骑行团建策划范文1
这一切似乎还在展示着轻骑的美好前景，然而今年4月25日，ST轻骑2002年年度报告显示，公司巨亏34亿元，并因为连续三年亏损，公司股票于4月28日暂停交易。如果公司2003年半年度报告不能赢利，公司股票将被终止交易。巨亏消息甫出，不仅管理层大为震惊，投资者亦唏嘘不已，惊呼上当。至此济南轻骑及其母公司轻骑集团长期以来不为世人所知的困局大白于天下，济南轻骑及其母公司如何置于死地而后生，似乎不仅仅系于济南轻骑会否被上证所摘牌。事实上，济南轻骑是否会被摘牌已经被视为有关方面挽救轻骑成功与否的一个重要标志。然而，如果仅仅把思维停留在对一个已经失去融资能力的壳资源的挽救上，从技术上去处理巨额坏帐损失，并不能使轻骑起死回生，而基于对过去反思的对轻骑生存能力的再造才是根本的，但是这个复杂的过程能不能在济南轻骑退市大限前基本完成显然很难猜想。轻骑集团如何从拥有三家上市公司、百余家下属企业、过百亿资产的优秀企业一步步沦落到今天这个状况，却值得深思。 “兄弟”连体 运作行为不规范
从1994年济南轻骑上市那一天起，济南轻骑就与轻骑集团是连体兄弟，未曾分离过。
在济南老百姓的眼中，甚至在许多轻骑职工的心中，济南轻骑就是轻骑集团，根本无法从概念上分开。只追求上市公司的融资功能，而漠视公司法人治理结构的建立，改制的不彻底带给济南轻骑最直接的后果就是公司的企业独立经营的资格未能得到充分体现。现行的国有资产管理体制和运行机制尽管已经开始改革，但还不能从根本上解决所有者虚位、监督者缺位和管理层激励等问题，使得一些上市公司的法人治理结构改革步伐缓慢，在轻骑直到最近仍是“三位一体”。
济南轻骑上市后，它就与只有济南轻骑经营权的轻骑集团一直是两块牌子一套机构，从1998年至今，ST轻骑的总经理换了一茬又一茬，董事长也从张家岭、杨仁发到王为换了一届又一届，可不管高管如何换来换去，公司始终还是老样子――主业经营困难、盲目扩张、资金黑洞等等……实际上，济南轻骑与轻骑集团混为一体，二者同属济南市国资局，都是他的一级子公司，是一母所养的两兄弟，而且是连体兄弟， 由于轻骑集团和济南轻骑的决策人甚至中层干部完全重叠，任何要把轻骑集团和济南轻骑的行为分开来的企图都是不太现实的。两家子公司相互之间没有产权意义上的实际关联，但在管理权上轻骑集团受济南市国资局委托，持有济南轻骑39748．8万股股权，占总股本的40．9％，为公司实际控制人，济南轻骑在轻骑集团整个产业链中所发挥的无非就是两全核心作用，一是在资本市场上为轻骑集团融资，二是在主营业务中充当摩托车组装车间，济南轻骑是整个轻骑集团不管“供”和“销”的生产车间。其余的从产品研发、原材料供应、产品销售等均由轻骑集团总公司或其全资子公司完成，而集团旗下的诸如供应公司、研发中心、销售总公司、主要配套厂不过是总公司的部门，事无巨细也均由总公司决定。因此，轻骑集团内部的连体现象绝不仅限于济南轻骑一家。
公司治理结构不完善，这是外界对轻骑陷入困局最多的评价。但目前国有上市企业在母子框架体系下且由集团控制上市公司的是不是独轻骑一家？海尔是这样，海信也是这样，康佳、长虹无不是这样，这些企业的市场环境不见得比轻骑好，企业扩张之路也不是没有走，它们却没有像轻骑这样举步维艰，差别在哪呢？关键还是企业的战略选择和内部管理。 盲目扩张 决策机制不健全
模仿性强、技术性低，这是前几年我国企业决策的通病，轻骑表现得尤其突出。
产品决策方面，当自己的新产品研发跟不上市场变化时，轻骑不是积极地研究并解决其产品研发中的制度缺陷、人才不足、资金使用不当、产销研沟通不畅等问题，而是转而模仿杂牌厂家产品，追求短期内产品款式的更新和成本的控制。决策技术性低主要表现在决策模糊、随意上，只凭感觉，从不考虑决策科学方式的使用。
张家岭，轻骑集团的灵魂人物，他在轻骑集团的绝对权威与他个人在数次危急关头把轻骑从困境中带出并引领轻骑走上快速发展道路有关。从上世纪八十年代中、后期开始，张家岭在轻骑发挥决策作用，也正是从那时起，轻骑才真正从国营小厂开始步入大型国有企业行列。
1985年开始，张家岭带动了企业产品时代的大发展，使企业在产品短缺时代完成了原始积累，而且成功地将企业从1988年国内第一次通货膨胀的经济危机从走出来。就在中国证券市场刚刚开始时，张就运作轻骑的上市并作为山东省和摩托车行业的企业拔得上市头彩，随后几年在资本市场的融资也大获全胜。
张家岭完成这一切时，不仅企业内部的许多中高层干部跟不上他的思路，表现出犹豫不决，就连业内和山东省内的企业老总们也像看传奇片一样。等其他企业也积极运作上市时，轻骑已经在搞配股、B股了，开拓了许多融资渠道。
所有的成功都为张家岭在轻骑内外赢得了无上的荣誉、尊重甚至追随，也让他本人有些过于自信。因此，当时轻骑的很多决策文件都是以张家岭的指示下达的，在重大决策上张家岭也更加相信自己的感觉和判断。
轻骑集团在九四年提出多元化经营，当时张家岭提出了五大战略体系，并要达到以三产企业养活全体职工的目标。但是很快，这些纷纷成立的非主营业务公司不仅没有挣钱，反而成了挖轻骑集团墙角的蛀虫，它们一方面占有着轻骑的大量资金，另一方面形成全面亏损，不得已，在一、二年之后，这些公司基本已清理。九六年底至九七年初，轻骑集团一举兼并合肥自行车厂、湖北省扬子江厂、贵州省动力机械厂等企业，同时在外省组建了许多摩托车组装厂即销地产企业，为坐稳摩托车行业老大和进军汽车行业作准备。
但是很快，轻骑还是忍不住进入了其他行业，琼海药就是在这一时期收购的，同时又收购济南玉泉深信大酒店、与山东金卡企业组建明天信息集团、接收海南省澹州农场（此前已在省内拥有商河农场）强化农业产业，再加上轻骑从九五年起开工兴建青岛工业园区、兼并日照裕华机械厂改造成日照工业园区、兴建乳山工业园区，与日本铃木公司合资兴建轻骑铃木合资企业，在广东省湛江、汕尾、海南省琼海、上海松江、河北省石家庄市、江苏省常州等地兴建摩托车生产企业，以及在济南开发区兴建轻骑工业城，建造高层次轻骑大厦，搬迁济南轻骑下属发动机厂和其他配套厂，和意大利艾得勒公司合资兴建合资企业，这都是三年来发生的投入。
如此快速的扩张是在轻骑集团五大战略体系的框架下进行的，然而却过于急进。进入信息产业、农业、药业和汽车业时从没有进行过人力资源、技术资源的战略准备；对兼并和收购对象没有进行周密的考查和评估；对兼并和收购对象的造血功能不进行研究和改造；对扩张后的集团资金流缺乏设计，盲目依赖资本市场。
信息、制药和房地产，轻骑集团在这些领域只搭戏台不建班子，也注定让最鲜活的资产沉淀。 管理粗放 组织矛盾难解决
轻骑集团一直致力于从粗放型管理过渡到精细化管理，然而这一过程似乎至今没有完成。
从张家岭早年一系列的管理工程到后来印尼韩氏集团的管理输入，轻骑集团始终没有建立起缜密的管理体系。虽然其子公司海南新大洲、轻骑铃木、无锡新世纪等企业的管理水平还是比较高的，但他们只是在分系统内的高水平运作，不能改变轻骑集团的状况。
张家岭总裁十分得意自己的资本运营，他以极有限的资金进行着很庞大的经营扩张，时时刻刻提防着资金断流。然而，他却对阻塞的信息渠道没有足够的警觉。八四年以来，轻骑在他的领导下，取得了决定性的胜利，使得这个公司成为国企中优秀的企业之一。
在八十年代后期和九三年以后的两个高增长阶段，它和其他获得高速增长的企业一样，更多地是向前看，而忽略了被大好形势掩盖着的问题，其中沟通就是一个大问题。直到在接下来长时期整个国有企业不景气的低迷状态中，他的许多具有真知灼见的决策得不到很好的执行，沟通受阻的危害才暴露出来。这个时候，张家岭比以往更严厉地抱怨部下们不能领悟他的思想。而集团内各部门之间相互抱怨的情况也不断增多，以致许多决策由于不能在执行方面得到细化而中断。到后来，甚至出现由高层领导来协调的某些工作也虎头蛇尾、不了了之。
以销售为例，由于生产部门和销售部门之间常因为产品相互抱怨，加上历史上轻骑曾经多次搞全员销售，让各分厂甚至各部门参与组织销售，很多分厂有自己的销售队伍，和集团公司销售部门一起或各自进行销售工作，这样在规范市场时就出现了它们之间在区域、价格等问题上的冲突。这时销售方面的最高长官就可能出面协调，而在协商过程中就会有超出销售以外的问题成为整个协调的障碍。
