能量管理策略范文1
关键词 电能 计量管理 提升
中图分类号：F273.4 文献标识码：A
电能计量资产管理的特点为使用设备的单价较低，但是使用数量非常多。在电能计量管理过程中依然存在着诸多问题，不仅对管理质量造成了严重影响，而且对电力企业的良好发展造成了制约。所以需要对提升管理水平的相应措施进行研究运用。
1电能计量资产管理问题分析
1.1资产购置问题
电力企业相关部门对计量资产进行购买时，没有与出售单位进行沟通，并且没有提前对市场情况进行详细调查，只是盲目的进行购买，致使购买的计量资产中技术含量过低，不能为电力企业的实际需要提供条件，进而被快速淘汰，成为不可再用资源。这样不仅大量浪费资金，还占有了大量空间。
1.2资产管理问题
计量管理中存在的问题包括：第一没有制定进行统一管理的目标，只是对出现的问题进行针对性解决。所以需要提升计量资产管理的规范性与系统性；第二由于没有相应的考核制度，在实施解决方案后，没有得到及时回馈，不能形成良好的管理模式；第三电能作为一种营销资源，是市场运营的重要组成，所以计量资产管理需要更多的营销手段进行推动，但现在依然没有统一的管理目标。
1.3人员水平问题
在计量资产管理工作过程中，工作人员自身的整体素养对管理质量具有严重影响。但是目前存在的问题是工作人员的整体水平普遍较低，不能对业务原理进行良好理解，以致不能有效完成计量资产管理工作，对管理工作的顺利实施造成了相应影响。
1.4资产处置问题
出现闲置或者报废计量资产的因素包括：第一没有按照相应规定，避过监管措施，所购买的次品计量资产，对电力企业的实际运营不能产生任何效益，进而形成了闲置资产；第二随着科技水平的不断提升，计量管理工作中原来使用的装置已经不能满足其工作需求，需要对装置进行及时更新，而被替换的装置就形成了闲置资产。闲置资产不只使用了大量资金，还需要占用大量空间，如果不能对其实施相应的处理措施，十分容易形成计量资产流失。
2电能计量资产管理问题应对措施
2.1完善管理制度
计量管理的工作水平对计量结算结果的公平准确性有着直接影响。所以电力企业需要对计量管理工作的重要性进行充分认识，采取相应措施有效提升计量管理水平。制定相应的管理标准，对电能计量资产管理技术有关的标准制度进行有效落实，并制定相应完善的实施策略以及管理规划。构建对计量管理进行监督的网络系统，对与计量管理有关的工作流程、制度进行有效完善，务必做到有章可循，违章必究，从而提升计量资产管理的技术水平，保证其结果的公正准确性。
2.2实现标准化管理
采用标准化管理是顺利完成计量管理的前提。电能计量资产管理工作过程中，需要使用相应的法律法规作为可靠依据，来确保企业计量管理工作的合法有效性，同时这也是实施标准化计量管理的前提。让企业中相关领导对计量资产进行直接管理，以提升其对计量管理工作的关注力度，对计量管理中每一环节制定相应的标准化制度，并在具体的管理制度中构建工作完成标准，从而确保计量管理工作的完成质量。此外，还需要制定有效的责任管理制度，将计量管理工作的责任落实到每个人身上，增强每个部门之间的合作力度，齐心合力实现企业计量资产的标准化管理。
2.3提升技术水平
电力企业对其计量资产进行管理的过程中，由于受到使用装置技术水平低，工作人员综合素质较差因素的影响，管理工作难以顺利完成。所以电力企业需要提升对员工综合素养的重视程度，不定期对员工进行相应培训，使其对国内外先进管理技术进行学习了解，以提升员工自身的技术水平。通过提升计量管理装置与人员的技术水平，提升计量资产管理整体的技术水平，促进计量管理工作的顺利进行。
2.4提高管理水平
电力企业进行计量管理工作过程中，管理对象存在着种类多样，数量众多的特点。所以为了更好的完成管理工作，需要准确完成日常的管理工作，建立相应的装置档案，对管理计划进行集中发放。准确迅速的对装置进行入库与发放，并作好记录。同时根据库存情况，对下月的工作计划进行制定，保证计量物资的入库、领取相吻合。此外，还需要制定相应的报废制度，明确报废标准，并对报废装置进行妥善处理，尽量不浪费资源。
2.5改进管理标准
对计量资产管理的绩效标准进行完善，首先需要对相应报表进行完善，可以使其对管理中的各项内容进行包含，为管理工作提供有效依据；其次制定相应的绩效指标，以对计量管理的工作质量进行考核，对工作中的不足做到及时发现，及时处理，进而提升计量资产管理水平。
3结语
在计量管理工作中电能计量资产管理具有十分重要的地位，所以要重视管理过程中出现的问题，并进行有效处理，进而提升计量资产管理的工作质量，以促进电力企业的良好发展。
参考文献
[1] 征.电力企业计量资产管理中的问题与对策[J].企业技术开发，2013（04）：132-133.
