顶层设计范文1
竞争的产生使企业不仅要满足底线条件，还要满足杀出竞争的需求，同时企业天然还有为个人价值实现和资本价值最大化服务这样一种诉求，所以少数企业还在追求更多胜出。因此通过某种总揽全局性的设计，使企业拥有这些特性就变得非常重要。 企业组织的四个源
企业的发展可以分为四个阶段。
第一阶段，企业是个无机的机械系统。
第二阶段，企业还是一个有机组织，在系统、文化、目的感召之下，在战略统筹之下，在员工凝聚力之下，企业会呈现某种有机性、净化性。
第三阶段，企业还可以构成一个生机勃勃的自我学习、自我净化，具有类人工智能式的一种能力的组织。
第四阶段，企业最终会形成一种具有高度组织智商，高度学习净化能力，与组织的员工高度一体化、融合化，形成人机一体化、超智慧的一种特殊新型组织。
企业发生进化的原因一是竞争使然，二是资本使然，三是时代使然，四是技术与理念使然，而每次企业的进化其实都是顶层设计的驱动使然。这样的顶层设计事实上是服务于出资人，服务于时代，服务于当时的环境和顾客的。
对一个组织来讲，对世界可以做出的最大化贡献是什么？小到满足了哪种需求，大到填补了什么空白，再到驱动了什么革命，再到给世界带来了什么，再到所触发的某种思潮、行为重组、重塑了世界，都是一个组织终极目标设定的标杆、坐标。
基于此，企业需要进一步设计源制度――根本性制度是什么。根本性制度必须解决，资本如何聚合，人心如何聚合，决策如何达成，如何去参与社会运行，这些最基本的问题必须通过源制度的设计来达成。
比如华盛顿在开国之后，只做了一任总统之后翩然离去，从此使得美国总统的任期，除了罗斯福之外，都被约束在两任以内，使得领袖人物对国家的影响控制在一个幅度之内，这都属于源制度性设计。
源制度之外就是源规则――一个企业运行，总要有一些规则。不管是民主制，还是独裁制;不管企业采用的是短期投机，还是中长期卡位与布局，企业要面对未来的形势和长期发展定下一些铁律。
接下来，企业还应设计源动力――企业持续发展的动力，到底来自何处。3M认为，是鼓励工程师持续创造，做出许多小发明，来推动3M的成长;特斯拉的马斯克认为，是对人类重大问题进行颠覆性思考，得出惊世骇俗的结论以后，再对惊世骇俗的结论进行商业化投资;有些企业则把它解读为，来自于狼性与执行力;更有一些人，把源动力寄托于跟在第一名背后，持续地向第一名学习。
企业还需设计源模型――即我们大概是什么样子，我们的基因到底是什么。无论企业怎么样，拥有信仰基因、认知基因、学习基因、行动基因等四个子基因构成的基因，也就是我们说的源模型，对企业来讲意义重大。 顶层设计的范式
顶层设计本身也应有顶层设计。企业先要对顶层设计本身，进行一个高屋建瓴的总体设计。企业高屋建瓴的顶层设计，必须依赖于各个独立核算单元的基层首创。顶层设计越整体、越概括、越超时空，越需要基层首创的琐碎化、高频率化、短时间化、敏感化、差异化。
上有高大上的顶层设计，下有暴民似的基层首创，这就需要管理层在二者之间做好预调、微调、定调（定向调控）。用顶层设计来驱动、管理基层首创，基层首创充其量反作用于顶层设计，但二者之间是不对等的，造成了损耗和博弈行为，因此管理层的预调、微调、定调就变得十分重要，只有这三者之间互动且相互咬合，才可以说这个组织是聪明的。这个模型是在当代转型背景年代下，几乎所有企业都可以参考的顶层设计的总设计――甚至可以叫顶层设计的范式。
具体到时代转型背景下，面对互联网化的冲击，企业应该怎么设计自己的顶层设计？