沟通不能作为公司的一项重要原则被确定下来并细化执行，很难想象它如何引入现代公司制度。事实上，轻骑所遇到的沟通问题要严重得多，也许那些在基层工作的人所痛心疾首的问题正是高层领导们关心的，但他们却难有机会开诚布公地交换意见，是体制中存在的问题让那些想开口说话的人沉默了，或者用另一种声音说话。是体制造成了企业沟通的障碍。
轻骑的领导层当然也知道沟通的重要，就销售而言，这个企业差不多每两个月就有一次销售会议，而且会议的近一半时间是用来让那些销售一线的经理们反映各种困难或总结经验的。比如他们一般都要进行分组讨论，并把讨论的结果汇总给总裁，然后由总裁给予解答。然而做好沟通工作是一个系统工程，并不只是做一件让总裁和大家对话的事情。比如与总裁沟通之后还要做什么工作？问题并不是大家明白了就可以了，完善的沟通体系不需要凡事都面对面商谈。如何进行有效的沟通呢？不仅要有一个健全的体制，更重要地是要有一个行之有效的住处通路设计来保障信息的有序流动。
责任不清也是轻骑管理中存在的问题之一。以销售环节为例，轻骑集团1998年以前的销售是由轻骑销售总公司承担的，具体销售由各地销售分公司负责，后来才成立销售本部，取消各地销售分公司法人，直至交由各子公司（包括济南轻骑）负责。但在当时销售公司并不是轻骑销售体系的全部，该企业号称有一套独具轻骑特色的“三三制”销售服务体系，即在轻骑产品的销售额中，轻骑销售分公司、销售大户、配套体系销售各占三分之一。而在这个体系中各自应当承担的销售和服务任务从来就没有明确的说法，只是以销售最大化为原则。在异地销售公司中，它们对总公司的负债和注册资金的责任没有分离，再加上分公司经营面临着总公司政策导致的亏损，造成分公司亏损无法追究责任。
管理不精细还导致企业神经的钝化，对企业的异常现象失去觉察，从而延误解决问题的机会。销售中的异常现象被忽略往往不只是失去新业务机会，更有可能失去检验并调整公司政策的机会，给以后的经营埋下隐患。
轻骑集团早在八九年就在全国划区域销售，并在九二年大体形成异地法人销售网。通常情况下，除济南市销售量特别高于其它地区外，其他地区销售额应该只会产生一个基本可以估计的差别。然而几乎就在异地法人销售网形成之日，就出现了个别销售公司业绩特别突出的现象，而这些销售公司几乎都是偏远公司，后来更有甚者，有一个公司差不多包揽了整个集团的半数销售任务。这是异常其一。另外就是公司业绩极不稳定，各月份之间的销售情况极不平衡。轻骑的销售人员几乎无人不知这是有人在套取集团的优惠政策，然后在济南就地倒卖，甚至于有的销售经理（其中包括苦心开发市场者）为了保住职位而赔钱倒卖或买成绩。类似这样的异常现象还可以列举。然而这些现象无论在当时还是后来都没有引起足够的注意，以致于形成导致局部市场抛荒的重要因素，同时，也是轻骑产品价格长期混乱的因素，再引申一步，由于价格混乱，各销售分公司不得不低价挂亏销售，这是销售分公司普遍亏损的首要因素，到九六年底，平均每个销售分公司的亏损已达到一百万元以上，亏损最严重的将近一千万元，而这些销售分公司最早也不过从九二年开始经营。对异常现象的敏感程度是一个企业管理精细化与否的反映。
各种问题都可以被注意到，而贯穿于各种问题之间的问题链却很难被注意到。 产品太多 东方不败西方败
张家岭总裁说“东方不亮西方亮”，其实是东方不费西方费，到后来竟成了东方不败西方败。
有两个产品让轻骑大发其财，一是木兰及其二代潇洒木兰。九四年前后，这个产品卖红了整个中国，以至于很多消费者只知木兰不知轻骑集团。这个产品的成功在于领先，当时国内能够大批量生产踏板车的厂家尚不多，而且木兰的历史最长，给消费者的印象深，“木兰”成了所有踏板车的代名词。
另一个成功的产品――助力车――沿着国家关于助动车各项产品标准打了一个漂亮的擦边球，用助动车的标准生产出冠以助动车之名的消费者十分欢迎的摩托车，正好绕过各地的“禁摩”政策。这种冠以“助力车”之名的新产品一经上市，上海市民趋之若骛，疯狂抢购。轻骑乘胜前进，一举在杭州、常州等江南各地狂售。等到管理部门反应过来后，欲将该产品等同摩托车管理时，当地消费者的抵触甚至比轻骑更有力。一时间全国哗然，助力车生产厂如雨后春笋般相继冒出，轻骑已上岸笑看了。
然而，当我们静下来系统地分析轻骑的产品策略时，却不免要生出许多感慨了。轻骑集团以品种多而自豪，张家岭总裁说“东方不亮西方亮”，其实是东方不费西方费，到后来竟成了东方不败西方败。这种多品种生产的想法暴露了一个基本的事实，就是轻骑的粗犷经营。这种思路给轻骑最大的教训就是当九六年起全国摩托车市场相互拼价格时，轻骑无力降价，因为它的产品成本过高。当时的形势用轻骑一位高层领导的话说是“大厂难，小厂活”，为了摆脱小厂家的纠缠而形成几大摩托车生产集团，大厂家必须经历一个“割肉、放血、瘦身”的过程。张家岭总裁则进一步提出了“乱中取胜、以乱制胜”的方略。 经营为王 不顾混乱已缠身
轻骑一直缺乏一个市场研究机构，因此其产品也一直没有十分明确的市场定位。
近年来，摩托车市场一直处于复杂竞争的境地，不只是八十年代成长起来的几大企业之间的竞争，日本、台湾的企业也纷纷在大陆寻找登滩据点（日本的铃木、YAMAHA、本田，台湾省的联统），一些小企业特别是江浙一带的民营企业更是凭借其灵活性和低成本由游击战到分庭抗礼（如捷达、钱江、吉利、宗申）。由于轻骑集团强大的高成本销售及其控股企业海南新大洲的快速发展，它成为国内最大的摩托车生产销售企业，同时也是世界最大的。从九四年起，它就在海外西亚、东南亚、非洲和南美洲设立了约十个由自己经营海外销售网点，并在巴基斯坦、立陶宛设立生产基地。但是轻骑一直缺乏一个市场研究机构，因此其产品也一直没有十分明确的市场定位，除了潇洒木兰外，没有什么产品真正形成畅销；另一方面它后期在各地的投资（海南新大洲和无锡轻骑投资较早）不仅没有利益收回，还象黑洞一样将轻骑的流动资金吸进去不再转动。
直到九七年元旦在昆明召开的销售会议上，张家岭才提出了摩托车市场向农村转移的思想，并提出要对开发老少边贫地区和农村市场给予特别支持。正是在这次会议上，为了让销售队伍深入农村市场，轻骑扩大了分公司细化的步伐，确立了在全国建立一百个销售分公司的目标。在此背景下，有不少年轻而且有才干的勇敢者激流勇进，志愿投身到农村市场中去了。但是，遗憾地是，却没有一个系统的切实可行的计划支持这一战略。导致没有实际计划支持的因素并不是大家对张总裁或这一战略不积极，相反，自九四年张总裁把轻骑带入空前繁荣以来，大家对他几乎到了迷信的程度，恐怕这也是轻骑的陷阱之一，同时这也是许多在八十年代末九十年代初成长起来的企业家们经营生涯中的一个陷阱。
也许正因为如此，轻骑的高层管理者似乎对开发农村市场的难度和所需要的时间估计不足。一方面这些新细化出来的公司因为业绩差而在最困难的启动阶段得不到有力的支持，另一方面又面临着企业销售任务单上销售回款指标的重压。这些新细化出来的销售分公司到最后无一不落个被撤销的结局。这种结局对个人的影响是难以愈合的伤害，对企业则不仅仅是一撤一建所形成的损失，更令人心痛的是一个新市场的开而又废。这一现象是轻骑缺乏有效决策机制的明显征兆。昆明会议另一重要战略的不了了之也说明了这一点。那就是销售服务的分置。轻骑的服务工作一直是由各地销售分公司负责的，它们一般都有自己的技术服务部门，同时对各地特约维修站进行管理和服务。但长期以来各销售分公司都有重销售轻服务的思想（这其实是由企业重视销售考核轻视服务考核或者说是销售易于量化考核而服务不易考核造成的），于是决定销售服务分置，建立一个平行于销售的网络来负责服务工作。这一决策多少让销售分公司有些不快，毕竟过去的儿子现在成了兄弟，即过去关于售后工作可以指挥，现在却要协调了，协调就可能意味着扯皮。但是，如上所讲，大家相信总裁是对的，所以都还是支持的。然而这一行动仍然因为没有切实可行的具体措施而在推动过程中困难重重，首先是资产如何从销售分公司中剥离出来，然后是服务组织建立采取何种模式，更重要的是新招聘的服务人员中很少有管理一个组织的能力的人，更不要说让这些人组建新有组织了，再加上销售分公司不能有效地配合，很快这些服务人员变成了没了头的苍蝇，在市场上迷失了方向而不知所措。服务工作到处告急。于是，企业先让服务人员由总公司服务领导机构和分公司双重领导，到年底分置工作不了了之。轻骑的决策机制特别是决策执行及控制机制的不完整早在九四年就暴露了，只是没有引起高层管理者的重视。当时有一件将张总裁关于全员销售思想付诸实施的具体指示，那就是设立直销点，不仅各销售分公司要设立，而且各分厂、各部室也要设立，所需商品向企业借就是了，至于直销点的设立各有关事项及管理毫无疑问没有任何具体可操作的规程。其结果当然只能是了了收场，大量亏损自不必说。
