店长竞聘报告范例6篇

店长竞聘报告

店长竞聘报告范文1

大家好!

我非常有幸地能够站在这里,与一些求上进的同事一起展示自己,证明能力,也感谢公司给我一次竞争平台,

自我介绍:我叫王冰冰 ,我来l2快一年了,在领导,同事的关心帮助下,一直都在成长,认真学习公司的企业文化及自己的岗位工作,不断提高自己的能力和同事之间的配合,与l2一起成长的这段时间里l2的经营,管理,都逐渐的扩大,我们的时尚潮流也逐渐被咸阳时尚男士认可,也成为时尚男士的首选品牌。

我在这里竞聘店助,有信心做好这份工作:而我今天带着满腔的热血和自信站在这里,我要用自己的行动来证明我是最棒的并希望通过竞聘挑战自我,展示自我。对于我来说这是一个机遇,更是一个难得的学习锻炼的机会,

一:来l2工作快一年了,在领导同事的帮助下一直学习如何做好店助工作,熟悉每天的工作流程,及店助的相关工作,熟悉卖场的陈列,饰品摆放的位置,搭配的色系,及货品知识,及同事们的帮助,店长下达的任务,积极配合同事,支持店里的工作和店长的工作,协助店长带领好团队的同时帮助同事们达成高业绩,高目标,高工资,并成为一个健康高效的优秀团队,

二:作为一名导购,每一天的工作都是一个新的开始,对于每一天,既要当作第一天试工,也要当作本月的最后一天,要充满激情,活力。把自己当做一个新员工,想着被公司所认可,要做出加倍的努力和学习,每一件事都会很认真的去完成,而这样的心态是我每天都要坚持的,同时也要把每一天当做本月的最后一天,不管是对于店里还是对于自己,最后一天固然重要,很多最后那么一点点的任务都是在最后一天去完成的,而且在这一天里,不管是个人业绩和店铺业绩对我来说都很重要,完成了个人业绩很重要,但是在个人业绩完成的情况下再努力一点就可以完成店里的任务,一起进步。

三:凭借着较强的敬业精神,良好的道德素质,工作认真负责,严格遵守公司的规章制度,能吃苦耐劳,并愿意接受新的事物;我自信,我愿意挑战高难度的工作,只有敢想才能敢做,只有锁定目标,才能走向成功,

四:假如我是一名店助,我会加强服务质量的提升。产品是有形的,而服务是无形的,今天的消费者更加注重服务的质量,服务是提升品牌竞争力和价值的必要而有效的手段。服务不仅要求营业人员熟练掌握产品知识,更需要用语言和行动来诠释我们的优质服务。来营造更好的销售氛围,假如我是一名店助,我要做员工的榜样,能够指导员工出色地完成各项工作任务;同时还要善于激励,做员工的拉拉队长,激发员工的工作热情,我要从与员工感情、员工的自我价值实现、两个方面入手。首先要得到员工们的信任与认可,只有大家相信你,才可能心甘情愿地为你去工作。在与员工的感情方面要时时刻刻关心员工的生活与工作中所遇到的问题。

店长竞聘报告范文2

关键词:网络时代;酒店;人力资源管理

社会经济的发展在一定程度上促进了酒店行业的发展。近年来,不少酒店都在积极向全国各地甚至是世界各地进行扩张。客户的需求也随着人们生活水平和生活质量的提高而逐渐多样化,为了给酒店注入新的活力,满足客户的多样化需求,酒店不得不在人力资源管理中狠下功夫。网络时代背景下,酒店人力资源管理工作的重点主要集中在酒店员工的“选”、“用”“留”、“育”之上,这主要是因为酒店的转型创新发展、品牌战略经营以及市场前景展望等等都离不开酒店的员工。只有酒店员工的发展,才能更好地促进酒店的发展。

一、网络时代下酒店员工的“选”和“用”

酒店行业的快速发展使得酒店与酒店之间的市场竞争愈发激烈,各酒店都在积极的寻求各种方法以增强竞争优势,“选”并“用”高素质的酒店管理人才便是其中一个重要方法。

传统的酒店招聘工作大多是靠在报刊、杂志等有形媒体上招聘需求信息。酒店中那些需要用人的部门通过与人事部门的联系查看求职者的简历,并对其进行初步筛选。筛选完成之后便约见那些符合条件的求职者,一一对其进行面试,面试通过者便会被酒店录用。由此可见,这是一个非常漫长又繁琐的过程,所消耗的人力、物力及财力都是非常大的。这主要是因为报刊、杂志等传统媒介对信息处理的能力相对较低,反馈速度相对较慢。在此过程中,求职者和用人单位不能进行充分的交流,进而导致了招聘时间的增加,这在一定程度上影响了酒店对高素质员工的招聘。

