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大数据时代企业财务风险范文1
【关键词】大数据；财务风险；企业财务风险管理
1绪论
财务风险可能出现在企业财务活动的任一环节，一旦企业发生财务危机，这必然影响正常运营。一次金融危机可以使得经济倒退数十年，财务风险的管控已经成为企业当今最重视的问题。现在我们正处于信息化时代快速发展的阶段，企业在财务管理过程中，面对巨大的数据信息量，在数据处理过程中，企业如何做到及时发现并解决问题是一大难题。
2研究背景和意义
随着互联网和大数据的逐渐深入，企业的利益相关者愈加关心企业的财务状况，这代表着企业持续经营下去的资本和在行业立足的能力。因而，把握适应当下正确的财务风险管理模式显得尤为重要。如何发掘适应于当下的新型财务风险管理模式，对潜在的财务风险进行提前防控，这是企业当前迫切需要解决的问题。
3财务风险管理内容和特征
我国现阶段企业财务风险管理的主要内容是：如何识别企业将会面临的财务风险；衡量这些财务风险可能带来的损失以及对企业经营的影响；如何对风险做好防范措施，尽可能降低其带来的损失，控制风险。财务风险管理具有系统性的特征。主要表现为构建财务风险预警系统，防控体系和反馈机制，旨在可以迅速的识别风险并作出合理反应。财务风险管理具有开放性的特征。财务风险不仅是企业内部的问题，也与外界环境密切相关。企业根据外界环境的变化，不断调整自身的预警系统和反馈体系，从而能够更好地防范和控制财务风险。财务风险管理具有持续性。企业在成立之初，财务风险就已经客观存在于企业中，企业必须时刻保证财务风险管理机制的正常运行，以防控财务风险。
4当前企业财务风险管理存在的主要问题
4.1对风险和风险管理理念等方面存在认知缺陷
巴菲特说，学术界的学者们普遍对于风险的概念有错误的认识，他们认为风险是采用贝塔值通过对价格的波动度量出来的，采用贝塔值来对风险进行度量虽然较精确，但却是错误的做法。风险的含义是“遭受损失或损害的可能性”，而企业与企业之间内部的经营风险的差别没有办法用贝塔值来度量。因此，财务理论一直以来更喜欢采用数理的方式去表示、计量和解释风险，这种做法本身就包含一定的风险。可见，财务理论对风险的概念及风险的管理及技术、内容等都存在认知错误。
4.2投资决策标准较狭隘
如今随着我们步入了大数据的时代，原先被人们广为应用的评估方法也变得不再适用，其劣势也逐渐地显现出来。首先体现在这些评价方法评估的预期现金流不准确，这会极大地影响管理者对投资决策的判断，有可能会使管理者做出错误的投资决策。其次，它们只适用于对传统的重资产经营模式下的投资决策进行评估，不适用于评估那些预期现金流较小、不明显或者不明确的投资项目。
4.3财务决策信息边界化现象严重
如今在企业的内部，如在规模庞大的企业集团中，各个分公司以及诸多的子公司，各个业务单元和各级部门会由于它们长时间的独立运营独立核算和彼此之间缺乏沟通联系而形成一个个“信息孤岛”。它们独立核算自己的业务，也不会随时共享彼此的信息数据和财务资料。如果想要查看这些数据或资料需经过一系列“提交申请，等待审核，通过审核”等冗长繁杂的程序才能实现，而且实时的数据和资料也不会立刻得到更新。由于信息和数据无法在企业内部实现整合联通，企业对大数据的价值发掘和管理也面临阻碍。
5企业财务风险问题的应对办法
5.1对企业财务风险管理的理论进行重构
风险防控对策重构，尤其要注意各种类型的风险的匹配与组合。Ghemawat(1993)提到，在经济低迷时，企业应该注意权衡投资活动所引起的财务危机的风险和未进行投资活动所引起的经济竞争地位下降的风险。在经济萧条时，若企业太过于注重企业投资活动所引起的财务危机的风险，那么企业就必须承受企业未投资所引起的经济地位下降的损失。所以企业要对客观经营环境做出正确的判断，在投资带来的财务风险和竞争风险间进行仔细权衡。企业如果过度投资低盈利能力项目或错过高盈利投资项目的投资机会比流动性风险更可怕。
5.2改变投资决策的标准
大数据和互联网时代，投资决策的标准不再是仅狭隘于对投资项目的现金流水平以及未来盈利能力的考虑，更多的应该思考企业未来的盈利模式与发展战略。对企业的投资决策标准应该如何做出变革，阿里巴巴的执行副主席蔡崇信是这样说的，“阿里巴巴在进行企业并购时具有严明的纪律与明确的战略目标，在投资时遵守三大原则：第一，增加企业的用户数量；第二，提高企业的用户体验；第三，拓展企业的商品与服务的类别，获取客户对阿里更多的消费份额是企业未来的长远宗旨，如今阿里的客户数量已达3亿人次，如何将更多的商品与服务提供给客户，是企业未来的方向。