在经营方面，轻骑好像有着十分特别的魅力，只要对方有钱，轻骑就能让他的资金进进出出，很热闹的样子，然而结果总是人家伤心地退出。为什么呢？经销商往往因为好大喜功大量进货，或是得到了轻骑方面关于类似分销的承诺，然而，可能会有一天，他的流动资金都变成了存货积压在了仓库里面，而市场上新产品层出不穷价格也日日看低。轻骑对配件厂家的控制也值得一提。张家岭有一个著名的提法，就是“三三制销售体制”，其中销售渠道之一就是配套销售体系。其实质内容就是以货抵债。但是大多数配件厂家并无摩托车经营经验，考虑到销售所花费的成本与时间，还不如在济南就地倒卖给摩托车经销商或轻骑下属销售分公司。这样的配套销售对于轻骑来说其实是有始无终，而对于配件厂家来说无异于在货款回收过程中对轻骑的一次让利。当轻骑面对市场一天天降价时，不得不控制成本，作为组装件配件的利益厂家首当其冲的再次受到影响。轻骑为降低生产成本实施了“三0工程”，其中就要求配件供应价格在一定时间内平均下降30％，不少配件厂无法接受，受到极大的伤害。以上情况不只是影响了轻骑的销售和生产，也在一定程度上影响了轻骑的形象。另外，轻骑销售服务分置的失败导致了全国服务工作一段时间内的混乱，引起了不少用户抱怨。在此背景下，轻骑提出了新的经营理念，即“实现商家赚钱愿望、满足用户潜在需求”。在此理念指导下，轻骑开始进行一系列整顿市场的工作，如不允许低价销售、越境销售等，在配套销售方面也采取了务实地做法，即要求配件厂必须有自己的商店才有销售资格。
轻骑的快速成长最重要的因素在于其高层领导极其高水平的资本运作能力，虽然它和其它国有企业一样面临着债务问题的困扰。轻骑不仅在沪市、深市及B股市场上进行融资，在银行借贷，在企业内部募股，并动员各子公司、各销售分公司在当地寻求贷款，还违规进行证券交易，其用心可谓良苦矣！
九九年上半年轻骑遭遇了接二连三的打击：控股收购的琼海药不是一条休克鱼，而可能是一条死鱼，它已经挂上了ST版块，为收购借债的债主也来讨债；当地税务局为查收欠税竟然查封拍卖了八千万的库存；济南市摩托车禁止挂牌影响销售；境外融资受阻等等。可以说是一场场突如其来的财务危机。
张家岭总裁是一位有远见、有胆略的企业家，在九四年，他就预测了国内十年摩托车状况，并提出了轻骑集团的若干长远战略。然而在他的目标一一实现时，轻骑集团却一天天陷入了混乱之中。造成混乱的局面有外部环境的影响——几乎国内几大摩托车集团都面临着走出混乱的任务。对于轻骑而言，它一味强调“越大越好”甚至梦想有一天会进入世界500强，这是造成它混乱的决定性因素。尽管轻骑集团实际上从九七年开始就着手整顿混乱的局面，但由于没有改变“求大”的思想，相反，为了以大规模引起社会关注国家支持，它一天也没有停止过扩张，因而以资金困难为瓶颈引发的混乱越来越大。 文化残缺 内在冲突终未平
企业员工往往愿意为有价值的目标付出努力，但往往受到企业的限制而难以发挥。过多的挫折不是让员工墨守成规停滞不前，就是移情别恋转栖它枝。
轻骑集团为加强管理，先后实施了一些工程，如形象工程、树梢工程、三0工程、服务工程等，不断地用新方法激发员工的潜能。然而每一个工程似乎都没有解决多少问题，它们的时效竟很短促，也各自形单影离。其实一个企业的各个方面是相互依存的，牵一发而动全局，必须有一套真正的综合措施，一套管理现代企业的整体规划。不同的企业因产品、竞争对手、顾客、技术及社会环境的影响等等的不同，在市场上面临着不同的情况。要在市场上获得成功，每个企业必须具备它独特的个性，它的个性能否引导企业走向成功，取决于这种个性对企业经营环境的适应性，也就是说企业的生存环境是决定企业文化的首要因素。轻骑集团作为一家大型国有企业，它的文化特色不可避免地具有官僚色彩，同时又在更深的层次表现出高层领导的冒险意识和行为与大多数员工低风险意识相冲突的企业文化特点。下面分别讲述。
张家岭有一个让全体员工产生危机感的工程，就是“树梢工程”。他把企业的管理结构比作树，一个没有风险意识和危机感的企业是企业老板和高层管理者在树上睡不着觉，员工和中下层管理者在树下乘凉；只有让企业引入风险机制使企业充满危机感才能把员工和中下层管理者送上树梢，只要一有风声，他们就惴惴不安。为此，轻骑集团常把前两次的企业低谷经历作为教育员工的素材，并在九四年就对全国摩托车市场的十年前景作了预测，即将是艰苦地十年，同时准确地预测了轻骑第三次低谷的到来。这还不能说明由张家岭总裁亲自倡导并形成的轻骑的冒险性格。他给他的销售将士们所下达的销售任务从来都是无法完成的，这也体现了他企图以高压驱逐他的将士跑步前进的目的，他知道很多时候他的要求不近人情。然而总是有人能够完成他下达的任务，从而成为他要树立的英雄。这种在高压下撑过来的人往往是那些高声说话、桀骜不驯的好赌之徒，他们要么一举成功，要么一败涂地。尽管他们可能无法无天也可能大赚其钱，却总能在企业最危难的时候大显身手，拿来应急现款，处理积压商品都是他们的天才。张家岭本人也是一位善于冒险的英雄，轻骑的几次困境都是他奇迹般地给挽救了。这种作风虽然能在关键时刻解决企业经营中的一些困难，却对长远的规划没有足够的耐性，导致许多被掩盖的根本性的问题长期被忽视，从而成为企业发展的隐患并最终会暴露出来。对一时的成绩过于看重，从而导致企业的价值观被遗忘：对员工而言，则摧毁了有耐性、需要长期磨练才能开花结果的人；对于企业而言，由于不能容忍在短期内不能出人头地的人，人事变动极大。从这个意义上说，企业文化就多了一份火药味，而少了一份亲和力。
另一方面，在中国目前，摩托车行业内的残酷竞争，要求企业必须想方设法降低企业的经营风险，时刻战战兢兢为经销商服务，满足消费者的需求。在这种客观条件下，无论多么卓越的个人成绩较之整体员工的努力，都是微不足道的，这是英雄式的人物很难在心理上接受的。然而事实上正是那些谨小慎微的企业员工们决定了企业的前途。员工们保守的低风险意识和高层的高风险教育长时间的相互抵触，使得企业即使进入困难时期，即使企业决策者一再努力让员工们觉得他们的处境，甚至于即使员工们自己叫喊着企业不行了，旧的经营体制由于强大的惯性总是久久不能被打破，员工可以只顾生产而不顾产品的品质，只管今天的生，不管明天的死。
企业员工普遍的低风险意识和高层领导引入风险意识激活企业士气的企图在相当长一段时间内是一组相互对抗的矛盾，张总裁希望他的员工像树叶一样在风中哗哗自危，而树叶总在最后飘落于大地，不管腐朽，它得到了安全感。安全感是自卫和谨慎的根源，任何企图将个人推向不安全境地的做法，都会遭遇到近似顽固的反对，只能把人带向更保守的心态中去。这种心态只会引导人提醒自己别做错了什么，而不会激励人去做什么。人们为了自己的安全，最琐碎的一件事也得层层汇报，一件事的来龙去脉不知道要详尽地描述多少遍，甚至于有些中层领导不敢做主，只靠求得一团和气坐稳自己的位置。如果不知道哪一天会被“树梢工程”扫落在地，他们必定言行谨慎。
一个企业引入风险机制是非常必要的，然而对个人的关怀却是风险机制发挥激励作用的前提，否则就导致保守。一个船长如果告诉他的船员：“你必须努力工作，否则你将会被扔进大海。”那么这个船员绝对看不到海浪的险情；相反，如果他被告知“我们的船现在很危险，但是哪怕沉入大海，我们也会努力挽救每个人的生命。”他的眼里将只有咆哮的海浪。 拯救轻骑 三颗救命的稻草
就在济南轻骑亏损初现时，当地政府连同济南市国资局就开始积极为其的重组作准备。
然而重组的重点并没有放在对巨额债务的追缴上，是因为此时的轻骑集团由于在短时间内的急速无序扩张使自己深陷泥潭不能自拔，被其抽走的大量资金已经演变成为的各种非现金资产并且已处于坏死状态，还款遥遥无期，加上为关联企业担保所产生的债务更让济南轻骑雪上加霜，从2001年开始试图拯救济南轻骑的“外引”和“内联”的两个方案相继出台。