网络时代下,如果酒店还持续采用这种传统方式,是很难招聘到优质员工的。酒店对员工的要求逐渐多样化,要想招聘的有效性得以保障,酒店就必须迎合时代趋势,利用互联网进行员工招聘。利用互联网进行员工招聘的优势很多,一方面,其招聘的相关手续非常便捷,酒店只需要将其对员工的要求到网上,以供求职者搜索和查看即可。而作为求职者,也可以在网上求职简历,具有用人需求的酒店可通过专门的求职网站对其进行搜索。另一方面,其目标的受众性很强,能够使行动更加迅速,这在很大程度上提高了对结果进行反馈处理和实施录用的速度。不少酒店都与前程无忧(51.job)、中华英才网等专门做人力资源管理工作网站进行常年合作。在此过程中,酒店所要做的事情非常简单,只需要将职位名称及其具体要求输入到网站中的具体指定位置即可。一旦输入完成,很快便会搜索到符合该要求求职人员的具体信息,不少企业甚至还为其提供了专业的人才测评和测试服务,以帮助其能够更好地招聘到符合条件的员工。

2015年在上海浦东丽丝卡尔顿酒店举办的亚洲酒店论坛年会暨第十届中国酒店星光颁奖典礼上,有资深酒店人力资源管理人士指出,对于酒店来说,选对人和用对人比培养人更重要,选人和用人是酒店招聘的中心工作。就目前而言,传统的四大网站在酒店招聘中所发挥的作用越来越小,这主要是因为酒店接触求职者的网络关系渠道发生了变化,互联网时代下,除了招聘网站之外,微信、微博和QQ等社交平台都应该成为酒店选人和用人的重要渠道。

所以,在网络时代下,酒店的员工招聘应该建立在对网络技术利用的基础之上,尽量加快与除酒店之外的其他专业的人力资源网站之间的合作步伐,充分发挥微信、微博等社交平台的传播功能,畅通酒店选人和用人的渠道,进而提升其招聘效率。

二、网络时代下酒店员工的“育”

“育”是酒店人力资源工作开展的重要环节,酒店在完成选人和用人环节之后,能否留住人,最关键的还是看酒店人力资源育人工作的成效如何。酒店育人工作开展的方式有很多种,培训是酒店育人工作中使用得最为普遍的方式。

对于酒店培训而言,培训方式有很多,有效的培训不应该是笼统的,而应该做到分层次、分重点开展。对于酒店中的中高层管理者,既可以由公司请业界翘楚或是精通酒店管理的声望较高的专家学者来酒店为其讲课,也可以派其出去考察,学习其他酒店的先进管理经验。因为这两种成本费用较高,培训内容更偏于管理方面,并不适合基数较大的基层员工。对于基层员工而言,最好的培训方式就是网络培训,该培训通过企业的局域网就能实现。培训的趣味性和生动性非常重要,比如在对员工进行英语口语培训时,网络培训系统会根据员工的发音情况给出评分。

另外,对酒店员工的思想和价值观加以引导也是较为不错的育人方式,网络时代下,O2O、大数据等新模式、新理念层出不穷,知识信息更新速度较快,如果酒店员工固步自封,不愿意主动接受和学习,是很难促使酒店跟上时展步伐的。

三、网络时代下酒店员工的“留”

酒店之间的最大竞争,是人才的竞争,只有当酒店的大部分员工都具备竞争优势之时,企业才有可能具备竞争优势。所以说,加强对酒店整体员工的培训,提升酒店员工的整体素质,为其创造更好的发展空间,留住更多的高素质人才,进而增强竞争优势应当是酒店人力资源管理工作的重点内容。具体留住酒店员工的方式有两种,一是进行酒店文化建设,二是实施人性化的管理。

酒店进行文化建设的目的主要是为了创造一种优秀的企业文化氛围,为酒店员工提供一个归属感和凝聚力都相对较强的发展空间,使其能够在这一空间当中充分发挥自己的才能,为酒店发展效力。定期开展团建活动、建立员工求助中心和员工活动室、组织开展各类文艺活动等措施都能在一定程度上促进酒店文化氛围的形成。

实施人性化的管理主要体现在对酒店员工的绩效考核之上,传统的酒店业绩考核很容易受到人情的限制,负责考核的主管很有可能因为情感因素而影响考核的公正性和公平性。将酒店员工的绩效考核实施在网络当中能够在一定程度上缓解事态的严重性,使考评结果更加客观、公正。网络时代下的酒店员工绩效考核应该实施信息化管理。酒店人力资源利用在线考评系统将酒店员工的相关考评的数据资料录入其中,该系统具有强大的数据处理和分析功能,能够出具各种详尽的分析报告,在一定程度上为酒店的人力资源管理工作提供参考意见。公平、公正的考核制度是酒店员工留下来的重要动力。

四、结语

在竞争激烈的网络时代下,酒店要想获取竞争优势,就必须不断优化其人力资源管理制度。做好酒店员工的“选”、“用” “育”、“留”工作能够更好地为酒店发展储备高素质人才,提高酒店员工的整体素质,提升酒店员工的服务质量,进而促进酒店的长远发展。

参考文献:

[1]郝瑞锋.呼和浩特经济型酒店人力资源管理的研究[D].内蒙古大学,2012.