5.3财务决策信息去除边界化
随着互联网和大数据时代的到来，企业可以以更低的成本，更快的速度，更强的目的性获得企业所需的财务数据和信息。在企业的内部，如在规模庞大的企业集团中，各个分公司以及诸多的子公司，各个业务单元和各级部门会由于它们长时间的独立运营独立核算和彼此之间缺乏沟通联系而形成一个个“信息孤岛”的状态被打破，达到企业财务和业务信息数据的一体化。
大数据时代企业财务风险范文2
1.问题的提出
1.1企业财务管理理论面临大数据的挑战。本文中的公司财务是企业的财务管理，“财务管理”一词一般应用在非专业金融机构，是企业通过正确的运用财务管理理论和相关的金融工具将企业的财务资源进行合理的统筹、组织和配置，到达财务资源科学化、合理化、最大化的利用率。大数据、互联网等经济环境为当代企业的财务管理提出了新的挑战。比如，股东的价值如何通过有效的途径进行提升？财务管理中的风险如何进行预防和计量？财务管理理论与财务管理实践如何形成统一？财务理论是否符合当代经济的发展，是否需要重新构建新的理论？本文将站在当代财务管理理论与财务管理实践力求统一的立场上，指出当代企业需要认识到财务管理中的落后性和局限性，防止出现阻碍财务实践创新和发展的现象[1]。
1.2中国企业基于大数据实施财务管理系统创新。目前，我国已经有一些企业开始对大数据背景下的企业财务管理进行创新。以中石油为代表，在财务管理中推动了“大司库”的项目。“大司库”是指通过对现金管理管理的统一、集中的结算、多渠道的融资以及全面的风险管理等方式，对企业的金融资源和业务进行统筹管理，使金融风险得到有效的控制，从而使企业的价值得到提升。大司库信息系统通过与内外部系统的对接，能够实现信息共享。此外，内部系统和模块的无缝对接，使得大司库系统成为一个有机的整体，有利于企业的管理。以现金管理为例，利用大司库对企业总部和各分公司进行从上到下逐层管理，并从横向、纵向两个方面进行整合，可以将复杂的管理程序简单化，使各管理端口能够有效的对接[2]。从现代比较成功的财务管理模式来看，可以得到一些启示，首先，财务管理理论的发展要依赖于财务管理实践的创新，没有实践的依据，理论不但不能够为实践提供有效的指导，反而会导致理论实践分离，限制财务管理的发展；其次，在当代的财务管理中，资金管理、财务战略、风险控制等概念的界限越来越模糊，如果过度的强调这些管理中的概念边界将不利于现代财务管理的实践。
大数据时代为企业的财务管理和经营带来了很大的影响，这对财务管理是一次比较严峻的考验，同时也是一个改革和创新的机会。企业财务管理理论和企业财务管理实践是为企业创造价值的关键，所以企业的财务管理必须要正视大数据时代所带来的挑战，对企业财务管理模式进行合理的整改和创新，这也是本文写作的主要目的。
2.大数据背景下企业财务管理的重要性
2.1加强预算管理。预算管理是企业财务管理的重要组成部分，目前，我国多数企业的预算管理都处于起步阶段，在预算的编制时，缺乏有效的理论依据，数据处理的速度较慢，而且有效率低，使预算数据的数字失去实际意义。在预算数据分析中缺乏有效的操作技术，分析结果无法满足企业的管理需要，对企业的决策帮助不大。企业的信息化技术应用水平有限，预算对企业的资源优化作用无法突显。通过大数据的应用，能够有效的改善预算管理中存在的问题，提高预算数据收集、处理以及分析能力，使预算的数据更具真实性、有效性，从而为企业的决策提供可靠的依据。
2.2提高数据处理效率。在传统的财务管理中，管理的程序复杂，而且数据处理的准确率较低，使数据缺乏有效性，增大管理成本。而且这种缺乏真实性的信息难以为企业的发展提供有效的依据。财务管理的程序复杂，无形中会增加财务部门的工作量，一旦某个环节出现问题，会使处理时间增加，这种恶性循环，降低了员工的工作积极性，使企业的财务管理工作难以有效开展。大数据的发展，为企业的财务管理工作提供了极大的便利，借助大数据技术先进、快捷的处理方式，提高了数据处理的效率，为员工减轻压力。
3.大数据背景下财务管理的挑战与变革要点
