以获取销售资源；而同时，大型零售企业面对众多其他零售企业与其争夺消费者，因此只能通过低价销售的方式以吸引更多消费者参与平台并进行交易。这样，就形成了零售企业对顾客采取低价甚至免费服务，而对供应商一方收费通道费等各种费用以降低运营成本并获取利益的“后台毛利”模式。
3.“资本经营”模式。零售企业通过采购和销售环节在资金交付上的时间差，可以沉淀出巨额的现金流，从而达到为企业筹资实现进一步发展的目的，并可能以无息资金投资相关项目以获利。这就是“资本经营”模式。
20世纪90年代至今是我国零售企业高速成长阶段，零售企业规模急剧膨胀，尤其是通过连锁经营的形式，零售企业采购量大幅度增加，增强了与供应商谈判的能力，在不断要求提高返利和增加通道费的同时，零售企业加大对供应商资金的占用，资金占用和后台毛利一样也成为零售企业的重要盈利方式。零售企业规模的急剧膨胀需要巨额的资金，占用供应商的资金成为了零售企业重要的筹资手段。通过占用供应商的资金，零售企业不断扩大规模，而规模的扩大又带来两方面的效应：一方面使得零售企业采购量增加，进一步增加了与供应商谈判的砝码，进而能够要求供应商返还更多的利润；另一方面，通过增加采购量，零售企业可以占用供应商更多的资金，从而进一步扩大规模。同时，将占用的供应商资金投资于其他相关项目以获利也是大型零售企业常用的做法。由于以上原因，“资本经营”模式成为零售业常见的一种盈利模式。
（二）现有模式的局限性
随着市场体制的完善，基于购销差价的“商品毛利”模式的运用受到了制约，“后台毛利”模式和“资本经营”模式成为当前我国零售企业尤其是大型零售企业广泛运用的两种盈利模式。但在实践中，“后台毛利”和“资本经营”模式也日益呈现出局限性。主要表现在以下几点。
1.“后台毛利”模式使零售企业片面追求规模扩大，出现了非理性的状态。零售企业一味追求业务拓展速度的增快，而忽略了经营能力的提高，导致零售企业在规模迅速膨胀的同时业绩并没有同步增长，零售企业的整体盈利能力还是很弱。而从长远看，我国零售企业必须致力于提高企业的经营能力。
2.“后台毛利”模式和“资本经营”模式可能导致工商关系紧张。因为大型零售企业向供应商收取各种各样的通道费，供应商认为零售企业索取的太多甚至难以承受，以至于出现了供应商联合起来向零售企业停止供货的事件。
3.“资本经营”模式使得零售企业面临较大的财务风险。一旦新开门店的销售无法支撑采购量的增加以实现返利及进一步的资金占用，或者用占压供应商的资金所投资的项目失败，可能导致企业资金链断裂，使企业无法正常运转，由此将会给零售企业自身以及供应商带来巨大的损失。
4.“后台毛利”模式和“资本经营”模式不可能给零售企业带来取之不尽的利润。零售企业在总量上最终会趋于饱和，零售企业靠外延扩大规模的发展空间逐渐缩小，销售额相对稳定后，后台毛利和资本占用将难以增长，甚至由于竞争的加剧后台毛利还会逐渐减少。另外，美国、日本、法国等国家已经对通道费的类别和收取方式等进行了一些经济规制，例如日本的反垄断法规定零售商最多只能收取三种通道费（石奇，岳中刚，2008）。目前在国内还没有针对通道费问题的明确规定，但是未来肯定会出台相关规定来规范市场行为，对采取“后台毛利”模式和“资本经营”模式的零售企业会带来一定的冲击。因此，零售企业必须寻找新的或优化的盈利模式。
三、基于价值链优化的零售企业盈利模式
零售市场未来的发展趋势将是长期处于供过于求，买方处于市场主导地位的特征将越来越明显。因此，顾客价值的体现是购有所值，也就是顾客不仅仅是要购得想要的商品，还会对购物过程中的人员服务、购物环境等有更高的要求（李飞，汪旭晖，2006）。所以，今后零售企业只能通过大力提高经营能力，努力在为顾客创造价值方面超越竞争对手，从而从顾客处获得更多的追加利润。零售企业要想在未来取得有效的发展，必须与供应商和顾客建立新型的合作关系。改变现有的零售企业、供应商、顾客之间的价值关系，只能通过优化价值链，提升整个价值链的运营效率，使整个价值链的总利润增加，进而与供应商、顾客分享优化价值链所带来的利益。
因此，未来零售企业盈利模式应该是以优化价值链，提升价值链运营效率为基础的“整合价值链”模式。所谓“整合价值链”模式即指通过整合“与供应商信息分享一自有品牌开发一信息和物流系统建立一为顾客提供增值服务一与竞争者建立合作关系”整个过程，降低与供应商和顾客之间的费用成本，与供应商和顾客合作创造并分享新的利润点，开发自有品牌寻求更大的利润空问，与竞争者合作实现规模经济，建立信息与物流系统，提升市场反应能力（见图2）。
优化价值链的核心是创造新的价值以及降低零售企业、供应商和顾客之间的费用成本，特别是零售企业与供应商之间的费用成本。例如像沃尔玛与宝洁的关系那样，通过分享沃尔玛的信息系统，宝洁可以追踪自己所有产品的销售信息，从而根据市场销售情况及时增加或减少生产，这不仅使得宝洁产品的销售量大大提升，也使得库存和物流等成本明显降低。所以，零售企业应该转变思路，从传统的与供应商、顾客争夺利益的竞争关系转变为通过合作创造价值、分享价值的伙伴关系。零售企业的发展，除了使得供应商和消费者受益以外，物流部门也因此得到了更多的发展机会。不断增大的商品交易量使得物流企业有了更广阔的市场，它们借此机会可以扩充其经营网络，升级信息处理系统，形成规模优势，提高效率，降低成本，获得更多的利润。对于零售企业而言，建立高效的物流体系将大大降低经营成本，并形成新的利润中心。尤其对于网上零售企业，高效的物流体系在降低经营成本的同时能为顾客带来更多的感知价值，帮助企业实现更多的追加利润。零售企业除了作为交易平台提供服务以外，会有自有品牌的发展。在国外，自有品牌的发展非常迅猛，在超级市场和大卖场里，自有品牌的销售在总销售额中已经占有很大的比例，很大一部分利润来源于自有品牌。
