理发店的盈利模式范文1
2001年当湖南长沙湘雅附一院对面开张的第一家“老百姓大药房”开启了中国平价药品超市的序幕，这种源于与医院药品药价竞争的药品平价概念迅速蔓延到药店与药店之间药价的竞争。回顾中国药店尤其是连锁药店发展的过去六年中，无论是开店年、加盟年、连锁年、还是利润年、模式年，以及今年的药店管理年，平价的概念始终贯穿药店发展的始终。平价已经称为了药店经营的一种常规模式，而与之相呼应的商业渠道快批模式，又使药品市场价格更加透明化、信息传达和反馈更加及时，反过来又加剧了这种以价格竞争为主要手段的药品零售市场的竞争。同时也让更多的药店主动或被动地加入到药价竞争的行列中，“平价药房”的标语几乎瞬间贴上了所有药房的外墙和门柱，平价的普及率几乎遍布大江南北。以平价的方式吸引商圈中的消费者的影响力越来越弱。前几年平价大药房开业时消费者排长龙购药的现象越来越少，难怪听见有的消费者常说究竟哪家药店的药便宜很难说清。
当然平价药房的模式在过去几年的确成就了不少连锁药店的发展，一些平价药品超市也逐步在消费者心目中形成了一定的品牌和信任度，连续几年百强连锁排名第一的湖南老百姓大药房就是最典型的一例。在过去连锁药店发展的不同阶段中，平价经营模式、多元化经营模式、驻店促销模式、联盟采购模式、贴牌模式等各种各样的门店盈利模式给连锁药店的发展注入了活力，也造就了区域主流连锁的成功和发展。然而连锁药店发展到今天，零售市场竞争环境的变化，这些曾经给连锁药店发展带来成功的各种盈利模式却逐渐变成了连锁药店继续发展难以逾越的瓶颈，盈利模式之间的相互矛盾和各有利弊，很难让连锁药店的发展清晰而明确的贯彻执行下去。尤其是以价格竞争为主要手段的药店经营模式，因其壁垒少，容易模仿和复制，很难成为连锁药店市场竞争的核心竞争力。而市场过度的价格竞争所导致的整个药品零售行业的利润急剧下降，药品零售行业陷入市场价格竞争的恶性循环泥潭之中，连锁药店的发展明显受阻而缺乏未来核心发展的动力。认清形式，审视度势，谁能真正在迷雾中看清局势，及时调整零售药店的经营战略和思路，冲出药品平价之争的泥潭，谁就有可能成为下一个药店发展时期的胜利者。
虽然药品平价现象已经成为符合医药行业发展的必然产物，平价现象无法避免。但他绝非连锁企业未来发展的核心竞争力。随着零售药店规模化和经营管理统一性化进程的加快平价经营模式将日趋淡化，取而代之的将是冲出药品价格平价竞争泥潭，苦练内功，加强连锁企业内部管理和运用机制，提升连锁药店经营管理水平，提高门店各级人员零售经营的专业化技能和专业化知识，树立在消费者心目中药店品牌形象和美誉度，演变门店资源优势，真正树立以顾客服务为中心的药店发展观，加强药店医学和药学服务水平。中国药店正在从多元化经营模式向专业化经营模式演变，消费者的心理逐步走向成熟，对专业化服务的需求将会越来越迫切。
今年作为平价概念起家而取得重大成功的湖南老百姓大药房，在经营思路上也开始悄然转变，有计划有步骤地全员培训和门店零售设计等经营理念蔚然成风，在门店布局和销售氛围提升等零售设计方面有了更加专业化的指导；在品类管理和采购上更加科学化和合理化；在消费者药学服务方面，更加注重店员的医学和药学专业知识水平的培训和提高，尤其在平价药房中销售占比较大的慢性疾病的知识普及和提高方面更是下足了功夫；在门店专业技巧方面更是注重所处商圈中客流资源的充分合理挖掘，科学合理地完善门店产品品类的组合；提高门店各级人员的专业技能并扮演好各级人员在门店中的合理角色；提升门店店员素质与产品科学合理地推荐，以及产品组合营销，准确把握店员推荐高毛利产品的时机，提高店员推荐产品的成功率等等门店经营管理技巧。转变药店盈利模式和方向，其核心盈利思想是通过精心经营、创造和积累门店资源，充分利用和合理转化门店资源优势，并通过上游供应厂商实现门店资源价值的现金转化，增加门店的盈利水平。
冲出药店平价之争，平稳转变药店经营模式其核心经营思想就是苦练内功，提升门店自身盈利能力，继而建设和打造自身门店的资源优势，同时还要注重充分利用上游供应厂商的市场推广资源，获取连锁药店更多的经营利润和发展空间，其重点工作在于两个方面：一、提升药店经营管理水平，树立药店品牌形象，建立和完善门店的经营优势资源。二、善于利用和挖掘上游供应厂商的市场推广资源为我所用，并通过有效途径换取药店经营利润和发展机会。
理发店的盈利模式范文2
[关键词] 网上零售盈利模式关键成功因素
一、引言
网上零售经营是企业信息化的深入和电子商务不断发展的产物。我国目前网上商店总量超过10万家，但约有90%以上的网店至今未盈利。影响网上商店盈利的关键因素是什么？能否建立一个网上零售经营的成功因素模型？国内目前仅台湾中原大学林震源等以天下网络书店为例对电子商务网站经营的关键成功因素初步作过定性探索，国际上相关研究则集中在网店自身可用性、安全性等方面。本文主要围绕企业网上零售（B2C模式）的经营问题展开讨论，探究、归纳网上零售商店经营的主要影响因素，提出关键成功因素模型，以期为我国经营网上零售商店的企业提供借鉴。
