咨询项目范文1
北京***建设咨询有限公司
北京***工程有限公司
***家园项目咨询部
2002年10月
***咨询服务工作规划
zx14-2002(sm-zx-11-2002)
第一部分 总则
一、 北京***工程咨询监理有限公司（项目咨询单位）受北京***房地产开发有限公司（业主）委托，对北京***家园建设工程的前期工作进行咨询服务。
二、 咨询服务的工作范围：***家园工程施工前各阶段的咨询服务。
三、 咨询服务：主要通过市场信息及资料的集成，技术与经验的集成，经过调研、分析比较、策划和管理（包括合同管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息管理、风险管理）及各方的配合协调来控制项目的各个环节，按照计划、执行、控制、总结的程序不断的实现每一项计划，进而为工程的具体实施做好一切准备。
四、 咨询服务的主要依据：
1、国家和地方有关工程建设的法律、法规；、
2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规范、规程等；
3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件；
4、业主与咨询单位签订的建设工程项目咨询委托合同；
5、业主与勘察单位、设计单位、供应单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、监理合同、施工合同、材料设备供货合同。
五、 咨询服务的目标：按照协议的约定在达到业主所要求的范围、时间、费用的目标内完成前期工作。
六、 咨询服务单位在签订咨询服务委托合同后，组建咨询服务机构——项目咨询部，咨询服务中实行总监理工程师负责制。由总监理工程师主持编写项目咨询规划，制定工作制度、提出工作目标、明确各方面的关系，项目咨询单位和业主批准后执行。
七、 项目咨询部在根据协议履行其义务时，应运用合理的技能，谨慎而勤奋的工作。
八、 合同管理工作是项目管理的核心内容，在草拟合同文本，参与合同谈判，协助业主签订合同和执行合同的过程中，项目咨询部要遵照业主的要求进行各项工作，同时又要认真遵守法律法规，保证所签合同的有效性和合法性。在合同管理工作中要把合同的风险分析作为重要内容，最大限度的维护业主的合法权益。
九、 在调查研究的基础上，按照项目建设文件的要求，编制项目建设总控计划，作为各阶段进度控制的依据，项目咨询部要认真审查各单位编制的工作进度计划，对计划的执行情况进行动态管理；通过组织协调按计划完成各阶段的工作。
十、 项目咨询部要结合项目的特点编制项目咨询规划与各阶段工作的管理细则，作为管理工作的指导性文件和操作性文件。项目咨询部要保证人力资源的投入，建立相应的组织机构，做好职能分工。树立“顾客第一”和“诚信服务”的思想；努力做好各项咨询工作，保证各项咨询工作质量，最后达到业主的满意。
十一、项目咨询部要认真组织对方案设计、初步设计、施工设计的评审、审查和验收，利用价值工程原理对设计进行控制管理，提高工程的使用价值。要对设计单位提出的估算、概算进行复核，在执行中要严格进行控制。
十二、 工程建设中的重大问题，如项目前期总计划、投资估算，初步设计和概算等，项目咨询部均应向业主报告，取得业主批准后再执行。
十三、 选择勘察单位、设计单位、施工单位，供应单位等的决策权属于业主，项目咨询部无权变更或解除业主与第三方在合同中约定的权利、义务和责任。
十四、 在协助业主办理各种申报手续中，要主动向有关部门进行沟通，取得各有关部门的理解和支持，认真听取各部门的意见和要求，及时向业主汇报；不断完善各项工作，使各项申报工作能顺利完成。
十五、 在项目咨询过程中，每月向业主报工作月报。前期工作全部完成后，向业主报项目咨询工作总结报告。
第二部分 咨询服务工作概况
一． 咨询服务的工作目标
按照协议的约定，达到业主要求的项目范围、时间、费用，在咨询服务中协助业主办理与本项目有关的各种手续，协调各协作单位的工作关系，通过谨慎而勤奋的工作，高质量的完成项目前期工作。
二、咨询的工作内容
在咨询服务过程中，咨询单位将受业主委托办理五大方面的工作：
1．勘察设计管理
审核勘察报告。
对方案设计、初步设计、施工图设计进行管理。
对估算、概算进行复核。
2.招标部门（招标办）
制定投标书。
标底审查
签订施工合同。
3.建设部门（建委）
领取开工审查表。
办理监督手续。
领取开工许可证。
4.其它部门
教育（征求意见）。
市政（征求意见）。
环保（征求意见）。
地震（征求意见）。
供水（征求意见）。
供电（征求意见）。
供气（征求意见）。
供热（征求意见）。
电讯（征求意见）。
卫生（征求意见）。
5. 现场施工准备
五通一平的施工安排
对施工现场安排提出咨询意见
三、咨询服务的主要理念和方法
1. 确定***项目将要建设什麽样的工程，如何进行建设，通过方案设计、初步设计，达到有明确的工程规模和内容、明确的需求说明和合理的投资概算。
2. 时间观念是咨询工作的重要理念之一，要对所有工作和所有过程的活动进行排序，确定活动之间的关系和依赖关系。根据项目的不同阶段，制定咨询工作的总计划和阶段计划。对计划执行情况进行跟踪检查.