由于零售企业之间的过度竞争会导致资源浪费，成本增加，因此，零售企业之间的合作也将有助于增加整个价值链的利润。特别是国内零售企业面对外资零售企业的竞争时，应与其他企业合作，强化企业的核心竞争优势，通过实现价值链一体化，使合作中的各企业的资产和核心能力能够互补，最终产生共生效应。
四、零售企业价值链优化的途径
根据以上讨论，零售企业未来的新增利润在于与供应商和顾客分享优化价值链所创造的新的利润，而这一方面来源于零售企业建立自有品牌，与供应商的战略合作，为顾客提供增值服务而创造的价值；另一方面来源于与供应商、顾客、竞争者合作的过程中减少的费用成本。因此，零售企业实现价值链优化的途径主要有以下几条。
1.开发企业自有品牌。自有品牌产品成本低廉，也可以节省与供应商之间的交易费用，使零售企业拥有更大的利润空间。自有品牌的开发能增强企业参与市场经营的能力，有利于促使零售企业与制造商建立合作共赢关系。因此，自有品牌的建立可以使零售企业在与供应商合作的过程中减少施加给供应商的压力，缓解工商矛盾。同时，也使零售企业能够让渡更多的利益给顾客，从而吸引更多的忠实顾客。国际上许多零售企业通过自有品牌在盈利上获得巨大的成功，像瑞典的宜家家具，其销售全部来自于自有品牌，美国著名的零售企业西尔斯90%的商品是自有品牌（洪秀华，2010）。我国零售企业在自有品牌的建设发展上还不成熟，这将是我国零售企业新的盈利增长点。
2.建立双赢的零供关系。零售企业在挑选有信誉的供应商以后，应与供应商信息共享，并建立有效的资源配置网络。柯美胜（2007）指出，有调查显示，在整个商品供应链上，各个企业间协作程度的提高将有效提升运作效率，降低运营成本，大大提升整个价值链的利润水平。商品供应链上各企业间信息共享程度每提高3%将节约23%的流通费用，整个供应链条的库存可以减少34%，商品周转率可以提高30%，顾客的需求可以提前15天得到满足，整个链条的利润可以提高23，5%。因此，与供应商建立稳固的合作关系并共享信息可以有效地提升整个价值链的利润。零售企业在帮助供应商提升销售业绩的同时可以获得更大的利益，实现双赢。
3.增加顾客增值服务的内容。我国未来零售市场将长期处于供过于求，买方主导卖方的状况，零售企业要想在发展客户资源的同时不损害自身利润，只能通过培养为顾客创造价值的能力来实现持续的发展。例如，能为顾客提供更好的安装以及维修服务的家电零售企业一定会为其带来良好的口碑和更多的忠诚顾客。再如，网上零售商店已成为零售业的一种发展趋势，能为顾客提供新的增值服务，如提供易于获取的商品详尽信息和送货上门服务的网上零售商店将获得更多顾客的青睐。传统零售企业可以通过建立网上零售商店为企业带来新的销售和盈利增长。
4.深化零售企业间的合作关系。买方市场的背景下，零售企业数量会趋于饱和，通过扩大规模来寻求规模效益或者控制上游供应商来获利的方式只能加剧零售企业之间的竞争，而竞争会浪费企业资源，增加运营成本，因此零售企业之间也必须从以往的竞争者关系向合作者关系发展。同一地区的零售企业可以通过共建物流与配送中心，对商品的储存和配送进行集中管理，在不扩大规模的情况下也能体现规模效应，大大降低仓储和物流成本。零售企业还可以通过合作来共同开发自有品牌，这样不仅能集聚更多的资源来实现自由品牌的发展，更广阔的销售平台也自然增加了自有品牌的成功率。
新零售盈利模式范文2
在家电连锁零售企业发展中，国美、苏宁在2004年至2007年间迅速崛起，并逐渐形成两大巨头对立的局面。它们能迅速扩张的原因在于它们在资本运作时采用的以占用供应商资金为特征的“类金融模式”[1]和以“吃”供货商为特征的“非主营业务盈利模式”[2]。
近年来，家电零售市场收缩，电子商务冲击，企业内运营效率低下，都使得家电零售业扩张期奉行的资本运作模式亟需改进。如何在转型期与供应商之间形成良性博弈关系，使资金链健康运转，这对家电连锁零售行业来说已迫在眉睫的问题。
二、家电连锁零售业资本运作现状
（一）“类金融”融资模式分析
苏宁和国美的高速扩张都得益于“类金融模式”的成功运用。这种融资模式的本质就是占用供应商的资金来经营自身事业。大型家电连锁零售商利用规模优势，不断增强与供应商的议价能力，利用与供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，利用其资金来进行扩张或转作他用。零售企业像银行一样，吸纳众多供货商的资金，并通过滚动的方式供自己长期使用。
类金融模式的一个显著特点就是公司的现金周转期为负值。当应付账款周期大于经营周期时，表现为负现金周期。现金周转期越长，营运资本占用越多，企业所需筹集资金越多，而负现金周期则表明企业筹资成本低，经营期内有资金沉淀，企业可以无偿占用供应商的资金。从表1可以看到，苏宁和国美的现金周转期都处在低位，说明目前两企业的类金融模式的运用是十分成功的。