首先，我们应充分理解，所谓互联网化对于企业的终极价值何在。互联网化的终极价值在于，改变了时间、空间、动力、系统与基因这五个要素，它使时间重组，使中间环节消失，使厂商与顾客端对端直接来接触，甚至使顾客的需求与设计师，端对端来接触。
不仅如此，它还改变了企业推出一款革命性产品的时间，使产品走红的时间被最大化压缩，使企业能够在最短时间里拥有极限化的客户和营收。这一切就意味着，传统上受制于物理、受制于产能、受制于通路、受制于卖场、受制于顾客认知、受制于文化、受制于传媒、受制于环境的时间因素消失了，被重组和解构了。
同样空间也被重组了，空间的支零破碎和错配，使得空间本身对价值流动的束缚消失，而对价值产生的增值价值增强了。不仅如此，空间以一种难以想象的组合方式，形成了超三维、超四维，甚至多维空间。
互联网的存在也使企业发展的动力与阻力，比如资金、人才、好产品、竞争对手等变得不同，企业的关键成功要素发生了重大变化。
过去企业作为一个系统，与自身的人、财、物、产、供、销等子系统之间的关系更重要;现在企业与外部系统、平行系统，以及比企业更大的系统之间的关系变得比内部系统更重要。而企业的基因――传统时间、空间稳定状态下的基因，如果不能进行改造，那么它将适应不了新系统。
从上述五个方面来看，企业下一步的顶层设计，就是怎么去适应―达到底限条件为第一步;研究你的哪些竞争对手为第二步;研究获取行业平均回报率，要更好地解决哪些问题为第三步;研究如果不是仅想胜利几年时间，而是想中长期胜利，应从怎样的系统和高度来解决问题为第四步。
把这些问题进行设计以后，我们最终再次回到价值创造的五个维度来看，我们就发现，围绕着范式价值、结构价值、运营价值、风险价值、负向价值这五个维度，我们会展开一个更大幅面的设计―从时间、空间、动力、系统、基因等多个维度，来谋求如何满足这些价值最大化，超越竞争对手在这些价值方面的塑造，以及产生、缔造新型价值。
变化中寻求稳定
有了一个终极目标和四个源以后，加上基层首创，管理层的预调、微调、定调，这样一个管理顶层设计的顶层设计，有助于将顶层设计延伸得更好，延续出更大的价值。做好顶层设计与延伸设计二者之间的串连，使一个组织能够更好地生存、适应，以及赢在未来。
例如，在规范管理方面几乎是全球标杆的宝洁和多元化的联合利华，二者之间很少有人觉得联合利华会更好，全球都几乎一致地认为宝洁才是未来。宝洁的产品研发、新品推广以及产品序列开发都是全球的标杆与模范生。但是这些年我们惊讶地发现，宝洁有逐渐衰退和迟钝的现象，而联合利华则变得更生猛和更活络，竞争力日益强大。
为什么模范生走衰，而野小子越来越活络呢？我们仔细探究宝洁和联合利华的时候发现，二者在终极目标上出现了差异，联合利华是一个典型的多层次控股型，跨地域跨行业跨风险组织。
所以，联合利华不光是追求资本回报率，产生阶段性创新才是联合利华的根本性基因。而宝洁是典型的股东价值最大化型组织，是一个出资人与人之间和谐共存，为同一个使命服务的华尔街的标准样板。创新最大化与资本最大化，这是两个组织不同的出发点，而进一步解剖我们就发现二者的源制度不同。
宝洁事实上是规范，联合利华则是效率，再进一步解剖发现源规则二者也不同。宝洁的“可复制”和联合利华的“每次都最好”，二者一刚一柔，一个固化一个变化呈现巨大不同。再往下看源动力二者不同，宝洁拥有典型的华尔街特征，联合利华则拥有典型的英联邦国家运作特征，联合利华的目标是多层次人价值实现以及不同层次的价值最大化，宝洁却是追求唯一出资方价值最大化。
顶层设计范文2