3.1公司价值内涵与驱动因素的变化。企业的财务管理是为企业价值最大化而服务的，但是财务管理中，一些财务学者将公司的价值与公司的市值混淆，这导致了财务管理中的决策以企业的市值为标准。现在的财务管理认为，对于企业的直接利益受益人来说，企业的实质价值是由企业利润、现金以及净资产等因素来决定。但是，纵观中外资本市场的股价情况，与现行的财务理论偏离越来越严重。因此，大数据背景下，投资者对公司价值的判断不能够仅凭企业的利润、现金、营业收入等信息来推断，更要加入企业的商业模式、核心竞争力以及创新能力评估。这些能力的评估需要包括对企业财务投入和资源来判定，更需要加入企业的网络点击率、用户群等网络信息资源。根据实践和预测，大数据的挖掘和利用可以创造出巨大的价值，大数据将成为企业发展的潜在动力。在将来的企业发展中，搜集数据、运用数据的能力将成为企业的核心竞争力。
3.2财务决策信息去边界化。在大数据的背景下，企业获取信息的速度更快、成本更低，而且可以根据自己的需要进行有针对性的筛选信息。特别是对于存在较多子公司和分公司的大型企业，由于长时间的独立运行，导致形成信息孤岛，而大数据时代的来临，成功的打破了这一现状，使整个企业的财务与业务管理形成一体化[3]。数据在企业内部能够互通互融、有效整合是企业实现统一管理的有效途径，对企业价值的挖掘有重要的作用，同时数据的集中管理也是实行大数据管理的基础。从而可以看出，传统财务信息边界化的消除是财务管理改革的必然。
3.3投资决策标准变革。目前的财务管理理论认为，投资决策的准确性取决于是否能够为企业带来高投资回报或者对股东的资产利益有利，同时，货币的时间价值也是考虑的主要因素，因此，财政学上多数应用投资项目评估法。但是在大数据的背景下，这种评估方式的弊端逐渐突显出来，首先，现金流的变化估测上容易出现失误，这将导致投资项目的决策产生偏差。其次，这种评估方式并不适用于现金流少和未来现金流不确定的投资项目。大数据的利用恰好可以消除传统评估中的两个弊端。首先，大数据的高速性和真实性为现金流多的投资项目在评估的准确性上提供了有力的保障。其次，对于现金流较少或者未来现金流不确定的投资项目，大数据的应用不仅可以以现金流做依据，更可以从企业资源和发展前景等多方面进行评估。
3.4公司治理创新。大数据时代下，知识和创新能力是企业发展的动力，人力资源和信息成为了企业发展的软实力。企业员工参与到企业的决策中会导致企业决策组织发生变化。由于外部环境的变化和知识分布分散等原因，使分散式决策成为了大数据时代的主要决策方式。企业需要打破管理中的层级结构，促进员工间的交流，有效的完成资源和信息的共享，鼓励员工自主学习和创新。
3.5企业财务风险管理理论重构。在企业的财务管理中，风险意识、识别和防控是有效管理的关键。财务风险的来源有很多，传统的风险识别和防控中，存在很多的漏洞，在防控内容和技术方面也存在着一定的缺陷。在大数据背景下，财务风险管理理论需要重构。首先，财务风险的概念应该从多方面、多元化和多层次进行总结和归纳；其次，对企业风险防控的对策进行重构，根据外部的经济环境，来平衡投资风险。与流动投资风险相比，企业错估投资回报更可怕。
3.6融资方式调整。传统的财务管理使企业内部的融资、投资、经营等活动隔离开，无法从全局掌握企业财务管理，互联网时代的到来使企业财务与业务经营得到整合，特别是在大数据的背景下，金融行业中的互联网金融提高了中小企业的资源匹配的效率。
大数据时代企业财务风险范文3
一、大数据对企业筹资决策的影响分析
（一）大数据使筹资预算更精准。企业资金需求量的预算是筹资决策的基础环节。传统的筹资规模预测方法有销售百分比法和线性回归分析法，在数据收集、处理、分析等方面由于技术的限制，对企业生产运营资金需要量的预算不够精确。大数据下，通过与云计算的紧密结合，获取海量半结构化数据和非结构化数据，运用大数据技术进行处理、转换和分析，通过数据的挖掘与加工，精确分析企业采购、生产、销售、投资、分配等环节的资金需求量，为企业筹资规模的预算提供技术支撑。
（二）大数据使筹资方式更科学。企业筹资方式主要是权益性筹资、债务性筹资和混合性筹资。企业筹资方式的选择，既应该有利于调整资本结构，又要在筹资风险尽可能小的前提下降低资本成本。大数据的应用和发展，不再仅对传统财务数据进行分析，而是通过移动互联网、物联网挖掘海量数据，如投资者投资意向、交易所的证券数据、银行的信用等级和信贷管理等与筹资相关的信息，并依托云计算平台，获取真实、高效、有价值的数据信息，使企业筹资决策方式更科学合理。