[2]王俊峰.个性化时代酒店人力资源柔性管理探析[J].商业文化(学术版),2012(12).

店长竞聘报告范文3

大家好,首先我非常感谢各位领导以及各位同事们能够给我这次竞聘的机会,也特别感谢九胜酒店各位领导对我的培养,使我能够有机会做自己想做的事情。

我叫海蓝,出生于年,家住xq焉耆县,于2005年12月来到xx九胜酒店这个充满活力与勤奋向上的企业,当时是酒店的一名点菜员,于06年7月调岗至酒店营业部任营业代表一职,至今已有近三年的时间。

在这三年的工作时间里,我从最初没有一个客户到现在的一千多个客户,(其中80%以上都成为了酒店固定客源),从每天没有一个包厢预定到现在的平均每天15个包厢,当然更重要的是在这期间我积累了丰富的社会经验与管理知识,尤其是作为营业代表在接待顾客这方面事件的处理上,更是掌握了与不同顾客交流接触的技巧,这些都为我以后能够更好的胜任本职工作而奠定了基础。但是,一个人的成绩并不是可以引以为傲的资本,只有一个团队做好了才是最大的荣誉与成功。所以,这也是我竞聘营业部副经理这个岗位的最终目的,我要用自己的不断努力来带出一支优秀的营销队伍。

今天,我所要竞聘的是营业部副经理一职,在这里我简单说说自己对本部门以及本职位的基本理解。

首先,营业部作为酒店不可或缺的一个重要部门,其存在的最大价值在于起到对酒店在对外形象有一个良好口碑宣传的上面,也可以说是酒店的形象代表者,在这个部门中的每一位员工都要有超出自身以外更多深层次的思想,要时刻明白自己是酒店的形象大使,那么要求就相比于其他部门员工更加严格。

其次,营业部也是酒店获取外界信息的第一途径,及时向酒店其他部门反馈市场信息,反馈客户对酒店的看法以及意见,并且一起解决或及时更新,当然我们也不单单是只反映市场信息给酒店,也要将酒店的一些活动等告知给客户,那么就要求营业部员工做好酒店与客户之间信息的传递者。

最后需要做好与其他部门的良好配合工作,不能做个人英雄主义,部门与部门之间都是互相离不开的,只有配合默契、完美,才能够思想统一,步伐统一。

虽然已经在营业代表这个岗位上工作了有近三年之久,但要做为营业部的负责人,我需要学习的东西有很多,还有一些不足之处,自我认为目前还尚欠缺的是自己在年龄上的劣势,使一些较有社会地位的客户会有不够成熟的感觉,在这一点上一直在努力着,却也因为开朗的性格而使很多客户接受并且认同。

在担任部门负责人的时期里,我将着力做好以下几件事:

1.对本部门进行良好有序的管理,带领大家一起做好接待工作,力争做到无投诉、无不良评价,使每一位员工能够以最热情的态度迎接每位顾客。

2.做好老顾客的拜访、维护工作,每周最少拜访2位老顾客(有针对性重要客户),尽最大能力发展更多新的客源,同时对老顾客进行跟踪维护,使酒店有稳定的老客户的同时又有丰富的新客源流入。

3.做好每月收欠工作,与财务室配合完成签单客户收欠工作,力争没有死账拖账,完成财务室每月规定的结款金额。

4.配合店长完成每月所定各项工作任务,积极响应上级领导安排的工作并及时落实到位。

店长竞聘报告范文4

非常感谢集团公司和酒店领导给我这个机会参加今天的酒店总经理助理职位竞聘,这对我来说,是机遇,更是挑战。我将非常珍惜这次展示自已、锻炼自已的难得机会。参加酒店总经理助理职位的竞聘,勇敢地接受大家的评判。[找文章到范文搜 ()一站在手,写作无忧!]