正在推进的新一轮改革，是涉及经济、社会、政治和文化等领域的全方位改革。一个从上到下已经形成的基本认知是：由于改革遭遇到“深水区”，进入了“攻坚期”，许多体制性改革光靠“摸着石头”肯定难以完成“过河”，一些阻力障碍只有通过顶层设计才能实现最终突破。与此同时，我们也应当清醒地认识到，顶层设计需要依靠集体智慧，而不是简单依赖领导决定。
不可否认的是，新一轮改革的难度确实很大，既因为在此前的改革过程中已经形成了一些利益格局，还因为这场改革有许多体制性“硬骨头”需要攻克，有许多利益关系需要平衡。但无论是体制性改革，还是利益关系平衡，都涉及到一个整体与局部的统筹兼顾问题。显而易见，在顶层设计的整体改革方案中，保证局部服从整体是全面深化改革领导小组的工作重点之一。然而这一服从，当然不如国家权力对秩序强有力控制那么简单，仅仅依靠执政高层的权威是难以实现的，只有使执政高层的改革意志与绝大多数民众的普遍意志契合，顶层设计才能得到真正的贯彻实施。
顶层设计从何而来？单单凭“自上而下”或者“自下而上”一句话来解释，都是苍白无力甚至是徒劳无益的。说白了，全面深化改革领导小组在做出改革顶层设计时无论如何都不能让民主缺席，也就是说整体改革方案的形成离不开民众的广泛参与，决策不能越过充分征集民意这道基本程序。因为顶层设计不是让几个领导亲力亲为地去闭门造车，解决“怎么改”的问题更需要执政高层多接地气，需要充分地吸纳民众智慧，需要经过反复酝酿和科学论证，从而尽可能让民众参与到改革中来，使整体改革方案更加切实可行。
领导有决定权，民众拥有话语权。顶层设计不是由领导说了算，而应当是领导智慧与民众智慧的有机糅合。尤其是，每一轮全面深化改革都会触及既得利益集团的利益，既得利益者既寝食不安又虎视眈眈，总想凭借自身所拥有的强大博弈能力，竭尽全力地去维护既有利益链。在这种情况下，执政高层能否最大限度确保民众对改革方案的酝酿出台充分享有知情权、参与权、表达权、监督权就显得尤为重要，因为这直接关乎改革能否在公开、公平、正义等理念下一视同仁地对待所有人。
之所以认为“顶层设计”不是“领导决定”，除了基于以上这些“冠冕堂皇”的理由外，还因为受到“三个臭皮匠顶个诸葛亮”这一句通俗谚浯的深深触动。实事求是讲，我们有理由相信领导可与诸葛亮比肩，但决不能迷信领导就是万能的神。因此，面对千头万绪的新一轮改革，方案设计只因领导善于在民主的基础上进行集中而才成顶层设计，因社会民众的普遍意志上升为执政高层的改革意志而才成顶层设计，因付诸贯彻实施有最高权力作保障而才成顶层设计。
顶层设计范文3
当前，无论是政府改革、国企改革，还是财税、金融、价格、收入分配等体制改革，离建成完善的新体制目标还有不小的差距。改革滞后的主要表现是政府与市场的关系没有理顺。原因有四：
第一，上上下下专注于发展，弱化了改革。一段时间以来，国家、政府部门的主要精力用于发展，解决发展中碰到的煤电油运等等问题；地方政府更是全力以赴抓短期GDP增速最大化。所以，不少学者把中国政府形容为发展主义政府或增长主义政府。
第二，既得利益群体的阻挠和反对。垄断行业改革很难推进，新的厂商很难进入垄断行业，竞争机制很难引入，国务院的两个“36条”很难落实，重要原因在于，强势政府主导资源配置对政府官员有很大好处，改革受到某些政府官员及相关既得利益群体的阻挠和反对。
第三，市场化改革中的争议影响改革进程。有的经济学家认为，对国有经济中垄断行业和垄断企业需要进行改革是个“伪命题”；有的文章强烈主张“国进民退”；有的人认为主张民富优先是奇谈怪论，挑拨人民群众同政府间的关系；还有的文章把当前国民收入差距过大归咎于民营经济发展过快，动摇了公有制的主体地位，等等，这些论说也在一定程度上影响改革的顺利进展。