二、网上零售企业的特征及其成功界定标准
1.参与网上零售的企业类型及特点
目前参与网上零售的企业主要有经营离线商店的零售商、纯粹的虚拟零售企业，以及商品制造商等几种类型。
（1）经营离线商店的零售商。此种网店采用网上开店与网下开店结合经营的方式，网上零售只是作为企业开拓市场的一条渠道，如美国的Wall-mart、中国的新华书店等。因为有网下店铺支持，它们在商品价位、销售技巧方面都更高一筹，也容易取得消费者的信任。目前国内外这类网店的成功率最高，如瑞典为58%，美国为56%，中国能盈利的网店也主要是这种类型。
（2）纯粹的虚拟零售企业。这类企业是电子商务的产物，网上零售是其惟一的销售方式，零售利润是其收入的主要来源，他们依靠网上零售生存，如亚马逊网上书店。
（3）商品制造商。这类企业可以网上开店与网下开店相结合开展网上零售业务，也可以纯粹借助虚拟网店直销零售，如海尔集团、戴尔电脑公司。由于企业本身就是产品制造者，采取网上直销既给顾客带来价格优势，又减少了商品库存的压力。
2．网上零售商店经营成功的界定标准
企业成功的界定是一个复杂的问题，而能否盈利则是问题的关键。据有关研究机构对十个主要行业近百个B2C网站的盈利模式调查，网上零售商店的盈利模式——即在一个时期内相对稳定的利润来源主要是商业零售。因此，在确立网上零售商店成功的界定标准时，可以把网店是否盈利作为一个主要指标，把网店的生存期或业主持有时间长短作为辅助指标；而网店盈利与否可以用其销售增长率、利润额、利润增长率为标准进行界定。
三、网上商店经营关键成功因素模型
1.影响网上商店经营的成功因素
影响网上零售商店经营成功的因素除网店的盈利模式外，其他因素归纳起来主要有以下方面：
（1）主力商品与货源：网店主力商品经营的好坏直接影响网店盈利的高低，决定着店主投入精力、体力、时间、感情的收益指标，也确定了网店在“市场”及买家心目中的定位；而掌握物美价廉的货源则是网店成功经营的关键。
（2）网店的店址：网店拥有好的网络地址，就拥有了稳定的访问客流量，为网店经营成功提供了基础保证。
（3）品牌形象与商家信誉：值得信赖的网店品牌形象与良好的商家信誉，可以增加客户的信赖及品牌的忠诚度。
（4）店内商品定价：最能影响中国网上购物用户购买决策的因素是产品的价格高低和定价模式，据iResearch的市场调查显示，其比例为42.7%4，居各项因素之首。通常消费者较偏好将包装、运费成本内含在售价内的定价模式。
（5）网上购物的物流配送：物流配送是影响网上零售的一个重要方面，许多网店经营一段时间后难以为继的一个重要原因就是物流配送问题所致。在物流的产品包装环节，产品包装的完整性和超值性从心理上影响顾客对网店的评价。
（6）客户服务：良好的客户服务是建立客户忠诚度的最佳办法，包括网店所呈现的服务态度、回应客户需求、退换货品服务或申诉处理的速度等，都能影响客户对网店的信任感。在网店显著位置上强调其客户服务的详细内容，可以加强客户对网店的信心及购物意愿。
（7）顾客隐私权维护：采取一系列信息保密手段，维护客户的隐私权，这是网络消费者十分关心和顾虑较多的问题。在资料上传时，要强调不会将客户资料作为他用，未经客户同意不会乱寄广告信函等信息，以免造成顾客反感。
（8）诚信环境：诚信问题是困扰网上开店成功的重要环境因素。据中国消协提供的数据显示，2004年涉及网上交易的投诉为3663起，到2005年增至7189起，增幅达到96.3%。成功的网店经营者十分重视自己的信用记录。
2.网上商店经营关键成功因素模型
依据上文提出的网上零售商店经营成功的界定标准，综合考虑影响网上零售经营效益的主要因素，以及这些因素之间的内在联系，将其归纳为盈利模式、基本条件、管理策略、经营细节、社会环境五个子要素，构建起一个网上零售商店经营的成功因素模型，如图所示。
网上零售商店经营成功因素模型图
理发店的盈利模式范文3
关键词：24小时书店；经营模式；盈利机制；创新模式
随着互联网的发展、电商平台的兴起、物流系统的完善以及人们阅读习惯的变化和阅读消费的多元化，实体书店遭受重大冲击。为了免于倒闭，许多书店纷纷在困境中谋求转型，于是涌现出了24小时书店、社区书店、大学书店、主题书店等不同形态的实体书店。这些书店的模式创新和运营机制引起了社会的广泛关注，《光明日报》《中国出版传媒商报》《新华每日电讯》《经济日报》《文汇报》等30多家报刊媒体纷纷报道。笔者将从图书情报学、市场经济学、社会学、传播学的角度，对24小时书店的功能定位、经营理念、经营模式、盈利机制等进行分析和探讨，以期为有关研究提供借鉴。
124小时书店的经营状况