2009年以前国美占压供应商资金的幅度比苏宁高，对供应商的控制能力更强，运用类金融模式更激进。2009年起苏宁实行积极扩张战略，类金融模式的运用风格也明显改变。2010年过后苏宁的现金周期第一次低于国美，苏宁成功完成了对国美类金融模式的复制和超越。
在扩张期，国美的类金融模式的运用相比苏宁更为明显，应付账款账期拖得更长，对供应商采取了更加激进的压迫政策。随着苏宁做大做强，苏宁也不断在延长供应商的账期。总的来看，两企业的应付账款周转天数仍有增加的趋势，这意味着还在不断拖长供应商的付款周期。
国美的存货周转天数明显高于苏宁，说明国美存货管理较为粗犷，苏宁营运能力优于国美。总的看，两企业的存货周转天数不断上升，而存货周转天数的增加代表着营运能力下降，大批量备货这样粗放的存货管理模式弊端日渐显露。
（二）“非主营业务”盈利模式分析
长期以来，我国的家电零售业主要靠 “非主营业务模式”盈利。除了赚取进销差价，更多是将其他业务利润，如进场费、销售返利、广告服务费等，作为利润的主要来源。该盈利模式的实质就是把低价策略的损失转移给供应商。传统零售商的盈利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格。在我国，家电零售巨头更强调“吃”供货商的“非主营业务”盈利模式，即零售商低价销售，吸引消费者从而扩大销售规模。然而低价带来的盈利损失并非主要由零售商承担，相反，将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补低价策略的损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对零售商更加依赖，于是零售商的议价力得到进一步提高，将以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务盈利的模式也便如此不断循环。
在扩张期，其他业务利润占总利润的比例一度超过100%，高比例的其他业务收入意味着如果扣除来自供应商的返利等其他业务利润，公司实际上处于亏损状态。表2为近几年两企业的利润构成分析，可以明显看出，“非主营业务”盈利模式正在逐渐转变。
通过图1可以看出，国美“非主营业务盈利模式”的运用更为激进，靠压榨供应商获得的回报占其利润的比例更高。从趋势上来看，近年来，苏宁和国美来源于供应商的净收入占主营业务毛利的比例逐渐降低。家电零售商强制收取的高额进场费、销售返利等繁多名目的收费早已让家电制造商们怨声载道。无论是零售巨头们主动地调整自己的盈利模式，还是供应商对零售商形成了一定压力，家电零售业这一盈利模式的弱化已是大势所趋。
在图2中，对比两企业的利润率可以看出，尽管苏宁来自供应商的净利润远低于国美，但是苏宁的总利润率却一直是领先于国美的。可以说国美对“非主营业务模式”近乎极致的运用，并没有为其提高净利率带来很好的效果。总的来看，盲目的扩大销售和低价策略以及对供应商无限制的压迫并不能保证家电零售业维持长久的高盈利能力。
近年来，家电零售商从供应商那里攫取的其他业务利润不断下降，总利润率也出现下滑，另外一种最先由国美提出的“非主营业务模式”，即“零售加地产”，成为了目前苏宁和国美的主要发展方向。近年来苏宁的投资性房地产每年翻倍地增长，从2009年的2.40亿元增至2012年的12.70亿元。国美也在2013年表示要进军“物流地产”。可以看到，“新地产”将成为我国家电零售业的另一个利润增长点。
（三）资本结构分析
“类金融”融资模式和“零售加地产”的非主营业务模式使得家电零售企业的资本结构极其不合理。“类金融模式”为家电零售业带来大量的“零息负债”，同时也会导致家电零售业的债务结构畸形。另外，家电连锁零售企业将侵占的供应商的资金投资到房地产、金融等风险性较大的行业，用短期负债去做长期投资，这将给企业的资金链运转埋下巨大隐患。
表3表明，苏宁和国美的负债主要以短期负债为主，其中又由以应付账款和应付票据为主。目前没有明显迹象表明这两家家电零售商要改善自己的负债结构。据测算，两企业的短期负债以及货币资金都与它的主营业务收入呈正比关系。一旦市场大幅下滑，原材料上涨，企业将出现巨大的资金缺口。
再根据流动比率和速动比率来具体看苏宁和国美的偿债能力。在表4中明显可以对比看到两家企业中国美的营运资本政策更加激进，偿债风险更大。但总的来说，苏宁和国美的流动比率和速动比率均较低，这表明它们的短期偿债能力都比较弱。苏宁和国美都采取的是一种“零售加地产”的盈利模式，大规模的投资地产势必会降低流动比率。而且我国地家电零售业目前还是都施行的大批量备货策略，大量存货也是导致速动比率不高的原因。这种“短借长投”的资本运作模式蕴含着相当高的财务风险。
三、家电连锁零售业资本运作面临的问题
“类金融模式”和“非主营业务模式”这两种独特的资本运作模式是建立在连锁零售商对供应商拥有绝对话语权的基础上的。随着家电零售业扩张期的结束，销售渠道的多元化发展，企业财务风险不断扩大，这些资本运作模式将会不再适用。
（一）市场扩张受阻
无论是基于市场前景预测还是自身的发展限制，家电零售业的扩张之路都应该转变了。通过财务分析我们可以很明显地看到家电零售业近年的销售增长速度放缓，盈利能力大不如前，继续盲目扩张，已经无法带来丰厚利润。