外引印尼韩氏集团，据轻骑集团的有关资料显示该集团是注册于印度尼西亚的跨国投资集团，涉及领域如：房地产、建材、工业、港口开发、国际贸易以及金融等，其家族拥有净资产400亿人民币。在当地政府的力促之下2001年底，韩氏集团迅速“入主”轻骑集团，韩氏集团董事长韩金福也被聘任为中国轻骑集团有限公司副董事长兼总裁，然而该重组方案却遇到了致命的障碍，一方面，政府计划用所属的一块约8.8平方公里的土地，来置换轻骑集团对上市公司近30亿元的债务，这样使上市公司甩掉巨额债务轻装上阵，形成一个相对干净的壳资源后，再由上市公司向韩氏集团定向增发10亿股B股，韩氏集团将持有增发后总股本的50％左右，位居济南轻骑的第一大股东，同时向上市公司注入一笔资金。但该土地的审批权并不在当地政府手里而在国务院，而此事一直未获准。当地政府除此之外已无力拿出更大的资产，这等于无声地宣布了该计划的搁浅。另一方面数字上显示强大的韩氏集团只是单方面依靠当地政府剥离济南轻骑的债务后自己接手，韩氏自己并无良策，在前途不明朗的前提下资金上更是谨小慎微不愿意做投入。距离退市已经时日无多，看不到希望同时也失去了信任，韩氏集团黯然离去。
骑行团建策划范文2
【关键词】龙头企业；消亡与重生；产业规划
1 国内外部分老牌企业发展路径
柯达公司成立于1880年，研制出了世界上第一版胶片和第一台傻瓜相机，柯达胶卷也是世界上最成功的胶卷品牌之一。21世纪初，在由数字成像技术对传统胶片影像市场开始带来破坏式冲击的时候，柯达却依然满足于传统胶卷产品获得的市场份额和市场垄断地位，并未及时作出任何转型和改变， 2012年，柯达公司申请破产保护。时至今日，柯达公司走出破产保护的阴影，力争转型为一家全球领先的B2B科技企业，专注于商业图文印刷，专注于B2B市场，致力于将更多的专利技术转化为市场应用。而至于效果如何，我们拭目以待。
而作为柯达“一生的敌人”的富士胶片深谙“创新才能为企业创造新的活力”之理，用技术创新推动企业转型升级，使富士胶片在行业内率先度过了摄影胶片需求锐减的危机，成功实现了传统胶片业向数码产业的转型。后来，富士胶片利用不断研发的新技术开始拓展新的市场，逐步向高性能材料、医疗保健、印艺系统等相关领域进行资本投入，成功迈向了新的成长轨道。
国内的“老牌企业” 健力宝集团成立于1984年，是一个以饮料生产为主导产业，其核心产品“健力宝”饮料曾连续10年占据中国软饮料年销量第一的宝座，却因为盲目采取多元化的创新模式而逐渐走向没落。经查阅资料分析，其中一方面原因当时的健力宝并未考虑企业内部的资源合理配置，盲目将品牌延伸至地产、医药、甚至快餐领域，放弃了自身的优势产业和核心竞争力，逐步沦为企业非主营业务的配角。这种对企业品牌组织结构近乎于毁灭性的创新之举，最终砸掉了“健力宝”的金字招牌。
2 济南市现状
“山东向东，一看青岛，二看烟台。”这个顺口溜鲜明地展现了省会城市济南的尴尬地位。自2012起，山东省GDP 排行榜，济南位列青岛、烟台之后，排名第三，同时，潍坊也正快速缩小与济南的差距。因此，作为济南市实体经济支柱的龙头企业的市场竞争力强弱，直接决定着产业化的水平和经济发展速度。
济南味精厂始建于1971年，20世纪80年代到90年代初，味精厂发展十分兴盛，生产的味精、啤酒以及啤酒的副产品畅销全国各地。但从1988年到1995年短短八年时间，济南味精厂由盛转衰，2014年进入破产司法程序。味精厂的衰败有体制等多方面原因，但过分依赖单一产品，忽视味精市场的逐渐饱和无疑也是原因之一。再者，在生态文明建设中，高耗能、高污染、企业生产成本高、负担沉重等原因严重影响企业的转型升级。
中国轻骑集团有限公司（简称“轻骑集团”），曾为全国十大摩托车生产企业的公司，也是山东省重点扶持的企业集团之一。20世纪90 年代，街头巷尾随处可见的木兰、潇洒、大观、等系列摩托车均为轻骑公司产品。从 2000年开始轻骑集团全面亏损。抛开政策、人事管理等原因，其低层次盲目扩张造成核心竞争力缺失是导致企业经营形式恶化的根本原因。轻骑集团曾先后收购兼并33家企业，鼎盛时拥有近百家子公司，横跨一、二、三产业。公司规模的急速扩张与定位模糊，在新产品、新技术、新工艺的研发投入不足
济南二机床集团有限公司（简称“济南二机床”）是由始建于1937年的济南第二机床厂改制而成的国有独资公司， 国家520家重点企业之一， 山东省高新技术企业。作为中国机床行业“十八罗汉”之一、锻压行业排头兵， 通过实施高技术嫁接， 实现主导产品更新换代和结构升级， 推进产品多元化发展，抓好自主创新开发， 发展拥有自主知识产权的核心技术， 增强核心竞争力。培育持久的、不断发展的自主技术创新能力， 使得它不仅站在了国内同行业顶端，产品甚至安装到了福特汽车在美国堪萨斯、底特律、肯塔基工厂的核心生产线上
中国重汽集团在市场竞争的浪潮中濒临倒下，却又在政府的扶持下起死回生，重回巅峰。重汽的技术能力是中国重型汽车行业的顶尖水平。重汽依靠跟欧洲重卡巨头的合作获得其核心技术，从而提高自身的技术水平，将高技术含量的产品推向市场。在重汽和济南市的支持下，济南高新区汇集了多家世界领先的卡车零部件生产商的工厂，为重汽的采购提供了极大的便利，形成了较为完整的上游产业链。
济南四建、山东三箭、济南变压器等企业，近几年平均每年实现利润5000万元以上，有效推动了企业平稳发展。
3 现状原因分析几对我市产业规划的对策建议
济南市近几年以来正在大力抓紧招商引资，然而很多大企业项目不愿意入驻济南，在政策和条件一样的情况下，一些日韩企业更愿意去青岛、烟台投资。一方面是因为青岛烟台的自然环境比济南好；另一方面则是由于两地的港口优势以及配套设施完善；此外青岛和烟台是国家战略蓝黄经济区的“桥头堡”，其对项目投资的吸引力不言自明。与国内先进城市相比，济南市科技创新工作还存在一些差距和不足，包括科技投入力度偏低、高新技术产业总量偏小、科技成果转化率不高等问题。省会城市的产业优势未能与政治、科教、人才优势相匹配。
世界产业变革大趋势和我国经济新常态下实施创新驱动发展战略的要求，为济南市龙头企业的转型升级提供了历史机遇。针对以上问题，提出针对我市产业规划创新发展的对策建议：
（一）做大做强传统产业。制定合理的产业政策引导产业结构优化，做大主导产业聚集是提升济南市经济竞争力的重要途径。发展壮大以核心企业为支撑、以园区为载体的产业规模大、技术创新能力强、专业化分工水平高、功能配套完善、带动作用强、管理先进的产业群，实现工业跨越式和可持续发展。采用信息技术、网络化技术武装济南市产业管理部门，推广低碳环保型生产技术，提升传统行业的资源综合利用水平。
（二）大力发展战略性新兴产业。在税收等方面加大战略性新兴产业链优惠力度，以政策优惠及产业规划上扶持济南市战略性新兴产业发展。拓宽融资渠道，推动战略性新兴企业上市融资，偏重在政策及经济上向战略性新兴产业倾斜，引导战略性新兴产业的快速发展。
骑行团建策划范文3
今天，在河北省档案馆珍藏着一份记录着骑兵师初建时，关于接收向骑兵师捐献枪支、马匹等物资工作的文件――《热河省热辽区行政督察专员公署通知》。该文件对接收工作的要求、地点、截止时间、负责人员、接收手续等一系列重要内容进行了详细的说明；同时也从历史的另一侧面，再现了当时军民一心、团结抗战的盛况。今天，就让我们通过这份珍贵文档，在时间的长河中逆流而上，重新回到那战火硝烟中的峥嵘岁月。
1946年，国共内战全面爆发。当时中共冀热辽中央分局严格贯彻党中央P于“让开大路，占领两厢”的指示，迅速从城市及铁路线退出，战略转移来到林西地区，取得了战略上的主动。为了应对军队重兵围困的不利局面，集中优势兵力打击敌人，客观上需要我军组建一支训练有素、反应迅速、编制精干的机动作战部队。在这样的背景下，"骑兵师”应运顺时而生。
1946年11月30日，庆祝总司令60岁诞辰的大会在林西县召开，当地党政军各界代表都应邀参加。会上，冀热辽军区司令员程子华同志命令，宣布成立“骑兵旅”，以示祝贺。电文如下：
朱总司令：
欣逢你六秩大寿，林西全体干部以最大兴奋，欢度此光荣诞辰，举行盛大祝贺，并于是日共议成立骑兵旅，以速疾奔腾之盛，永志你的事业常春，誓将策马赴敌，旨在民主和平、立功取胜，用慰传大号召。无敌铁骑，将以你的名字，永壮军威，更与你的功业，凝辉伟大，犹以无限热情，祝你的英姿永辉，胜利大旗永扬，临电神驰，不尽一一。