24小时书店最早出现在1997年的上海，当时在上海建国西路上有家名叫“席殊书屋”的书店，实行24小时营业［1］。2006年位于深圳中心书城二层的24小时书吧开业，2012年该书吧探索出了“书吧+动漫 +旅游+创意”的跨界平台经营模式，成功实现了扭亏为盈。但24小时书店引起社会各界的广泛关注却是在2014年，4月23日世界读书日当天，三联书店创办的北京首家24小时书店“三联韬奋书店”正式通宵营业，该店营业110天后，零售额比上一年增长2倍。总理在世界读书日前夕，给北京三联韬奋书店全体员工回信予以肯定和鼓励。此后，24小时书店在深圳、广州、青岛、杭州、郑州、西安、山西、成都等地纷纷进入夜读市场。2014年7月29日，由北京“三联韬奋”、杭州“悦览树”、深圳“24小时书吧”共同发起的“全国24小时书店创新发展研讨会”在北京召开。国家新闻出版广电总局、中国出版集团有关领导以及来自全国各地的11家“24小时书店”代表出席。11家书店决定成立“全国24小时书店联盟”，发表了《共同宣言》，表达了服务读者、创新经营、推进全民阅读的强烈愿望［2］。截至2015年12月底，全国24小时书店已发展至17家。这些书店开业后取得的超预期人气和社会关注度，源于其经营模式的创新。
224小时书店的经营模式
2.1价值取向与社会功能定位
书店作为公共文化产业的组成部分，具有其独特的文化价值，它不仅是图书售卖的场所，更是文化传承和传播的载体，是城市人加强自身文化品味和文化修养的一处精神家园，是一座城市展现自身影响力和文化吸引力的重要标志。薛原在其著作《独立书店，你好！》中说：“书店被称为反映一座城市人文风景的窗口，也是体现一座城市文化内涵的缩影。”［3］作为书店转型和创新模式的24小时书店，它打破了原有陈旧、僵化、固定的经营模式，开辟了“图书+文化+阅读+展示+娱乐+休闲+生活+商业+……”的多功能复合商业模式，它更加注重文化价值的属性，把公益性作为24小时书店的普遍追求和文化担当，它为顾客提供立体的、多层次的公共文化服务，成为提供文化交流、思想对话和文化休闲的平台。因此，24小时书店的价格取向是把自身利益与社会公益有机结合，在不断追求市场利益的同时，力争做到社会公益最大化。24小时书店的定位应当是一个复合型的文化业态和活动空间。它在功能上兼具了图书馆和文化馆的一些许特征，是对城市区域性文化服务不均衡的一种补充和创新。它从人们的自我追求和价值实现角度出发，通过细致入微的环境、文化氛围、艺术体验空间营造，为顾客创设了一种净化心灵、提升品位的多元文化服务新模式，符合城市文化生活方式转变的新潮流。
2.2经营理念与模式创新
一个企业真正的创新是价值理念和经营模式的创新。24小时书店摒弃了原有的只注重企业自身利益最大化的价值理念，转而追求社会公益、客户利益与企业利益相结合的价值理念。这一价值取向引导着24小时书店向推广阅读、激发创意、深耕文化、提升心灵的经营理念的转变和经营模式的创新，为其获得市场竞争地位奠定了基础。24小时书店的模式创新主要表现在经营和服务方面。它实现了单纯卖书向卖文化的观念转变，通过“图书+”模式，融合咖啡馆、音乐馆、文化展厅、影剧院、美食屋等多种文化业态，为顾客营造体验式的书店氛围、创意性的文化服务、小众化的书目选择、对话式的文化活动、网络化的营销方式，从而找到了城市与书店、读者与书店、文化与书店的契合点。这也是24小时书店的成功所在［4］。如诚品苏州店在近5万平方米的空间里，融入了商场、诚品书店、美食餐厅和咖啡厅，还特意打造了画廊、多功能视听展演厅等，是一个包括书店、文艺沙龙、实验剧场、画家工作室、音乐空间、文化公寓的综合体［5］。杭州的24小时书店“悦览树”与菲比咖啡联合经营，将轻柔的音乐、丰富的书籍和可口的食物相结合；敞开的Wi-Fi为读者提供上网冲浪的免费体验，开设了近400平方米的时尚文化用品区，安装大型投影仪，用影像陪伴读者熬夜［6］。深圳的24小时书吧，书都是由书城专业人员精心挑选出来的人文社科精品；店里95%的商品都是书，其他是一些创意产品，跟一家时尚餐饮企业合作，提供面包、咖啡等；还组织大量的读书活动，读者可以买书读书，也可以在这里进行写作创作，或约朋友清谈、参加讲座等文化交流活动［7］。
324小时书店的盈利机制
3.1体验式营销
体验式营销是指通过看、听、用、参与等手段来调动消费者的感性因素和理性因素，并经过重新定义、设计，让消费者产生良好的体验和深刻的记忆，从而带动图书营销。24小时书店实现24小时营业，这本身就是一种营销策略的改变，也是一种经营特色，它给客户带来便利的同时也带来了不一样的体验。24小时书店不打烊，无疑给夜猫族、白天无暇光顾书店的城市白领以及外来打工者提供了契机。同时，24小时书店也为城市的夜空点亮了一盏灯，丰富了城市的夜生活，成为彰显城市文化的重要元素。北京三联韬奋24小时书店自2014年4月23日开业以来，通过文化装饰、阅览环境营造、推出文创产品、培育艺文空间、上架高品位图书、举办文化活动等，给书店聚拢了人气，带来了销售活力。截至2014年底，该店实现销售实洋2052万元，同比增长58%，利润同比增长111%，全年共接待读者28万余人次，比上年增长68%［8］。太原“夜读时光”为了增强读者进店的阅读体验，对新阅咖啡的图书配备、营销方式、体验氛围、服务手段进行一系列适合夜读的调整，除了能在此读书、查询、买书、上网外，每晚20：00后进店的顾客可享受购书8.5折优惠，还可参加“夜读时光”定期举办的文化沙龙、专题演讲、时尚Party等活动［9］。2014年10月底，中国青年报社会调查中心的一项调查显示，48.3%的受访者所在城市有24小时书店；49.8%的受访者去过24小时书店；82.6%受访者愿意去24小时书店；60.9%受访者感觉24小时书店是很好的夜生活方式；69.2%受访者认为24小时书店引领了一种热爱阅读的生活方式［10］。
