竞争优势范文1
许多公司的弱项并不存在于其技术或生产方面的某个环节，而在于如何把公司的知识和技术转化为在市场中的竞争优势。早在1957年，西门子公司就已经研制出Model 2002，即世界上第一台能够被连续生产的晶体管化电脑，直到1959年，IBM公司也没有研制出此类产品。然而，IBM公司却最终成为此领域的龙头老大。IBM公司的前任领导者Thomas J. Watson Jr曾说过：我们之所以能够总是在销量上保持常胜，是因为我们知道如何说服客户，如何成功的组装电脑，以及如何抓住客户使他们继续使用我们的产品。
1979年时，欧洲的Olympia， Olivetti 以及Triumph-Adler公司都在电子打印技术方面比日本同行领先了三年。然而这些公司却没能利用这个优势进一步占有国际市场。在录影机生产领域也有类似的例子。专家们曾认定由Phillips/Grundig开发的Video 2000系统远远胜过Matsushita的VHS系统，尽管如此，欧洲的相关公司却不得不意识到（按日本经济策略专家Kenichi Ohmae的说法）“由于他们没有注重挖掘自身产品的潜质来占领国际市场，结果丢掉了占据领袖地位的大好时机”。20世纪90年代，微软之所以能够击败Wordstar，Harvard Graphics 和Lotus 1-2-3，不是因其制作的软件更好，而是因其产品占领了绝大部分的市场份额以及其巧妙的软件集成系统。
这些例子说明取得和占有市场竞争优势的重要性常常被人忽略。如何竞争，需要对战略三角的成员之间的关系进行不懈的思考，这些成员包括：我们自身，客户以及我们的竞争对手。
要处理好这个战略三角获得竞争优势，公司不仅需要对这三个“角”有充分的认识，而且要深谙其间的关系。传统的商品销售业务主要把注意力集中在客户身上，尽量满足他们的各种要求。不过，如今各个市场领域的各种高质量产品已多如牛毛，它们皆能满足相应的客户。所以，仅仅在单独某一方面做得很好已经不再具有优势，成功与否更取决于业务各方面的协调发展而非单纯的竞争，即，在于取得竞争优势而且要保持这种优势。
那么什么是战略竞争优势呢？它是指超过其他商业对手的一种表现水平，它必须要符合下面三个标准：
其表现特点对客户来说是至关重要的 ；
其优势能被客户充分认知；
是持久不变的 ；使对手无法简单效仿。
把这三个标准—“至关重要”、“可被认知”、“持久不变”综合起来，对一个公司来说是要求苛刻的。但是，只有那些能够满足上面三个标准的优势才可被称为具有“战略”意义的优势。再精美的商品包装若在客户眼中是可有可无的话，就不能被称为“战略优势”。如果一个公司仅仅发掘了超过对手的优点，而这个优点却不能被客户认知，那么无论如何，这样的优势也不能称其为“战略优势”。最后还有，只能在短期内领先对手的优势也不算是真正的竞争优势。比如，降价这种手段可以轻易的被对手模仿，但如果连续的降价是由成本的持续性降低所引起的，那么对手们就不能无亏损的持续降价销售了。
竞争优势范文2
自从马可波罗瓷砖诞生的那一天开始，竞争对手就从未停止过模仿，模仿的内容不仅是产品，还包括其品牌命名风格、专卖店装修、营销手法。然而，马可波罗却做到了一直被模仿，却从未被超越。因此马可波罗案例的核心价值在于在中国这样一个不规范的市场环境下是如何有效捍卫竞争优势。
一、持续不断地创新与创新的速度让马可波罗瓷砖保持领先竞争优势
如案例阐述，马可波罗并没有因为一次成功的创新而停止创新，坐享创新的胜利果实，而是不停地快速创新，只有源源不断地提供新产品才能不惧竞争对手的跟进与模仿。当然，每个企业都希望具有这种源源不断的创新能力。那么，马可波罗又是如何造就这种源源不断的创新能力的呢?
首先，唯美集团的“苦难历史”造就了唯美人的危机意识与创新文化、创新传统。沉重的负担、落后的装备，迫使唯美要不停地创造出高利润的新产品、新市场才能免于破产倒闭，久而久之，练就了全员创新的传统、习惯与文化，不仅企业领导、产品研发部门在思考创新，生产部门、营销部门同样在不停地思考创新问题，寻求“活路”。
事实上，马可波罗很多革命性的新产品都是由研发部门以外的其他“非责任部门”最早自觉、自发构思提出概念性的新产品的，如“e时代”、“中国印象”等，是先有概念，后有产品，创新已经成了全员的习惯与传统，而不是哪一个部门“份内责任”的产物。苦难的经历也是财富，但是我们不可能为了培养这种创新文化、创新传统故意置企业于危难之地。但是我们完全可以通过其他渠道来培养企业的创新传统与创新文化，如领导者持之以恒的倡导与重视，机构与团队的保障、人才的引进(不断引进具有创新意识，创新能力的人才到企业以触动培养其他人员的创新意识、创新能力)、绩效考核系统的促进(将年度新产品的销量、比例、利润贡献与相关部门、人员如研发人员、企划人员等的绩效挂钩)等，久而久之，企业也可以养成创新的习惯、传统、文化。
其次，机构、人员、机制保障的结果。如案例分析，马可波罗在最困难的年代，研发部门也有数十人之众，现今有近百人。再如，马可波罗作为每年“例行公事”的新产品开发评审活动与推广活动等。机构、人员与机制保障，是创新成了企业的一种持续性的例行工作，而不像很多企业非要等到利润大幅度滑坡，产品已全面陷入红海再来临时抱佛脚。
再次，企业高层领导者的一贯危机意识，及对创新的重视与倡导的结果。如果企业领导者对待创新是叶公好龙，只是喊喊口号做做秀，或者仅仅体现为一时一地的灵感或心血来潮，并未从投资、资源配置、人员、组织与体制等方面给以足够的保障，那么创新就不可能成为企业持续的行动，更不可能转变为企业的传统与文化。
二、出色的文化经营让马可波罗筑起了竞争对手难以突破的竞争壁垒
除了前述的苦难练就的创新文化之外，马可波罗还很擅长将文化运用于产品开发与市场营销。技术越新越值钱，文化越老越值钱。而且再先进的技术也复制不了历史与文化。塑造品牌的文化内涵、赋予产品文化内涵，可以比赋予产品以技术含量获得更持久的竞争力，文化营销是营销的最高境界。
马可波罗的文化营销，是从挖掘历史文化资源，赋予品牌、产品以具有文化内涵的名称，为品牌、产品“编织”文化故事开始的，但又不仅限于此。马可波罗通过对展厅、宣传资料、博物馆、艺术馆等一系列重大的文化投资，营造了一个文化、历史无处不在的物质文化环境，让员工、经销商、消费者，无时不在地受着企业文化、品牌文化、产品文化的熏陶感染，加上长年累月的培训，使全体员工、经销商对品牌文化、产品文化都有发自内心的深刻感受、理解与钟爱，都擅长于文化营销。这一点是大多数竞争对手做不到的、没做好的，从而使得简单的品牌命名及产品命名模仿、产品花色模仿、文化故事模仿、专卖店风格模仿有其形、无其神。
三、通过高端造势铸就竞争壁垒
马可波罗在积聚了雄厚的财力之后，在品牌传播、展厅建设、专卖店建设等方面不断升级造势，如案例中介绍的多个上千、数千平方米的专卖店，投资数千万元建设的展厅、博物馆，使得大多数的竞争对手无力跟进或不敢跟进，进一步奠定了“一直被模仿，从未被超越”的局面。而很多企业在小获成功、累积了一定的财富之后，由于惧怕失去，反而斗志衰减，过于惧怕风险，反而给竞争对手创造了可乘之机从而先机尽失。
四、及时打造系统竞争优势，从而使竞争对手难以全面仿效复制
马可波罗初步成功之后乘胜追击，构筑起了规模实力、技术装备、产品质量与产品创新、文化、品牌拉力、渠道终端，乃至成本控制与产品性价比等系统的、全方位的竞争优势。中小企业可以模仿马可波罗的一招一式，但却无法模仿复制出马可波罗的整个系统。而有能力复制出马可波罗整个系统的大企业，又不屑于做一个模仿者、追随者，它们往往会自创系统避免正面的恶性竞争。