首先，家电零售业对高盈利市场的开拓已经基本结束。家电零售业逐渐转向三四线市场扩张，相比于一二线市场，三四线市场的单位店面销售额更低。盈利水平的下降将加大资本赤字的压力。不仅如此，三四线市场的存货销售周转更慢，这意味着其现金循环周期缩短，无法像过去一样用供应商占款来进行投资，这将加剧传统家电零售业的资金饥渴。
其次，近年来我国消费市场日渐疲软。近年的政府家电下乡的策略、家电节能补贴政策只是刺激了一时的消费，随后是一片更加倦怠的市场。
再次，家电零售业市场正受到电子商务的强烈冲击。电子商务渠道成本低，覆盖面广，这是传统渠道所无法超越的优势。传统家电零售业如果不能挖掘好自身的渠道优势，失去市场份额是无法避免的。
最后，继续盲目扩张和无休止的价格战也会阻碍企业的良性发展。一方面，企业疯狂增加门店数而非提高单一门店的经营质量，不仅不会增长利润，反而会拖垮企业。随着销售下滑，苏宁和国美开始关闭一些不盈利的门店来保证自身的盈利能力。另一方面，单纯通过低价策略和规模优势来占领市场，而不是通过提升自己的管理水平和服务水平来控制成本、培育顾客忠诚度，是无法提升企业盈利能力的。由于在规模扩张过程中忽视了量与质的统一，忽视供应链建设，忽视物流等领域工作的实质性开展，家电连锁企业的营运效率普遍不高，成本无法控制。仅从存货周转天数看，京东的周转天数是7天，苏宁和国美大约是50天，相比之下传统零售渠道的营运效率明显缺乏竞争力。再从实体门店更有优势的服务这一方面来说，从近年来消费者对家电连锁零售商的投诉增长的趋势来看，企业对服务方面也没有做到位，这将进一步流失客户源。
（二）零供关系紧张
“类金融模式”和“非主营业务盈利模式”的本质都是对供应商的压榨。扩张过程中，零售商向供应商收取巨额的进场费、广告费、促销费、租赁费这些“其他业务收入”来支持自身盈利，并通过不断拖长付款周期来占用供应商的资金来维持自身扩张所带来的巨大现金缺口，这些举措都导致零供关系紧张。
长期受压迫让家电制造商们怨声载道，它们纷纷通过其他渠道来摆脱对家电零售商的依赖。一方面，很多大品牌的家电厂商纷纷开启了自建渠道之路。另一方面，这种压榨也让小的家电制造商几乎没有了利润空间，很多小企业都被这种“非主营业务模式”拖垮，而零售商对所剩无几的大品牌家电制造商将进一步失去议价能力。而且现在电子商务平台的发展壮大，也为制造商们提供了更多的销售渠道。
对比苏宁和国美的供应商政策，我们可以明显看出过分压榨供应商是得不偿失的。国美一贯强硬地长期占用供应商的资金，强制要求供应商进行促销和突然降价等。这些措施使得国美与供应商的关系几度交恶。苏宁的政策更为温和些。苏宁的应收账款周转天数低于国美，非主营业务收入比例也低于国美。2012年，苏宁还推出面向全国上游经、代销供应商的供应链金融业务，一方面提高了现金利用效率，另一方面，扶植了行业中正在发展的中小企业，同时也可以培育一批忠诚的供应商。
通过不断地压迫供应商来发展自身的资本运作模式亟待转变。从近年数据来看，家电零售商们在不断地降低非主营业务收入。但是仍在不断拖长的账期势必会让供应商们有充足的理由去探索其他销售渠道。目前自营渠道的格力的应收账款周转率比依赖零售商的美的、海尔等家电制造商高很多倍。家电零售巨头们应认识到，只有整合整个供应链上的资源，创造与供应商和谐共赢的局面，才能让家电行业获得长足发展。
（三）财务风险加大
首先，零售商当前的模式本身潜存着巨大的风险。从对苏宁国美的财务分析可以看出，现在两企业的债务结构极不合理，应付账款和利润呈现出高度的相关性。零售巨头们用占用供应商的短期债务做长期投资，随着家电零售行业消费市场的下行，一旦利润持续下滑，出现供应商挤兑，脆弱的资金链将彻底崩溃。
另外，渠道优势被削弱，继续靠压榨供应商来实现融资和盈利的模式逐渐将不再适用。一方面，各大供应商正在二三线市场积极兴建自己的直营专卖店，这使得零售商对供应商的议价能力不断下降，零售商无法再从供应商那里获得超额的回报。另一方面，电子商务平台的兴起将压缩行业整体的应付账款的账期水平。而扩张产生的资本需求对应付账款周期的变动是极为敏感的，据测算，仅仅在当前的水平下，应付账款周期每降10天就足以产生数亿元的资本缺口。目前，供应商账期，京东是20天，苏宁国美是3个月。这意味传统零售商要进军电子商务就得大幅缩短账期，这将是对零售业“类金融模式”的致命打击。
最后，电子商务的投入将是一个无底洞。苏宁国美建立的网上购物平台―“苏宁易购”和“国美在线”营运多年仍处于亏损状态，而且这还使得线下实体店要被迫降价。而线上业务巨大的现金缺口，需要由线下业务来支撑，这必然会加大资金压力。
如何拓宽融资渠道，改善资本结构，降低财务风险，进行合理的投资，这是零售巨头们现在亟待解决的问题。
四、家电连锁零售业资本运作模式的发展方向
（一）维护商业信誉、拓宽融资渠道以此来改善零供关系、调整负债结构
首先家电零售业需健全资金管理制度，统一进行预算和融资管理，建立风险预警机制，减少拖欠账款，保证企业的商业信誉，保持资金链稳定。另外，家电零售商还需另辟融资渠道，以自身日益积累起来的信用向融资机构担保来满足资本扩张的需求。家电零售企业可选择用抵押担保的形式筹措长期借款来调整负债结构和满足企业扩张及资金运作的需求。另外，目前苏宁正在积极打造“苏宁银行”和“易付宝”第三方支付平台，这些也或将成零售业集资的新方法。