我叫___,今年32岁,于1993年开始参加工作,先后从事过护士、业务员、营销员、酒店服务员、酒店管理员,至今己在酒店一线岗位上工作了12年,它教会了我如何为人,如何处事,如何工作,并在这12年中我曾多次获得酒店的“优秀员工、服务能手、优秀干部”等奖项。身为酒店中层管理的我始终秉承着“言必行、行必果”的办事风格,2003年10月我加入___集团这个人才济济、团结奋进的大家庭,在领导的关心指导和同事们的支持帮助下,我有幸学到了不少东西,取得了很大的进步,在此向大家向在座的诸位领导表示真挚的感谢!正是你们的支持和厚爱,才使我有信心走上这个竞选的舞台。

在我加入___酒店的这两年时间里,在酒店的正确领导下,凭着自己的勤奋努力和悟性,一步一个脚印,脚踏实地尽力做好每一项工作,并带领房务部全体员工较好地完成了年初制定的经营目标。2004年全年客房收入达359万元,完成比例为117。2005年完成收入共367.4万元,完成比例为102。并在2004年、2005年组织房务部员工参加全市、全省酒店业技能比武中以技压群雄先后取得全市、省第一名的好成绩。房务部在两年时间内先后实行了工资计件制,费用控制承包制等多项工作。在服务管理上,我们选定的口号是:“标准高、服务精、微笑甜、互助乐”。俗话说:“没有做不到的,只有想不到的”凭着细心的观察和热情的服务,以“润物细无声”的方式,给客人营造一个温馨的氛围。使客人在我们酒店感受到友情的珍贵,亲情的无价和家的温馨。

12年的酒店工作经历,使我对酒店服务行业有了较为深刻的理解,对酒店管理有了较为全面的认识,并在实践中获得了比较丰富的酒店管理经验。多年的一线工作经历,养成了我严谨细致的工作作风,也造就了我敢于面对困难的坚毅品格。而丰富的从业经验,扎实的业务能力和认真细心的工作作风使我赢得了领导及众多客人的信任和尊重。我相信这些经历会在今后的工作中对我有很大的帮助,要想成为一名合格的助理,它不仅要有一定的专业水平、综合素质、心理素质,还要有良好的人际沟通能力,尽管我有很多的不足之处,但是我会不断加强业务学习,在工作中总结经验。假如这次我能荣幸竞聘成功,我的工作计划和设想是:

一、当好“协助员”。协助领导作好上级业务主管部门及信息反馈和日常程序性的工作。协助领导进行项目的商谈,受理客户的投诉,将意见整理成材料及时向领导汇报。

二、当好“服务员”。为领导服务是行政助理义不容辞的职责。领导交办的事情要不折不扣及时的完成,为领导服务的出发点和落脚点是为业务部门及全体员工服务的首要之一,为此可适当的开展一些文艺活动,营造亲密融洽的“家庭气氛”,让每位员工及家属对酒店热爱和忠诚的基础上产生一种良好的集体环境氛围,自觉地为酒店的总体目标贡献自己的全部智慧和精力。

三、当好“协调员”。协调好酒店与集团其他各子公司之间的横向联系,以及公司内部上下级关系纵向协调,充分发挥一个集体,一个团队的重要因素。

四、当好“管理员”。酒店现场管理是首要工作。首先注重企业文化内涵,与其说客人到酒店是去住宿、吃饭,还不如说去寻求一种精神上的享受。所以酒店在管理中向传统文化“借力”如:“以仁治店”,在管理过程中注入更多的情感要素,并通过“身教”强化管理效果,逐步实现“佣人式”的服务转向“绅士式”的服务。我想,当好管理员,首先应管理好自己,只有这样,才会树立坚定的工作信念,形成良好的工作风格,同时,也才会更好地有利于自身的成长。

五、寻找“增长点”酒店行业的竞争已不是简单的软硬件的竞争,它还是企业文化品牌的竞争,它体现的是企业与员工的共同价值观。所以酒店必须激励实行全员销售,在明确年度指标的情况下每个人都应制定相应的计划与措施,责任到人,目标明确,对待工作中的每一个细节力求做到“用心做,做精细”,做到节约一分钱就等于盈利一分钱的思想。学会经营自我淘汰制,做好内部营销、内部管理,这样才能使我们成熟的走出去引进来。

店长竞聘报告范文5

北京圣特尔科技发展有限公司(E店宝)和北京亿玛在线科技有限公司,就是这样两家在快速扩张中的企业。

E店宝是一家为电商开发ERP系统的企业。2004年公司成立时只有几个人,2008年发展到11个人,近4年中业绩和人员每年都以三到五倍的速度增长。2009年增加到30个人,2011年达到100多人,今年则猛增到400多人。

亿玛为企业提供效果整合营销服务。去年年底有210位员工,今年则猛增至近400人,扩充了近一半人员。

这两家公司的做法或许还称不上是经验,但管理无定法,交流和启示,是本文最大的目的。

怎么招人?