[2] 彭清清，邓黎明.电能计量资产管理思考[J].中国电力教育，2012（04）：102-103.
能量管理策略范文2
关键词：轻度混合动力汽车；再生制动能量；管理策略
前言
轻度混合动力汽车之所以能够如此受欢迎，主要是因为其节能环保，同时动力也十分的充足，而且既能够燃烧汽油产生动力同时又能够依靠电能来产生动能，并且混合动力汽车最大的优势就在于其能够实现再生制动，在车辆减速或者是制动的过程中，能够在充分保证车辆制动性能的前提之下把车辆的动能或者是位能来进行转化，使其变成电能，并且储存在汽车的电池之中，从而实现能量的回收。
1 混合动力汽车概述
1.1 混合动力汽车的研究价值
随着当前环境压力的不断增大，我们所面临的环境污染问题越来越严重，所以在汽车行业之中，对于低排量的新型汽车加以开发也成为了一个非常重要的任务，虽然通过对于汽油机和柴油机的处理能够在一定程度上使得汽车的排量以及油耗得以降低，但是仍然无法彻底解决环境污染问题，所以在此背景之下，对于新型的混合动力汽车加以开发就显得非常有价值。混合动力汽车结合了传统内燃机汽车优良的动力性、续航里程和纯电动汽车低排放和高效率等优势，所以对于混合动力汽车加以研制不仅仅能够有效地满足人们对于汽车的需求，同时也避免了对于环境造成严重的污染。
1.2 混合动力汽车再生制动系统的研究概况
混合动力汽车有几个十分突出的优势，那就是怠速起停、电动助力、电动驱动和再生制动，正是由于有这些方面的功能，才能使得使得整车的油耗和排放量得以降低。而再生制动是混合动力汽车一个非常重要的功能，正是由于混合动力汽车具备了这一功能，才能够实现对于制动能量的有效回收，使得整车的能量利用率得到了有效的提高。再生制动，实质上就是汽车减速或者是制动的过程之中，在保证车辆制动性能的基础之上，通过一定的设备将车辆的动能或者是位能转换成为其它形式的能量并且加以储存，还能够产生车辆所需要的制动力，既能够满足车辆减速和制动的要求，通过对于能量的储存和利用来减少对于燃油的消耗，而且还能够减少污染物的排放。而绝大部分的混合动力汽车往往都是通过过电机和发电机来对于能量进行回收的，混合动力汽车再生制动是其实现低油耗以及低排放的一个非常重要的措施。
1.3 轻度混合动力汽车的基本组成及参数
对于轻度混合动力汽车而言，其所选用的是功率较小的驱动电机，在其运行的过程中，主要是依靠的内燃机和电动机运行来提供动力的，而且辅助动力的范围也较为有限，所以所需要的电池的能量也较低，所有的混合恿ζ车之中，轻度混合方式的价格是最为廉价的，同时也能够适当地提高燃油经济性。轻度混合动力汽车的系统配置以及相关参数如表1所示。
在轻度混合动力汽车进行制动或者是减速的过程中，其制动的方式主要有两种，既包括了传统的摩擦制动，同时也有电机再生制动，所以能够为其提供充足的制动力。所以轻度混合动力汽车的制动系统实质上是一个复合系统，由摩擦制动系统和再生制动系统所构成。在汽车制动或者是减速的过程中，液压制动系统、电机、蓄电池以及整车动力传动系统都要参与到这一个过程之中。
2 轻度混合动力汽车再生制动能量管理策略
2.1 混合动力汽车与传统汽车制动对比
混合动力汽车的制动系统在传统汽车制动系统的基础之上增加了一个电机再生制动系统，通过电机再生制动系统所产生的再生制动力能够使得整车的制动能力得以提升。一般在城市之中，汽车的车速往往都较低，所以对于大部分的汽车而言，其制动强度z一般都是小于0.3的，所以绝大部分的混合动力汽车都是在保证制动力分配以及制动感觉的条件之下通过产生电机制动力来使得汽车前轮制动油缸的压力得到有效的修正，从而有效地进行减压控制，使得整车更好地安全制动，同时对于能量进行有效的回收。
2.2 再生制动能量管理策略
轻度混合动力汽车在满足制动安全性的基础之上，应该对于整车前后轮的制动力进行重新的分配，而且在城市驱动循环下，一般汽车是在比较小的制动强度下减速的，在城市驱动循环下，由于平均车速以及最高车速往往都较低，而且由于受到交通状况的影响，往往常常需要制动减速，所以制动强度z