顶层设计范文4
如果说上一个时代企业家可以用一招鲜吃遍天，或者用远大理想和愿景去感召团队，来取得早期成功的话，今天面临快速变化的形势，强调企业的系统设计，也就是我们通常所讲的顶层设计就变得尤为重要了，尤其在快速转型的时代，顶层设计更是使企业取得成功的关键。
企业的顶层设计在这个时代包含哪些内容？根据我为企业提供咨询服务的经验和实践，有六大要素非常关键。把握这六大要素和这些要素之间的关联，将使我们可以从全局看到企业未来发展所必须的管理基础，并且在要素匹配上进行系统的设计和资源的协调。 根本是领导力转型
成功的企业源于成功的领导者，以及领导者率领的强大团队，失败的企业几乎无一例外都是因为在关键时刻，领导者不能够发挥关键的作用，或者他们的领导才干用错了地方而导致的。
企业转型，根本上来讲是人的转型、是领导者观念的转型，在这其中有几项非常关键的领导者特质是必须重塑的。这些特质包括拥抱变革的开放思维、创新创业的精神、强大的学习能力、果断的行动，以及为获得事业的成功所具有的不屈不挠的热情和将这热情传导给团队的那种卓越的沟通能力。
有人会说这是一个全能型领导者必须具有的领导力素质吧？没有错，具有了这样的领导力特质我们会很有信心，在变化的时代依旧获得成功，如果没有，我们就要谨慎地问自己，我们凭什么带领团队、带领我们的企业走向新的未来？
作为顶层设计的第一个环节，企业要能够重新识别和思考，如何获得新的领导能力，并且在企业层面上去培养更多杰出的领导者。仅凭一己之力包打天下的时代已经过去了，今天我们看到很多企业的轰然倒下或者很多企业的苦苦挣扎，其根源上就在于整体领导力的缺失。但是让人遗憾的是，很多人虽然意识到了这一点，但是依旧没有找到解决的方法和正确的措施。
企业级的持续创新
顶层设计的第二个要素，是企业级的持续创新。很多杰出的领导者可以为企业描绘出宏伟的愿景，也可以让企业充满创新的活力，因为他们自身就是创新的发动机和源动力，但是不同发展阶段的企业所要采取的创新方式一定是不同的，而且这些不同的方式也需要在团队的不同层面持续地展开。
灵光一闪式的创新和某个领导人才的创新推动可以使得企业赢得一时，但是要赢得长久，必须使这种创新的能力系统化、制度化，创新的过程要变得流程化和可持续化。
在这方面，我们要善于区分在什么时候企业专注于破坏式的创新，在什么时候企业要进行持续稳定的微创新。
当行业发生大面积破坏式变革的时候，就如同信息产业在过去几十年中，以每十年为一个周期所经历的变化那样。每一个企业必须赶在别人的前面做出突破性地创新，甚至颠覆行业规则的创新，否则北电网络的悲剧、摩托罗拉的衰亡、诺基亚的黯然退场都会在每一个企业身上重复上演。
对于很多传统企业来说，行业变革的步伐和节奏并没那么快，敏感地监控行业何时可能发生破坏式地变化，将是更加明智的举措。比如，对于医疗影像行业来说，下一个破坏创新可能就是基因诊断技术，当基因诊断可以迅速测出病人疾病的时候，谁还需要昂贵的影像诊疗设备呢？
但是没有发生大规模破坏式创新之前，企业依旧可以通过对原有产品的持续优化获得持续的竞争能力，洞察客户需求。不断开发出价值上有差异的产品是企业胜出的王道。
在今天的中国企业界，移动互联网焦虑之风刚刚刮过，过去的一年中很多企业家听到移动互联网这几个字的时候，便惶惶然不可终日，以为整个产业的颠覆已经到来。放眼未来，第三次工业革命的确正在发生，而互联网技术将是第三次工业革命的暴风眼。但是每一个产业被颠覆的速度、节奏和烈度是不同的。