（二）合理安排投资结构和投资策以此来降低类金融模式的风险
使用“类金融模式”来融资要求企业时刻密切关注其投资项目，只要做好投资规划，减少资金浪费和过度投资，控制好投资风险，“短借长投”还是可行的。一方面要精心安排好投资项目，切不可盲目投资，来确保一定的稳定性；另一方减要安排好长、中、短期的投资节奏，对资金回收实现掌控，从而保证拥有足够的现金流以备日常运营之需；另外还，可以通过金融和产业、产业链间的互补投资来抵消一定的零售业风险。
（三）整合供应链提高营运能力，增加资金流动性
我国家电零售业可以向国外零售业学习引进先进的管理信息系统，和供应商构建信息共享平台，达到信息的高速流动，从改善采购库存管理、物流配送等业务入手，持续改进整条供应链的经营效率，减少资金在各个环节的滞留，保证强大的创造现金流量的能力，从根本上防范流动性风险。
注：
新零售盈利模式范文3
分析框架
如前所述，在有关商业模式本质的三种基本观点中，价值创造视角的观点得到多数学者的认同。本文以此为基础进行分析，且这一价值特指顾客价值。企业顾客价值的创造过程分为三个维度：价值命题、价值创造和传递、价值实现。从价值命题到价值创造和传递再到价值实现，能够完整表达企业的经营逻辑［18］。其中，价值命题是指企业为顾客提供什么价值，包括细分顾客和市场范围；价值创造和传递是指当企业决定为哪个范围的何种顾客提品和服务时，应整合内外资源为顾客创造价值，并选择合适的渠道传递顾客价值，它包括企业的经营方式和顾客接触方式；价值实现是指企业应设计适当的盈利方式与顾客完成交易，在实现顾客价值的同时，回收一部分价值作为企业盈利，并为下一轮价值创造做准备，其核心是企业的盈利方式。关于顾客价值创造的三个维度，许多学者提出了各自的见解［19-24］。笔者将其归纳为“细分顾客和市场范围”﹙对应价值命题﹚、“经营方式和顾客接触方式”﹙对应价值创造和传递﹚、“盈利方式”﹙对应价值实现﹚，作为体现三个维度的分类指标。这也符合Megretta所指出的“好的商业模式始于对人类动机的洞察，止于丰富的利润流”［25］。这些指标还可以进一步细化为更具体的形态﹙下文将作详解﹚。根据本研究的实际情况与需要，列表1如下。表1和图1均以直观的形式反映了本研究的分析框架。
数据来源与变量说明
﹙一﹚样本选取和数据来源本研究选取在沪、深两地上市的零售企业作为研究对象。原因是：其一，零售业在国民经济中具有重要地位，但有关零售业商业模式的研究尤其是实证研究较少；其二，零售业属于流通行业，面对的是终端消费者，商业模式对其经营绩效影响很大；其三，零售业上市公司的相关财务数据较易获取且可信度较高。为了保证数据的可信性和分类的权威性，本文以Wind数据库中中国证监会行业分类中的零售业上市公司为研究对象，且公司应具备近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度财务数据。根据这个标准，最终有64家公司符合要求。相关的企业绩效指标全部根据企业财务报表数据计算得出。﹙二﹚变量说明1.商业模式变量商业模式变量是本研究的自变量，属于类型变量。根据表1，结合零售业的实际特点，对64家样本公司的商业模式进行划分，将其商业模式变量具体化。﹙1﹚细分顾客。细分顾客可以根据企业服务的顾客群体来进行，具体到零售业，则是根据企业出售商品所针对的顾客群体来划分。一类是企业出售的商品针对所有的消费者，即为大众型顾客﹙Pub-lic，简称P﹚，如百货商场；另一类是企业只为某一特定类型的顾客提供服务，即聚焦型顾客﹙Focus，简称F﹚，如苏宁电器只为那些购买电器类产品的顾客提供服务。﹙2﹚市场范围。根据我国零售企业的实际情况，本文将市场范围设定为四种具体形态，即本地主导﹙Dominant，简称D﹚、地区渗透﹙Penetrative，简称P﹚、区域扩张﹙Expansive，简称E﹚和全国布点﹙Na-tional，简称N﹚。划分依据主要是企业开展业务的地理范围和不同地理范围业务所占企业总业务的比重，其中，本地主导是指企业在一个地级市﹙或直辖市﹚的营业收入占总营业收入的80%及以上；地区渗透是指企业在一个省份﹙或自治区﹚的至少3个地市开展业务，且在每个地市的营业收入不超过企业总营业收入的40%；区域扩张是指企业在2至4个省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务，且在单个省份﹙或直辖市、自治区﹚的营业收入不超过企业总营业收入的40%；全国布点是指企业在5个及以上省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务。﹙3﹚经营模式。零售企业的经营模式包括专业市场﹙Specialized，简称S﹚、连锁经营﹙Chain，简称C﹚和业态整合﹙Integrated，简称I﹚3种。其中，专业市场是指零售企业同时拥有若干个出售单一品类商品的商店，而这些商店独立运营，出售的商品之间关联度较低；连锁经营是很多零售企业普遍采用的运营模式，是企业扩大经营规模最常用的方法［26］，包括直营、加盟、自由连锁等方式；业态整合是指零售企业为了寻找扩张和抓住新的增长点，将便利店、超市、百货商场、购物中心等零售业态整合经营。