3.2创新主业+副业盈利模式
24小时书店最大创新之处是开创了主业+副业的盈利模式，扩展了书店的经营概念，书店不再被定义为单纯的零售业，而是集文献服务、阅读学习、文化交流、教育培训、休闲聚会为一体的多元的、动态的复合文化场所，这种复合经营业态极大地减少了书店的经营成本，也扩大了书店的盈利渠道。“24小时书吧”创设了“以优品图书+阅读分享+文创精品+时尚餐饮”的多元盈利模式，同时探索出“书吧+动漫+旅游+创意”等跨界平台经营模式，通过做平台、提供复合服务、搭建公共空间、培育艺文空间，实现了公益性与经营性相互补充的全新的商业模式，给24小时书吧找到了更多的盈利点［11］。“1200bookshop”“悦览树”“明月岛”“夜读时光”“博书屋”等这些24小时书店，基本上都采取了主业图书+副业的模式，通过副业来反哺主业，进而获得盈利。而德思勤24小时书店不光经营多种书籍，还汇集了全球创意创新设计，把24小时书吧、名人区、外文书店、文化讲堂、咖啡吧、旅游摄影吧、新知书吧、音乐区、工业设计展示长廊、创意集市等融入同一空间，通过情景式布局，将购、逛、玩相结合，最大化提升读书体验和盈利空间［12］。还有诚品书店，则是通过“诚品戏剧节”“诚品音乐节”“诚品讲堂”“设计展览”“诚品空间”“公共艺术”等大规模、长时间的主题营销活动和文化企划活动，强化了书店与读者间的对话与交流，提高了书店与读者的黏合度，使得书店的盈利更加稳定。
3.3成本抵偿收入和政策性收入
所谓成本抵偿是指24小时书店通过特殊的合作模式降低成本实则增加收入的方法。三联韬奋24小时书店与连锁咖啡店雕刻时光、悦览树24小时书店与菲比咖啡建立了战略合作关系，双方借助各自的知名度和品牌优势，把阅读和日常文化休闲相结合，营造人与书亲密接触、人与人面对面的交流机会和人性化的阅读氛围，吸引了超乎预期的人气和关注度，为双方带来了人流量的大幅增加和利润的增长，在文化和商业上取得了良好的社会效益和投资回报，达到了互利共赢的效果。还有诚品书店与文化用品经销商建立合作关系，建立风格文具店，与新锐艺术家和艺术团体合作建立艺术家工作室，与欧洲葡萄酒和香槟经营商合作，建立诚品酒窖；三联韬奋书店24小时书店与豆瓣网建立合作关系，在豆瓣网上设立宣传板块，聚拢粉丝，扩大影响，这些都扩大了24小时书店的营销范围，也为其带来了潜在的营业收入。作为公益性浓厚的公共文化企业，如果能够得到政府的财税支持和政策支持，无疑会给处在信息化高速发展下经营困难的24小时书店带来福音。近几年国家财政通过中央文化产业发展专项的形式，对全国的实体书店进行资金支持。全国各省市也纷纷出台政策，对所在省市的实体书店通过资助和补贴、贴息贷款、奖励等方式，予以资助扶持。如杭州每年拿出300万元以房租补贴、贴息贷款和奖励等形式为实体书店“输血”；上海市书刊发行企业在2012年至2014年间共获得中央和本市专项资金6696万元；三联韬奋24小时书店也受惠于国家600万元的专项补贴。2013年底国家利好消息，连续5年免征图书批发零售环节的增值税。总之，虽然实体书店受网络书店增加、数字阅读普及、受众消费多元化、经营成本上升、城市快节奏生活方式的冲击，其经营面临困境。但它通过重新定位自身功能，挖掘实体书店的内在价值，在延续文化积累、推动文化传播、扮演文化广场的现实功能方面找到了自己新的立足点。它创新的发展模式，实现了从被动坐等客户上门向主动吸引客户服务转变，从单一图书零售服务向多元文化服务转变，从传统营销向体验营销转变。这种模式转变为客户带来了快乐阅读、互动交流、思想碰撞的文化体验价值，吸引众多顾客纷纷走进24小时书店，伴随着咖啡香、奶茶香静心翻阅自己喜欢的图书，临走时再心甘情愿地掏钱带走几本，24小时书店盈利了。从24小时书店的发展可以看出，一个企业的发展，除了注重政府支持、技术变迁和人文精神这些影响企业存在和发展的外部因素外，还必须要有正确的价值导向和准确的市场定位，要探索内部各要素和外部市场的结合点，重新进行业态组合与配比，不断探索新的经营模式和盈利模式，建立品牌优势，为顾客提供有价值的产品和服务，才能在市场竞争中取得自己的一席之地。
作者:车凯龙 单位:西北大学图书馆
参考文献:
［1］晓东.全国首家24小时营业的席殊书屋［J］.出版参考，1997（3）：7.
［2］张健.11家24小时书店发表“共同宣言”［N］.人民日报，2014-07-30（12）.