洞察先机，从而恰当地设定自身的创新节奏和创新步伐，不要自乱阵脚，这是每一个企业领导在企业顶层设计的时候必须明确想清楚的事情，否则在互联网恐惧下，狂飙突进，不仅可能影响了企业今天的正常运营，不成熟的设计思想和浮躁的风气，还可能真的毁了企业的日常创新。 商业模式创新
对于转型时代的企业顶层设计来说，领导力和创新是两个关键的驱动因素，其核心在于商业模式的创新和运营模式的再造，这两个部分是企业顶层设计的核心和要害。
商业模式将使得企业在变化的时代和环境中，进行新价值的塑造，从而使企业创造新的独特价值。运营模式作为商业模式实施的承载，又是企业进行效率优化的核心，永远是企业获得持续竞争能力的关键因素。
对于这两大要素，关键要回答的是新的企业价值主张，也就是我们的价值创造到底能为我们的客户带来什么样不同的价值？在新价值主张的牵引下，对于商业模式的创新，在企业顶层设计层面必须回答四个关键的问题：
第一，我们的客户是谁？我们为什么选择这些人作为我们的客户，或者反过来问谁不是我们的客户？
第二，我们要为这些客户提供什么样的产品和服务，这些产品和服务具有什么样的独特价值和差异性？
第三，通过提供这样的产品和服务，我们如何创造利润？还有没有更多的、更好的盈利方式？如果有，那将是什么？有多少种可能的组合？除了传统的销售外，我们有没有可能在价值系统的整合方面，创造新的商业模式？
第四，在销售产品或服务盈利的过程中，我们怎样建立自己的竞争优势？并且构筑相应的壁垒，使我们的盈利可以持续、稳定？
这四个因素是商业模式创新的关键要害，纵观横跨传统产业、金融，乃至信息产业诸多公司的转型创新，这四个要素都被认真地审视过和回答过，当然在这四个方面进行过认真思考和设计的公司，不见得能取得商业模式创新的成功，但是遗留任何其中一项，一定不会取得成功。
运营模式再造
在运营模式再造方面，我们首先要思考的是哪些是企业创造差异化客户价值主张的关键流程，这些流程在企业内部是否是真正的客户导向？能否为企业的竞争带来效率提升的优势？
举例来说，一家进行保险产品销售的公司，最关键的就是建立起高效流畅的销售以及理赔和核保体系，让消费者可以快速地获得理赔核保服务。对于那些具有创新精神，想将财产保险或者人寿保险放在互联网上，进行定制化销售的保险公司来说，一个重要的流程就是如何将过去的精算服务拆分成若干碎片化的、可以自由组合的流程，将冗长复杂的精算核保理赔流程，变成可以快速组合的新业务流程。没有这些流程的建立，纵然有再好的商业模式创新想法也无法实现。
有了面向市场的客户导向流程的建立，还有三个重要的运营支撑条件，分别是：高效的组织结构、转型驱动的人才培养以及全面的绩效管理体系。
组织结构扁平化已经是许多企业所奉行的原则，但是扁平化之下也有很多问题需要面对和解决，到底多么扁平才是高效的？扁平化之下的授权和分工如何重新分配？有没有相应的信息系统，可以为扁平化之后的组织体系提供足够的信息资源、信息流通的支持？如果没有的话，精简后的组织如何实现高效运作的要求？
信息技术的广为采用为组织结构的再造提供了强大的技术基础，但是信息技术不能代替人，它是人们沟通的工具。真正组织的高效、流程的顺畅核心在于人的主动性和观念的转变，说到底关键的流程和组织的再造核心是找到恰当的人才去实施、去驱动。
转型驱动的人才培养因此变得格外关键，在很多情况下，企业的转型成败与启用的人才质量高低有着直接的关联，甚至我们看到很多企业虽然有非常好的想法，但是因为人才能力不到位，这些想法要么功败垂成，要么事与愿违。
所以，作为最高领导的企业转型顶层设计者必须能够有知人善任的能力，找到合适的人才，而且在企业的持续发展中，能为企业培养后续的人才梯队。这个过程是漫长的，不可一蹴而就，必须有耐心，甚至要经得起人才进出带来的动荡波折，在这个过程中企业领导者要不断总结和学习。