3. 经济观念是咨询工作的又一重要理念，通过方案优选，限额设计，估算、概算的复核，进行工程造价的成本管理，实现项目费用目标。
4. 质量是工程的生命，通过对设计的评审和图纸的审查以满足业主的明确的或隐含的需求，达到与要求的一致性和适用性。
5. 随着项目进入不同的设计阶段，项目咨询部要建立或调整组织结构，获得和调整人员，进行责任分配，建立激励机制，充分发挥团队的作用，同时对于所有参加项目咨询的人都要有效地发挥他们的作用。
第三部分 三个设计阶段的工作
通过设计阶段项目管理，确保设计文件的有效性和连续性，充分体现业主的意图和希望，并符合中华人民共和国的相关法律、法规和规定的要求。本项目设计工作将划分为方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段进行管理。
第一 方案设计阶段
一、管理工作内容
1. 经业主授权，对方案设计进度进行跟踪。
2. 对设计单位提交的方案设计进行评审，向业主提交相应的评审报告。
3. 对设计单位提交的方案设计估算进行复核，向业主提交方案设计估算的评审意见。
二、主要管理措施
1. 项目咨询部将协助业主对进度计划进行批准，并提出相关的意见。
2. 项目咨询部将协助业主用书面(包括会议纪要)及传真方式对进度情况进行检查或确认。
3. 由咨询单位专家顾问组，对提交的方案设计进行评审，并由项目咨询部写出评审报告。
4. 方案评审的技术部分主要包括以下：
方案设计是否符合业主确认的设计要求。
方案设计是否与周边在建或已建项目相协调。
各专业方案的深度是否满足于规划局报批深度。
各专业方案的深度是否满足于成本估算深度。
各专业方案的施工技术可行性。
各专业方案的施工工期可行性。
各专业方案是否可以指导初步设计。
各专业方案是否相互协调。
结构方案设计是否满足于结构安全的国家规定并能满足建筑方案设计的要求。
机电方案是否可以满足于舒适度要求。
机电方案及建筑方案是否节能。
机电方案是否便于后期物业管理和保养。
外部环境设计是否满足总体建筑风格及总体环境要求，并体现与之协调的品位。
交通方案设计是否满足合同要求。
市政方案是否符合周边市政条件和规划。
装修方案是否体现以人为本和环境质量要求。
5. 由项目咨询部组织造价工程师对方案设计估算进行评审并向业主提交相关的估算评审报告。
第二 初步设计阶段
一、管理工作内容
1. 审核设计单位的初步设计进度计划，提出相关审核意见，经业主批准后执行，并跟踪初步设计进度计划执行情况，提出相关的意见及要求。
2. 跟踪初步设计阶段主要设计人员的配备情况。
3. 在过程中检查初步设计文件是否满足设计合同及计划任务书的规定，并提出相关意见。
4. 对跟踪过程中发现的偏差提出改正要求，并验证执行情况。
5. 协助业主组织协调与外层单位（水、电、气、热）及政府职能部门的联系。
6. 组织对初步设计文件的检查，验收
7. 对设计工程概算进行复核。
8. 组织初步设计阶段的会议。
9. 组织阶段性总结。
10. 协助组织初步设计文件的报批。
二、主要管理措施
1. 组织有建筑、结构、机电、环境、造价等专家参加项目管理的咨询工作。
2. 项目咨询部内部组织所有人员学习设计合同。
3. 针对咨询工作内容，编制初步设计阶段项目管理细则，明确管理人员的职责、分工和工作要求等。
4. 业主主持下召开初步设计阶段管理交底会，提出本阶段管理的内容、方法和要求。
5. 设计实施过程中，定期与设计单位进行书面联系，跟踪设计进展情况。
6. 在初步设计的中间阶段，与业主协商约定，实地检查所有设计的进展情况。
7. 实地检查工作主要包括以下几个方面的内容:
设计进度是否满足合同及计划要求。
设计专业配合情况。
已完成阶段性成果的设计质量及深度。
已完成部分工程成本估算。
8. 在实地跟踪检查过程中，填写设计跟踪检查记录单，报业主备案。