随着企业实力的不断增强，从一招制胜的单点竞争逐步过渡到建立系统竞争优势。
竞争优势范文3
竞争优势
竞争是现代企业生存的根本环境特征，企业在激烈竞争的环境中得以生存和发展的条件之一就是取得并且维持自己的核心优势。企业获得竞争优势的基本途径有两条，一是在提供同等效用的前提下委以较低的价格，或者在同等价格的条件下提供附加的利益，例如品牌或购物体验等。为了追求这种相对于竞争对手而言的较高价值，企业往往进行坚持不懈的努力以期能够取得在生产、研发、销售或人事等方面超过竞争对手的能力。我们可以把这种超过竞争对手的能力理解为广义的竞争优势。
竞争优势有着自己的形成、发展、维持和退出机制，即竞争优势是有生命周期的。
竞争优势的生命周期
生命周期理论最初的广泛应用是产品生命周期理论。它认为每一种产品都不是可以永远存在的，它们有着自己的生命周期。以时间和产品销售额或利润额作为两个变量，该理论把产品从进入市场到退出市场分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。著名管理学家伊查克・麦迪斯提出的企业生命周期理论，将企业的发展划分为成长、成熟、老化和死亡四个阶段。
同样，企业的某种竞争优势一般也会经历四个连续的阶段：形成、发展、维持和消退。竞争优势的拥有者在竞争对手不愿意(市场或成本的限制)或由于存在隔离机制(区位隔离或技术水准隔离)而暂时不能够复制或替代该竞争优势时，能够取得经济租金(经济租金等于要素收入与其机会成本之差，代表着要素收入中超过其在其他场所所可能得到的收入部分)。随着环境的变化和时间的推移，竞争对手有可能成功模仿或替代这种竞争优势，此时，企业原有的竞争优势将会削弱或瓦解。如果我们引入两个变量：时间和来自于竞争优势的经济租金，那么我们可以用图来表示出某种竞争优势的完整运行轨迹。
由竞争优势的生命周期可以看出，单一的竞争优势不能带给企业持久的经济利益，企业若想在竞争中立于不败之地，必须寻求一种持续竞争优势。
持续竞争优势
关于什么是企业的持续竞争优势，学术界存在许多不同的看法，大致可以归为两种：
1．传统静态视角的战略观
这种观点主要是基于一种相对稳定的或者发展缓慢的社会经济环境。他们认为，持续竞争优势是指能够在长期内一直存在或维持的竞争优势，而竞争优势能否持续取决于竞争优势的源泉是否具有可持续性。资源学派和能力学派是持这种观点的主要两个学派。资源学派提出异质资源是企业持续竞争优势的来源。能力学派在基于企业能力具有可持续性的前提下，提出企业能力是企业持续竞争优势的源泉。
2．企业持续竞争优势的动态观
这种观点认为，在动态环境下，竞争优势拥有者的防护机制的效果非常有限或者说非常脆弱。持动态观的研究者认为，在动态环境下，企业竞争优势的源泉不再具有可持续性，只有持续不断的企业创新才能使企业获得持续的竞争优势。
对这两种关于持续竞争优势的观点进行比较，我们发现它们有着明显的区别，但又是相互联系，相互交叉的。其区别在于对环境条件的假设，前者假设环境为静态的稳定系统，后者假设环境为动态的复杂系统。其联系在于，如果把能力看成一种资源，把创新看成一种能力，并且这种能力分布于资源的各种类型之中(如生产创新能力，财务创新能力，原材料创新能力，管道创新能力等等)，那么就可以将它归结为：企业能否获得持续竞争优势在于企业能否获得持续的竞争优势的来源(可以是文化、战略、信任和创新等等)，这种源泉的重要形式之一是包括创新能力在内的可持续获得的异质资源。用图可如下表示：
从前面竞争优势的生命周期我们可以看出，不管竞争优势来源于哪个方面，单一的竞争优势是不能持久的，它有着自己的形成、发展、维持和退出机制。对于人来说，人类个体的生命是有限的，但是人类社会作为一个整体它是生生不息的。人类社会是用新生的个体来弥补老化个体的损失来实现持续性的。那么用一组竞争优势代替单一的竞争优势是否可以达到同样的效果呢?
竞争优势群
所谓竞争优势群就是由具有不同诱因、可持续性和作用空间的竞争优势所构成的持续演进的竞争优势系统，其构成要素随着时间的推移而不断地发生变化，既有旧的竞争优势逐渐丧失，也有新的竞争优势不断产生。
实际上，在今天快速变化的市场环境中，任何一个企业的持续成功都不是仅仅依靠某一种单一的竞争优势，而是依赖于一组动态的竞争优势群系统。例如，在中国获得巨大成功的网络贸易服务公司阿里巴巴，我们就至少可以看到它对以下三个优势孜孜不倦的追求：(1)技术优势：始终追逐最尖端的网络通信技术以确保用户交易的安全性；(2)拥有大量忠诚客户的优势：准确的目标客户定位以及与之相对应的高质量的客户关系管理；(3)营销优势：独树一帜的广告投放方式使之以较低的成本获得了广泛的市场知名度。不仅新兴的IT企业，就如五粮液这样有数十年历史的老字号企业也是如此。五粮液集团在和经销商建立长久良好关系，树立渠道优势的同时，更加注重品牌形象的建设和维护。这两大优势对五粮液成为今天中国酒中的“泰山”起了关键的作用。
如果按照竞争优势群里单个竞争优势对企业获取经济租金的重要程度进行划分，我们可以把竞争优势划分为主导优势和支持优势。前者是核心，处于中心地位，反映了企业的核心能力和独特形象。如微软的研发能力，DELL的供应链管理，阿迪达斯的品牌形象，丰田的生产管理等；后者是附属的，为主导优势提供支持和服务的，配合主导优势构建起来并为其提供补充。例如微软的主导优势是研发能办，支持优势是市场推广，为其提供了稳定的市场保证；DELL的主导优势是供应链管理，支持优势是销售模式和品牌维护，使其能够长期维持较高的市场占有率；阿迪达斯的主导优势是品牌形象，支持优势是成本和质量控制；丰田的主导优势是生产管理，支持优势是产品研发和企业文化等。
由此可见，获得持续成功的企业都不是仅仅依靠某一种竞争优势，而是建立了一组由多项互相补充，互相强化，互相支持的竞争优势构成的动态优势系统，即竞争优势群，并且擅长管理竞争优势群的动态发展。从而使得企业能够在主导优势丧失之前，培育出全新的或从支持优势中转化成主导优势，并不断发现新的优势。竞争优势群也就借以此种机
制得以克服单个竞争优势的生命周期弊端，拥有持续的有效性。
综合以上分析，我们可以得出：企业的竞争优势是企业在市场中竞争成败的关键，然而单个竞争优势具有生命周期，不可能长久维持，所以渴望持续成功的企业寻求拥有持续的竞争优势。通过对竞争优势群的良好管理，企业可以实现竞争优势的不断更新，从而达到保持或改善竞争地位的目的。
下面我们尝试用竞争优势群的分析模型来对上海家电连锁零售企业进行持续竞争优势分析。
上海家电连锁企业的持续竞争优势分析
如果说四五年前，上海家电市场还可以用“三足鼎立”来形容(以永乐、国美为代表的连锁家电商，以一百、华联为代表的大百货店和以曲阳商务中心为代表的专业市场)，那么今年，就是家电连锁业一方独霸的局面。三大连锁家电商已经占据了上海市场85％的份额，其中永乐60％(国美并购永乐之前)，国美20％，剩下的由苏宁等电器商瓜分。国美并购永乐之后，更是一举占据了80％的上海市场，苏宁占据10％，只留下10％左右的市场给大百货店和专业市场。在今年公布的“2005年全国连锁30强”名单中家电连锁更是占据了前10强的4个席位。至去年底，全国7家最大的家电连锁企业(国美、苏宁、永乐、五星、山东三联等)已开门店达到1500多家，比前年增长58％，销售额达到1400多亿元，比前年增长67％。而上海的家电连锁门店数截至2006年7月就已经达到了120家。这些巨大的成功，归功于他们正确的竞争优势战略。