﹙4﹚顾客接触方式。顾客接触方式分为传统﹙Traditional，简称T﹚和现代﹙Modern，简称M﹚两种。前者是指零售企业只通过实体店销售商品；后者是指零售企业还开展了网上销售业务。﹙5﹚盈利方式。零售企业的盈利模式主要包括薄利多销型盈利模式和顾客体验型盈利模式两类。薄利多销型盈利模式﹙Puerile，简称P﹚是通过标准化经营、建立高效的业务流程、优化价值链等手段，降低自身的成本，为顾客提供物美价廉的商品［27-28］，通过尽可能扩大商品出售的“量”来保证企业的盈利，如便利店、连锁超市、大卖场等都采用这种盈利方式。顾客体验型盈利模式﹙Experience，简称E﹚是通过提供高质量和高知名度的商品、实行优质服务、坚持高价格策略、推广零售企业的品牌形象而获得丰厚的利润。这种盈利模式强调零售企业注重“质”的服务，使商品产生“溢价”而盈利，如大型的百货商店、精品店、“一站式”购物中心等主要采用这种盈利方式。根据以上分析框架，首先决定样本公司在每个分类指标上的具体表现形态，然后将3个维度5个指标的分类结果﹙表现形态﹚进行组合，最后得出各样本公司所属的商业模式类型。64家样本零售企业的商业模式分类结果见表2。2.绩效变量企业绩效变量是本文研究的因变量，属于数值变量。考察商业模式对企业绩效的影响，必须建立全面的绩效评价体系，以完整考察商业模式对企业绩效不同方面的差异化影响。本文选取盈利性指标、成长性指标、运营性指标以及每股指标综合考察企业的绩效表现﹙见表3﹚。
商业模式对企业绩效的影响分析
﹙一﹚通过对F值与临界值的比较，验证造成均值的差异是否具有统计显著性。One-WayANOVA是检验单因素在不同组别的均值是否具有显著差异的一种典型方法［29］，其模型可以表示为：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的组数，j=1，2，…，n，表示样本编号。为保证方差分析的可靠性，并使更多的样本企业能够被包含在分析范围内，本文只选择被两家以上企业采用的商业模式作为方差分析对象。从表3来看，这样的对象共有14个组，分别是编号为1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商业模式，这14个组所包含的零售企业共41家，约占所有样本企业的63%，即占到了样本企业的大多数。﹙二﹚方差分析为了保证研究的可靠性，缩小仅分析单一年份绩效指标带来的误差，进行方差分析时，每个企业的某个绩效指标值是在分别计算出2008年~2010年该企业在该指标上的值后求其算术平均数所得。通过对采用14种商业模式的企业选取不同的绩效指标分别进行方差分析，得到组间、组内方差及最终Sig.值，进而可判断商业模式对各种绩效差异的影响水平。方差分析结果见表4。根据表4的方差分析结果，可以得出以下结论：1.商业模式对盈利能力的影响最为显著。在盈利指标上，实施不同商业模式的公司间的净资产收益率、总资产报酬率、投入资本回报率的sig.值分别为0.001、0.010、0.016，均小于临界值0.05，即均有显著性差异。2.商业模式对成长能力的影响较为显著。采用不同商业模式的公司间在3个成长性绩效变量上的sig.值分别为0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增长率、净利润同比增长率的sig.值都小于0.05，具有统计显著性，营业收入同比增长率的sig.值大于0.05，显著性较差。3.商业模式对运营效率的影响较弱。反映运营效率的存货周转率、总资产周转率的sig.值分别为0.260、0.215，远大于0.05，只有固定资产周转率的sig.值远小于0.05，具有统计显著性。4.商业模式对每股指标有显著影响。不同商业模式间的每股收益和每股净资产的sig.值分别为0.018和0.013，都小于0.05，具有显著性差异，说明商业模式对每股指标有显著性影响。
对不同类型商业模式的比较和综合评价
下面采用主成分分析法，以11个绩效变量为评价指标，对14种主导型商业模式进行综合评价。具体的做法是：先从11个绩效变量中选定若干个主成分来综合反映上市公司的绩效水平，再赋予这些主成分权重，最后将这些主成分加权汇总，计算出各类商业模式的综合得分。由于各绩效变量从不同侧面反映了企业绩效，且数据的单位不同，因此，在主成分分析之前，先要对绩效数据做归一化处理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分别表示第k个指标在第i个商业模式类型的值、第k个指标在14种商业模式中的最大值和最小值。14种商业模式2008年~2010年的综合得分如表5所示。由表5可以看出三个特点：﹙1﹚2008年~2010年平均综合得分最高的商业模式为PECME，即编号为8的“大众—区域扩张—连锁经营—现代—顾客体验型”商业模式；平均综合得分最低的商业模式简称为PDCTE，即编号为11的“大众—本地主导—连锁经营—传统—顾客体验型”商业模式，两者综合得分差距较大。﹙2﹚从综合得分排名情况来看，各类商业模式在2008年~2010年间的排名差距不大，基本维持在一个固定的水平；但这一期间各类商业模式的综合得分普遍呈下降趋势，个别商业模式2008年的得分和2010年差距较大。﹙3﹚无论是单一年份还是取年平均值后的综合得分，排名前6位的商业模式间差距很小，而前6位商业模式和后8位商业模式间则差距较大。这说明在当前零售业上市公司中，并不存在某一种占据绝对优势的商业模式，而是几种商业模式的表现难分伯仲，但确实有几种商业模式的表现优于另外几种。