E店宝:全员招聘

E店宝的人才短缺问题曾经十分严重,有一个月业绩翻了十倍,人手严重不够。传统的招聘方式实在太慢,公司连续几个月招不到合适的人。于是CEO陈涛开始在招聘方面想办法。在招聘模式和渠道上进行创新。

首先,动员全公司的力量来招人。在E店宝,招聘绝对不止是人事部门的工作,招不到合适的员工,全公司各个部门的老大都要承担责任。

一方面,各个部门知道适合自己部门的员工集中在哪里,要把这样的信息提供给人事部门,辅助人力资源完成招聘。

另一方面,E店宝的每位员工、经理和高管都有招聘的义务,甚至要把招聘写入每个人的KPI里面。比如部门KPI里,你的部门要增长多少人,有怎样的人员流失率,都要有规划。同时公司有配套政策,对推荐人才的员工进行奖励。如果推荐一个开发人员过来,这位推荐员工可以拿到3000块钱的奖金;如果推荐一位经理过来,可以拿到5000块钱的奖金。这样做激发了员工的推荐热情,一度推荐人才占了公司30%-40%的招聘名额。

这样做的好处是,推荐人员都经过了公司员工的筛选,他们认为自己推荐的人不仅在能力上,而且在价值观上也与E店宝一致,因此内部人员推荐来的人才,非常稳定。

第二,招聘不是招聘,招聘是市场工作。E店宝的招聘工作都会先策划文案,打广告,介绍E店宝是怎样一个公司。这样的广告不是招聘广告,而是公司形象广告。让看到广告的人先了解公司的理念,有认同感的人自然会找上门来。

陈涛本人也利用自己在微博上的人气开展微博招聘,一则招聘微博的转发量有时会达到几千次。

对陈涛来说,招聘工作绝对不是人事部的工作,而是全公司的工作。

亿玛:招聘多样化

亿玛的招聘方式比较多元化。比如利用三大招聘网站、猎头、赶集网,在专业论坛发帖子以及校园招聘,现在也正在微博招聘方面进行尝试。

亿玛人事行政部经理张赞认为,在各种招聘方式中,简历搜索的方式成功率最高。三大招聘网站人才数据库资源丰富,对其进行关键词搜索,找到合适人才的几率比较高。亿玛招聘专员会用职位关键词做搜索,搜索完成后进行一对一的电话沟通,双方建立初步认识,互相感兴趣的再约面试。基本上,10次电话沟通中有6个人可以来面试,这6个人中又有两三个可以被成功录用。招聘中低职位的人员,比较适合这种方式。

在招聘网站上发招聘广告也是有些窍门的。比如职位介绍要简明易懂,职位的行业属性和类别都要选择恰当,这样才更容易被求职者搜索到,也会吸引到那些虽无相应工作经历但个人素质比较高的人。这些人因其个人潜质符合亿玛的要求,也可能成为某一岗位的优秀人才。

再比如招聘广告刷新的方式也很重要。一次只刷新招聘广告中的一部分职位,这样就可以一天内刷新多次,使招聘广告始终保持在比较靠前的位置。比如在早上十点刷新三分之一的职位,下午两点再刷新三分之一,晚上八九点钟刷新最后一批。很多求职者在失业状态,一般早上十点到十一点是个发送求职简历的高峰期。

对张赞来说,真正难招的职位集中在中高层的产品技术人员,像云计算、移动互联网等职位的招聘难度就大一些。社交网站、技术类、产品类、设计类的专业论坛,往往是这些人集中的地方。亿玛的招聘人员会针对不同的招聘需求,到特定论坛的招聘专区发招聘广告。

亿玛也在尝试微博招聘,设计出微博内容之后,一方面与相关招聘微博互动,另一方面通过公司内部相关部门人员进行转发。

怎么留人?

E店宝:在实战中产生认同感

对陈涛来说,留人是把好员工留下,把不符合E店宝要求的人淘汰掉。他的要诀是一个字:“狠”。

新员工入职首先进行七天的培训,培训过程中必须末位淘汰,每十个人淘汰一个。这样就能把与公司价值观不一致的员工淘汰掉,留下的是肯学肯干的人。

所有的新人都不会直接安排到工作岗位上去,全部到一线客户那里去实习两个月。通过这种与客户以及老员工的面对面的沟通,让新人对公司产生认同感。

阿里巴巴高管的落地成功率只有10%-20%,一个高管进入一家企业,很难直接成功落地。高管到一个新公司,人生地不熟,兵马也不是自己招的,没感情,业务又不熟练,很容易被排挤。