在对主要的几家连锁家电企业的研究中发现，他们的发展历程以及发展战略都有着很多的相同之处。比如，国美、永乐都是起家于小规模的家电销售门店；他们的营销策略在相当长时间内都以低价抢占市场份额为主；促销措施也基本雷同，就连新门店的选址都似乎早有默契。这些相似之处使我们能够较容易的找到这个行业发展的整体特征。
下面我们引入竞争优势群这个分析工具。
现在上海主要的家电连锁零售商有三家：国美、永乐和苏宁。国美和永乐合并之后，三家就变成了两家。他们的竞争优势群结构基本相似，其中都包含着这样一组竞争优势：价格优势、专业化优势、服务优势、价值链管理优势、市场开发优势、物流管理优势和品牌优势等。
其中，价格优势和专业化优势，是主导优势；其他的居于相对次要地位，是支持优势，他们之间存在相互作用。
价值链管理影响企业成本水平，进而影响产品的价格。家电连锁企业正是由于对供应商价格谈判能力的增强，迫使供应商降低价格，从而取得价格优势。高效率的物流管理也能够大幅度降低成本，所以物流优势也是价格优势的支持力量之一。专业化的优势带来服务水平的提高，树立良好的品牌形象。市场开发能够扩大企业的市场份额，进一步增强企业的价格谈判能力，增强价格优势。而市场开发也对企业的物流管理提出更高的要求，并且对品牌扩展起到积极作用。
这样的一组竞争优势组成了家电连锁企业的竞争优势群。由于单个竞争优势存在生命周期，所以竞争优势群里的构成要素需要不断更新，才能实现企业竞争优势的持续性。
下面我们探讨一下家电连锁企业竞争优势群在未来一定时期内可能的变化方向。
1．价格优势将从主导优势的座椅上滑落下来。导致连锁企业可能失去价格优势的原因有：(1)由于其他企业的成功模仿或复制使现有的价格策略不能发挥原有的效用；(2)和供应商之间的利益冲突使进一步降低进价收到阻碍；(3)企业的财务状况无法应付日益激烈的价格战，使企业转而寻求其他的竞争战略。
竞争优势范文4
关键词：竞争优势，持续性，战略管理
企业可持续竞争优势的研究，是战略管理理论的一个重要内容(Porter，1985；Rumelt，1984)。在众多的战略管理文献中，关于可持续竞争优势模型的建立，主要是从企业内外两个方面进行分析。但由于具体的分析角度不同，以至出现了许多不同的观点。下面将对该理论的一些代表性观点，如环境决定论、资源(能力)基础观、行为制度观、战略选择观、综合观等进行简要的评述。
一、环境决定论
环境决定论将企业关系描述成是由环境因素决定的，这些模型受到新古典经济学和产业组织经济学理论框架的影响。新古典经济学以经济效能逻辑为依据，认为它是决定企业长期生存的一个选择性力量。其假设前提是：(1)企业是一个理性主体，它的首要目标就是将稀缺资源进行合理分配，并通过此方式实现利润的最大化。(2)外部环境给企业施加其必须作出反应的选择性压力，能够成功地作出调整的企业就将生存下来并持续地发展，否则就将退出市场。所以，该理论认为，竞争优势应通过以低价提供一般的产品或以高价提供消费者愿意购买差异化产品而获得。新古典理论没有为理解企业层战略行为提供一个基础，因它的假定没有考虑到交易成本、有限理性、技术不确定性、要素流动的约束、信息不对称、消费者与生产者的学习及企业主要参与者的不诚实或愚蠢的行为(Rumelt，1994)。
古典产业组织理论学者则假定，一个企业既不能影响产业条件，也不影响其自身业绩，而企业所处的产业结构将决定企业的业绩(Bain，1956；Mason，1939)。在此背景下，竞争优势是由诸如产业集中度和成本结构等要素驱动的。后来一些产业组织学者也认识到企业行为在产业结构和企业绩效之间所起的作用，对上述模型进行了修正。如Porter(1981)认为，可以用一些基本的产品特性和技术特征，如购买者、供给者的谈判能力、进入壁垒等来描述的产业结构参数。在Porter模型中，企业在目标的约束下作出决策，但分析的对象是产业，所以，此情况下竞争优势仍是由影响企业绩效的产业结构特性决定。不过Porter(1980)已经看到，竞争优势是可以通过建立进入壁垒阻止潜在对手进入来维持的，比如规模经济和范围经济、经验或学习曲线、产品差异化、资本量、购买者的转化成本等。并且，企业还可以利用赢利的再投资以提高这些壁垒。
这种集中于环境对企业竞争位势影响的战略分析，明显地没有考虑到企业异质性对竞争位势的作用 (Porter，1990)。这种分析隐含了两个基本假设：(1)产业内的企业(或战略集团内的企业)是同质的 (Porter，1981；Rumelt，1984；Scherer，1980)。(2)即使一个产业或集团内存在异同质性，这种异质性也将由于企业在实施其战略时利用那些具有高流动性的资源而致使异质性的寿命很短。虽然产业组织理论在对竞争优势分析时也曾涉及到差异化，如Bain(1956)认为，企业的组织规模和产品是存在差异的，这种差异将导致进入壁垒和垄断。但Stigler(1951)认为，建立在此种差异化基础上的竞争优势是不可能持续的。Porter(1980)虽然认为竞争优势是可以维持的，但仅集中于技术经济变量，如产品开发的投入、设备设计广告和客户服务等(Buzzell & Gale，1987，Hill，1988；Porter，1985)，即使他考虑了对手的模仿(Porter，1980)，也未能提出一个完整的可持续竞争优势模型。
总之，环境决定论对可持续竞争优势的理解不够深刻。仅将竞争优势归因于产业／市场结构，而忽略了企业内部因素，如差异化的企业能力，这就使得该理论很难解释以下现象：产业中企业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多(Rumelt，1982，引自Foss，1998)。Hanason和Wernerfelt(1968)通过对影响企业业绩因素进行实证分析也发现，经济因素(产业与组织，I／O)对企业业绩的影响仅为15％～40％，其他因素则应该归属于企业的内部因素。环境决定论的不足，促使学者将注意力转向企业内部。这个理论，可以追随到马歇尔的企业内部成长论及Penrose(1959)等人的企业内部经济分析。由于诸多学者的研究角度不同、研究的方法不同，对企业内部因素决定论的理解存在一定的差异，其代表性的观点主要有资源(能力)基础观、行为制度观、战略选择观等。
二、资源(能力)基础观
Selznick(1957)在描述领导能力时，首次提出了“特有能力”这一概念。他强调了对企业整体性的保护将有利于对组织的独特能力的发展，且随着组织的发展，独特的能力将能完成独特的工作。这一概念后来成为古典战略学派，如Learned、Christensen、Andrews和Guth(1969)企业政策框架的一部分。此框架强调了企业内部的能力(强项和弱项)，并且此能力是与环境的机会及威胁相匹配的。Anso“(1965，1976)不仅将此概念作为公司战略的必要组成内容，而且认为一个组织的特有能力是对弱环境信号进行鉴别和反应的本质。Hofer & Schendel(1978)则认为，企业是通过其资源的使用从而获得竞争位势的。