一般在城市驱动循环下，很多时候汽车都是处在较低档位行驶的，所以说相应的制动强度也就较低，所以对于轻度混合动力汽车而言，在制动力分配方面，主要就应该多对于电机制动力加以利用，从而有效地实现对于制动能量的回收。具体分配情况可以按照以下来进行：首先如果制动强度z
3 结束语
通过对于再生制动能量的有效管理，在汽车的制动过程中，既能够有效地保证汽车制动的效果，同时又能够更好地实现对于制动能量的回收。而且通过对于再生制动能量的有效管理和利用，还能够有效地减少污染物的排放，节约更多的燃油，所以无论是从环保的角度还是经济性的角度来看，进行轻度混合动力汽车再生制动能量的管理都有着非常重要的意义。
能量管理策略范文3
关键词：管理会计；战略管理会计；信息技术；信息系统
一、战略管理会计的产生与发展二十世纪八十年代以来，由于现代科技高速发展，全球性竞争加剧，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展，企业不得不站在全球高度，选择以战略管理为导向的管理模式，不断根据环境作出适当调整，以求企业与环境的协调与均衡，获取企业整体竞争优势。而战略管理对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计更新观念。尤其企业的战略决策，要求有超越企业本身的更为广泛、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息。为适应战略管理的要求，战略管理会计应运而生。
战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷产生的，是传统管理会计的发展。传统管理会计注重内部管理，并从战术的角度深入到企业内部的作业水平，致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球的高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，致力于“知彼”。两者相辅相成，管理会计作为决策支持系统的性质并未改变。
战略管理会计的分析资料，主要来源于财务会计资料以及从企业内部其他部门或企业外部采集的相关资料。战略管理会计使用计算机，对财务会计资料及供应商、顾客、竞争对手等其他资料通过建立数学模型进行运算、加工，形成对日常控制、预测及决策有用的管理会计信息。其分析技术是随着使用工具的发展而不断提高的。早期使用计算机，需自己编制程序，信息处理能力有限。软件技术的日趋成熟推动了战略管理会计分析技术的提高，如电子表格的使用，虽然数据需要人工输入，但模型、公式一经确定，大量的计算工作便由计算机自动进行。但此时的财务会计电算化系统的核算资料并不向电子表格开放，仍需人工逐项录入，再由预先设定的公式自动计算出结果；财务会计资料以外的其他资料更是要人工通过各种方法与手段去采集，资料十分有限，分析工作往往滞后，控制、预测和决策的效果不够明显。
现代信息技术迅猛发展，财务会计电算化系统不管硬件还是软件应用都日趋成熟，战略管理会计加快发展的步伐成为必然。我国会计电算化发展已进入企业内部网络应用阶段。建立在Internet技术、通信技术广泛应用基础上的企业整体联网已成为现实，财务会计与管理会计两个模块不再分离，实现无缝连接，财务会计与管理会计形成统一整体，并且企业实现以会计信息为核心的企业信息资源链，实现各部门资源共享。至此，管理会计被真正纳入会计电算化信息系统中，发挥其预测、决策、规划、控制及考核等优势。
二、战略管理会计信息系统设计的要求
战略管理会计作为战略管理的决策支持系统，面对的是复杂多变的外部环境和大量半结构化、非结构化的战略决策问题，因而它所需要的信息来源、数量、特征和加工处理都与传统管理会计有着明显的不同，需要重新对原有的管理会计信息系统进行设计和改进。战略管理会计信息系统SMAIS的设计必须符合以下要求：
1、有肋于战略决策传统决策