新零售盈利模式范文4
关键词：苏宁云商；轻资产盈利模式；财务绩效
引言：作为家电零售商，苏宁云商坚持以服务为第一产品，从事服务行业的大部分公司都可以采取轻资产商业模式，而苏宁云商是轻资产商业模式中成功的典范。本文将在剖析苏宁云商的轻资产盈利模式的运行策略及其财务特征的基础上，通过盈利能力、资产管理能力标、负债管理能力以及发展能力来具体分析其轻资产盈利模式下的财务绩效，从而为采用轻资产盈利模式的其他企业提供启示。
一、苏宁云商轻资产业盈利模式分析
（一）苏宁云商轻资产模式的运行策略。（1）采取品牌溢价策略。在2013年“中国500最具价值品牌”的榜单中，苏宁云商以956.86亿元的品牌价值获得中国家电零售行业第一位，在中国最具价值品牌中位列13位。使其成为一个品牌认知度很高的品牌名称，获得了大量的市场份额。在品牌溢价的策略中获得了极大的成功。（2）聚焦供应链管理。目前，苏宁云商对供应链的管理，主要是在合理赊购以及供应商的选择上。对供应商的选择，苏宁云商实施供应商资质评估，线上管理，信誉会选择有一定忠实顾客，大品牌，良好的供应商。公司通过信息化应用和高效的供应商协同，形成后台优化效应，进而节约成本。（3）注重存货周转期的管理。苏宁云商在其发展过程别注意对存货存货的管理。虽然从数据上来看出其不具有优势，但是与同行业的竞争对手相比，还是处于领先地位的，而且作为家电零售商，其存货数量比较高，存货的周转率基本不可能像苹果公司一样，拥有较短的存货周转天数，所以，苏宁云商对存货的管理能力虽不是很强，但也是值得肯定的。
（二）苏宁云商的轻资产盈利模式的财务特征。（1）流动资产很比例高，近几年来，流动资产占总资产的比率基本保持在70%以上。苏宁云商有很高的现金储备，现金及现金等价物占总资产的比率基本保持在20%以上。（2）公司的应收账款占总资产的比率极低，大部分年度都小于1%，近两年有所增长，但仍低于3%。（3）固定资产比例很低，基本维持在10%左右。
二、苏宁云商轻资产模式下的财务绩效分析
（一）盈利能力分析。盈利能力是企业生存和发展的基础，通常表现为一定时期内企业获得收益数额的多少及水平的高低。苏宁云商的盈利能力从2010年至2015年整体呈现下降态势。而其营业成本占比呈现上升趋势，作为零售商的苏宁，营业利润率不断的下降，在电子商务浪潮的推动下，苏宁云商面临着极大挑战，如何有效的利用线上和线下资源，为消费者、供应商创造新的价值，从而改善其的盈利状况，是现在迫切要解决的问题。
（二）资产管理能力分析。 资产管理能力又称为资产营运
能力，它反映的是企业利用各项资产赚取利润的能力。通过分析苏宁云商2010至2015年，总资产周转次数、固定资产周转次数、预付款周转次数以及存货周转次数运行的情况，可以看到：2010年至2015年苏宁云商的整体资产管理能力还是比较较强，尤其是对应收账款的管理较好，对应收账款的管理能力一直在提高。总体而言，该企业对其资产的利益效率很好，能充分利用该企业的资源。
（三）负债管理能力分析。2010年至2015年苏宁云商在流动比率、速动比率、现金比率三个方面呈下降趋势，说明其短期偿债能力水平在下降，但总体而言，其短期偿债能力水平还是可以。从总资产负债率看出，苏宁云商的长期偿债能力较好。 总体来看，苏宁云商在流动性方面发展的相对较好，它的流动性风险不大。
（四）发展能力分析。通过对苏宁云商从2010年至2015年这几年的的主营业务收入增长率、净利润增长率、净资产增长率、总资产增长率地分析我们可以看到，苏宁云商在这几年的发展中变化很大，但是从整个2015年的态势来看，该公司还是有较好的发展前景，其具有一定的发展潜力。
结论：本文在剖析苏宁云商的轻资产盈利模式的运行策略及其财务特征的基础上，通过盈利能力、资产管理能力标、负债管理能力以及发展能力来具体分析其轻资产盈利模式下的财务绩效，本文的相关研究结论能够为采用轻资产盈利模式的其他企业提供启示。
参考文献：
新零售盈利模式范文5
要想认清零售药店未来健康的发展趋势，必须对零售药店发展有个整体认识，包括对过去零售药店发展进程的分析和总结。
过去五年是中国零售药店和零售连锁公司的迅猛发展的五年，有资料显示2000年中国的零售药店数量只有7万家，而到2005年已经突破了25万家，门店数量增幅高达357%。其中，零售连锁数量从2000年的169家发展到2005年的1753家，而在2002年到2003年是连锁药店门店数量迅速扩张的一年，从2002年的503家迅速发展到2003年的1216家，首次突破千家大关。2005年零售连锁药店的门店总数已经达到36240，其中有71.35%为连锁药店的加盟店。相比之下，药品零售市场份额只增长了282%。零售药店增速过快，药品零售市场出现了僧多粥少的局面，市场竞争加剧，门店盈利模式的探寻成为各零售药店经营管理中最主要的工作任务。据《中国药店》百强连锁数据统计结果显示，零售连锁公司的市场销售份额占比增长也非常迅速，市场集中度进一步集中，连锁百强销售总额占药品零售销售总额比例从2002年的25.8%迅速增长到了2005年的43.5%。这些数据显示药品零售市场竞争格局的进一步加剧，门店盈利模式的创新成为了药店经营管理的核心竞争力；零售连锁的市场竞争潜力大于社会单体药店；零售连锁加盟店的数量占比还较大，如何规范管理连锁药店各门店资源，包括对加盟店的逐步管理到位，是连锁药店发展壮大的潜在驱动力。2007年零售药店的发展已经到了集合并营造门店资源换利润的管理盈利时代。