［3］薛原.独立书店，你好！［M］.北京：金城出版社，2011：85-90.
［4］黄馨.国内独立书店生存困境与发展对策研究［D］.合肥：安徽大学，2013：11-15.
［5］吴亚松.台湾诚品大陆首家旗舰店苏州开业［EB/OL］.
［6］吴振宇.不打烊“悦览树”打造多功能艺文空间［EB/OL］.
［7］姜梦诗.中国内地坚持最久的24小时书店［EB/OL］.
［8］邹昱琴.三联24小时书店2014增长57.8%［N］.中国出版传媒商报，2015-03-10（13）.
［9］原建猛.山西首家24小时书店现状实录［N］.发展导报，2014-11-07（08）.
［10］师文静.24小时书店模式能否长存［N］.齐鲁晚报，2014-11-03（05）.
理发店的盈利模式范文4
《时代宠物》：圣宠营销模式是什么？圣宠的核心定位是什么？
阎金胜：圣宠目前采取的是单店盈利+连锁经营+线上互动的营销模式。单店以消费者体验提升为根本，我们有一个理念是：做最优质的宠物店给最爱的它！说简单点，就是通过做好服务，从而提升单店的盈利能力。连锁经营的优势一般体现在拓展速度快、消费者认知高、成本低几个方面。互联网+圣宠的模式是我们现在尝试和布局的下一步策略。圣宠的核心定位是做宠物行业的服务型平台，上游服务于符合我们价值观的品牌商、生产商；下游服务于圣宠品牌的零售商及广大的爱宠人士。
《时代宠物》：目前圣宠旗下的实体门店运营情况怎么样？您怎样去评估一个门店的价值？
阎金胜：圣宠宠物连锁店铺在宠物连锁行业里面是运营情况最好的连锁企业，而且在宠物行业外的连锁企业里面，圣宠也是成功率最高、盈利能力最强的店铺。圣宠对旗下品牌店的评估是从这样几个方面来做的：店铺对圣宠的宠物理念的传承；店铺的专业性及消费者的体验度；店铺在区域或当地的影响力；店铺的盈利能力。我认为如果一个店铺有正确的经营理念，能够把圣宠的专业性很好地展现给客户，那店铺的影响力和盈利能力是水到渠成的事情。
《时代宠物》：随着近两年宠物行业竞争力度加大，加上电商的冲击，许多门店的利润都在下降，您认为最后合理的单店净利润率是多少？
阎金胜：圣宠宠物店铺并没有受到过多的电商的影响，目前宠物店的盈利模块分为产品销售、活体销售、美容、洗澡、SAP、寄养、训导这几部分，受到电商冲击的只有宠物产品的销售，而且造成影响的只是原来信息不对等而产生的暴利产品。
圣宠通过调整店铺盈利模块及产品结构将电商对圣宠实体店铺的影响降到最低，并且利用网络的优势，加大圣宠的推广力度，增加客户的进店率，同时通过专业性激发客户的需求，提升客单价，这样反而提升了圣宠店铺的盈利能力。
单店的净利润影响因素非常多，利润率主要分成产品毛利和综合毛利两块，我认为产品毛利率在35%-40%，综合毛利率在60%-65%是比较合理的。
《时代宠物》：据我了解，圣宠也开办了自己的宠物美容培训学校，请问宠物美容服务占单店利润的百分比是多少？
阎金胜：宠物美容服务一般作为一个店铺的服务盈利模块，里面包含洗澡、修剪、药浴、SPA、染色等项目，现在基本上能占到店铺经营的40-50%的比例。圣宠开办宠物美容学校，除了它是店铺的一个利润点以外，更重要的是培养专业的、合格的宠物美容从业者和圣宠品牌的理念传承人。因为圣宠始终肩负着“传承人和动物的和谐，延续地球平衡”的使命，这份使命需要更多人一起来完成。
《时代宠物》：您认为实体店遇到最大的困惑是什么？在网络的冲击下实体连销模式能走多远？
阎金胜：实体店面临着如何提升消费者的体验度以及新营销模式的探索等一系列问题，我认为现在大家所探讨的很多关于如何运营实体店的想法，正好可以通过连锁经营来实现。宠物店连锁就和现在的商超、服装、餐饮、酒店连锁一样是一个必然的发展趋势，并且这个趋势会越来越好，连锁企业会越来越强大。
电商不是猛兽，它只是另外一个经济形态，我们应该抱着积极的心态去接纳它。对于电商的来袭，我们从来不畏惧，我们现在考虑更多的是如何利用电商为圣宠连锁服务。我想任何商业最终都会回归本质，商业的本质就是商品交易，而商品交易中最重要的就是优质的产品和良好的服务，良好的服务和消费者体验度是可以通过线上和线下结合而共同完成的，只要人类还需要交易，我们实体店就会存在，只是或许会出现更多的形式而已。
《时代宠物》：圣宠是如何应对电商潮流的冲击的？
阎金胜：我们会以积极的态度去拥抱互联网，把电商作为一个辅助工具，通过线上线下相结合的方式，更好地为广大爱宠人士服务。
《时代宠物》：现在的宠物连锁店也有很多，圣宠怎样提升企业的核心竞争力？未来圣宠的发展方向是怎样的？
阎金胜：“做最优质的宠物店给最爱的它”一直是圣宠连锁店铺的核心理念，我想我们的竞争优势来自于对店铺的管理，每一家店铺的环境、产品、服务，我们都力争做到最好。
理发店的盈利模式范文5
专注骨胶原二十年，万盈的脚踏实地和步步为营，在业界有目共睹。2010年，蒽菲优生骨胶原系列产品上市，持续热销。为了助推零售产业升级，2011年。万盈公司又输出了“未来店铺”的商业模式，致力于帮助中国本土日化零售店打造令人兴奋的、专业时尚的购物环境。