2011年,E店宝引入了几位高管,通过空降和内部培养,建立了15-20人的高管团队。E店宝的高管淘汰率在50%。陈涛的办法是,高管入职之前都会交流1年以上,入职之后,用陈涛的话来说,就是“直接发配边疆”。新高管从第一线工作做起。让他在员工中建立他的群众组织和威信之后,再一步步提拔,提拔慢了就直接淘汰。3个月到6个月是实习期,有能力的人3个月之后会回到自己的职位上去。

亿玛:对新员工进行培训

特立独行的80后、90后是亿玛员工的主体,如何使他们更好地接受亿玛文化,融入亿玛团队?亿玛的做法是,培训。

对新人培训的一个重要内容是拓展训练。每次培训前,与亿玛长期合作的拓展老师会到公司来,与新员工和用人部门总监进行沟通,了解新员工的情况,也了解亿玛的需求和意向、想要在拓展中向员工传递怎样的企业信息。拓展老师会据此安排相应的拓展内容,提出完整的拓展报告。

亿玛在培训方面还有一个内部讲师团制度,管理层和普通员工都可毛遂自荐加入讲师团,就自己熟悉的领域设置培训内容,给大家上课。

新员工比老员工报酬高怎么办?

E店宝:薪酬严格保密

E店宝有一套员工评级制度,每位部门经理根据制度评判员工的等级,每个等级都有相应的工资待遇。

E店宝按能力和价值观把员工分为五大类:能力和价值观都高的,称为黄金员工;能力和价值观都差的叫废铁员工;能力很好、价值观很差的叫铁锈;能力不好、价值观很好的叫铁;价值观能力都一般的叫钢。

对废铁立即淘汰;铁锈是危害公司很强的人,能够腐蚀影响周围的员工,这样的人也要立即淘汰;铁要轮岗,可能会为其找到合适的位置,成为钢。

陈涛希望公司里有80%的钢,20%的黄金。

在陈涛的概念里,不同等级的员工拿不同的工资,也就不存在新老员工薪酬差距问题。更主要的是,E店宝员工的工资严格保密,谁敢透露员工工资,立即开除。自己透露拿多少工资,多少奖金、多少期权等等,只要透露一项也会立即开除。

亿玛:用其它方式吸引人才

每年下半年,亿玛都会进行一次薪资调研,调研行业内尤其是竞争对手公司的薪酬情况。并针对公司内部的薪酬结构,进行薪酬调整。调研的方法一是对应聘员工原来的薪酬情况进行收集,形成公司内部的文档数据;另外对一些重要职位,通过人脉和薪酬报告、猎头公司,了解竞争对手的薪资福利情况。

去年下半年,由于人才引进需求迫切,亿玛出现了新引进员工薪酬高于老员工的情况。

店长竞聘报告范文6

【关键词】人力资源管理;培训;薪酬;绩效考核

0.前言

酒店人力资源管理是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对酒店人力资源进行有效运用,保证酒店目标实现与成员发展的最大化。现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点,又存在工作时间长、社会地位低而工作要求高等不利因素,从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。

1.阳江东湖酒店人力资源管理现状

阳江东湖酒店管理机制是聘请第三方管理公司加以管理。这是目前很流行的管理机制,出现了业主方和管理方,业主方独资修建酒店但不参与管理,然后委托比较有信誉的集团帮其管理,利益分配将由双方协商约定。

1.1酒店人力资源的招聘

招聘是酒店人力资源管理核心业务的首要环节,它是酒店不断地从酒店外部吸纳人力资源的过程,阳江东湖酒店的招聘渠道有以下几种:

1.1.1酒店内部招聘

阳江东湖酒店通常会将酒店低职位的求才信息帖在员工通道的信息公布栏,使得过往员工都看得见酒店的招聘信息。这是一种最经济、成本最低的方法。

1.1.2酒店外部招聘

网上招聘,通过在网上求才信息的方式来招聘员工;广告招聘,将招聘信息通过广告的形式公布出来,采用这种招聘形式,一般都是为了招聘中高层管理人员;现场招聘会,这种招聘方式比较少,只有在急需人员的时候才会采取。

1.2酒店人力资源的培训

培训是东湖酒店人力资源开发的重要手段,它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训,它是酒店提升员工素质的重要保障。该酒店的内部培训方式主要有两种方式,一种由部门经理或者主管组织进行的培训;另一种是由酒店高层管理人员组织的面向全酒店员工的培训。

1.3酒店人力资源的绩效考核与薪酬管理

东湖酒店的绩效考核是对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价,从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整。酒店每个季度会进行一次针对各个部门的绩效考核,酒店的薪酬是参照地区和行业薪酬水平来制定的,结构包括基本工资、绩效工资、奖金和补贴。