最初的骑兵旅，是由热中军分区、热西军分区、热北军分区各抽调一个骑兵团组建而成。其中，热中、热西两个骑兵团在会后不久，即原建制如数移交冀热辽军区。而热北骑兵团情况当时比较特殊，只有两个建制的连队，无论是部队人数，还是枪支马匹，具显不足。有鉴于此，中共热北地委决定，从所属单位抽调相关人员、马匹、枪支、弹药等物资，对热北骑兵团进行有效补充。在这样的情况下，热北军分区广大人民群众，掀起了踊跃报名从军、捐献军用物资的热潮。现珍藏于河北省档案馆的一件珍贵档案――《热河省热辽区行政督察专员公署通知》，即是当时热辽区行政督察专员公署为了更好的做好骑兵旅人员、物资的接收工作而下发的专项通知。通知全文如下：
热河省热辽区行政督察专员公署通知
民行字第贰号
中华民国三十六年一月六日
各县、旗长、区长、苏木主任：
案奉：
冀热辽军区司令部一九四六年十二月六日通知内容：
（一）为接受各级军政财经群众团体献给骑兵旅的枪支、马匹、鞍具等物，特设骑兵旅接收处，由军政学校教育长覃国瀚同志负责接收。
（二）愿到骑兵旅工作的同志经各机关负责通知介绍可到接收处报名报到。
（三）在远处暂不能亲自报到报名的同志和枪支马匹，由各地军事领导机关代收接收并报接收处。
（四）报到时间以十二月底完成。
等因奉此查本署接到此通知已过报到期限，但为完成此项工作，必需继续进行，仰即转饬所署各区认真进行，因我地区距军区较远，并指定热辽军分区司令部代收接收。特此通知。
热北骑兵团枪支人马补充完毕后，于1947年1月送热辽分局。此时，骑兵师无论在人员、马匹、部队建制等方面，还是武器、装备，都有不同程度的的增加与改善。1947年9月，随着师、团领导机关及部门已基本健全，骑兵旅正式改称骑兵师，并划归冀察热辽军区序列。当时骑兵师的主要领导有：师长何能彬，政委谢志群、林茂源，政治部主任刘克等同志。就这样，一支具有传奇色彩的人民骑兵队伍横空出世，驰骋于祖国大江南北，在战场上立下了赫赫战功。在辽沈战役中，这支部队表现勇敢、顽强、战绩卓著，曾受到前线指挥部的两次通令嘉奖。1949年2月，平津战役结束，这个师又接受、改编了傅作义的两个骑兵团。这时，全师人马总数达到了历史的最高峰，已是拥有将近五千兵马规模宏大的骑兵部队。1949年5月，骑兵师奉命改部队番号为中国人民骑兵第五师，开赴中南区执行剿匪任务。1950年4月2日，总司令在北京南苑机场检阅了骑兵师全体指战员。1950年，朝鲜战争爆发，骑兵师指战员又相继入朝参战，投入到这场伟大的卫国战争当中。
骑行团建策划范文4
那一次，我在网上发现会友书店新上传了十几本书影，都是民国版军事类的小册子，店主特别说明这是黄埔六期袁策平的遗物。其中一本《步兵射击手簿》十分罕见，这让我感到兴奋。《步兵射击手簿》纸质14*12CM，计14页。射手姓名一栏填有袁策平三个字，是用铅笔书写的。内页有命中试验成绩、弹着登记法、射击徽章、射击名誉旗、射击演习表、部队射击及检阅射击等项。因封底有“中央陆军军官学校附设军官团教务处训育组印”，我当时认为正期黄埔学生不隶属军官团，所以对这个落款及“袁策平”三字提出质疑。店主为了证明“袁策平”三字不是伪作，又上传了一本盖有袁策平印章的《沪造管退山炮暂行操法》，中华民国十七年改订，国民革命军军官团印。鉴于印泥颜色判断印章是对的，如此判定也缘于店主星级信誉。可是黄埔六期袁策平、国民革命军军官团、中央陆军军官学校军官团这三者之间到底有何关系呢？通过查阅黄埔同学录及军校史料，方知黄埔六期袁策平是骑兵队的学生，国民革命军军官团成立时将中央军校骑兵队编入该团，后来国民革命军军官团又并入中央陆军军官学校。
1928年1月，在南京有很多失业的黄埔同学，天天到总司令部要求工作，有的人还用书面报告请求亲自批示。2月末，蒋为增进黄埔军校各期毕业生之军事知识及政治能力起见，特设“国民革命军军官团”于南京马标，令在南京的失业黄埔同学入团受训，定期一年。结业后视期别、成绩分发各部队，以中级或较高级的官职任用。
军官团由蒋校长自兼团长，黄慕松为副团长，冯轶裴为代副团长。团本部设政治部、教务处、经理处、副官处、医务所。
政治部主任曾养甫。教官有程天放（后升主任）、赖琏、端木恺等。政治部下设总务科，科长霍宝树。政治部还出版团刊下发至连队，供学员生阅读学习。
教务处处长徐国镇；训育组组长蓝腾蛟。少将教官有汪镐基（后升处长）、潘竟、胡伯廉、王文英、张修敬、李国良、陈启之等；上校教官有项致庄、曾广芬、李韬等。
军官团共计九百余人编为十连，分作二十八个教授班，于3月6日与南京中央军校六期学生同时开课，该团教育军事学科之课目为战术学、军制学、兵器学、地形学、筑城学、交通学、战史、参谋勤务、后方勤务、输送勤务、动员计划、海战学、兵棋、马学、经理学、卫生学、典范令等十七门。军事训练之课目分教练、野外演习、射击工作、马术、劈刺术、体操等七门。
军官团下设两个营、一个骑兵队。
第一营营长廖士翘（日本士官学校十四期）；第二营营长徐国镇（保定军校三期）兼；骑兵队队长章鸿春（日本士官学校十四期），学生是在黄埔入伍期满后，升入中央军校第六期骑兵科学习已过半年的那部分（袁策平即在其中），共225人，分为两连。第一连连长李家鼎（保定三期），第二连连长王从善（保定六期），骑兵队队附赵凤藻（保定八期）、苗庆年（保定一期）。骑兵队马术主任教官，由队长章鸿春兼任。队附、连、排长兼马术教官。
军官团的学员，除骑兵队有一部分黄埔六期入伍生和一部分招考的学生外，均为黄埔毕业的学生。从第一期到第五期凡在南京没有工作的，由批准或黄埔同学会的证明，即可向团部报到入学。食宿、服装、书籍等，由团供给。每月还有津贴，一期生为四十元，二期生为三十五元，三期生为三十元，四期生为二十五元，五期生为二十元。骑兵队学生照上士待遇。
军官团成立后极受关心，他经常到团视察，每逢星期一举行的“总理纪念周”，蒋总要训话一番。有时还邀请各院部会的长官来团讲演或在“总理纪念周”上训话。有一次欢迎冯玉祥来团训话，团部下令不准任何人请假，届时必须到集合地点听训。军官团高级官佐还在大门首列队欢迎，军官在左，军佐在右。当时军官带头站班的是何应钦，军佐领头的是程天放。车队来时在离马标相当远的地方就停住了，先是冯玉祥从车中下来，随之是，二人慢慢步行，冯微笑地向欢迎队伍不断招手致意，蒋则看沿途欢迎他的标语，使站队迎候的人立了许久。
有一次清晨来团视察，正值出操，学员们在行进间听总值星官口令一致对蒋敬礼，目迎目送、步伐整齐和充足的精神，这让蒋看得很高兴。可是，当他走到团部里，那里情形可就不一样了。有的职员在盥洗，有的还在作“宰予昼寝”，零零落落；副团长黄慕松也还在家里，没有到团部来。很生气，立即把黄慕松招来，要他整顿。至此，军官的起居作息始有统一规定，每天起床号响后，所有寝室门户一律打开，接受值星官检查。
1928年6月，因蒋、桂、阎、冯四系联合北伐奉系取得胜利后，决定在北平举行四总司令祭灵盛典，召集军政要员、各集团军总司令、总指挥都到北平参加盛典，所以总司令部为要去北平主持北伐胜利祭灵大典，确定总司令卫队正式编制；军官团抽调五个连、一队骑兵，中央军校抽调四个连，共同编成一个警卫团，为了统一着装每人配给黄咔叽军服一套，扈从北上去和其他的三个集团军总司令会晤。编制就绪，准备出发时，教务处规定，凡是沿途停留在半天以上的就要上课。因此警卫团的官佐，比其他部队又多了一批教官，警卫团的学员除武器以外多带一批教科书。大约7月初，警卫团到达北平西直门，进驻颐和园。
警卫团到北平的第二天，便由、宋美龄领着到西山碧云寺谒孙中山先生的灵柩。在将离开北平前的几天里，冯玉祥招待警卫团人员参观南口战迹，当全体人员向阵亡将士墓致敬时，冯玉祥痛哭流涕地代表阵亡将士家属答谢。
时任平津卫戍总司令的阎锡山为了招待警卫团开放故宫，只要是穿黄咔叽军服的军人，一律不需买票。有些交通车辆如电车、公共汽车也半价优待。警卫团在北平一段时间，纪律严明，口碑载道。7月底警卫团开返南京，归还建制以后，开始放暑假。
第二学期开学以后，军官团并入中央军校，由“国民革命军军官团”改称“中央陆军军官学校军官团”，改团长为主任，以冯轶裴为主任，徐国镇为副主任。经过一段适应，学员们大多习惯下来。之后，军官团在马群、龙潭之间野外演习了两个星期，又作了一次雪里行军，露宿了几天，就准备考试。
骑行团建策划范文5
摘 要 本文通过对杭州地区部分高校的自行车运动发展状况的调查，分析了大学生对该运动的认知以及参与状况，旨在研究影响大学生参与自行车运动的因素，并提出相应对策和建议，为更好地发展自行车运动提供理参考。