资源(能力)基础理论的核心问题，是研究竞争优势是怎样产生的，是如何得以维持的。前者它假设企业间存在异质性，后者则通过诸如隔绝机制等促使异质性持续下去。如Rumelt(1984)认为，隔绝机制，如信息不对称、原因不明、生产者学习、购买者转化成本、搜寻成本、声誉、路径拥挤、专有资产的规模经济等，是可以保护优势不被模仿并维持租金流的。这种隔绝机制与Bain(1956)的进入壁垒、Caves和Porter(1977)的移动壁垒极为相似。Barney(1986)认为，战略要素市场的不完备性及幸运的存在，将为企业带来超额价值，但他是假定所有的要素是可以交易的。针对这一点，Derickx & Cool (1989)指出，并非所有的要素都可在公开市场上交易的，如产权未明确界定的资源、商誉、信任及高度专有性的资产等。所以，他指出只有那些由于时间压力的非经济性、资产积累的效率、资产存量交互关联性、资产腐蚀性及原因不明等因素致使不可模仿的资源，且是不可交易的和不可替代的资源，即仅是战略资产存量中那一部分才能持续创造价值。
但竞争优势与可持续竞争优势的区别，仍然没有得到足够的重视，直到Barney(1991)发表其论文“企业资源与可持续竞争优势”。他认为，当一个企业实施能创造价值的战略，而同时其他任何既存企业和潜在的竞争对手无法实施该战略时就拥有了竞争优势。但可持续竞争优势除满足这些条件外，还应包括“竞争对手无法复制此战略的优势”这一条件。他强调了以下几点：(1)竞争优势必须同时考虑现存的对手和潜在的竞争对手。(2)持续性不是一个日历时间概念。(3)竞争优势的持续性并不意味着它将永远地存在。它只是暗示，它将不会由于其他企业的复制而被竞争出局。产业中竞争结构的不可预期的变化也许使得某一时候可持续竞争优势的源泉不再有价值了。那么何种条件才能促使竞争优势持续呢?Barney(1991)根据其对可持续竞争优势的定义，认为可持续竞争优势的源泉应该满足4个条件，即有价值、稀缺性、不完全模仿(如独特的历史条件、原因不明、社会复杂性)、不可替代性。
不久，Peteraf(1993)也提出了一个与Barney极为相似的获取可持续竞争优势的观点。即可持续竞争优势应该包括4个条件：(1)使租金产生的资源异质性。(2)事后为维持租金对竞争的限制。(3)不完全移动(为确保租金由企业拥有而进行的资源配置)。(4)为确保成本低于租金而对竞争对手的事前限制。后来的许多学者也正是基于这些假设，来对可持续竞争优势进行研究的。如，Hall(1993)研究了不同的无形资产与可持续竞争优势的关系：Black & Boal(1994)将资源按其交易性及流动性具体分为四种类型：可交易资产流量、不可交易资产流量、可交易资产存量、不可交易资产存量，并结合影响可持续竞争优势的三个特性，即网络类型(Diericks & Cool，1989，Grant，1991)、替代关系(Barney， 1991：Grant，1991)和说服力(包括补偿关系、促进关系、抑制关系，Schomaker，1991)，分析了不同类型的资源对可持续竞争优势的支持程度是不一样的。Teece、Pisano、Shuen(1997)强调了动态能力的概念，认为它是企业关键资产、革新、组织学习、资源积累、能力构建及管理团队的智力模型。
但是，这种由演绎法所推导的可持续竞争优势的若干条件也不尽完善，因为它与现实相差太远。能力学派中一些学者，如D′Aveni(1994，1995)、Hamel和Prahalad(1994)、MacMillan(1988，1989)、Oliva与Day、MacMillan(1988)、Williams(1992)对竞争优势的持续性观点、战略的功能及管理的作用等提出了挑战。他们认为，建立长期的可持续的竞争优势的观点已经过时。因为今天快节奏、超竞争及全球化的市场已经形成了，“持续性模型”将由于竞争优势是更多地建立在无形资产(Itami，1987)和更少的规模以及物资资产的基础上而不起作用了，因为这些无形资产更具有流动性、更易被模仿，也更易以替代品规避。因此据此“超竞争”的观点，企业战略的目标，不是建立或保护大量的可持续竞争优势，而是创造一系列持续变化的小范围内暂时的竞争优势。
关于可持续优势的经验证据，是不尽相同的。如，Beaver(1970)发现，高业绩企业与低业绩企业的利润率差异平均8年趋于消失。另一方面，Mueller(1977，1986)则发现此利润率一直是趋于减少的，但它们没有消失。Jacobsen(1988)则发现，ROI差异一直消失，但某些在企业控制下的战略要素能够使这些ROI差异消失
率减慢。Makadok(1998)认为，可持续性不是一个非黑即白的概念，而是处于极端间的一个灰色区。
近几年来，资源派纵向化发展了其理论，如企业知识论的提出、丰富和完善。企业知识理论认为，资源效用的大小取决于使用它的人，而能力差异是由现有的知识存量所决定的，没有知识的支撑，能力将成为无源之水，无本之木。并且核心能力出现的核心刚性(core rigidities)最终将导致核心能力的丧失(Derothy Leonard—Barton，1992)。余光胜(2000)通过对构成企业竞争优势的要素进行层层剥离，批判了以资源为基础的企业观和以能力为基础的企业观，指出企业竞争优势的根源在于企业的知识及与知识有关的认知能力，只有清楚地把握知识在企业中发挥作用的微观机理，才能更好地开发和利用知识，从而使企业获得可持续竞争优势。但他的评价标准，也是建立在Barney(1991)和Rumelt(1984)等人的基础上的，即知识具有创新能力、难以模仿、可持续性及学习能力。战略-[飞诺网FENO.CN]
三、行为制度观
能力基础观试图解决的是，满足什么样特性的内部因素才可使竞争优势持续。但这些因素是如何得以培育呢?这就需要用另一种观点，即行为制度观来解释。该观点主要认为，企业是在一个由道德准则、价值观念和行为规范组成的社会环境中运行的，这种社会环境将决定哪些行为是合理的和可以接受的，这也就势必影响到资源的积累和选择，进而决定企业能否获得可持续竞争优势。
Zukin和DiMaggio(1990)认为，资源的选择除了受制于技术和信息，也与人类的行为规范及习惯、风俗等相关。这种制度和组织的观点，将经济的优化延伸到社会的正义和社会的责任。按照组织理论家的观点，是社会的期望促进了组织的成功和幸存(Baum、Oliver，1991)，因为这种期望将促使企业经营的合法性及其资源和生存能力的提高。
Schuler和Jackson(1987)及Schuler和MacMillan(1984)结合人力资源管理系统(HRM)的实践，从行为心理学的角度对可持续竞争优势进行研究。他们认为，只要HRM实践能引出或强化这套角色行为 (Role Behavior)以降低成本，加大产品差异化(或同时两者)，则这些实践对竞争优势是有利的。不过在Lado和Wilson(1994)看来，这种强调角色行为及行为与结果之间的联系，并未归纳出竞争优势如何才能持续。因为行为是外部导向的，依此观点，个体和组织的行为与结果是由内外环境条件决定的，而且由于雇员的角色行为是能被观察和从一个组织转到另一组织中去的，他们也就容易被复制，这样对任一企业都不可能使其竞争优势持续。虽然如此，角色行为对可持续竞争优势的影响仍是不可忽视的。
Halll(1993)用组织制度要素解释企业间业绩差异的原因，因为这些要素是难以获得的。不过他和其他同派学者所提出的组织制度要素观与资源学派的所提出的产生经济租金的资源与能力观是相近的。资源学派的一些代表人物，如Barney(1986)专门研究了企业文化与可持续竞争优势的关系。他指出，由于社会复杂性、缄默性和路径依赖而形成的有价值的、稀缺的、不完备模仿的企业文化是能够成为可持续竞争优势的源泉的。并且他认为，组织理论和行为制度也许是资源基础理论的一个重要研究方向，资源基础的可持续竞争优势模型，可以预计经济的与组织的行为将一体化(Barney，1991)。之后，Barney(1994)还就信任是否促进企业的可持续竞争优势进行了分析(信任并不必然地导致可持续竞争优势)，并专门举行了一个能力与竞争关系的研讨会(Barney和Zajac，1994)。