自延安会议后，万盈的“未来店铺”概念店已在日化店内声名鹊起。过去两年，万盈凭借拳头产品护手霜和未来店铺零售解决方案，通过一次又一次的创新，在零售发出万盈的声音，为合作伙伴带来源源不断的新产品、新思想、新方案。以及丰厚的合作红利。为了在已有的发展上更进一步，增强商和专营店店主对万盈的信心，万盈公司再次发力，于今年7月25日，在河北革命老区西柏坡召开合作伙伴大会。
西柏坡位于河北平山县的一个小山村，因成为开创新中国的最后一个指挥所而闻名，在战火纷飞、热血扬洒的年代，铸就了伟大的西柏坡精神。此次万盈召开西柏坡会议，就是想继承和发扬西柏坡红色精神，把握机遇，开拓进取，为迎接新的挑战和机遇努力奋斗。
在这场盛会上，万盈公司了2013年重磅新品优生骨胶原美白嫩肤护手霜（茉莉幽韵）、优生骨胶原香体润体露、万盈护肤科技巅峰之作的美手霜――爱不释手限量版套装。同时也对未来店铺的升级方案做出了重大变革。这一举措力度空前，也是万盈公司本年度向合作伙伴释放利润力度最大的一次。
优生骨胶原美白嫩肤护手霜（茉莉幽韵），全新升级清润配方，不仅具备清幽茉莉花香，还能对抗手部粗糙、干涩，缓解紧绷等问题；优生骨胶原香体润体露。分别具有清雅青瓜味、古韵檀香、淡雅乳木果味、浪漫樱花幽香四种香型；此外，优生骨胶原的其他护肤产品，围绕“美白嫩肤”、“特润防千”、“润肤止痒”等不同功效，分类更加细化、具体。整个产品体系，也具体细分为眼部护理、面部护理、身体护理、头发护理等几大门类。能够满足不同用户的各种不同需求。
总的来看，万盈的产品升级，聚焦于产品本身品质的升级和品类的升级，一方面越来越注重产品的质量和功效，另一方面，也越来越注重消费者的需求。
谈到“未来店铺”计划，万盈公司蒽菲事业部总经理马晓宁用了两个成语来概括。一是“筑巢引凤”，即抓住三大消费主流（70后、80后、90后），根据消费者的需求，打造令他们满意的零售环境。二是“腾笼换鸟”。即接受别人先进的管理模式和品牌思想。而无论是“筑巢引凤”还是“腾笼换鸟”，都需要注重三方面：处理好零售环境、搭建好物流平台、做好店内企划。
在零售环境的改造上，万盈针对专卖店、商超等零售终端，推出了别具一格的道具系统，如形态、规格都独具匠心的马鞍中岛、嵌柜、背柜、魔术堆头等，同时，在产品陈列、灯光、归类、布局等各方面，万盈也下足了功夫；物流方面，因有万盈协助改善零售环境，商则负责提供良好的物流平台；店内企划方面，万盈公司会成立一个部门，专门为“未来店铺”提供企划服务。
马晓宁表示，只有从根本上满足店家的需求，才能最终实现蒽菲品牌的落地。接下来，万盈还要把自身做店的能力不断提高，在本行业零售环境的改造上，力争做到第一。
“未来店铺”升级合作方案的重大调整。得到商和零售店家极致好评，“未来店铺”展示区现场人潮涌动，异常火爆。这一新型的终端合作模式体现了行业最低价格、最高品质。店铺的升级改造灵活性更强，可以自由进行道具DIY，丰俭由人，给予了零售店家更大的选择空间。
这次会议，还邀请到西柏坡纪念馆馆长赵福山，由他讲述秘密进驻西柏坡、创建“最后一个农村指挥所”的曲折经历及历史细节；资深品类管理专家白云虎老师，则受邀分享了中国日化店内品类发展趋势及有效的品类管理技术，为到场的数百名零售商，讲了一堂专业、深刻、独到的品类管理课程；广西科桂集团总裁黄伟文也应邀前来，围绕广西商超系统的热销，谈到对优生骨胶原产品K/A零售技术的深刻认识；在当晚的晚会上，河北省歌舞剧院的艺术家们，也呈现了精彩纷呈的歌舞表演。整个西柏坡会议群情振奋，气氛空前热烈，取得了圆满成功。
理发店的盈利模式范文6
中国连锁业经过十几年飞速发展，思考一下在发展模式、业态模式、管理模式和盈利模式上的成败得失，是十分必要的。思考会使我们进步更大一点，可持续发展会走得更长远一些。
从关注竞争对手到关注消费者的转变
商业竞争的真谛告诉我们，深入地关注我们的目标顾客，才是竞争取胜的根本之道。上海连锁经营研究所的一项调查表明，绝大多数国内的连锁企业没有建立常态性的顾客调查制度，不具备将顾客调查数据与企业商品和服务数据对比找出差距并据此改进的技术方法，POS系统中的顾客销售数据被分析运用到企业经营中的比重不超过5％，这是因为数据挖掘技术运用的滞后和“顾客是上帝”理念没有真正体现在企业经营中，导致企业经营基础体系薄弱，造成顾客研究和顾客管理的投资收益无法在深度上扩大成果，其结果就是千店一面，以及同业的恶性竞争。关注竞争对手更要备加关注我们的顾客，这是中国连锁业最值得反思的。
大型超市发展出现“向下拐点”
以低价为诉求的大型综合超市在中国的发展从2006年已经开始出现向下的拐点。大型综合超市开始出现向下拐点的原因主要是：消费者热情的减退；同一业态的恶性竞争；其他零售业态发展对大型综合超市的冲击；大型综合超市的租金达到了顶峰。