关键词 高校 自行车运动
一、大学生对自行车运动的认知
（一）快捷方便的交通工具
自行车首先是作为一种代步工具进入大学生的生活。现在的大学校园建设规模较大、规划较好，生活区和教学区基本上是分开的，距离较远；由于自行车机动灵活的特点，以及价格便宜的优势，骑自行车顺理成章地成为了大学生首选的出行方式。
（二）锻炼身心的运动项目
自我表现是大学生群体的一大特征，他们倾向于选择一种更时尚、更特别的运动项目来达到锻炼身体的目的。自行车属于耐力运动，研究表明长期的耐力运动可以使运动者的安静心率降低，从而使心率储备提高，提高心脏工作效率；在进行自行车运动时，运动肌肉需氧量增高，可反射性的引起呼吸加深加快，增大肺活量；另外，自行车运动能够使人体产生一种β内啡肽的激素，这种激素可以使人们摆脱忧虑、转移烦恼、心胸开阔、心情愉快，保持心理的健康。
（三）绿色环保的生活方式
全球气候变暖的形势日益严峻，一场世界范围内的“低碳运动”正在如火如荼地进行着。“世界无车日”的大型自行车骑游活动，“裸骑”的环保宣传活动，自行车环球旅行等，以独特的方式和强有力的冲击感传递着低碳环保的信念。在我国，在政府的政策扶持和大范围媒体关于“低碳生活，绿色出行”的宣传报道下，以杭州为代表的多个城市建立起了完善的城市公共自行车服务体系。
（四）回归自然的骑行文化
自行车运动与户外运动密不可分，两者碰撞催生出了特有的骑行文化，其主要特征就是倡导人们远离繁华的城市，畅游山水之间，回归大自然的怀抱，寻求人生本质意义。这对于互联网校园环境下，“宅文化”日渐流行的大学生来说具有重要意义。在户外骑行自行车的过程，既可以欣赏美丽的风景，感受祖国大好河山的魅力，还可以探究历史文化，领略不同风土人情；从而丰富大学生的精神世界，发现生活的乐趣，增加对生活的热爱。
二、大学生对自行车运动的参与现状
（一）参与人数较少
通过调查，在大学生群体中，仅把自行车作为一种交通工具的人占大多数，能够认可其为一项体育运动并经常参与的人较少。目前，高校的自行车运动参与者主要集中在校内的自行车社团里，较大的社团不过一百多人，大部分小的社团只有几十人，这相比拥有上万学生的高校来说是非常小的群体。
（二）参与种类多样
在经常参与自行车运动的人群中，其参与项目分布较离散，山地车、公路车、死飞、BMX等虽然都有涉及，但是单个项目参与人群较少；而且不同项目的参与人群之间缺乏交流，虽然同属自行车运动，但是经常出现“各玩各的”状况，使整个自行车运动的发展出现零零碎碎的趋势。
（三）参与者专业水平一般
由于没有合理的引导及系统的培训，参与人群的自行车运动水平较为业余。在调查中发现，不佩戴头盔、闯红灯、机动车道上骑行等危险行为时有发生；基本的骑行姿势、蹬踏技巧、户外知识等也并没有得到重视；能够掌握高难度的动作技巧的参与者更是凤毛麟角。现在的高端自行车外观时尚、价格不菲，部分发烧友转而重视拼装备，忽视了基本的自行车技巧和运动价值。
三、自行车运动在高校的推广建议
（一）政府部门应进一步加大重视程度，起到更好的宣传、引导作用。虽然杭州市的公共自行车事业发展的比较早，但是在自行车运动推广方面还是力度不够。政府应该合理规划交通路线，设置自行车专用道；加强对骑行者的安全教育和管理；通过电视、报纸、网络等媒体，宣传自行车运动的价值，构建市民和谐的骑行文化氛围；倡导“低碳、环保”的生活方式，保障自行车运动的健康发展。
（二）自行车运动在高校中有着一定规模的潜在基础，高校领导应充分认识自行车运动的价值，并将其作为重要的体育资源纳入到常规的体育工作中来，积极推进自行车运动的开展。高校应充分利用自身硬件资源优势，为自行车运动提供场地、器材、设备支持，可以在现有的资源上加强管理，实现高效和灵活的使用；加强师资队伍建设，聘请专业人员为大学生提供技术指导，有条件的还可以建设自行车运动队，代表学校参加比赛；加强校园治安管理，为学生解决后顾之忧。
（三）高校的俱乐部、社团、协会是大学生在校参与体育活动的重要形式，也是校园体育工作开展的体现。但由于是学生自发组成，这些机构往往存在着组织混乱、效率低下等问题，因此首先要加强这些组织的管理，制定完善的规章制度和管理办法，并严格执行；其次，要走专业化的发展道路，以提高技术水平、增长运动知识、锻炼身心为发展方向，避免陷入“拼车、拼装备”的不良趋势；另外，还应开设丰富的培训课程，以适应不同层次的需要，内容可分为骑行安全及礼仪、自行车维护保养、骑行技术、户外知识等；最后，还要结合社会资源组织各个项目的竞技比赛，加强不同项目之间的交流，扩大社团的影响力，比赛形式应当多种多样，避免“高大上”带给新人的距离感。
基金项目：浙江传媒学院校级课题ZC12XJY048。
参考文献：
[1] 盛平，易小坚.湖南师范大学体育学院娄底市娄星区业余自行车运动的现状调查[J].体育世界.2013（4）.
骑行团建策划范文6
但现实却是灰色的。据美国《财富》杂志统计，大约62％的美国企业寿命不超过5岁，只有2％的企业寿命能达50岁；世界500强平均寿命40―42岁，100强平均寿命只有30岁。而我国的调查资料显示，我国集团公司平均寿命7―8岁，中小企业平均2.9岁。随着21世纪的到来，人类社会逐渐从工业经济时代过渡到信息经济时代。21世纪经济的基本特征是国际化、金融化和知识化，企业所面临的外部社会经济环境发生了巨大变化，“今天有三种力量，它们或者独立，或者结合一起，正在驱使今天的企业越来越深地陷入令大多数董事和经理惊恐不安的陌生境地”（迈克尔・哈默、詹姆斯・钱皮，1998）。这三种力量就是竞争的全球化（competition）、需求的顾客化（customers）和变化的常态化（change），即所谓的“3C”。在以“3C”为基本特征的信息社会中，市场竞争的激烈程度和活跃程度达到空前，企业生存失败的风险也空前高涨。企业生存危机不再是阿拉丁神话的瓶中魔鬼，而是真真切切的灾难！企业生存失败也不再是隐秘在角落不为众人所察觉的阵痛，而是横扫全球的令人心惊胆战的瘟疫！
纵然如此短小的寿命、如此短暂的存续期，企业生存失败也有一个产生、恶化的演变过程。为什么面对相同的剧变有的企业能够生存下去，有的只能销声匿迹？是什么导致了这种截然不同的命运？通过对企业生存失败的研究，可以帮助人们预先察觉危机的来临，从而采取恰当的应对措施以避免危机的发生或者最大限度地降低危机可能带来的危害。
触摸企业生存失败的神经：企业生存三因素模型
按照仿生学的观点，企业是一个具有生命活性的有机组织，它具有多层次的外在表现以及相应的能力（朱开悉，2002），企业外显的竞争力就是企业在实际竞争环境中，通过对拥有的战略资源进行有机整合形成的生存和发展能力（吴隽，2002），只有各种层次的能力协调发展，企业才能够生存，并且生存得更好。作为一个现实的企业，首先应当确保能够生存下去，即具备自生能力 、维持生存，然后谋求生活得更好，即获得保持持续竞争优势的核心能力。自生能力是企业从事某种业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的入场券，维持生存是自生能力的外在表现或结果；核心能力是企业相对于竞争对手的具有特异性能的战略资源，是在竞争舞台上脱颖而出、获得持续竞争优势的关键。失去了第一层次的自生能力，核心能力也就失去了依托，“皮之不存，毛将焉附”；而仅仅满足于维持生存，无法获得持续竞争优势，终将被竞争所淘汰。
从日常管理实践看，企业的生产、营销、采购、财务、人力资源、研究与开发和其他相关的职能活动都不同程度地影响着企业的经营态势，但是这些职能性活动只是一种表象或者说是企业生存的外在表现，而不是企业生存的真实动因（drivers），正像新经济史学所宣称的“产业革命不是经济增长的来源而是其结果”一样。隐藏在这些纷繁复杂的具体职能性活动背后的关键动因是财务质地、经营质量和治理效能三种关键因素，换言之，就是Lubomir（2002）、胡汝银（2003）总结的财务、经营和治理三个因子。财务质地是指企业短期之内改变现金流量的金额和时间以适应不可预料的需要或机会的能力，简单地说就是企业财务弹性；经营质量，则是指企业为了实现企业设立的目标所实施的活动，通俗地讲就是企业从事的业务、经营活动；治理效能，是指企业内部关于各种利益主体的权责利的制度安排，主要包括如何激励与约束控股股东为企业“尽心尽力”和如何激励与约束经理层为企业“尽心尽力”，它属于企业的软资产 。