9. 如在检查过程中发现不符合要求的问题，则专题发出《整改通知书》，要求相关人员在一定时间内进行修正，保证本阶段任务的完成。有关通知书报业主备案。
10. 定期组织召开有设计单位参加协调会，参加人员必须为各专业主要负责人。
11. 派出专人组织设计单位与有关部门，如规划、建设、市政、消防、环保、地震、人防、园林、供水、供电、供气、供热、电讯、交通等协调工作。
12. 在初步设计完成之后，组织业主、设计单位及相关的外部协作单位共同对设计图纸进行审查及验收。审核的主要内容包括：
审核设计项目是否满足合同规定的内容数量及深度要求。
审核设计项目对计划任务书及规划要点的执行情况。
审核设计项目中对现行法规、规范、标准的执行情况。
审核工程项目的完整性、可靠性及建筑物内部的使用功能是否满足要求。
审核新技术、新工艺、新材料、新设备的应用是否符合工程总目标的要求。要审查其使用的可靠性、安全性、经济性。
审核项目外部条件的落实情况。设计与城市建设及规划总体要求的协调性，水、电、通讯、供热、供气、施工用地等条件是否与地方各部门签订了有关协议，有关消防、环保、交通、卫生等条件的处置情况。
注意设备选型与配套的合理性。
注意初步设计对施工操作的可行性、合理性和对今后物业管理的影响。
注意建筑、结构、机电、交通、环境、市政、装修、楼宇自控、园林绿化等方面的协议配合。
建筑造型、使用功能、装饰标准等方面满足业主及市场 销售的要求，初步设计要符合健康、环境、安全、舒适、方便的要求。
审查图纸的规范性。如图纸的编号、名称、设计人、校核人、审定日期、版次等栏目是否齐全。
建筑造型与立面设计，要符合业主与城市规划的要求。
平面设计。包括房间布置、面积分配、楼梯布置、总面积满足情况。
空间设计。包括层高、空间利用情况等。
装修设计。包括外墙、内墙、楼地面、天花板装修设计标准及协调性，满足业主装修要求情况。
结构设计。核查结构方案的可靠性，经济性情况。要审查主要结构参数取值情况，必要时审查计算书。
设备设计。包括设备的布置、选型。如电梯的布置、选型，锅炉的布置与选型等。
机、电方案等设计。包括给水、排水、强电、弱电、消防、自控等设计的合理性、可行性。
满足城市规划、环境、消防、卫生等部门的要求情况。
各专业设计的协调一致情况。审查建筑、结构、水电等专业设计之间协调配合情况。
13. 初步设计阶段投资控制
要做好这项工作，首先在方案设计的基础上对投资估算进行切块分解、编制合理的投资计划，对项目设计工作的进度情况进行投资动态跟踪和控制，如果没有明确的投资控制目标，便无法把项目的实际支出额与之进行比较，也就无法找出偏差，使投资控制措施缺乏针对性。因此，做好投资计划是十分重要的。
投资计划工作主要为：确定和分解拟建项目的投资目标，使用科学的方法，对建设项目所需的投资总额按一定的方式进行分解，从而得出可操作性分目标，进而对此分目标进行主动操作，以期达到对投资进行主动控制的目的。
通过技术经济指标的计算、比较与分析初步设计的总体方案及单项设计方案进行评价，在满足设计功能要求下尽量节约投资，选取最佳方案。因此，投资控制要做到以下几方面工作：
(1) 实行限额设计
要明确规定，初步设计概算不得超过方案设计估算，施工图预算不得超过初步设计概算，设计合同中要设专门条款予以明确，并且要求设计单位按分项、分专业编制初步设计概算，分析投资增减情况，如有超过，要采取措施予以核减。
审查编制概算采用的《概算定额》或《概算指标》，材料、 设备的价格和各项取费标准是否遵守国家或地区的规定。审查概算文件所包括的设计内容是否完整，设计项目有无遗漏或多列，工程量是否按照设计要求确定。
核算单位造价和技术经济指标与已建工程类似预算的单位造价，或国家颁布的控制指标是否符合，同时比较和分析差异的原因。