目前，大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：一是大型综合超市百货化的方向。即从欧美式的大型超市向日本式的大型综合超市转型。二是大型综合超市小型化的方向。由于大型综合超市的选址愈发困难，也由于未来中国城市的商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向。三是购物中心组织者的方向。利用中国城市商业地产特有的条件，将大型综合超市发展成为购物中心的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。四是从低价定位向品质和服务提升转型的方向。
食品超市向生鲜型转型的市场空间
从中国连锁超市发展的现状来说，超级市场的发展正开始从小型的300至500平方米的食杂型超市,向1000至2000平米的生鲜超市转变。
从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲成绩，转型后的生鲜超市营业额平均提升了30％，北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了35％。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。
便利店的真正出路在加盟连锁
中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足进步，但在区域的普及度、规模发展数，以及盈利水平等方面，都没有实现量与质的突破。
中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。可以说,探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长得多，成功孕育在长久坚持的韧力之中。
家电连锁要突破三、四级市场瓶颈
家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在一线或二线城市，由于当时销售家电的主力商店――百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速主导了家电的销售。但目前家电连锁业遇到的问题，主要是两个方面：第一，在有些城市和地区，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先地位，且经营状况不佳。
目前,全国性家电连锁商开出大量店铺招品牌制造商进店，并派出促销人员销售的低成本方法，在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款账期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。
消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。在价格、服务和市场反应机制方面实现连锁店统一规制下的灵活反应要进行探索，由此才能够突破三、四线城市的发展瓶颈。
百货店从名牌招商向品类招商、品牌管理转型
由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是，随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。
百货店的连锁经营，要从名牌招商向按品类招商和实行品牌管理的方向转变。从目前百货店招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性。通过品类招商的转型可提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主的经营能力，通过实行品类中的品牌商品管理可提高百货店对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店的这种转型，也是对品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争准备。
经营从招商经营向自主经营转型
当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。
反观今天的一些连锁企业的经营方式，可以发现以统一采购为标志的连锁企业自主经营的原则，存在着向招商经营异化的现实性和可能性。连锁企业这种从自主经营向招商经营的异化会严重削弱自己对核心业务的经营能力，表面上看起来自己的业务经营轻松了，但放弃了实际的自主经营权，损害的就是自己的核心竞争力。核心业务特别是核心商品的经营必须是自主经营，否则，就是“将未来的竞争力让给了竞争对手”！