（三）大数据使筹资风险更可控。企业筹资风险主要是经营风险和财务风险。由于杠杆效应，企业可通过调节单位变动成本、销量和价格等控制经营风险的大小；可通过调整利息和息税前利润控制财务风险的大小。大数据环境下，企业可以收集历史成本信息、市场销售信息和利润指标，对其进行转换、处理和分析，精确预测企业销量、价格、成本和利润等指标，提升杠杆指标计算的准确性，并对潜在风险的原因和后果进行分析估计，从而使筹资风险更可控。
二、大数据下筹资决策的现状及原因分析
（一）缺乏精通数据处理的专业会计人才。随着大数据的发展，“财务云”、“云会计”应运而生，不仅需要会计人员具有更强的专业素质，而且在计算机应用和数据处理方面提出了更高要求。一般情况下，企业管理者观念陈旧，意识淡薄，筹资决策也大多凭借主观意识判断决定，不能充分利用现有财务数据及潜在信息，容易造成企业筹资决策失误，增大经营风险。
（二）信息安全存在隐患，数据垃圾、信息污染日益严重。随着政府、企业、个人交易和行为的数据化，以互联网为基础的数据生态圈和金融服务生态圈逐渐形成。当越来越多的商务数据和财务信息以云的形式存储传播时，系统安全与隐私安全也将变得更加脆弱。大数据给信息使用者带来空前巨大的数据采集与前所未有的信息价值时，也同样产生了数据垃圾，带来了信息污染。因此，企业筹资决策需要避免陷入“数据魔方”的混乱局面，分清无用信息与虚假信息，降低筹资决策的风险。
（三）会计信息标准化程度低。大数据与云计算的应用，是建立在会计信息标准化基础之上的。当前来看，会计信息标准化程度低，也是推动大数据发展的首要难题。随着企业财务大数据框架的构建，对会计信息的通用性、开放性、精准性等特征提出了更高要求，只有标准化的会计信息才能满足数据采集、加工与处理的需要，才能保证数据在各系统间顺畅流通，才能有利于管理层作出科学合理的筹资决策，优化资源配置。
三、大数据下的企业筹资决策模型
依托云计算的分布式处理、分布式数据库以及大规模并行处理数据库和可扩展的存储系统，将数据采集、处理、分析和决策环节连接起来，形成多方无缝对接、界面可视统一、信息实时共享的数据系统，优化商业模式和供应链流程，为企业筹资决策提供数据支持。大数据下的企业筹资决策模型如图1所示。企业筹资决策模型基于云计算平台，利用DaaS收集数据，IaaS处理数据，PaaS分析数据，SaaS挖掘数据，作出筹资决策。
四、改善企业筹资决策的措施
（一）注重会计专业人才的培养。大数据时代，从数据的采集、加工、处理、分析到利用整个流程，都离不开会计专业人才的参与。因此，政府、教育机构、企业都应该加强对会计人员的技术培养，在提升相关会计理论专业技能的同时，不忘加强对计算机应用和网络技术处理能力的关注。传统的分析、处理、解决企业筹资决策的方法，已经远远不能适应大数据环境下企业所面临的异常激烈的市场竞争。
（二）提高财务风险意识，增强企业应变能力。数据垃圾和信息污染问题的蔓延，给企业甚至整个市场经济的发展造成秩序混乱和监管困难。在法制建设尚不健全的当下，政府部门要大力完善市场监管机制，企业更应该提高风险识别意识和风险应对能力。借助大数据和云计算，企业可以方便快捷的获取市场信息，了解市场动态，利用财务杠杆，科学合理地作出筹资决策。
（三）提高会计信息标准化程度。实现会计信息标准化是推动大数据发展，增强“云会计”适用性的首要前提。企业提供的财务数据、非财务数据只有形成一定标准化程度的会计信息，才能促进数据的深度加工与再利用，提高数据的潜在价值。因此，财政部门需尽快开发运用XBRL应用综合平台，企业在整体规划、标准设计、统一接口方面实现统一，力争会计信息在采集、传递、展示、归档整个供应链全过程的标准化。
大数据时代企业财务风险范文4
关键词：大数据时代；云会计；财务共享中心
随着社会经济的不断发展，大数据时代的到来，财务管理模式的升级、换代成为当前大多数企业所面临的一个重要内容。因此，当前企业要对企业财务管理模式进行持续的创新，研究在企业中财务共享中心绩效管理的应用。现如今，大多数企业仍应用这传统的资产管理模式，在这种管理模式的影响下，企业大多与资产相关的信息都是相互分离、各成体系的。其信息数据之间的联系相对较少，进而在一定程度上加大了对企业资产周期性管理的难度。而在大数据时代下，通过现代化信息数据的应用，可以有效地实现企业内外信息之间的交互和联系，利用财务共享中心服务平台，有效地对企业资产管理进行控制，以此保证企业可以科学、高效、合理地使用企业资产。
1.大数据下财务共享中心绩效管理的概述
1.1财务共享中心绩效管理的理解