审查其他各项费用的计算是否符合国家、地区的有关规定及符合实际，不属于建设项目范围的费用不得列入，无规定者要根据情况核实后，方可列入。
(2) 实行限额设计变更
要求设计单位按照设计或非设计原因两种表格设计变更单，并计算出变更对投资的增减数。非设计原因变更单要附有提出变更单位的联络单。
凡属于提高设计标准、扩大设计规模，超出方案设计批准的新增内容及其限额以上的重大设计变更，项目咨询部应报请业主审批，未经批准，不准变更设计。
(3) 利用价值工程理论对工程投资进行分析，保证业主利益最 大化的体现。
14．对其他特殊事项影响设计进度或可能造成延误的因素及计划采取的措施进行风险分析。
15. 项目咨询部在工作中，要主动与业主进行沟通，及时传递设计情况的信息，使业主掌握设计动态，取得业主对工作的支持。对于业主的要求和意见也要与设计单位及时研究，贯彻到设计工作中去。
16．项目咨询部要充分与业主进行协商，要与业主取得一致意见。从而保证对设计单位的口径一致，为管理的顺利进行打下基础。
17．项目咨询部的管理例会和其它协调会议要编制会议纪要，发给各单位。项目咨询部要每月编写咨询工作月报。
第三 施工图设计阶段
一、 管理目标
通过对施工图设计过程的控制，促使施工图设计单位在约定的时间内提交符合合同约定的数量、质量、达到规范要求并能完全指导施工的图纸。
二、工作内容
1.审核施工图设计单位编制的进度计划，提出审核意见，经修正后报业主批准执行。
2.跟踪设计进度计划的执行情况，提出相关的意见和要求。
3.跟踪施工图设计阶段主要设计人员的配备情况。
4． 在过程中检查施工图设计是否满足设计合同及国家规范的要求。
5． 对跟踪过程中发现偏差，提出改进要求，并验证纠偏执行情况。
6． 组织施工图文件的检查与验收
7． 组织阶段性的总结
三、主要管理措施
1. 组织有建筑、结构、机电、环境、造价师等专家参加项目咨询部的咨询工作.
2. 审核设计单位的设计进度计划。
3. 根据施工图阶段管理细则，明确咨询部的机构设置、职能分工和工作要求等。
4. 收集施工图阶段所需的资料，包括：
初步设计文件。
规划意见书。
用地规划许可证。
工程建设规划许可证。
消防审批意见书。
人防审批意见。
园林意见。
市政、水、电、气、热等条件。
规划红线，水准点等。
勘察资料。
5. 复测及审核相关资料，如、勘察资料等。
6. 主持召开施工图设计阶段管理交底会，明确管理目标及方法。
7. 在设计实施过程中，派出专人实地检查设计进展情况，主 要包括：
设计进度是否满足合同及计划要求。
设计人员的配备及到位情况。
各专业的协调配合。
已完成部分的设计质量及深度。
已完成部分的成本估算。
8. 在实地跟踪检查过程中，填写设计跟踪检查记录单，报业主备案。
9. 如在检查过程中发现有不符合要求的问题，则发出整改通知书，要求相关人员在一定时间内进行修正。
10. 验证整改及修正的措施及措施的执行情况。
11. 建议施工图审核单位在本阶段参与完成上述工作，保证施工图审批的速度。
12. 每周召开一次有业主、设计单位、项目咨询部参加的设计协调会，对设计进展情况进行检查，同时协调解决存在的问题。
13. 在施工图设计完成之后，组织业主、设计单位及相关外层协作单位共同对设计图进行审查及验收。
14. 施工图审核的主要内容：
审核施工图对初步设计图的符合及满足情况。
审核施工图是否满足于合同规定之内容及数量。
审核施工图对批准的规划意见的满足情况。
审核施工图对现行法规、规范、标准的执行情况。
审核工程项目的完整性、可靠性及建筑内部使用功能是否满足业主的要求。
审核新技术、新工艺、新材料、新设备的应用是否符合工程总目标的要求，审核其使用的可靠性、安全性、经济性以及其技术的提高程度与价值。
审核与项目外部条件的协调情况，包括与水、电、气、热的配合情况等，有关消防、环保、交通、卫生等条件的处置情况。