转贴于
Oliver(1997)进一步从个体的规范理性、企业层的制度要素及企业间的同化压力等角度，分析了企业组织制度对可持续竞争优势的影响(见表1)。规则压力、战略联盟、人力资本转移、社会及职业关系、能力计划等因素的存在将促使企业产生同质化，这将减少企业间的差异。他还提出了组织制度资本这一概念，认为它是促进资源得以最佳使用的背景因素。Nahapiet和Ghoshal(1998)也认为，在研究组织制度时可以从社会资本和智力资本来分析，这些都毫无疑问地扩大了资源概念内涵。
1．决策程序的性质：习惯的、非反射性
1．隔绝条件：企业不愿获
1．定义：促进资源资本最佳使用的背景因素；
的，根植于规范和传统的；
取或分配资源；
2．例子：持续改进的文化、资源革新的管理
2．主要的决策约束条件：历史的、规范
2．资源流动壁垒：资源的
强化观、企业间知识的共享 加速资源吸收的
的决策背景；
可接受性；
培训程序和信息技术系统；
3．资源分配程序：价值负担(由于历史
3．低流动性原因：缺少对
3．关键的成功要素：资源决策背景的有效管理；
或社会背景的限制)；
资源的政策或文化的支持；
4．减少资本的因素：停滞的文化、忠于过时
4．决策目标：资源选择的正义化；
4．资源价值：由企业的文
的传统、安于现状；
5．沉没成本的性质：认知性的；
化和主导联合体内部确定；
5．提升资本的方法：资源革新和能力共享的
6．关键资源的属性：持久性、合法性；
5．竞争优势源泉：动员企
鼓励制度、资源绩效的反馈机制的投资、基于
7．决策效益：次优的资源分配、对资源
业支持有价值的资源的能力
资源专家的雇佣标准、团队结构
变化的抵抗
资料来源：据Christine Oliver(1997)，Sustainable Competitive Advantage：Combing Instiutional and Resource-based Views，Strategic Management Journal，Vol．18，697～713页整理而得。
从目前关于行为制度与可持续竞争优势的关系研究来看，它与资源(能力)基础理论是紧密联系的。可以认为，组织制度相当于一个平台，它在资源(能力)对竞争优势的维持过程中起了奠基性的作用。但即使是这两种观点的分析是正确的，这也仅能解决可持续竞争优势的相对静态的部分，即它们只为企业维持可持续竞争优势指明了一个方向。对于如何实施可持续竞争优势战略这一动态问题，则是得益于战略选择观的。
四、战略选择观
企业资源的价值是取决于需求、稀缺性和可获得性的，而这些都是处于一种动态的变化过程之中。所以，如果新的资源被发现或开发以致供给增加，可替代品出现，新的生产组织方式出现，技术革新改变对不同生产要素的需求等，则资源的价值将发生贬值。尤其是在超竞争的环境中，竞争优势的持续时间不断缩短，这也就要求企业不断地进行创新，即引进一种从来没有过的生产要素和生产条件的新的组合。这就是Lado、Boyd和Wright(1992)所谓的战略选择观的依据所在。他们认为，企业战略选择(strategic selection)也是可以创造竞争优势的。战略选择与自然选择(national selection)是不同的，前者强调这么一个事实，即它是决定组织生存和创新的战略决策和行为模式。虽然“运气”对企业产生收益起了作用 (Barney，1986；Mancke，1974)，但“运气”的构成要素可以视为企业机会和所获取(或积累)的企业专有性资源相结合的结果。战略选择观可以追溯到Schumpeter(1934，1950)的创新经济理论和企业家精神理论(Barney，1986；Rumelt，1984)。它与战略管理中的选择观点(Jauch & Kraft，1986； Mintzberg & Waters，1985；Smircich & Stubbart，1985；Yvette & Mintzberg，1988)、社会学的观点(Morgan，1983，1986；Margan & Raminez，1984)、认知心理学的观点(Argyris & Shon， 1978) 及行为经济学的观点(Penrose，1952；Siman，1947，1984)相一致。
Leibenstein(1968，1987)发现，企业家在弥补差异过程中起了积极的作用，即企业家能发现没有能满足顾客的需求并为其提供独特产品；企业家在和投入要素竞争中也起了特殊的作用，即他拥有组织、领导、动员员工的特殊才能。Rumelt(1984)认为，公司的企业家精神紧密地与独一无二的、奇异的资源表现及调整相关，且企业家拥有特殊的信息，他们是独特的，是能够创造纯利润的。Barney(1986)指出，一个产业中的某一企业也许拥有独特的技巧，这些技巧是产业变革的源泉，其他企业也可能拥有独特的能快速地适应变革所可能发生的所有情况的能力。拥有这些能力或技巧的企业都更有可能地生存下来。这种关于奇异能力是由企业的人(或企业家)创造和发展的认知理论建议，应该关注组织现象，如信息不对称、组织惯例、历史、声誉，这就已经超过了在评价竞争优势时的技术经济思考范围。换言之，战略选择隐含了对特有能力概念(Selznick，1957)的延伸。从这个角度来看，Schumpeter的“创造性破坏”假设，推动了资源基础派的战略和竞争优势模型的发展。
战略选择强调，一个企业战略领导者的主动性，包括了创造和抓住企业内外机会，而不是局限于给定的可选方案中(Child，1972；Hrebiniak & Joyce，1985)，且它集聚在对创造和维持可持续竞争优势有很重要作用的组织变量上，这种企业分析方法明显地认识到影响企业业绩的管理主动性的作用。这种战略选择观与动态能力观联系很紧。如Teece、Pisano、Shuen(1997)认为，用Schumpeter(1934)的术语来看待竞争，这意味着在某一水平，企业是在产品设计、产品质量、过程有效及其他特性的基础上进行竞争。然而，在Schumpeter世界里，企业不停地寻找“新的结合”，并且对手也在不停地努力改善其能力或模仿他们高质量竞争对手的能力。所以，发展新的能力或改善既存能力的竞争在Schumpeter世界是非常重要的，它将在创造长期的竞争性优势中起到关键性的作用。当然，由于战略选择观强调决策者的主动性，就自然地使其与行为制度观紧密相联。
总之，战略选择观点主要是从企业如何做(行动)这一角度，提供了一个关于可持续竞争优势的可接受的理论模型。此观点近来得到较大程度的重视。如Priem和Butler(2001)及Barney(2001)都认为，资源基础模型应通过创新的和企业家的过程理论加以深化。将企业家精神作为一种独特的资源引入资源基础理论的更大贡献，可能在于它将为非主流的资源理论与主流的企业理论，如交易成本理论及理论等的结合提供了方向。
五、综合观