大多依靠决策者个人的直觉、判断和经验来进行，深受决策者个人素质的影响。SMAIS的目标是为战略决策提供信息支持，它要通过模型的运用，使得半结构化和非结构化的决策问题程序化，使得决策客观、及时、准确。SMAIS要能协助企业高层管理者制定战略目标，还要保证所选择的战略目标能够实现，保证事业战略、职能战略与公司战略相适应。战略实施后，它还要协助进行战略控制、绩效评价，及时反馈信息，为高层管理者修订或调整战略提供依据。
2、消除信息沟通隔阂，提高决策用户参与程度
战略决策需要很多人参与，需要参与者的不断交流，才能对某个问题做出完整决策。作为决策支持系统的SMAIS需要其他管理信息系统的信息作为其输入，也需要决策者首先为其确定决策类型、时间、水平以及可选方案等。同时，它输出的信息又供参与决策的用户使用。因而，它应从信息使用者而不是提供者的角度出发，以容易被相关用户理解的格式提供信息。这样，既节省决策者接受信息的时间，又减少误解信息的风险。只有消除了各方信息沟通间的隔阂，才能使决策者更乐于使用财务信息，甚至主动提出更明确的信息要求，从而提高会计人员所提供信息的相关性，提高决策的有效性。
3、及时提供与特定战略决策相关的信息
战略管理研究的是企业全局的、长远的战略问题，它要求所设计的SMAIS提供某一特定战略决策将带来的长远利益变化的信息，这就意味着它更主要是提供与战略相关的未来增量现金流动，而不仅仅是历史成本资料。另一方面，企业具有不同层次的战略。每一层次都有其特定的信息需求。企业又有不同的战略事业单位，它们各有自身特定的产品和市场。需要进行相应的产品盈利性动态分析和市场盈利性动态分析，需要区分约束性成本和酌量性成本。这种多层次多分部的战略体系要求SMAIS收集更多的数据，进行更多的信息处理，及时提供与特定战略决策相关的信息。
4、应变能力强
战略管理是一种动态的长期性管理，不仅企业所处的环境和自身实力会发生变化，而且决策分析所依赖的收入、成本、业务量间的非线性关系也会发生变化。因而，设计的SMAIS需要建立预警分析系统，及时发现外部环境的变化和战略控制指标的变化，并提供给决策者，帮助决策者采取必要措施或调整战略。一个好的SMAIS既要有足够的弹性以应付可能发生的变化，又要能事先预测这些变化的后果。
5、选择适宜的绩效评价指标
战略管理会计决策效果的衡量往往是多目标的。所以，SMAIS进行绩效评价时，就不能只使用财务效益指标，而要从财务指标扩展到非财务指标，从财务效益指标扩展到全方位经济效益指标。另一方面，战略管理会计要实现对战略控制的有效支持，就应该确保绩效评价指标适合于特定战略，尤其要与竞争战略的关键战略激励动力相一致，这显然要求绩效评价指标随着企业的发展而变化。一个好的SMAIS应能及时捕捉信号，事先指出战略激励动力和评价指标应变的时间。
三、加快信息技术在战略管理会计中应用的措施
1、提高对战略管理会计作用的认识
我国管理会计电算化工作开展缓慢，主要原因是会计人员及管理人员对管理会计作用的认识及重视程度还不够。有的人认为只要编制一些财务指标分析、成本费用控制、预算计划等内部报表就是管理会计了，然而管理会计可以完成的工作远非这些。在信息经济时代，战略管理会计从更高的起点，丰富了管理会计的内涵。应更新观念，适应市场需求和市场竞争的变化以及企业管理观念的变动。
能量管理策略范文4
关键词：战略运营；决策；企业管理；重要性
一、前言
企业的每一种经营都是根据某种战略与决策来进行的。战略运营与决策的制定在企业管理过程中至关重要，在确定企业任务后，管理者经过环境分析、竞争和企业形势、制定目标、方向和策略、拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。在此基础上，管理者需要进一步参与该战略密切相关的方案制定和计划实施活动。战略与决策是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。以下将通过对运营战略决策的认识，对战略运营和决策在当代企业管理中的重要性展开探讨，意在为我国企业发展提供借鉴。
二、战略运营与决策的认识