注意设备选型与配套的合理性。
注意施工图在施工操作中的可行性、合理性及对今后销售及物业管理的影响。
审查设计图纸的规范性，如图纸的编号、名称、设计人、校对人、审定日期、版次等栏目是否齐全。
建筑设计及立面设计，考核在建筑造型和立面设计中体现初步设计的情况。
平面设计。包括房间布置、面积分配、楼梯布置、总面积满足情况。
空间设计。包括层高、空间利用情况等。
装修设计。包括外墙、内墙、楼梯、地面、天花板装修设计标准及协调性，满足业主装修要求情况。
结构设计。核查结构方案的可靠性，经济性情况。要审查主要结构参数取值情况，必要时审查计算书。
设备设计。包括设备的布置、选型。如电梯的布置、选型，锅炉的布置与选型等。
机、电方案等设计。包括给水、排水、强电、弱电、消防、自控等设计的合理性、可行性。
满足城市规划、环境、消防、卫生等部门的要求情况。
各专业设计的协调一致情况。审查建筑、结构、水电等专业设计之间是否存在尺寸不一致等情况。
14. 项目咨询部在工作中，要主动与业主进行沟通，及时传递设计情况的信息，使业主掌握设计动态，取得业主对工作的支持。对于业主的要求和意见也要与设计单位及时研究，贯彻到设计工作中去。
15. 项目咨询部要充分与业主进行协商，要与业主取得一致意见。从而保证对设计单位的口径一致，为管理的顺利进行打下基础。
16. 项目咨询部的管理例会和其它协调会议要编制会议纪要，发给各单位。项目咨询部要每月编写管理工作月报，报送业主和项目管理单位。
第四部分 施工招投标工作的管理
一、工作目标：
通过施工的招投标阶段工作，依法选择出更适合于本工程建设的施工单位，使业主的利益得以最大体现。
二、管理工作内容
1. 编写招标计划，报业主批准。
2. 协助业主办理招标申请。
3. 编制招标文件，内容包括投标须知，合同协议书，合同条件，工程规范和技术说明，合同图纸。
4. 协助业主受托有资质的单位编制标底文件。
5. 审查施工单位资质，提出选择施工单位的初步意见，协助业主选择确定投标单位。
6. 组织投标、开标、评标和决标工作，由业主确定中标单位。
7. 协助业主与中标单位签订承包合同。
8. 办理承包合同的备案工作。
三、主要管理措施
1． 项目管理部要充分研究工程项目的特点，协助业主确定招标方式、范围、程序、组织及时间安排，认真编写好招标文件，报业主同意后，作为招标工作的指导文件。
2． 编制招标文件要遵守国家的法律、法规，使招标文件条款符合法律、法规的规定。
3． 要认真进行工程风险分析，对风险应合理分解，制定回避风险的措施，以便在工程建设过程中顺利化解风险。
4． 招标文件要完整、准确地反映建设项目的实际情况，使招标和投标建立在真实可靠的基础上，可有效地防止在履约过程中的争议。
5． 进行市场价格调查，合理确定有关材料、设备的暂估价格，使招标标底和投标价格与市场实际情况相吻合，为控制投资创造一个比较好的条件。
6． 招标文件各部分内容应力求统一，用词要准确、严谨，避免由于内容前后矛盾，语言表达含糊不清，造成理解和解释产生分歧而形成纠纷。
7． 选择投标单位要认真进行资质审查，拒绝不合格的投标者。审查的重点应放在投标单位的类似工程的业绩，要落实到拟投入的项目经理上，进行深入的调查和了解，确保中标后能胜任工作。
8． 为了保证评标的科学性和公正性，评标小组或评标委员会的人员组成应包括技术、经济、合同等方面的专家，评标成员不是代表各自的组织和单位，要不受任何单位和个人的干扰。在评标中要严格按评标办法和程序进行，要消除可能产生不正常评标的条件和环境。
9． 要组织好决标前的谈判，通过谈判和答辩进一步了解投标单位如果中标后如何组织施工，如何保证质量，如何保证工期，更准确地判断投标单位的施工组织能力和技术水平，同时对投标报价也需进一步的了解和澄清。通过谈判后，就可以在候选单位中择优选定中标者。