Porter(1994)等认为，企业理论过分地强调了企业的内在性，即过多地关注了企业内部资源状况而忽视了企业在产品市场中的位势。他指出，资源观是无意义的循环。成功企业之所以成功是因为它们拥有独特的资源，但什么是独特的资源呢?什么使其具有价值呢?为什么一个企业能够创造或获得它呢?是什么允许资源维持其价值(FOSS，1997)?但我们注意到，企业能力理论并没有像Porter所言忽视了企业的周围环境的重要性(Barney，1991)。如在竞争力仿制、要素市场分析等方面企业内部观是涉及到环境因素的(Amit & Schoemaker，1993；foss & Eriksen，1995)，只是没有太多的深入展开。如，Dieficks和Cool(1989)认为，产品市场位势与独特资源共同决定了竞争优势；Wernerfelt(1984)也提出了产品市场观与资源基础观最终是同一的观点，并且认为环境分析，即如何在产品市场获得最佳的位势的分析与资源基础观基本上是互补的。尤其是Porter(1980)的产业分析法并不与资源基础观相矛盾。Schoemaker和 Amit(1994)提出了“战略产业要素”概念，这是影响产业利润的产业专有性资源。Diericks和Cool (1989)还指出，企业不必为了获得租金而拥有自己的资源，如它可以从正的外部性经济中获利，资源本身和进入移动壁垒是相连的。即使Porter自己也不是不注意内部分析，如他在分析地理位势对可持续竞争优势的影响时，也关注到嵌入在物资资本、人力资本及社会资本的进化过程，只是他的重点是在于如何从外部环境影响内部环境进而维持可持续竞争优势(Porter，1998)。
实际上，从古典战略管理理论形成以来，甚至是更早，就一直没有非常严格地将企业内外完全分开，只是侧重点不同而已。如20世纪60年代以来，一些学者，如Andrews(1971)、Ansoff(1965)、Hofer和 Schendel(1978)等认为，关于可持续竞争优势的研究可以用一个单一的组织框架SWOT表示。该模型表明，企业应通过利用内部强项、对外部环境机会作出反应以缓和外部威胁并回避内部弱点的战略，从而获得可持续竞争优势。许多关于可持续竞争优势源泉的研究，或是集中于隔绝一个企业机会和威胁，或是描述企业的强项和弱项，或是分析如何将这些因素进行配合以选择战略。Foss(1988)认为，SWOT分析包含了企业资源和能力，涉及到企业的多元化经营活动、企业阻止其他同行获得平均收益的专门壁垒及企业成长战略。传统的SWOT模型也暗示，只有当其战略能利用机会并缓解威胁时才能提高绩效，其他特性如稀缺性、不可模仿性、不可替代性等也可能成为可持续竞争优势的源泉，但条件是这些特性能促使其利用机会并缓解威胁。资源的有价值性指出，在竞争优势的环境模型与资源基础模型间有一个非常重要的互补关系。一方面，环境模型有助于分离出那些利用机会或缓解威胁的企业特性，并进一步区分哪些企业特性才能被视为资源，另一方面，资源基础模型则指出那些资源必须拥有什么额外的特性，才能产生可持续竞争优势。
那些集中于研究一个企业环境中的机会和威胁对竞争优势影响的学者，也已经认识到他们假设前提的严重不足。如Porter(1985)注意到内部的组织特性可能影响可持续竞争优势，他提出了价值链的概念，价值链是贯穿于企业内外的，它同资源基础学派的观点是具有一定的关系的。后来企业资源学派对该价值链进行了更深的研究。如Lado、Bord、Wright(1992)在价值链的基础上归纳出可持续竞争优势框架。他们认为，企业能力可以通过其人的战略决策和行动模式得以创造和培育。他们根据业务的职能将专有性的独特能力分为管理能力、资源基础能力、资源转换能力和产出能力，这些能力已经综合地考虑了组织文化、声誉、企业家精神、管理者认知及行为特性和外界环境等，它们共同产生了可持续竞争优势。并据此模型，Lado和Wilson(1994)还就人力资源系统(HRS)在可持续竞争优势的作用进行了分析。
针对目前许多竞争优势的模型仅强调经济因素对企业成功的重要性，Rindova和Fombrun(1999)认为，可持续竞争优势模型更应该考虑到社会的认知因素，他结合经济学和有关认知理论的观点，也提出了一个系统的可持续竞争优势模型。在该模型中，作者从物资资源和认知资源，企业领域和产业领域四个变量，从战略投资、战略方案、战略策划、资源分配、产业范式、成功定义等六个角度进行分析。虽然他们强调的是社会认知资源在创造可持续竞争优势中的作用，但很明显地他们在较大程度上结合了其他学派的一些观点。如果Knudsen(1998)的观点，即企业竞争优势产生的问题主要是在企业成长论中进行讨论、而竞争优势的可维持性问题必须在产业经济理论中解决是正确的，则一个完整系统的可持续竞争优势模型，就势必同时考虑到企业内外的各种因素。即可持续竞争优势是一个由各种因素相互作用的结果。如此说来，只有综合才是对企业可持续竞争优势最有解释力的一种观点。
六、小结
竞争优势范文5
论文关键词：产业群；企业竞争；生产成本；生产率；区域创新；区位品牌
产业群作为某一区域内同一产业或相关产业的企业聚集体，相对于分散在各地的同一产业或相关产业的企业来说，具有本身不可忽视的竞争优势。产业群能产生强大的外部性，群内企业资源共享、相互学习以及互补匹配等是产业群外部性的具体体现，而且产业群的外部性特征往往有利于促进群内企业的合作和创新。产业群的竞争优势不仅体现在同一产业或相关产业的企业聚集一起所带来的成本的降低，还表现在群内企业竞争协同效益等所带来的生产效率的提高。归纳起来，产业群内企业的竞争优势主要表现在如下五个方面：
一、成本降低优势
成本领先战略是波特在《竟争战略》中提出的三种战略之一，波特认为：产业和企业的竞争优势最终均表现在其盈利能力上，而成本的降低，首先就使企业在竞争中处于有利的地位。产业群使企业成本降低，主要体现在：第一，可以利用共同的基础设施，不同企业聚集一处，可以减少企业对道路、用电设施、供、排水等方面的额外投入，这些设施对企业来说是必不可少的，独处一地的企业花费的成本相应要大得多；第二，减少交通和通信费用，这些费用都是附加在产品中的，如果企业在地理位置上彼此接近，同类企业及相关企业在产品的前后联系中减少了彼此的运输和通信费用，从而带来成本的降低；第三，节约搜寻费用，包括寻找符合自己意图的高级人才、搜寻专业信息的时间和费用；产业群内同类企业的集聚意味着更多机会和较低的流动风险．带来=专业人才的集聚，企业为寻找高级管理人才、专业技术人才所付出的搜寻成本和交易成本大为降低；同时，产业群内同一产业的企业在地域上的集中，有关市场的、技术的、产品的以及其他与竞争有关的各种信息在区域内大量积累和迅速传递，这也减少了到其他分散地去搜寻相关信息所花的时间与费用，带来成本的降低；第四，节约交易的费用。产业群是建立在信任基础上的新型竞争与协作，由于彼此的信任．交易过程中可以减少一些不必要的费用，如监督费用、律师费用。总之，由于产业群内企业在地理空间上的集中，并且通过网络手段进行交易，可以带来成本的降低；企业之间交流越频繁，总的交易成本越低，就越具有竞争优势。
二、更高的生产率优势