事实上，财务质地、经营质量和治理效能等三个关键动因并不是孤立存在的，而是相互关联、相互影响的，它们共同决定了企业的生存状态。而且它们对企业生存状态影响的重要程度也不相同，前者是企业维持生存的直接动因，后两者则是企业维持生存的基础力量，其中经营质量是企业维持生存的内在基础，治理效能则是企业维持生存的内生动力，各层因素相互作用、相互影响共同构成了决定企业生存状态的三因素模型。总而言之，任何企业的生存状态都是财务质地、经营质量和治理效能共同作用的结果。
注：图中实线表示作用是主要的，虚线表示作用是次要的。
财务质地是影响企业生存状态的直接动因。纵观企业经营管理的实践，流动性困难、现金短缺等财务失调是生存失败企业的共同症状。但是，财务质地并不是企业维持生存的充分条件，如果没有强有力的经营质量和治理效能，光有协调财务状况的企业生存状态依然是脆弱的。正如英国经济学家凯恩斯所说的，欣欣向荣的企业，不论是否节俭，财富总是积少成多。但是，如果企业停滞不前，就是再节俭，也将坐吃山空（参见《福布斯》2003（4）创刊号，pp112）。没有高的经营质量，再协调的财务状况总会衰竭。
经营质量则是决定企业生存状态的内在基础。高（含金量高、稳定成长）的经营质量为财务质地提供了坚实的物质基础，即使遇到（例如，因不可预料的市场变化）暂时现金短缺、流动性困难，一个有良好信誉（治理效能好）和高经营质量的企业，容易得到银行等机构的救助。尽管经营质量对于企业生存状态发挥了主导作用，但是协调的财务状况也会对企业经营质量产生影响，因为经营质量不仅产生现金流入，也需要良好的财务状况提供充足的现金支持。如果没有良好的财务状况，企业有价值的经营性资产可能不得不低价变卖、最优经营规模将不得不缩减，企业还可能陷入“成长的烦恼”，“从财务角度看，增长并不是上帝的一种赐福。快速的增长会使一个公司的资源变得相当紧张，因此，除非管理层意识到这一结果并且采取积极的措施加以控制，否则，快速增长可能导致破产”（Higgins，1998）。
治理效能是影响企业生存状态的核心因素，它是企业维持生存的内生动力，与经营企业的人力资本有关。合理的财务质地、高的经营质量只是为企业维持生存提供了一种可能性，这种可能性能否转化为现实，需要人的因素的催化，这种人的因素就是治理效能。“盲目扩张”就像希腊神话中塞班岛海妖，引诱着无数企业命丧深渊，诸如韩宝钢铁的破产、索尼公司的失色以及亚细亚和巨人的衰落，良好的公司治理恰是克制海妖令人心悸的歌声的法宝。相反，没有良好的公司治理，再有前景的技术创新也可能胎死腹中，施乐公司就是一个典型（巴尼，1995）二十世纪六七十年代，施乐公司投资设立了专门的研究实验室，开发出许多令人称奇的技术创新，包括个人电脑、鼠标、窗口型软件、激光打印机等等，却因为管理人员和技术人员沟通的障碍、决策程序的官僚作风、报酬系统的扭曲等组织缺陷而没有及时转化为生产力。参见安德鲁・坎贝尔、凯瑟琳・萨默斯・卢斯编，严勇、祝方译：《核心能力战略――以核心竞争力为基础的战略》；没有良好的公司治理，再高的经营质量、再合理的财务质地依然容易遭受侵害，仍然可能成为低劣经理层、贪婪控股股东的牺牲品，诸如在职消费、转移利润型和转嫁成本型的关联交易、企业为控股股东及其关联企业提供的无私担保，甚至裸的占用款项等股权滥用（段亚林，2001）有了良好的治理效能，质差的经营质量可以通过资产重组、行业转型，不适当的财务状况可以通过资本结构的调整、财务重新安排最终得到改善。当企业因为经营质量低劣陷入危机时，常常会出现控股股东主导的资产重组。大股东拥有的股份比重越大，越可能实施以建立企业核心竞争力为目标，着眼于改善企业的实体经营的“实质性重组”，彻底改善企业经营质量，提升企业价值；相反，大股东拥有的股份越少，实施为了粉饰糟糕的财务状况和财务绩效的“报表式重组”的可能性越高（胡汝银，2003）。不过，公司治理效率的发挥也需要坚实的基础，这个基础就是经营质量。反过来良好的经营质量可以增强经理层的信心和团结，提高治理效能的质量。急剧的财务失调可能迫使企业处于休克状态，良好的治理效能也许立时分崩离析。
二、案例分析：济南轻骑之凋零解剖
2003年4月25日，济南轻骑（600698）公司年报终于姗姗登台，巨亏34亿并因连续三年亏损，4月28日股票暂停交易。从辉煌到凋零，仅仅是那么短短的几年时光！
树倒议论飞，人死嘈杂起。众多指责之中，母子连体成了轻骑凋零的罪魁祸首，主业失色、扩张失度、资金失控……无不根源于母子连体衍生的公司治理失范。这显然打错了板子，因为轻骑集团对济南轻骑的占款并不是流入个人腰包，而是用于轻骑集团的发展，即使轻骑集团整体上市切掉连体的困扰，从轻骑发展的历程看，由辉煌走上凋零依然无可避免。而且母子框架下由集团控制的国有上市公司也不独轻骑一家，海尔是这样，海信也是这样，康佳、长虹无不是这样，母子连体的它们依然取得了骄人业绩。母子连体不是主谋，关键还是企业自身的原因。
从1994年济南轻骑上市那一天起，济南轻骑与轻骑集团一直是一套班子两块牌子。虽然济南轻骑的总经理换了一茬又一茬，董事长也从张家岭、杨仁发到王利为换了一届又一届,可是两者的经营管理层依然是同一拨人，唯一不同的只是此时你走上了前台、彼时我走下了前台，起作用的依然是那些稳定的人群。济南轻骑无非是为整个轻骑集团融资、充当摩托车组装车间，而摩托车的研发、原材料的供应和产品销售则由轻骑集团及其子公司完成。因此，济南轻骑的兴衰也就是轻骑集团的兴衰，反思济南轻骑的失败也就是反思轻骑集团的失败。
资金短缺：轻骑凋零的导火索
曾经，高水平的资本运作把轻骑集团带上了高速发展的轨道。1993年以来，轻骑不仅从A股和B股市场融入大量资金，雄厚的资本市场背景招引银行纷至沓来，张家岭一手创建的“三三制”销售创新更是让经销商和供货商为轻骑提供无偿的信用。但是，随着扩张速度的加快、战线的拉长，轻骑集团的资金链日益绷紧。从1999年开始，济南轻骑债务风险逐渐增加，偿债能力恶化，不仅正常生产经营产生的现金流难以支撑流动负债，而且资产负债结构出现恶化。致命的是，多元化战略下新进的项目不仅占用了轻骑集团大量宝贵的流动资金，而且发生了全面持续的亏损，最终轻骑集团陷入严重的债务危机（见表1）。
一方面，“优质资产”质不优，难以持续产生稳定的现金流：轻骑集团所谓的“优质资产”，如新大洲股权、琼海药股权，集团投资的轻骑铃木、青岛轻骑等合资企业的股权，淄博轻骑汽车厂的股权不是被法院质押，就是被冻结；集团银行账上现金分毫难留，只要有一毛钱的现金，马上就被划走；投资4亿元建成的青岛轻骑工业园，50％来自集团核心企业职工，目前职工讨债连连。另一方面，大量购并企业却需要轻骑付出资金。为节约资金，轻骑主要采取了承债购并方式，一些企业刚收购过来就冒出大量债务诉讼；因为资金短缺，一些企业收购过来后就没正式开工过。大量的资金因沉淀在这些收购企业上，使整个集团资金运转出现严重困难。此外，相比同行上市公司，过慢的应收款项周转和过长的营业周期，也严重损害了济南轻骑的资金流动性，如表2所示。
跨入世界500强行列，一直是轻骑矢志未改的追求。尽管1997年集团被迫清理购并项目，但是求大的念头依然没有改变，相反，“规模大影响大，谈判能力也大”成为集团的小九九。盲目的多元化扩张最终致轻骑于资金黑洞之中。
行业生态的恶化
摩托车行业曾经有过一段辉煌的时期。从20世纪80年代的4.5万辆到1993年，中国摩托车业仅用了10年就一举超过日本成为世界产量第一。当时一辆六七千元的摩托车可以赚到3000多元毛利，但是这种幸福时光只持续了两年左右。1995年，摩托车行业开始陷入“产销增加，利润下降”怪圈，全行业利润一路下滑：1995年22亿、1996年16亿、1997年8.7亿、1998年8.2亿、1999年4.7亿。同时，不惜一切挤进围城的小厂靠仿冒、拼装和套牌过日子，而那些实现规模的大企业却依然未能在研发和知识产权方面掌握自己的核心能力。结果是大小企业之间、正规军与游击队之间拉不开差距、假冒猖獗、地方保护主义严重，行业集中度不升反降，行业生态日益恶化（见表3）。