一方面，企业财务共享中心绩效管理的开展，为企业的财务管理具有极为有效的推进效果，通过对数据的科学化挖掘、分析，不仅为财务共享中心绩效管理的开展提供了更为优质的基础条件，更是保证了信息数据的真实性、可靠性、准确性，对于企业管理决策的增强有着极为重要的作用。另一方面，大数据时代下，财务共享中心绩效管理的有效开展，其出发点主要是推动信息化系统建设、增强管理效率、健全财务业务标准，利用财务共享中心绩效管理，尽可能地降低企业经营风险，以此提高企业财务管理的总体水平，推动企业经济效益的提高。
1.2财务共享中心绩效管理的特点
1.2.1流程的再造和标准大数据时代下，通过财务共享中心绩效管理，不仅重新规范了流程的再造及标准，企业子公司中一些重复性的财务工作，通过财务共享中心绩效管理有效提高了其财务管理效率，优化了财务资源配置，进而推动了企业财务管理质量的有效提高。
1.2.2财务管理的可控性通过财务共享中心绩效管理，对于企业财务管理的可控性也有着全面的提高作用，对于企业管理风险的降低有着极为重要的作用。在企业管理中，绩效管理是财务管理中极为重要的环节，通过财务共享中心绩效管理，不仅能够明确企业管理人员以及企业员工的自身定位，更是解决了传统绩效管理中的失序问题，推动了企业及个人绩效的增长，保证了企业的财务管理质量及效果。
2.大数据下财务共享中心绩效管理的流程
大数据时代下，财务共享中心绩效管理的主要流程分为五个部分：（1）明确目标。管理目标的确立直接关系着其管理行为的实施；（2）分析目标。在管理过程中不仅要科学、合理的分析绩效目标，还要根据财务共享中心绩效管理的实际情况，制定相应的岗位职责内容，以此设定相应的岗位绩效目标；（3）注重监控管理的实施。在大数据时代下，其数据的可靠性、完整性、时效性更加重要。在财务共享中心绩效管理中，要注重信息监控、预警等相关工作，做好信息传递过程中的监控；（4）解决实际问题。在大数据时代下，财务共享中心绩效管理的广泛应用主要是在技术层面的优势，不仅能够促进绩效考核的落实和发展，更能有效发挥绩效管理的激励作用；（5）统筹进步。在大数据时代下，对于财务共享中心绩效管理的应用促进了信息之间的融合、整合，避免了绩效管理、考核中存在的不足及缺陷，保证了企业资源的统筹与利用。
3.大数据下财务共享中心绩效管理框架结构的建立
大数据时代下，体现了其信息的数据量较大、时效性高、类型繁多等特点，并且逐渐影响着人们的思维，主要体现在以下几个方面：（1）从随机样本概念逐渐向所有数据转变；（2）在大数据时代，其信息数据的庞大体量，人们思维逐渐接受不精确性；（3）在数据发生过程中，其事物背后不仅仅是因果关系，大部分为相关关系。根据财务共享中心绩效管理的优势以及特点，主要将管理框架结构分为基础层、业务层、数据层、服务处、应用层、用户层六个层次。其中，基础层是指企业基础设施；业务层是指与绩效管理有着直接联系的；数据层是指对能够深入分析、处理、存储企业的经营活动以及相关业务信息的能力；服务处是指对信息数据进行进一步的加工、处理，以此完成信息数据的整合；应用层是指对在挖掘、分析、处理信息数据的过程中，对信息数据最大有效价值的发挥能力；用户层是指企业自身（包括集团子公司）、财务共享中心等多个方面均为用户层。
4.大数据下财务共享中心绩效管理的措施
4.1合理制定并分解目标
明确企业财务共享中心绩效管理目标，以提高绩效管理后续工作的执行力。所以，要想提高企业财务共享中心绩效管理的整体水平和效果，首先，根据企业的实际情况制定科学、合理、有效的绩效管理目标。通过这种方式，让企业实现信息数据的实时共享，并且通过信息采集、信息传输来提高信息数据的准确性，为绩效管理目标的制定提供相关的参考数据信息，进而与企业的实际发作情况与发展战略部署相结合，制定科学、有效的绩效管理目标。其次，对于其绩效管理目标的制定，需要涉及企业内多个部门机构、业务环节，因此，需要全面、精准地分解目标，将目标进行合理的细化，以此将细化后的目标贯彻到相应的管理部门及岗位中，通过企业各个部门的共同努力，保证目标的实现。
4.2建立健全预警监督机制
在大数据时代，其财务共享中心绩效管理是一个动态化的过程，其内容相对复杂。企业要完善预警监督制度，对绩效管理进行全方面、全过程的监督、管理和控制，通过这种方式，减少企业的财务风险，并且利用预警监督制度对绩效管理规则进行规范，充分发挥预警监督制度的约束力，当出现财务风险时，可以及时发现并发出预警，通过紧急预案，尽可能地减少企业风险和损失，促进企业的可持续发展。