最后一点也至为关键，那就是全面的绩效管理体系。绩效管理是使得所有这一切运营系统能够发生和运转的关键承载系统，运营的本质就是确保所设定的业务目标能够如期达成，在这里运营型领导者的坚持、脚踏实地和每天投入到看似枯燥，但是又不得不去认真推进的工作就变得至为重要。
在企业转型的顶层设计中，我们要培养出足够多的有运营能力的管理者，并且要建立起合理的运营支撑体系，信息系统也要支撑到位，运营过程不能过于繁杂，但是也不能够疏于简化，关键是要在企业内部建立起一种执行的张力和持续的动力。
一旦这个张力和动力形成，顶层设计者就要使得它变成一种可以持续运营的动力，在动力之下企业才能够去克服各种困难、持续地进行改进。没有强大的运营支撑系统和绩效管理系统的企业不可能取得成功，这样失败的例子简直太多了。 两种战略管理
在商业模式创新和运营模式再造方面，前面提到几个要素是在企业顶层设计中需要高度关注的核心重点，可以说抓住了它们，企业的转型进程就可以一览无余。
有很多的顶层设计关注于运营模式，而对未来的发展洞察不足，因此在新的商业模式设计方面没有前瞻性的思考，很可能几年之后就被变化的时代所淘汰。
也有很多企业领导者们具有远见卓识，在商业模式创新方面不乏突破性的举措，但是在运营模式的建设方面缺乏耐心或者缺乏常识，不能脚踏实地，这样的商业模式创新因为没有具体承载，很快就会以失败告终。
将商业模式创新和运营模式再造的举措汇集起来，就是企业的转型战略。如果我们将企业转型战略作为一个务实的语境来看待的话，这些行动计划和方案所构筑的差异化的措施，就是企业转型战略的核心。
如何实施这些战略，传统的战略管理方法已经给了我们足够的工具去使用，但是对于进行突破性、破坏式创新的企业来说，传统的工具有时候反倒是阻碍。如何管理突破性的创新，尤其是将新的业务和新的产品推进到规模化突破成长的早期瓶颈，这种战略管理方式更像投资公司的投资管理方式，与传统的战略管理方式略有不同。
对于这两者的区分，也使得企业的运营方式可以分为两种，一种是常规化的维持性战略管理，另一种就是颠覆性战略管理。对这两种战略管理方式，如何区别和采纳不同举措，是企业所必需明确并且慎重思考的。 文化重组需要垂范
最后，企业的转型顶层设计必须思考如何改变全体员工的心智模式和价值观，这一切心智模式和价值观的改变不是来自于理念的宣灌，而是来自于行动，在行动中塑造新的做事方法、塑造新的看待事物的方式、塑造新的拥抱变化的心态。对战略的执行，对商业模式和运营模式重塑的过程本身就是重塑团队的过程，企业文化的重组需要领导者率先垂范。
在一个企业中能够落实行胜于言的工作作风，企业的文化改变将不会那么困难，反之所有感叹企业文化不易改变的企业，几乎无一例外都是说得多做得少，或者言行不够一致，找到了这个关键点也就找到了企业文化再造的核心要害。
风险管理必不可少
最后，企业转型的顶层设计还需要风险管理的意识，所有这一切的变化在财务上是否可行，需要多少资金的储备，哪些是运营过程中的风险点，必须有充分的谋划，而且有战战兢兢、如履薄冰的精神准备。在日常的经营中时刻警惕，不该放手的时候就勇敢地去尝试，但是也要为自己的持续发展留下本钱，而不能够因一时冲动造成不可挽回的损失！
顶层设计范文5
3月17日，2012年中国高层发展论坛上，著名经济学家吴敬琏提出了“顶顶层”设计的概念。