国内不如意，外面的世界也不再精彩。
海外市场，特别是中国外销基地东南亚，随着日方采取强劲的反击策略，中方价格优势逐渐被日方蚕食。日方通过采购便宜的零部件，也拿出了价格便宜的“日本牌”，加之品牌、质量以及售后服务方面的优势，日本摩托车迅速收复失地。入世以后，日本企业开始将战火烧到了中国大本营，一方面凭借资本、技术优势大量购并有竞争力的中国企业；另一方面利用中国零部件体系降低生产成本，双管齐下抢夺中国摩托车市场份额。中国摩托车企业的日子更加难熬了。
面对国外巨头、国内散兵的双重挤压，济南轻骑的处境日益困窘。经历了20世纪90年代的辉煌之后，2000年济南轻骑出现了经营危机，首次爆出了巨额亏损，接着2001、2002年业绩一泻千里。虽然摩托车整体行业生态日益恶化，但近几年毛利率始终维持在10%左右，而作为国内摩托车老大的济南轻骑却首先出现亏损，为什么？看来轻骑之败还有更深层次的内在原因（见表4）。
公司治理的缺陷：轻骑凋零的根源
说到轻骑，就不能不提到张家岭。张家岭，可谓轻骑集团的“教父”。上世纪80年代中后期，在张家岭的领导下轻骑开始崛起，经过几年拼搏从一家名不见经传的国营小厂迅速成为享誉大江南北的大型国有企业。接着，张家岭做出的一系列超前的决策更是为轻骑腾飞增加了无穷动力。80年代末期的大购并，不仅解脱了轻骑的困境，而且把公司塑造成为朝气勃勃的成长性企业；张家岭开创的全员销售模式，则把轻骑送上了摩托车行业老大的地位；1994年，济南轻骑成功上市，创下了山东和摩托车行业上市第一家的纪录，以后又开展了配股、B股等资本运作……
成功固然为企业赢得了生存的权利，但是伴随着成功，强势领头人的“行为惯性”也日益根深蒂固。成功为张家岭赢得了无上的荣誉、尊重甚至盲从，但也使张家岭更加相信自己的决策感觉和判断，其负面影响逐渐显现。环境变化了，早些灵验的策略、秘诀、手法也可能成为损害企业发展的障碍，照理企业应当与时俱进、扬弃创新，但是强势领导下的“行为惯性”却很可能阻碍创新的发生，使得老传统依然大行其道。福特之痛、凯玛特之败、巨人之变……无不是强势领导下的“行为惯性”种下的苦果。一个良好的公司治理可以在“行为惯性”负作用初露苗头时就及时进行相应调整，确保企业面临新发展机遇顺势协调地改变原有的组织、策略。相反，如果公司治理不佳，过度的“行为惯性”将持续蒙蔽企业的眼睛，视环境变迁不顾而依然故我步入困境。“成也萧何，败也萧何”，等到危机爆发之时一切都已晚矣。
1．全员销售模式之痛
全员销售是张家岭力倡的销售模式，也是轻骑崛起山东、树立品牌的一大法宝，更是攻城掠地、驰骋全国的一大利器。20世纪80年代末期中国的摩托车市场还处于蛮荒时代，刚刚苏醒的市场对商品充满了饥渴，对摩托车这种轻便的交通工具反响尤其强烈，几乎是来多少吃多少。面对着如此强劲的市场需求，更为了抢在他人之前占领市场，“多、快”生产、销售摩托车就成了轻骑的必选策略。因此，张家岭鼓励（甚至可以说强制）设立直销点，不仅各销售分公司要设立，而且各分厂、各部室也要设立。张家岭创立了一套独具轻骑特色的“三三制”销售服务体系,即在轻骑产品的销售额中,轻骑销售分公司、销售大户、配套体系销售各占三分之一。其销售渠道之一就是配套销售体系，但是大多数配件厂家并无摩托车经营经验，考虑到销售所花费的成本与时间，还不如在济南就地倒卖给摩托车经销商或轻骑下属销售分公司，这样的配套销售对配件厂家来说无异于在货款回收过程中对轻骑的一次让利。这个“三三制”体系，责任界定不清是最大的弊端，轻骑集团并没有对相关各方应当承担的销售和服务任务做出明确的界定，只是以销售最大化为原则。此外，轻骑集团没有对异地销售公司进行独立核算，这样异地销售公司的业绩与资产负债状况就与集团没有分离，加上分公司经营受到总公司政策的影响，导致分公司发生亏损时责任无法明确。高增长掩盖了这些问题，但是粗放必然导致精细化竞争的失败。
随着蛮荒时代的结束、市场竞争的加剧以及轻骑集团下属厂家的膨胀，“分头寻食”的全员销售模式逐渐显露出弊病来。为了各自分厂、部门的利益，轻骑集团内部纷争日起，同挂轻骑牌子的几个厂家会为争一个客户而大打价格战，尤其在那些购买力比较强劲的发达地区竞争更加白热化，这不仅减少了集团的利润，还严重损害了轻骑摩托车的形象,。到1996年年底，平均每个销售分公司的亏损达到一百万元以上，亏损最严重的将近一千万元。更为严重的是，“鹬蚌相争，渔翁得利”，内部纷争为咄咄逼人的后来者提供了可乘之机。于是，为了解决内部纷争，大量的人力、精力耗费在你我之间锱铢必较的争吵之中，结果往往是“脸红耳赤、无功而返”。与销售挂钩的利益以及衍生的权利，决定了沟通永远是一个难解的题。虽然轻骑集团差不多每两个月就要召开一次销售会议，而且近一半会议时间让那些销售一线的经理们反映各种困难或总结经验，通常的诉苦形式是由销售经理分组讨论，并把讨论的结果汇总给总裁，然后由总裁给予解答。然而个人诉的苦本身就存在相互冲突，解决了这个就会影响另外一个，因此到头来领导只能“支支吾吾”不了了之。而且沟通是一个系统工程，并不只是总裁和大家对对话那样简单，问题并不是大家明白了就可以了。完善的沟通体系不仅要有一个健全的体制，更需要有一个行之有效的信息通路设计来保障信息的有序流动。
全员销售还衍生了一个严重的道德风险，即销售人员为业绩损公利己的机会主义行为。按理，摩托车的销售额应当与各地区的经济发达水平相适应，并且保持相对稳定。然而就在1992年轻骑集团异地法人销售网形成之日，就出现了个别销售公司业绩特别突出的现象，而这些销售公司几乎都处于偏远地区。另外，这些公司的销售业绩极不稳定，各月份之间的销售情况极不平衡。事实上，这是销售人员套取集团的优惠政策，然后平价倒卖，甚至有的销售经理为了保住职位或买成绩而赔钱倒卖。购销倒挂进一步造成了轻骑产品价格的混乱，由于价格混乱各销售分公司又不得不低价挂亏销售，导致恶性循环的发生。1996年年底，销售分公司平均亏损为一百万元以上，而这些销售分公司最早也不过从1992年开始经营。
2．多元化战略之败
1984年开始，张家岭来到轻骑走马上任：资产2000万、负债200万，便是轻骑当时的家底。此时的轻骑就像一叶扁舟苦苦挣扎在急风暴雨之中。为了挽救轻骑，张家岭确定了收购兼并的策略，轻骑先后合并了济南历城八一农机修造厂、济南缝纫机零件厂，济南花岗石厂、手帕厂、灯头厂、酶制剂厂等十多家企业，以较低的成本实现了迅速扩张；然后以摩托车这一市场前景广阔的产品为核心进行资源的改造、重组和整合，最终形成了包括总装、发动机、磁电机、模具、机械、发泡等系列产品在内的配套体系。进入“八五”，轻骑集团围绕着做大摩托车行业，依托自有技术、人才，进行了更深层次的并购重组。资本运作的中心开始由收容“残兵败将”转向强强联合。日照军工企业裕华机器厂、平度宏大机电总厂、曲阜活塞厂、贵州动力机械厂、湖北扬子江摩托车制造公司等先后加盟轻骑。摩托车生产也由产地销模式转变为销地产模式。与此同时，他们还广泛吸引控股资本，与日本等国家和地区广泛进行合资合作，组建由轻骑控股的合资公司，形成了一个个技术水平高、管理先进、与国际市场直接接轨的大型企业。这一系列购并促成了济南轻骑的成功。
在摩托车行业的牛刀小试极大刺激了张家岭做大企业的欲望，济南轻骑上市成功更是为规模扩张提供了油料，行业恶性竞争导致摩托车行业利润率的下降则加快了轻骑集团的多元化步伐。自1995年开始，轻骑集团提出了“以摩托车为核心，以汽车、信息产业为重点，发展一、二、三产业，形成跨国、跨地区、跨行业、跨所有制”的大型企业集团的发展战略。做大，最便捷的途径就是收购兼并。“东方不亮西方亮”，于是短短数年轻骑集团上揽高科技行业，下探传统农业，在摩托车行业的扩张更是雄心勃勃。1996―1997年，合肥自行车厂、湖北扬子江汽车制造厂和贵州动力机械厂悉数收入囊中，广东湛江和汕尾、海南琼海、上海松江、河北石家庄、江苏常州等地摩托车生产基地相继创立，东联日本铃木公司、西合意大利艾得勒公司兴建合资摩托车生产企业，其坐拥摩托车行业老大、进军汽车行业的野心，昭然若现，不久，琼海药并入轻骑版图，济南玉泉深信大酒店改姓轻骑；接收海南儋州农场（此前已在省内拥有商河农场）强化农业产业；开工兴建青岛工业园区，改造日照工业园区、兴建乳山工业园区；联合山东金卡企业组建明天信息集团……