4.3强化绩效管理统筹规划
在大数据时代下，其信息数据实现了高度融合，在此环境下的财务共享中心绩效管理绝不是一个功能单一、作用单调、结构简单的系统平台。与其相反，财务共享中心绩效管理将企业各个业务模块进行了巧妙的联系和整合，充分利用云会计平台，实现了信息数据的高度整合，不仅有效提高了信息传递的覆盖性，更是利用系统的相关数据对员工的各方面能力进行综合性、科学性的评估，不仅打破了传统绩效管理的局限性以及片面性，更是从员工的工作态度、工作能力、业绩表现、发展潜力等多个方面进行评估及考核，以此为企业良好氛围的营造打下基础，推动企业稳定、可持续的发展。
结语
大数据时代的到来，不仅为现代企业管理带来了新的挑战，更是为现代企业管理带来了新的机遇。企业只有不断拓展财务管理的发展战略思路，创新企业发展战略布局，才能真正贯彻落实财务共享中心绩效管理。基于此，企业要直面大数据时代的挑战，抓住大数据时代的机遇，认识到财务共享中心绩效管理对企业管理的重要作用，根据企业的实际情况以及市场环境制定科学、有效、符合企业发展要求的管理框架结构，以此推动企业发展战略布局的有效实施，为企业的可持续发展打下基础。
参考文献：
大数据时代企业财务风险范文5
【摘要】财务共享作为一种先进的管理模式，在大数据时代下对企业集团的财务管理显得尤为必要。本文对大数据时代下企业集团财务共享问题进行了研究，并提出了对策建议。
【关键词】大数据时代 财务共享中心 规划 保障
一、引言
共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20 世纪80 年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20 世纪90 年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50% 的财富500 强企业和超过80% 的财富100 强企业已经建立了财务共享服务中心。
（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3 年里产生的数据量比以往4 万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10 万TB 级，并仍呈高速增长态势。据IDC 预测，到2020 年全球的数据规模将较现在扩大50 倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、大数据时代财务共享中心构建
（一）财务共享服务中心的先期评估
首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS 专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI 考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI 的再修订，并据此确定最终SLA 协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享中心面临的风险
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，erp 问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。
（四）信息安全风险
大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10 万TB 级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、大数据时代财务共享中心建设与管理
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化ERP 系统
首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。
参考文献：
[1] 陈刚. 对中石化构建财务共享服务中心的分析[J]. 财务与会计( 理财版)，2013（4）.
[2] 蒋旻. 对企业构建财务共享服务中心的探讨[J]. 时代金融，2013（6）.