零售药店的发展我们可以把他分为四个阶段，发展的主线是零售连锁药店发展和成长历程。在过去的五年中零售药店在激烈甚至血腥的竞争中走来，逐步形成了目前各地区主流连锁药店格局的形成，为连锁药店在市场竞争中进一步发展奠定了坚实的基础。回顾过去的五年零售药店的发展主要经历了药店发展的前二个阶段，即从以门店经营的基本盈利模式为主的第一阶段，其核心思想是建立在产品销售利差价基础上的寻求产品利润最大化。包括零售行业最基本的盈利手段产品销售差价，门店产品价格竞争来吸引消费者，寻求高毛利产品的销售，提升店员零售行业服务质量来吸引消费者，药店进行简单的多品类经营思路，门店格局与销售氛围提升吸引消费者等等。再到以全面提升门店盈利水平模式的第二阶段，其核心思想是总结各种盈利模式并适时运用。包括连锁药店公司有组织地组织门店营业员进行高毛利产品的统一推荐促销和拦截工作，以公司出面全面底价企业产品并利用自身门店人员优势进行产品终端推广和促销活动，并以此产品有意识地拦截同类高价低利润的品牌产品；针对销售较好的产品联合生产企业进行联合采购或进行贴牌加工，甚至一些门店数量和规模达到一定程度的连锁企业开始运用发展自有品牌（PB）产品来增加产品销售的利润率；门店产品多元化经营模式，如引入非药品产品的销售，个人护理产品的销售，以及改造目前普通药店为药妆店的赢利模式；开展个性化专业化药店模式，如肿瘤药房、糖尿病药房等等；规模化、系统化有组织地店员团队促销模式，驻店店员促销模式，平价大卖场模式，社区便利店模式，数据库营销赢利模式等等。
在零售药店发展的前两个阶段始终贯穿始终的焦点问题依然是价格和利润，即以价格竞争为主要竞争手段的市场现实，其对市场的影响作用随着零售药店规模化和经营管理统一性进程的加快而逐渐减弱。取而代之的是脱离价格竞争泥潭，演变门店资源优势，提升经营管理水平，树立以顾客为中心的药店发展的第三个阶段内容。2007年零售药店的发展方向主要体现在谁能真正解决好零售药店在第三阶段进程中的经营管理的诸多核心问题，谁能在下阶段的行业竞争中取胜。药店发展的第三个阶段内容主要包括门店客流资源充分合理挖掘，门店产品品类合理组合，季节性产品的合理上柜，门店店员角色合理扮演，店员素质提升与产品合理推荐，店员管理与产品组合营销，相同品类合理价格带和密度的选择等等门店经营管理技巧上的提升。其核心盈利思想是通过精心经营、创造和积累门店资源，充分利用和合理转化门店资源优势，并通过上游供应厂商实现门店资源价值的现金转化，增加门店的盈利水平。这一阶段的核心经营思想就是苦练内功，建设和打造自身资源优势，并以此为本钱向上游生产厂商要经营利润和发展空间，其重点工作在于两个方面：一、建立和完善自身经营优势资源。二、通过有效途径换取药店经营利润和发展机会。
新零售盈利模式范文6
答：健康事业模式的核心是：以消费者为中心，以消费者的去求为中心，根据消费者的需求构建产品结构和服务模式，以给消费者提供物超所值的服务来生产盈利。尤其是品牌药的回归将成为必然趋势。
健康模式的第二重要的是与时俱进、快速应变。医改是医改，不是药改，药品经营只能适应和配合新医改的变化，因此连锁药店必须快速调整自己的品类结构、重庆确定自己的定位、界定自己的服务、确定自己的商业盈利模式，以快速应变构筑核心竞争力。
第三：健康事业模式是差异化的定位和核心竞争力、不是价格战，也不是拦截品牌药、更不是一味强行主推高毛利产品。
第四：健康事业模式是回归零售的本质，药品零售的本质一是真正高水平的药学服务、以顾客利益为导向的药学服务；二是方便性，零售的便利是消费者不去医疗机构的主要动因，第三是相对便宜。但便宜是相对的不是绝对的。
二，现在药店在做的一些转型，比如说多元化，比如说传统药店注入大健康的元素等，需要哪些健康的商业模式？
新医改下，连锁药店转型时必然的，早转早一天走出困境，大家不要怀疑新医改政府推动的力度，这是构筑和谐社会的需求。
健康的商业模式首先要清楚的就是自己的定位和核心竞争力。
比如大健康型药店的构建，必须明白消费者其实不需要药品，需要的是健康，大健康型药店就必须把真正的健康检测、健康管理服务、健康管理软件、健康教育、深入细致的个性化服务、高水平的医学和药学服务引进来，否则就难以和医疗机构竞争竞争。真正对消费者健康状况有改善，消费者实惠买单的。
大健康型药店不健康的模式就是简单的建个简单的消费者数据，然后以检测和坐堂医来卖药和各种其它产品，把消费者当成摇钱树。
三，目前工商企业在创立健康商业模式的过程中，有哪些是需要注意的？
答：首先是研判清楚目前的宏观医药产业环境和新医改政策走势，不做与大趋势违背的事情。