1.4酒店人力资源的其他工作

东湖酒店人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容,如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。

2.东湖酒店人力资源管理的不足之处

2.1酒店的招聘中存在的不足

2.1.1酒店内部招聘

内部选拔需要竞争,竞争失败的员工可能产生不满、士气低下的情绪;新主管从同级员工中产生,自己会受到感情的束缚,无法很好地完成角色转变,不易建立领导声望。

内部选拔可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力,形成不正之风,同时会形成“近亲繁殖”的弊端,出现“裙带关系”或帮派现象,组织内的员工有相同的文化背景,抑制了创新,不利于酒店的长期发展。

2.1.2酒店外部招聘

外部招聘需要花费较多的人力、物力和时间,同时外聘员工需要花费较长的时间来进行磨合和定位,学习和培训成本较高,很可能会出现“水土不服”的现象,外部招聘还可能会挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和信心。

2.2酒店的培训机制存在的不足之处

东湖酒店没有形成严格的培训制度和计划,随机性比较大;培训内容脱离实际,缺乏实用的培训教材;培训方法单一,缺乏实践培训;无明确的培训目标,培训课成了走过场;不重视培训考核,学习效果差;忽视培训后的质量效果跟踪与信息反馈。

2.3酒店的绩效考核中的不足之处

2.3.1 酒店绩效考核容易产生“晕轮效应”

在绩效考核中,晕轮效应是考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高或较低,就导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高或较低,晕轮效应是一种“以偏盖全” 的心理弊病。

2.3.2 情感效应

由于考核人和员工之间感情因素的影响而造成的对员工绩效考核偏误。情感效应偏误是考核中最常见的,也是最难防范的。

2.3.3 平均倾向

东湖酒店给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次,并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。

2.4酒店的薪酬管理的不足之处

东湖酒店薪酬管理的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。

2.5酒店人力资源管理的其他不足点

2.5.1由员工素质低引起的服务质量问题

东湖酒店员工学历普遍偏低,没有掌握必备的技能,如外语;而且由于传统观念的影响,大多数员工对本职工作没有认同感,缺乏相应的职业道德和职业修养,由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。

2.5.2由员工跳槽引起的人才流失问题

据统计,东湖酒店在07年开始营业以来,每年中层管理人员的流失率在20左右。在调查中得知酒店员工离职的原因主要有薪酬、寻求更好的发展、自身原因、观念影响和其他因素,如图所示:

图1 东湖酒店从业人员离职原因统计图

3.针对东湖酒店管理中的不足,提出以下几点对策

3.1完善酒店招聘制度

基于上述弊端,东湖酒店应该将外部招聘和内部招聘有机的结合起来,运用科学合理的方法制定内外招聘比例。首先酒店人力资源管理部门在招聘前,必须对酒店的现有人力资源状况从人与事总量、质量、结构和使用效果等方面进行核查,从而明确招聘需求;必须进行工作分析,明确招聘对象应该具有的能力、知识和基本素质;当企业的现有人员无法满足岗位空缺需求,进行内部培训来不及或者成本较高时,应采用外部招聘。若现有人员中有可培养的对象,且培养的成本不高,则可内部选聘填补空缺。

其次是空缺岗位的类别不一样,酒店采取的招聘方式也应不一样。当空缺职位比较重要或空缺岗位所要求具备的能力和素质及技能知识是现有酒店员工所不具备的,培养所需成本较高时,可从外部招聘。如果空缺岗位既可以从外部招聘也可以从内部招聘,酒店优先从内部招聘。但是,许多管理学家认为,即使内部员工可以胜任,为了在酒店内部形成竞争机制,酒店应至少保留大约10%的中上层岗位供外部招聘。

再次是招聘的目的,当招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺,更重要的是出于管理考虑,通过招聘增加新鲜血液,带来新思想,达到提高员工积极性,转变经营观念和工作方式,改变工作态度和行为等目的,则可采用以外部招聘为主的方式。

最后是成本问题,酒店招聘的方式有时在很大程度上取决于酒店的财务的承受能力和薪酬策略。当空缺职位是高级职位时,酒店应通过猎头公司等外部方式来招聘。而这种招聘方式的费用较高,在这种情况下,酒店的财务承受能力和薪酬策略要适当。

3.2精心设计员工培训系统

3.2.1员工培训需求分析

培训需求的分析必须包括三个环节:组织需求分析、岗位需求分析和员工个人需求分析。组织分析即通过对酒店的的目标、资源、环境等因素的分析,准确地找出酒店存在的问题与问题产生的根源,以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。岗位分析的目的在于了解各部门工作的内容、标准、应具备的知识和技能。分析的结果是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。员工分析是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距,来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。酒店可将组织分析,岗位分析,员工分析通过问卷调查、个人访谈、实际观察等方式,将信息有效的综合、归纳及分析,为制订培训计划提供依据。