吴敬琏认为，过去一年我国在转变经济发展方式方面取得了一定的成绩，但各地沿用的政府主导的发展方式投入太多、成本太高，不可持续，主要原因是经济体制障碍没有得到消除，有利于创新和创业的体制没有建立起来。
吴敬琏强调，解决这一问题的关键，在于加强“顶顶层”设计，调整政府与市场间的关系。具体来说，目前大家都在热烈讨论各个部门的改革，比如金融顶层设计、财税顶层设计。“但是，有一个问题首先要解决，就是这个‘顶顶层’的设计。”吴敬琏说。
现在不存在“摸着石头过河”
关于“顶顶层”设计，吴敬琏告诉《中国经济周刊》，这是对两个不同方向的选择问题：是要一个能够实现社会公正和共同富裕的法治的市场经济？还是要一个由强势政府控制国民经济和整个社会的国家资本主义，乃至权贵资本主义？“这是我们面临的关键性问题，也是过去三四年里面争论很大的问题，我认为，现在应该是到了得出结论的时候。”
吴敬琏表示，自己的观点和国务院发展研究中心党组书记、中央财经领导小组办公室副主任刘鹤一致，即中国经济的成功并不能归纳成是国家垄断资本主义模式的成功，而是要坚持30多年来的改革方向，坚持发展市场经济。
对于中国30多年来的改革一直没有一个清晰的目标和总体规划，至今还在“摸着石头过河”的观点，吴敬琏不认同。
他认为，“1994年外汇改革、财税改革都是经过精心设计的”，“摸着石头过河”，是在改革初期既没有传统的理论可做依据，也没有现成经验可资借鉴的情况下的一种没有办法的办法，或者叫做“次优选择”。后来，情况发生了很大的变化，制度不断完善，2003年十六届三中全会还通过了《完善社会主义市场经济体制若干问题的决议》。这些规划设计的执行，直接带来了上世纪90年代中国经济的快速发展和繁荣。
吴敬琏认为，这可以用来反驳一些人认为过去改革没有一个总体规划，所以各种社会问题的解决要走向另一个方向，即增强政府力量，用政府大量动员资源、维持高增长。
“高铁奇迹”下的“大政府”弊端
至于是“更多地发挥市场力量”还是“利用政府动员资源的强大力量去投入、推动经济发展”，吴敬琏表示，各种讨论非常有益，但是结论已经明显，过去几年一些地方用“大政府强国企”的方式实现了高速增长，但其掩盖的问题正在逐渐暴露。
顶层设计范文6
朔州市历史非常悠久，早在二万八千年前就有人类在此繁衍生息。秦朝设立马邑县，北齐设州延续至清末，有很深的文化底蕴。朔州居内外长城之间，国土面积1.07万平方公里，总人口171万，现辖两区四县。1989年邓小平和哈默博士签署了中国第一个中外合资的企业——平朔露天煤矿，催生了我们这座年轻的城市。朔州物华天宝，地杰人灵，古老的桑干河水滋养了一代又一代优秀儿女，西汉女诗人班婕妤，三国大将张辽，唐代开国元勋、中华门神尉迟恭，明代内阁首辅王家屏均为朔州人氏。朔州也是著名的古战场，大家熟知的杨家将的故事，就发生在朔州这一带。山阴县境内还有中国最大的汉墓群——广武汉墓群。朔州的佛教古建也非常具有特色，整个朔州、大同一带荟萃了中国辽金时期建筑艺术的代表，朔州崇福寺有金代文化艺术殿堂之称，还有更知名的世界上现存最高大、最古老的千年木塔——应县释迦塔等等。
朔州煤电能源产业优势明显。现已探明的煤炭储量约493亿吨，是中国重要的动力煤基地。全市煤炭生产能力、洗选能力、发运能力均达到2亿吨以上，居全省第一，在全国地级市中位居前三。现有电力装机容量455.1万千瓦，居全省第一。预计到“十二五”末，电力总装机容量将达到1 600万千瓦以上，其中煤矸石综合利用和风能、太阳能等新能源发电占50%以上。朔州的陶瓷产业比较发达，乳品业在全省形成一强。全市共有规模以上日用陶瓷企业49个，93条生产线，年可生产日用陶瓷11.66亿件：奶牛存栏占全省总量的半壁江山，鲜奶产量占全省总量的62%。同时，朔州又是全国重要的肉羊养殖基地，每年出栏肉羊100万只左右。