生产效率在一定程度上是企业生存之本，生产效率越高，企业所获得的利润越大，企业也越具有活力，对经济的贡献也越大。产业群内企业较之于分散各地的企业有更高的生产率，首先表现在企业的聚集所带来的专业化分工，同一产业的企业在地理上的集中．本身就是这个产业的一个规模很大的专业化市场。专业化分工提高了生产率，马歇尔早在1920年《经济学原理》一书中，就强调了大量专业化中小企业地域集中和发展的重要性。在产业群内部，大量专业化企业集聚在一地，使区域实现了规模生产，相应地创造了一个较大的市场需求空间，对分工更细、专业化更强的产品和服务的潜在需求量也相应增加，同时随着技术发展和需求变化，工艺过程日益高度专业化，这不仅为专业化生产商提供了很大的生存机会，还使他们实现规模生产，两者形成日益良性循环。不断提高产业群内企业的整体生产效率。其次产业群内企业具有更高的生产效率归因于产业群内特有的竞争协作机制。同一产业的企业同居一地，同行业相互比较，有了价格、质量和产品差异化程度评价标尺，为企业带来了竞争的压力，企业之间的相互竞争推动了成本的下降与操作方法的优化，竞争的结果使每个企业认识到在竞争中相互协作的重要性。因此企业之间既竞争又合作，使每个企业感到压力的同时，又从产业群中获得益处，结果是更加注重提高产品的质量和生产的效率．形成企业问的良性竞争。此外，产业群内人才的专业化集中可以更好地满足企业对人才的需要，这在现代以知识、技术为核心的年代里，直接推动了群内企业生产效率的提高和工业产出的增加，给企业带来竞争优势。
三、规模经济优势
产业群内企业与孤立地区企业相比，具有更容易生长的环境。企业进人产业群相刘‘来说进入壁垒较低，群内有完善的产业分工协作体系、基础设施、信息服务体系、技术熟练的人才资源、市场资源等新建企业所需的基本条件。而且，企业进入后的退出也较容易，因为在产业群内产权交易或企业并购较为活跃，产业退出风险相对较低。进人群内的同一行业或相关行业的企业不断集聚不仅可以带来聚集效应，而且在信息、技术的获取，在创新与技术中的相互协作，在共同获得政府以及公共机构的支持与政策方面甚至在吸引消费者方面都具有优势，这些优势对同类企业及相关企业具有极强的吸引作用，使得产业群的规模逐渐增大。而产业群规模的扩大，又是实现规模经济的一种良好形式。产业经济学认为，某些产业的发展必须达到一定的规模，具有规模效益才能具有更强的竞争力，但这种规模又必须处于一定的范围内，超过这一范围，就可能出现规模不经济，即由单个企业规模扩大而带来的企业内部组织成本过大，对市场反应刚性、等规模不经济。产业群的规模，是由各个同类企业共同结合而成的，同行业的企业通过合资、合作或建立联盟等方式共同进行生产、销售等活动，如大量购买原材料，不仅可以降低原材料价格，也节约了单位运输成本，产业群的这种规模经济，不仅可以克服大企业中的规模不经济，而且可以降低由不确定性大、交易频率小等纯市场制的缺陷引起的市场交易费用。可见，并非只有大企业才能实现规模经济，由众多小企业集中形成的产业群也是一种实现规模经济的良好形式，带来规模经济效益。
四、区域创新优势
20世纪70年代以来，区域创新能力正逐渐成为地区经济获取国际竞争优势的决定性因素，创新能力不仅仅是高新技术产业的专利，一些传统产业群也具有创新的环境和获得不断创新的动力，产业群内企业的创新构成了区域创新系统的重要组成部分。产业群具有提高群内企业持续创新的能力，这种创新能力归因于产业群内具有持续创新的环境和动力。创新，是很多行为主体通过相互协同作用而创造(生产)技术的过程，因此，创新的环境尤为重要。最新国际研究也表明：智力密集、风险资本、基础设施、信息服务等因素并不与创新过程发生必然联系，而与创新的环境联系更大。产业群内就具有极好的创新环境，群内具有高度专业化技能和知识、机构、竞争者、相关企业及老道的客户在地理上的集中，能产生较强的知识与信息累积效应，为企业提供实现创新的重要来源以及所需要的物质基础。新晨
首先，产业群内同企业的集聚，促发了企业家集体学习，企业之间出现了干中学、用中学，它不仅仅是知识、信息的传播和扩散，也是一种知识的创新过程，往往是对原有技术进行改组后的传播，创造新的生产方式和新的消费方式。而且产业群内同行业问的非正式交流，带来了知识信息的传播与扩散，为创新创造了可能。其次，产业群内同企业的竞争，如发生在企业群内的竞争压力、潜在压力和持续比较构成了企业创新的动力，尤其是其他企业的创新活动，迫使企业不断追赶技术变革的浪潮，产生“追赶效应”，带来创新的动力。而在灵活的专业化分工的情况下，具有一定创造力的熟练工人在使用多种用途的生产设备中，能不断发明新的产品和发现新的生产方法，从而也促进产业群内企业不断创新。再次，一个较成熟的产业群内，现代化通信和网络技术以及产、学、研一体化的网络组织，又为群内企业的创新提供了条件。群内高等院校和各种科研、培训机构通常融人企业的生产经营活动．企业往往集产学研一体，这既提高了企业的竞争力，也有力地促进了一个地区的创新环境的形成，地区创新环境对企业的创新有着极重要的作用。创新环境与创新动力共同促进了群内企业较之与分散各地的企业有更多的创新行为。
竞争优势范文6
关键词：竞争优势 企业核心能力 成本
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）06-257-02
企业是否赢利,取决于自身的竞争优势。从长远来看，企业建立自身的竞争优势，须立足于多重方面，而最主要的，即是向顾客提供领先于竞争对手且难以被竞争对手模仿，同时被顾客看上的剩余价值。本文将就企业竞争优势的形成进行分析。
一、技术创新能力与企业核心能力
随着科技经济一体化的深入和新科技革命的推进，企业的经营环境已经发生了巨大的变化，从而也进一步深化了竞争优势的来源与构成因素。企业创新能力扎根于技术要素基础之上，在竞争中的地位和作用日益彰显，并且已经成为企业竞争优势的重要来源。
所谓企业创新，即指企业新思路的开发以及商业化应用的过程，其既包括技术上的创新，也包括组织、管理等范围的创新。因为大多数创新皆与技术创新或同技术创新有关，故而常以技术创新代表全部创新。企业在直接生产过程中，需要通过创新来提高劳动生产力。创新的内容随着时代的变迁，也在不断丰富。目前，企业创新内容如下：
1.新产品的开发。指在技术上有所变化的产品商业化。其既包括在技术具有较大变化基础上而推出的新产品，同时也包括通过局部改进现有产品而推出的改进型产品。
2.采用新的生产方法与技术。新的生产方法与技术需要工艺创新，又称为过程创新，即指在生产加工上工艺的创新，其中包括全新工艺的采用、原有工艺的改进，同时包括对待与此相关的新设备的采用以及新的组织管理办法的开辟，来为企业带来竞争优势。
3.开辟新市场。由于中国各区域市场之间的差异性，即使经过充分的市场调查，也往往难以准确地判断是否能成功开发该区域市场。企业在不熟悉周围环境的情况下，较稳妥的方式是先设立办事处，之后对市场进行试动作，同时熟悉零售终端以及经销商。市场试运作作为最彻底的市场调查，往往能准确地判断市场需求，而不会花费过多的营销费用。如此，若市场试运作后发现产品难以推广开，即可在市场试运作后撤离该市场，企业所受的损失也不会很大，同时也有可能在企业实力增强后，以更加充足的准备进行二次开发。
4.控制原材料的新供应来源。即进行供应商、工厂、设备、分销中心的选择与定位、计划与控制。
5.企业实施新的组织形式。如企业间的联盟与购买兼并。在信息技术不断变革发展的今天，企业持续竞争优势的重要手段在于技术创新，目前在许多行业领域，技术创新已成为众多企业取得竞争优势的主要动力。实践证明，一般技术创新能力较高的企业，其由于所开发的新产品销售额或者利润能够占据企业总体销售额的1/3以上，这就显著提高了产品与服务的附加值，有助于取得竞争优势。
所谓核心能力，也称为核心技能或者核心竞争力。一般来讲，核心能力是指企业的素质或企业的资源能力与技术、知识的集合。企业核心能力有广义与狭义之分。广义来讲，企业核心能力即为企业蕴涵于其内质中，能够使企业在竞争环境中长时间取得主动的核心作用能力。企业的核心能力是通过长期形成的，具有独特性与唯一性，起到支撑企业的过去、现在与未来的竞争优势的作用。狭义上来讲，企业的核心能力，主要指企业的核心技术与技能，具有先进性、高附加值和不易模仿的特性，是企业的核心投入。