所谓运营战略管理，是指经营战略从制定到实施，包括制定、绦小⒖刂坪偷髡的全过程。它是一套应付环境变化的谋划和对策，包括战略方针、战略目标和战略措施。表现为全局性、长远性、导向性、竞争性和风险性等五个特征。企业经营战略管理，是企业根据整体环境的情况分析，拟定企业目标和经营指导方针，并且制定有效的战略，使企业达到经营目标的一系列管理决策与行动。一家企业是否拥有获得所需的资源和竞争能力是影响公司战略的一个最核心的因素。这些因素可以为公司提供竞争优势，以便充分利用某些市场机会。获取竞争优势的最佳途径是，公司拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手则没有。把握并制定独特的发展战略决策，才能有效发挥竞争价值[1]。
战略运营与决策分析，可以全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略。在有明确的发展方向，有清晰业务发展阶梯的基础上，使企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识，使企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标。在人员管理方面，员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感。战略决策具有科学性和前瞻性，建立正确战略决策机制，不但要重视短期绩效，更重视长期发展。面对瞬息万变和竞争激烈的环境，企业为谋求自身生存和不断发展，提升企业的整体业绩和核心竞争力，必须进行总体和长远性规划及其实施。经研究分析，战略分析对企业管理具有以下重要意义。
三、企业战略运营与决策的重要性
（一）定位企业战略目标
对于企业的发展来说，企业战略目标定位具有重要作用。使企业达到最终盈利目的，影响企业盈利的条件很多，在保证企业产品质量、交易量、低成本的前提下，利用运营管理进一步强化产品的性价比。逐渐体现在产品的研发速度、生产效率、售前售后服务方面。战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。二者的制定需要战略目标作为引导。目标说明公司欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关键。科学的战略运营与决策，可以帮助企业快速找到最精准的定位。在精准定位的基础上，企业做出正确的战略目标，可快速占领市场，战胜竞争对手，全面提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业中的翘楚。目标必须是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、控制和评估。目标是跟踪公司业绩和进度的标尺，所以它制定得越清晰越好。企业战略目标的定位，首先，需要对企业的运营战略进行精准把握，根据企业的发展目标制定可行的运行发展模式，促进企业经济发展。
（二）企业系统合理运作
企业系统的合理运作与企业的战略运营与决策有着密切联系。企业的系统运作包括环境分析、竞争和企业形势、制定目标、方向和策略、拟定产品、市场、分销渠道和质量计划等。其中，最重要的部分是市场营销、运营管理、财务管理三个方面。企业应对几个方面进行资源整合，针对有效的生产和组织等问题，合理设计企业的经营系统，并在运营过程中，转换战略目标，完善管理功能。例如，在市场营销方面，采用线上线下服务相结合的决策，扩大业务渠道，全方位得体现企业文化、企业产品和企业文化。同时整合需求来源，在需求量高的区域开拓业务。在运营管理中，加强产品输出时的服务管理。使服务人员共同享受企业带来的利益与成果，提升服务人员的主人化意识。另外，在企业的运营中，无论是原材料的采购，还是服务中的投入，都需要资金的投入，管理者应强化财务管理，保证质量的前提下，降低原材料的成本，加大研发投入，适应市场经济环境的变化，创造出更加前卫、更加有价值的产品。使企业的资金得到合理应用。市场营销、运营管理、财务管理三个方面构成完整的企业运行系统。管理者是实施战略决策的主体，应发挥好的主动作用。管理者需要提出明确的量化要求，进行跟踪和辅导，使员工获取完整的信息，具有执行的方向感。在运作过程中，管理者获取一线员工的动态，协调企业内部沟通，提高执行力[2]。