大数据时代企业财务风险范文6
关键词：财务风险防范战略预算管理评价
一、基于财务风险防范的战略预算管理模式的构建
（一）财务预算管理与战略管理的融合
在市场经济深入发展以及经济全球化的发展趋势下，企业想要在现代市场中立足必须形成战略管理思维。所谓战略管理，就是基于企业的长期发展目标形成战略化的管理思路，这种战略化管理囊括了企业的发展方向、发展目标、发展项目以及发展过程中的风险防范，在实现企业盈利时，还考虑到企业经营发展的方方面面，从而能够对企业的发展形成预警和监控，同时还可以让决策者可以实现快速决策。企业财务预算管理应是企业战略管理的重要组成部分，在企业财务预算工作中必须要体现出企业的战略发展方向和目标，并为企业战略的形成和实现提供预算方案和业绩目标责任书。财务预算管理和企业战略管理的融合可以提前为企业接下来发展目标的实现配置各种必要资源，并做好项目和部门在任务方面的分解，让企业能够持续健康运转。
（二）战略预算管理应用框架
战略预算管理的应用框架并不复杂，其以企业财务管理为基础，主要关联着企业采购、生产、销售这三个主要环节，并获取这三个环节在实际工作开展中所使用的资金，获取其执行数，并确定这三个环节在预算方面是否超编。与此同时，企业财务部门需要查看这三个环节所提供的网上报销数据，与库存管理进行共同对照，最终汇编总账。在战略预算管理中严格要求企业采购、生产和销售环节必须按照预算编制来进行。企业生产过程中资金出现问题也必须由财务预算管理部门和人员结合企业内部评价和市场评价得出科学的结论，再提出合理的改善建议。
（三）基于财务风险防范的战略预算管理要义
企业战略预算的实施有着多方面的目的，对于企业的各类生产要素都起着一定的管理作用，企业必须从战略视角和风险防范视角来做出相应的预算编制，为企业管理制度、流程、组织、环境等方面的优化和完善作出安排。与此同时，企业战略财务预算管理方面的流程、制度、组织、环境、数据信息以及文化等都融合于一体。首先，企业的战略预算管理流程为确定管理目标，开展预算编制、执行、调控和考核，这几个环节形成动态、闭环式的管理模式，既可以确保企业管理预算的科学性，也可以灵活解决预算实施过程中遇到的问题。其次，企业为战略财务预算管理所设定的制度、提供的组织和人员及环境都可以保障预算管理的实施。而信息化、大数据时代下，企业战略预算管理更需要重视数据信息的整合应用，并让企业战略预算管理与企业文化的要求相结合，从而发挥企业文化的引领作用。
二、基于财务风险防范的战略预算管理评价
（一）战略预算管理的组织有待完善
企业战略预算管理需要依据企业所制定的发展战略进行，这需要专业的人员和部门，但是大多企业缺乏这样的部门和专业预算编制人员，一般企业的预算编制是由财务部门直接给出的，预算编制的内容大都是针对某个项目来设定的，缺乏战略性的长远发展目光。再者，战略预算编制应是一个完整的组织，该组织直接对接企业高层决策者，而且相应的组织内部人员应具备专业的预算编制能力，对企业的发展战略有详细的理解，可以在进行预算编制时考虑到企业发展的方方面面。但是在战略预算管理组织不完善的情况下，很多预算管理工作无法完成，这就影响到了战略预算的准确性，企业财务风险防范的能力也受到影响。
（二）战略预算管理的目标有待调整
企业战略预算管理的目标需要追随企业的战略性发展目标，不能偏离企业的发展轨道。但是在实际预算管理工作中，相关的财务部门工作人员缺乏长远考虑，只能够为企业短期发展制定预算，比如，单纯为企业一个发展项目或者是发展阶段来制定预算编制，可以指导企业近期的发展，像我国的很多中小企业受到业务量、资金和人员等方面的限制，就只能制定短期预算编制。但是这种预算编制所实施的周期比较短，所涉及到的部门、项目内容也比较少，预算内容不够丰富完善，最终需要进行查缺补漏的方面比较多，直接影响到企业的运营效率和发展速度。而战略目标管理应是下发到企业所有部门中，而不是单纯仅有少数人了解，所以企业战略预算管理目标有待调整，之后才能发挥企业战略预算的风险防范能力。
（三）战略预算编制的方法仍不完善