以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41％的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16％的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地，有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等，正在形成体系化的经营管理模式，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合效益得到明显提高和改善。
管理方式从粗放管理向品类管理和人性化管理转型
连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大、技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型连锁企的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须有明确的技术指向――这就是品类管理。因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上的商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门、营运部门、配送系统和信息系统的改变，来适合消费者现在和未来的需求。而这些改变的依据是建立在对消费者行为特征的科学分析建立在对商品数据资料的数据化的科学处理基础上的，这就使品类管理具有了精细化管理所要求需求行为的针对性和商品适合消费者程度的数据性。
任何现代化管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化管理。人性化管理的核心应该是对员工权益的保护，具有发展的机会，并使之具有对企业价值的认同。
盈利模式向主营业务盈利转型
向供货商收取通道费用，已经成为中国连锁企业尤其是连锁超市企业主要的盈利模式之一，这种盈利模式有其合理的成分。但今天对这种盈利模式要反思的是，如果不对这种盈利模式进行转型，将来对连锁的零售商也就会带来损害：连锁商的采购业务能力会不断地退化，连锁企业内部“营采”矛盾的加剧，供货商最终控制了零售商，工商关系恶化，管控不严的费用导向性盈利模式会产生连锁企业人员“寻租”的腐败现象，制造未来的竞争对手，浪费社会流通资源，阻碍连锁企业迎接消费能级和商品提升、外贸转型带来的商业机会，造成国际投行对中国连锁商评估等级的下降。
中国连锁商以通道费用为盈利模式之一的现象，是连锁业在中国发展阶段性现象，必须推进其转型。要设立阶段性转型目标，逐步增加主营业务收入在盈利中的比重。当今，中国的连锁企业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是带有革命性意义的转变。
自由合作连锁是中小企业发展的选择
中国现代连锁经营十多年的发展历程中直营连锁和特许连锁都得到了长足发展，但在自由合作连锁方面发展不足。中国连锁业者在这方面做过艰苦的努力，分别成立了家联采购、四方联采、浙江供销超市采购联盟等自由合作连锁组织。过去的几年里，国际的自由合作连锁机构美国IGA和欧洲SPAR也在中国发展了自由合作连锁组织，但从发展速度、发展规模和发展质量上来讲皆不尽理想。中国的自由合作连锁的探索还刚刚开始，可以说难度极大，但只要有持之以恒的决心和改造传统流通方式的使命感，用利益共享和共同进步的感召力去组织、去推进，就一定能取得进步。
连锁进入资本和品牌运作阶段
用什么方式实现规模的扩张，是中国连锁业下一阶段发展要解决的问题。在市场经济条件下，资本的力量在连锁企业的下一轮整合式的发展中,将起到举足轻重的作用。通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排名前列的企业都是通过上市、购并等资本运作的手段迅速地实现了规模扩张。目前，在中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大手笔的运作；第二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。对中国连锁企业来说，资本运作的方法是必须要学习的。连锁企业经营和发展必须贯彻“两手都要硬”的方针，即商品经营和资本运营要齐头并进。
内资连锁企业向自主创新发展
中国现今几乎所有的连锁店业态都是向外国学习的，开放式的大环境为中国连锁业向外国学习创造了前所未有的条件。这也是中国连锁业能够跨越式发展的重要原因。
中国连锁业向国际学习的视野要更加宽广，在消费能级提升的形势下，下一阶段可相对地聚焦于日本和我国的台湾地区。这是因为由于文化和生活习性等方面的原因，日本和我国台湾地区连锁业的转型与演变对中国连锁业的借鉴更贴切一些，因为日本和台湾地区早我们将欧美等先进连锁业态和管理经验作了本土化的改造，向他们学习可以使我们少走弯路。