（三）促进企业有效发展
高效管理的前提是正确的战略决策做指导。当前的商业环境中，行业间的竞争激烈，无时无刻发生的巨变。一个企业长期生存下去，需要时刻准备着战略决策的转变。通常来说，企业的各项决定对企业的生存具有决定作用。同时，对企业的长期有效发展也具备转折性的意义。有效发展的运营战略决策，包括资源的合理配置、指导企业做出正确决策、提高企业转型能力，增强企业凝聚力等。例如，企业战略与融资相结合，使企业资产倍数增长，用别人的资金开展自身事业。在当今不断变化的社会中，人们对产品的质量要求越来越高。为了满足广大消费者的需求，企业的有效发展应顺应时代的发展趋势，企业只能运用产品走创新道路，用高科技的手段提升客户对其的认可度。只有这样，企业的创新产品，才能在在同行业的产品和服务中脱颖而出，加大产品竞争力，从而占有一席之地。管理者站在企业发展的角度，综合考虑企业战略实施，开拓市场资源。对于企业产品的研发与企业规模的扩张，流动资金是战略保障。具备充足的启动资金，管理者找到企业自身的独特优势，充分考察市场需求，抢占市场先机。另外，企业在市场中有效发展应考虑到国家的宏观调控，管理者作为决定企业发展的重要角色，应对国家规章制度进行深刻分析，抓取对企业发展有利的的相关政策，结合实际情况，利用良好的政策与条件，为企业正常运行和长远发展奠定基础。从而有针对性的做出正确的战略决策，使企业从小市场的第一成为大市场的第一，促进企业有效发展[3]。
（四）提供员工行为纲领
企业战略运营与决策包括对人员的管理。战略性人力资源管理，是从职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大l展趋势。实行战略人员管理，可以优化组合企业人力资源，增强企业的执行力，营造企业文化。再完美的战略，没有好的执行力，对企业而言也只是空谈。
“制度补漏、文化固本、人本养生”是人本管理之道。员工是实现企业目标的主体，员工的行为纲领决定了企业的运作效率和质量。路是走出来的，企业的发展之路是所有员工共同努力的结果。每个人是独立的个体，不同的差异性决定了人才各司其职的功能性。只有协调一致，积极配合，企业才会发挥出无穷的潜力。企业的目标任务也将以最大效率的落实到位。管理者作为组织的领导人物，需要利用有效的人才资源，提高工作量。将工作内容合理分配，制定人员管理决策，使企业上下团结一心，各显其能。比如，提升员工的归属感，增强凝聚力与能动性，是企业管理中最重要的部分之一。管理者应该认识到，员工不是企业的奴隶，员工是企业价值的创造者，同时是企业利益的共享者，是企业的合作伙伴。管理者的任何战略决策，只有使员工全力配合与支持，才是一个独到的战略决策。用一个科学的战略运营与决策管理企业，构建行之有效的管理系统，是企业员工的行为纲领。培养员工的敬业精神，树立员工的企业主人翁意识，使团队的执行力提高，业绩实现倍增，不仅可以有效提升企业在同行业中的核心竞争力，更有利于企业运营的更久更远。
四、结论
本文针对企业管理，分析了战略运营与决策对当代企业的重要性。乔伊尔・罗斯说过：“一个没有战略目标的组织，就好像没有舵的船，最终结果只会在原地打转”。战略运营与决策，贯穿于公司运营的各个环节。例如，定位企业战略目标、构建企业发展体系、员工任职资格体系、绩效管理体系、激励管理体系等。战略运营与决策主要是采取恰当的行动开发和建立获取竞争优势的各种能力和资源优势。成功科学战略运营与决策通常把核心放在那些对战略成功起着关键作用的各种活动，建立强大的公司竞争能力，再以这些强大的能力为基础，赢得竞争优势，对当代企业发展具有重大意义。因此，管理者应该做的是，掌握企业管理策略与方法，保证企业信誉。结合企业的实际情况，制定协调一致、彼此支持、相互加强、可行而又可接受的战略体系及科学的管理模式。坚持不断学习管理知识，提高自身的战略决策能力，力争把企业做的更好。
参考文献：
[1]黄澄.论当代跨国公司战略管理的重要性和对中国民族企业的启示[J].淮北职业技术学院学报，2016（02）：110-111.