朔州市人口规模不大，是山西省人口最少的一个城市，但是经济总量已经排到了全省第七。2011年，全市完成地区生产总值855.2亿元，固定资产投资474.57亿元，财政总收入1 75亿元，一般预算收入70.92亿元。其中，财政收入和一般预算收入的增幅进入全省前三。按照人均算，朔州无论是GDP还是财政收入，都是全省第一，经济发展势头非常迅猛。
省委袁纯清书记几次到朔州，说朔州在全省的转型跨越发展中起到了领先和示范作用。回看我们的产业结构调整，朔州可以说是山西的一个缩影，因为朔州是一个典型的资源型城市，我们所面临的最大问题就是当资源枯竭的时候我们怎么办。市委、市政府狠抓转型跨越，如何推动城市建设，如何推动第三产业发展，特别是推动第三产业中的龙头旅游业的发展是市委、市政府面临的一个重要课题。我们一直都在破题，无论是在年初开过的党代会，还是全市经济工作会议，市委、市政府都提出要大力发展旅游业。可以说，朔州发展旅游业恰逢其时，面临大好的机遇，既有国家层面大政策的利好时机，也有地方政府发展的迫切需要，从各县区来讲也是竞相发展，都希望通过发展旅游业带动第三产业的发展，从而推动整体经济的转型跨越发展。
但是朔州旅游业的发展现状目前也存在一些问题：第一，旅游资源比较分散。六个县各有各自的特点，朔城区有崇福寺，平鲁区有门神尉迟恭，山阴县有广武长城，怀仁县有金沙滩，应县有木塔，右玉是全景的4A景区，生态植被好，还有西口古道、古城古堡等：但总体上还没有形成线路，资源较分散。从区位上看，北有大同，南有忻州，在整个山西的北部。从资源的品质来讲，不及大同和忻州，周边市场竞争中我们处于劣势。第二，由于朔州是一个年轻的城市，建市只有22年的历史，涉及到旅游的基础配套设施比较滞后，需要完善发展的空间比较大。第三，整个队伍尚待培育，缺乏专业人才，观念相对滞后。尽管近三年来，朔州的旅游总收入增幅很快，但起步晚、底子差、基础薄弱，相比省内其他兄弟市来讲，我们仍处于下游水平。所以，朔州的旅游业发展更需要顶层设计，要发展旅游文化产业必须有高人指点。希望大家能站在一个更高的视野给我们指路，给我们出谋划策，帮助我们朔州旅游业走上一条良性的、科学的、可持续发展的道路。
顶层设计是一个时髦的词语，朔州旅游做顶层设计非常必要。座谈会上各位领导、专家讲得都非常好。崔长生社长提出“古”、“联”、“合”三个字，以“八古”为根基，搞区域联动、产业融合的想法让人醍醐灌顶。李季教授更多的是从城市定位、城市的风格及城市的品味、性格等方面来解读旅游的发展方向。刘锋博士站在一个更高的层面来讲旅游发展的四大战略，讲得很具体，能让我们少走很多弯路。周久才司长对朔州旅游发展的判断非常精准，为我们指出了明确方向。张义丰教授从地缘及大区域的角度提出了极具新意的观点。吴东亮教授提到慢城、慢生活。我觉得很符合朔州的实际生活状况，朔州目前就是一种慢生活，这种慢生活也未必不能衍生出旅游发展的创意。
听完整个顶层设计座谈会后，第一是思维方式的突破，提醒我们用创新的方式来思考问题，第二是发展方向的突破。过去我们是就资源论资源，没想过走旅游文化创意创新的路子。正如刘锋教授提到的，“利用你的后发优势，走一条非常规之路”，这条道路就是一条方向正确的路。我们不能光拼资源，必须依靠创意、创新，这才是我们朔州的出路，朔州旅游发展的出路。现在我们的出路是很明确了，下一步我们如何走，如何把想法变成做法，怎么把热点做成卖点，这是我们搞实践工作的人更应该思考的问题。