现如今企业战略预算编制的方法存在一定的问题，相应的方法内容并不完善。从财务风险防范方面来看，企业战略预算编制不全面的话必然会影响到企业的发展。因为企业在预算编制方面既需要按照专业的预算编制方法来进行，又需要参照企业现有的财务管理体系。而且在企业战略预算编制工作中，企业所采用的方法主要是增量和减量的方法，这两种方法只能够处理一些确定的数据项目，对于一些不确定的数据项目，以及一些随时可能出现的干扰因素来说无法进行有效处理。
（四）战略预算管理绩效评价有待完善
在企业战略预算管理过程中还需要对企业的预算管理情况进行动态评价，其目的是通过评价来随时了解企业运营过程中的价值创造程度以及预算管理和价值创造之间的数据差额，从而有助于企业战略目标的实现。而且，从企业长远发展的角度来看，对企业战略预算管理进行绩效评价还可以提高企业对内部和外部风险的防范能力。企业的内部风险很难被发现，所以需要通过预算绩效评价来从中发现企业管理问题，找到问题根源。但是现如今，企业战略预算管理的体系不完善，很多企业都没有建立相应的战略预算管理绩效评价体系，无法有效实现财务风险的防范。
三、基于财务风险防范的战略预算管理优化策略
（一）构建战略预算管理组织
在企业战略预算管理过程中必须加强对财务风险的防范，具备相应的风险防范功能，所以首当其冲的是要在企业构建战略预算管理组织，将这种管理组织落实到战略预算管理中。企业战略预算管理组织首先需要企业财务部门的支持，在财务部门中抽调有经验的财务管理人员来专门从事企业的预算管理工作，根据企业规模的不同，企业战略预算管理组织内部的人员数量可以自行确定。但是一般来说，企业预算编制至少需要2~3名人员，因为预算编制过程中需要搜集数据信息资料，也需要对数据信息资料进行分析，还需要对接企业内部的发展资料，所以进行财务预算编制中需要有2~3个人的配合，而且其中1人在制定预算编制表时，其余的人还需要做好相应的监督、核算工作，最终确保预算编制的准确性。只有准确的预算编制才能够起到风险预防的作用，给企业留有必要的应急和发展资金。
（二）确定战略预算管理目标
企业的战略目标必须符合企业当前的发展状态以及企业持续发展的趋势，然后在企业财务管理中构建相应的战略预算管理目标才能够有据可循。企业发展并不是一蹴而就的，需要经过多个不同的发展阶段。在进行战略预算管理时，企业要根据不同的发展阶段制定不同的战略目标，那么，在企业财务预算管理中也需要制定不同的预算管理目标，确保企业发展过程中财务管理的一致性。企业战略预算管理目标必须进行合理的分解，为企业各部门提供详细的预算参考。尤其是企业的非生产部门财务预算的编制必须合理谨慎，不能忽视对这些部门的预算管理，才能为企业科学节约成本。
（三）优化战略预算编制方法
从企业的战略预算编制方法的优化方面来看，企业需要采取多元获取数据，综合运用数据分析的方法来确定动态平衡的战略预算编制方法。因为企业在发展过程中，虽然确定了相应的预算表，但是中间可能会出现一些其他的事项，这些事项需要一定的花费，但是这些花费在企业预算中并未详细体现，可能是在其他费用中，而采用动态平衡的预算编制方法，就可以将一些新出现的费用项目加入到企业的预算编制中，而且可以实现企业的总体财务平衡。也就是说，虽然有了新的项目支出，但是企业的支出和盈利占比仍然需要一致，这样在企业的战略发展中就不会出现问题，在相应的动态管理中也有效地实现了财务风险的防范。
（四）开展战略预算管理绩效评价
对于企业正在实施的战略预算编制应进行合理的绩效评价，在绩效评价分析出相应的结果之后，企业也能够实现对战略预算的调整和优化。战略预算与战略发展融合为一体，战略预算中细小的差错都可能引发企业战略发展路径上出现大的问题，所以，随时对企业已经确定了的战略预算管理进行绩效评价也是为了抵抗市场冲击和企业内部的风险。从市场经济宏观层面来看，我国国内市场受到国外市场的冲击，必须本着国际化的发展视野来确定企业的战略发展目标，而战略预算管理也可能受到国际上货币、原材料、运输等诸多方面带来的影响，所以战略预算管理需要持续进行。从企业内部管理来看，企业战略预算管理未必能够很好地应用到企业的每个部门和所有工作中，所以也需要财务预算管理部门对战略预算的实施进行监督考核，而绩效评价就是最有效的监督考核手段。