能量管理策略范文5
把博弈理论分析和动态演化过程分析结合起来是演化博弈论的核心和本质,它真正起源于生物进化论，对物种进化过程中的某些现象进行了非常成功地解释，同时，在分析社会制度与习惯、体制与规范的自发形成过程以及它们的影响方面也获得了惊人的成绩。从有限理性的个体出发，演化博弈论以群体行为为研究对象，即处于一定规模和范围的博弈群体中的博弈各方，实施着频繁的博弈行为和活动。博弈各方的有限理性，决定了在每一次博弈中不可能始终找到最优的均衡点，因此，最好的策略就只能是模仿、修正以及不断改进以往最有利的策略。经过这种长期的行为和策略，参与者全部趋向某一个稳定的策略，也就是演化稳定策略ESS。ESS是演化博弈的一个核心概念，表示一个种群抵抗变异策略侵入的一种稳定状态。MaynardSmith和Price将ESS定义为：对于非常小的正数ε，所有的σ≠σ*，满足：u[σ*,(1-ε)σ*+εσ]>u[σ,(1-ε)σ+εσ]即对于群体中很小比例ε的突变行为σ，采取σ*策略将获得更高收益，σ*策略即为演化稳定策略。演化博弈另外一个核心概念是“复制动态方程”，依据演化原理，某种策略的支付和使用度比种群的平均适应度还要高，那么，该策略就会在种群中发展。演化博弈中的复制动态方程，实质是该策略被采用的频数的微分方程，它描述了在一个种群中一个特定策略被采用比例的变化速度。
2企业之间的对称博弈模型分析
2.1模型假设园区内有一大群企业，企业之间的博弈由群体成员随机配对进行，每一成员都有两个纯策略选择，即可选择超过拥有的排污权边界排污（简称为“超量排污”，记为h）与在拥有的排污权边界内排污(简称为“正常排污”，记为n)。在这里为了研究方便，我们把企业群体抽象为两个个体，同时我们不考虑固体污染物、液体污染物及其他任何污染物的区别，我们都统称为污染物。博弈方采取超量排污与正常排污的比例分别为x,1-x。假定超量排放单位污染物的直接收益为α，排放超量单位污染物需要支出的成本为β,排放超量单位污染物的间接收益依赖于园区内环境对污染物的最大容量与博弈双方的超额排污量，园区内环境对污染物的最大容量不受其他区域及其他任何因素的外部效应影响，设为R，ω为常数，表示园区剩余环境容量对企业间接收益的边际影响，超量排放单位污染物的间接收益可表示为：ω(R-a1-a2)，其中a1表示博弈方企业1的超量排污量，a2表示博弈方企业2的超量排污量。博弈方排污的收益函数可表示为：Ui=[α+ω(R-a1-a2)-β]ai,i=1,2。该博弈是对称博弈，因此任意一方超量排污时排污量均为a，不超量排污时则为0。企业排污之间的演化博弈矩阵如下（如图1所示）：Uhn1=[α+ω(R-a)-β]a，Uhh1=[α+ω(R-2a)-β]a，Unn1=0，Unh1=0根据对称博弈的特点，我们可知Uhh1=Uhh2，Unn1=Unn2，Uhn1=Unh2,Unh1=Uhn2，2.2演化博弈模型分析博弈方采取超量排污、正常排污及群体平均期望收益如下：当0<x*3=α+ωR-β-ωaωa<1时，有α+ωR-β-ωa>0且α+ωR-β-2ωa<0，由此可知：f'(1)>0,f'(0)>0，f'(x*3)<0，因此x*1=1,x*2=0都不是演化稳定策略，而x*3是该博弈的演化稳定策略。博弈的结果为：有限理性的企业经过长期反复博弈趋向于以α+ωR-β-ωaωa比例采取超量排污的策略。当x*3=α+ωR-β-ωaωa<0时，x*1=1,x*2=0是可能的稳定状态点，此时f'(1)>0,f'(0)<0，因此x*2=0是演化稳定策略。博弈的结果为：有限理性的企业经过长期反复博弈趋向于采取正常排污的策略。当x*3=α+ωR-β-ωaωa>1时，x*1=1,x*2=0是可能的稳定状态点，此时f'(1)<0,f'(0)>0，因此x*1=1是演化稳定策略。博弈的结果为：有限理性的企业经过长期反复博弈趋向于采取超量排污的策略。2.3结果分析就现实情况来看，企业超量排污比例越低，越有利于园区的环境保护。通过博弈的参数分析可知，企业超量排污的单位收益越高，超量排污的单位成本越低，以及园区环境对污染物的容量越大，企业排污的比例越大，排污的策略将被更多的参与者选择。反之，企业超量排污的单位收益越低，超量排污的单位成本越高，以及园区环境对污染物的容量越小，企业超量排污的比例越小，正常排污的策略将被更多的参与者选择。
3企业与园区管委会之间的非对称博弈模型分析
能量管理策略范文6
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
3.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
3．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
6．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
3.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
6．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。超级秘书网