企业的核心能力由以下三个要素构成：企业具有领先于部分对手的技术，以及体现自身技术新产品与新服务方式；企业具备领先竞争对手的管理、文化氛围，即具备比其他竞争对手更适合企业自身发展的共同价值观，并且此价值观处于新的环境变化中能得以迅速适应的核心作用能力；企业具备比竞争对手领先的新理论、新经验。企业的各阶层都要不断地学习和吸收国内外的新理论与新经验，并对新的形势、新的变化进行了解，得以研发新的产品形式。企业获取核心能力的重要性。企业的核心能力，具有价值优越性、能力整体性、资源集中性、延展性和异质性等特征。企业竞争力的强大，可以促使企业或者企业家在各种环境中顺利地进行设计生产、产品销售以及劳务的能力，从而使其价格与非价格特性，同竞争对手相比更具市场吸引力。竞争力的形式多样，但就具体企业来讲，企业需要能够从各种竞争力中获取适合发展的核心作用能力，进而为核心能力的培育、提升奠定良好的基础。企业一旦具备核心能力，就可以将企业之间具体产品与业务单元的单纯竞争，直接上升到企业整体实力间的对抗，避免企业走过多的弯路。企业文化的建设。企业文化对企业能力的形成、作用、保持和促进起着根本性的作用，决定着企业在市场活动中的态度，企业产品、服务属性的价值取向，企业自身的组织规范和行为准则，企业用什么样的方式、手段来运用企业的资源参与市场竞争。这些都是企业能力形成的前提条件和后续保证。
二、企业成本领先与竞争优势
成本领先是指企业在全行业范围内，凭借成本状况处于领先地位，也就是说，企业产品的总成本较竞争对手产品的总成本低。
1.影响以及控制成本驱动的因素。成本驱动因素之间的相互作用关系非常复杂，并且不断变化。包括生产规模、产出利用率，产出能力利用模式，其他活动效率影响，与其他各经营单位之间的联系，与供应商、顾客的纵向联合程度，时机选择，企业内部政策，地理位置以及国家政策法规。因此，将对成本驱动因素相互作用洞察力转化为战略抉择的能力，就成为获取成本优势的持久性来源。控制成本驱动因素的主要目的是削减各成本驱动因素的不利影响。一项价值活动受多个成本驱动因素的影响，其中对价值活动的成本行为影响较大的驱动因素是控制成本驱动因素工作的重点。
2.成本领先的优势。竞争战略的目的是指导企事业采取进攻或防守性行动，帮助企业在产业内建立进退有据的地位，成功地应付竞争威胁，从而为企业赢得超阶级常的投资收益。买方和供方都是企业的合作伙伴，与企业竞争的目的是为了改善合作模式，以保护或提高自身的合作收益。买方与企业竞争的焦点是产品售价。成本领先的企业，有能力将产品的价格始终维持在产业最低，因此买方一般也不会奢求进一步降价。供方与企业竞争的焦点是原材料或零部件的供应价格。企业对于成本领先战略的实施，可以通过降低产品价格以削弱顾客朝替代品转向的欲望，即便替代品对本产业链条有较大冲击，也会先损失成本与产品价格较高的企业，可获得一定的缓冲时间。成本领先的企业，会造成潜在进入者一种压迫感，使其对于若涉足该产业，产生成本领先企业将价格降到无利可图水平的不利考虑。
产业内的竞争者对于企业的威胁，主要有供应商争夺、顾客争夺和资源争夺等方面。产业内的竞争者主要依靠降低产品价格与提高产品质量来完成对顾客的争夺。故而，成本领先战略的实施企业，则可以较好地应对其他竞争者的降价从而避免竞争对手获得价格上的任何优势。
成本领先战略的实施企业，其目标市场主要针对价格敏感的顾客，因此，对于质高而相对价格也较高的产品，难以对目标市场产生作用。规模化采购是此种市场的一大特征，供应商为争取与维持此类型客户，在进行采购时，对于价格相近者，一般供应商会选择成本领先企业进行合作。而一旦竞争对手以采购价格的提高警惕来抢夺供应商时，处于成本领先地位的企业，对比于竞争对手，可以更好地适应采购品价格的上升，能够应对竞争对手的提价行为。
3.成本领先优势的形成。企业的成本领先地位来自于其价值效率。提高企业价值链效率的途径有两种：其一为在宏观上进行整条价值链的改善；其二是在价值链基本不变的前提下，改善单个价值活动。故而，成本领先优势的形成包含以下两个层面的内容：
（1）价值链的重组。其优点为：从根本上为企业改善自身成本结构提供机会，采用自身特有的价值链，有助于提高企业的能力与资源特色，成本优势因此可以置根于企业擅长的领域。其重组方向为：价值链重组使价值活动的排序、组合更加合理；价值链重组将能够大幅度地合理调整价值活动的内容及性质。
（2）价值活动成本的控制行为。各价值活动在企业整体成本结构中的地位有所不同。企业进行价值活动成本控制的工作，须首先调整占总成本比例较大或者比例不断增长的价值活动。影响成本的结构性因素是成本驱动因素。故而，价值活动成本的控制行为实质是控制相关的成本驱动因素。
三、以服务推动企业竞争实力
服务经济时代的到来，显示出不同于传统经济时代的特点与规律，是全新的一个经济时代，企业竞争优势的来源更加依托于服务经济的特点与规律。因此，服务质量成为企业竞争优势来源之一，其源于顾客满意度、企业服务质量及持续改善的服务生产力。
1.顾客满意度。所谓顾客的满意度，首先，从个人层面来讲，即为顾客对产品与服务消费的情感经验反映状态。其不仅体现在对单一的产品、服务、思想或者机会上，同时体现在对某种系统或者体系的满意度。在完整的消费过程中，顾客追求对经济效益满意度的同时，也追求社会性与精神上的满足。其次，从企业层面来讲，顾客满意度是指企业通过以顾客为导向，进而评价和增强企业自身业绩的一整套指标。其代表企业在自身的服务市场中，所有购买与消费经验的实际与预期的总体评价与衡量方式。顾客满意度的提升对加强企业竞争力的作用如下：顾客群的稳定可以降低企业的运营成本；重复的顾客群体有利于形成特定关系，有助于企业制定长期计划；顾客满意度与忠诚度的建立，有助于企业其他产品的推销发展。
2.企业服务质量。服务产品的无形性使得服务质量同实物产品的质量相比难以界定，这就使得有关服务质量的定义与评价同实物产品的质量相比要更加困难。最主要是由于要根据目标顾客的心理感受来决定服务质量的高低。企业的服务质量表现形式即为目标顾客之于服务产品的满意度，即顾客对服务的期待值同实际获得服务的感受相比作出的评价。
一般来讲，企业的服务质量具备以下特征：顾客对服务质量的可感知性。即服务现场物质设施设备、宣传标识与服务员工的仪容外表以及精神面貌对于顾客感知的影响。企业服务的可靠性，即企业服务做到可靠、准确以及完成所承诺服务的能力。员工的承诺保证性，企业员工的相关知识与服务礼貌及向顾客传达信任、自信的能力态度，起到使顾客增强对企业服务质量的信心以及安全感的作用。企业服务员工的反应性，要做到帮助达到顾客愿望并且提供快速、有效的服务。做到以顾客为中心，从而提升服务传递的效率。对提供给顾客的个性化服务予以关注。服务提供者须在充分了解顾客真正需求的前提下，尽量满足顾客要求。当顾客对于产品的实际感受高于预期，企业就会获得较高的满意度，反映出其服务质量较好；反之，顾客对于服务质量的满意度则会降低，反映企业的服务质量较差。其中，服务质量包含三个重要的概念：目标顾客、服务水平与服务的连贯性。
参考文献：
1.肖学斌，肖桂花.企业可持续竞争优势的源泉研究[J].商场现代化，2009（1）
2.张明立.顾客价值――21世纪企业竞争优势的来源[M].电子工业出版社，2007