3.2.2拟定培训方案

在这个过程中,必须解决如下几方面的内容:培训项目名称;明确培训目标;培训持续时间及课程的时间;培训的人数;培训课程的内容及难点、重点;培训所需的各类资源;学员的活动安排。另外,还须考虑有关培训质量、评价方法指导等,培训部门只要将上述事项综合考虑即可制定出详细的培训计划。

3.2.3实施培训方案

按照拟定的培训方案,有条不紊的实施培训计划,并在实际操作中酌情修改培训方法。做到全面优化培训内容,形成中长期规划和年度计划。不论外部培训还是内部培训,都要坚持按需施教。

3.2.4培训的评估和反馈

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。可采用以下方法:如果培训的目的在于了解参训者的反应,可以利用观察法、面谈或意见调查等方式;如果为了解参训者的学习效果,可以利用笔试或者心得体会,了解其知识增加程度;如为了解参训者行为的改变,可以对其行为观察或访谈其主管或同事。

图2 培训效果评价的内容

3.3完善酒店绩效考核制度,合理制定薪酬体系

3.3.1 重视并认真进行考核者培训

酒店中的绩效考核的执行者能否真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核,减少或避免考核误差,往往比所采用的考核方法更为重要。所以东湖酒店应选择较为客观、公正的考核人员,对所有考核者认真进行道德品质、责任和义务、职业操守的教育,进行正确使用考核工具的培训,以及如何避免和克服心理弊病可能引致的晕轮效应、近期效应、偏见效应、相互对比效应等方面考核误差的培训。

3.3.2 正确地选择和运用绩效考核工具和考核方法

要根据考核对象的特点和考核的目的、目标和内容等,选择并采用适用的考核方法,同时,对所选取的考核方法设计、开发出一套科学、合理、明确和容易理解与应用的考核标准及考核指标体系。该方法在该次考核中具有较高的信度和效度,能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括:序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。在此主要介绍360度考核法:

图3 360度评估法

3.3.3 审查绩效考核结果,建立畅通的员工申诉渠道

为了防止考核中产生偏误,还应对考核的结果进行审查。审查可以通过多种方式实施,如统计分析各部门的考核结果以检查有无偏误;通过问卷调查员工对考核结果的满意度、考核制度的合理性、考核制度设计与执行过程中的问题等,寻找偏误产生的根源。允许员工审查考核结果,当员工对考核结果产生疑问时,应该为员工提供畅通的申诉渠道,通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误。

3.3.4 薪酬体系的设计

图4 薪酬体系

其中非货币报酬包括职业报酬和社会报酬,关于职业报酬就是指培训和自我发展的机会等;社会报酬就是指身份象征、表扬、责任等。

3.4 解决酒店员工流失问题

3.4.1 合理运用薪酬制度

薪酬激励已不单纯是金钱激励,而是逐渐演变成个人的价值观,薪酬的高低已代表个人的地位、成就和价值。与同行的薪酬相比,薪酬差异造成的心理不平衡,已成为酒店员工流失的主要原因之一。作为酒店行业,完全杜绝员工流失是不可能的,扭转员工流失的主要措施是提高员工的薪酬和福利待遇,在实施过程中要遵循“按劳取酬”,员工的工薪应同个人工作绩效挂钩,基本工资和绩效津贴相结合。

3.4.2 健全员工的社会保障体系

从发展的观点看,员工的社会保障体系作用远大于员工当前的工资收入,“青春饭”是酒店的现实问题,酒店可以为员工提供最基本的“三金”保障,作为酒店行业的特殊性,应该为员工解决“养老保险金”、“失业金”、“医疗保险金”、“生育保险金”、“工伤保险金”等基本社会保障,这样才能解决员工的后顾之忧防止员工流失。

3.4.3 合理的员工晋升制度

酒店应该制定明确的员工晋升制度,让员工看到留在东湖酒店的升职空间。确定晋升的基本原则:德才兼备原则;逐级晋升与破格晋升相结合原则,员工一般应逐级晋升,为酒店作出了突出贡献或有特殊才干者可以破格晋升;能伸能降得原则,根据年度考核和岗位需要,员工档次可升可降;机会均等原则,公平竞争,惟才是举。

4.结束语

本文是在对东湖酒店现阶段的人力资源管理现状和存在的问题进行分析的基础上,对酒店人力资源管理体系进行了优化设计,弥补管理工作中的不足。但是这种设计并不是一劳永逸的,需要在实际中得到检验和不断地调整、修改和创新,以更适合不断发展的酒店需求。

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