10． 要重视合同谈判，中标单位确定后，要抓紧进行合同谈判，对已达成的协议、合同通用条件再予确认，要与中标单位对合同的专用条件进行协商，避免中标单位利用谈判争取对其更有利的承包条件。
第五部分 项目咨询组织
1． 项目咨询部实行总监理工程师负责制，咨询部将由各专业的咨询工程师组成。
2． 业主应委派一名业主代表，行使业主的职权。
3． 勘察、设计的项目负责人，为勘察、设计的代表，代表其单位执行相关合同，对合同约定的权利、义务、责任全面负责。
4． 咨询单位的专家组是项目咨询部的咨询机构，参加项目的有关评估和咨询工作，评估、咨询报告和意见以项目咨询部的名义发出。
第六部分 项目咨询工作制度
1． 设计方案和初步设计评审制度。项目管理部要组织专家对设计方案和初步设计进行评审，主要审核建设规模、建筑面积、使用功能、投资估算等评审，要编写评审报告报业主。
2． 工程估算、概算审核制度。项目咨询部要对设计工程的估算、概算进行评审，配合设计单位到达控制投资的目的。
3． 设计文件审核制度。设计文件要报项目咨询部进行审核，经过审核使设计的安全性、适用性、经济性到达最佳状态。审核意见报业主，作为设计修改或报批的参考。
4． 协调会及会议纪要制度。为了对设计和施工进行协调，应定期召开协调会，协调会应编写会议纪要，纪要的内容主要有开会的时间、地点、参加人员、与会各方面的意思表达、会议决议以及执行决议的负责人和完成时间等。
5． 咨询工作报告制度。项目咨询部要每月定期向业主和咨询单位报告工作，每一段工作完成后要进行小结，整个项目完成后要进行总结，小结和总结要报业主和咨询单位。
6． 咨询规划报审制度。项目咨询规划由总监理工程师负责编写，报咨询单位和业主审批后，作为咨询工作的指导性文件。咨询工作细则由各专业管理工程师负责编写，报总监理工程师批准作为专业咨询工作的操作性文件。
7． 招标文件审核批准制度。招标文件编写完成后，报咨询单位进行审核后，报业主批准。
第七部分 项目咨询部的工作要求
1． 项目咨询部的全体人员要树立“顾客第一”的思想，即全心全意为业主服务的思想。我们的言论和行动要维护业主的合法权益。监督设计单位认真履行合同规定的义务，公正处理设计单位和施工单位的正当权益。贯彻执行“守法、诚信、公正、科学”的基本工作原则。
2． 咨询人员要认真执行公司的职业道德规范，绝对不允许咨询人员向设计单位和施工单位吃、拿、卡、要。要以良好的形象和高水平的工作质量，赢得业主的信任支持和设计单位、施工单位的协作配合。
3． 总监理工程师要在咨询单位的领导下，负起对项目咨询部的领导责任，要团结同志，发挥每个工作人员的积极性和主动性，力争建设一个团结的工作集体。
4． 项目咨询部的全体人员要在总监理工程师的领导下，全面完成所承担的咨询工作，工作中既要完成好本职工作，又要注意协作配合，充分发挥团队效应。
5． 建立项目咨询部工作会议制度，每星期召开一次，布置、研究、检查管理工作。
咨询项目范文2
关键词：工程项目 前期咨询项目建设项目投资 决策
中图分类号：TU723文献标识码： A
每个建筑工程项目拟定建设之前，都要进行项目建设过程划分，包括工程项目的前期决策阶段、项目开发设计阶段、项目施工的过程和项目的后期使用[1]。其中工程项目的前期决策阶段对工程项目具有重要作用，前期项目咨询工作是决策阶段的重点，包括项目的前期投资估算以及项目在开发过程阶段概预算、工程完成以后的项目决算等方面的内容。这些都是项目在前期决策阶段的重点内容，也是工程咨询工作的重点。
1 工程项目前期咨询工作的重要性
工程项目的前期咨询工作在项目决策中的作用很大。简单的说项目的咨询工作就是对工程项目进行可行性研究，在工程项目建设之前对项目中涉及的工程技术、经济发展、社会因素等各个方面进行研究，认真对比项目涉及技术和经济各方面的内容，以及在项目建成以后对社会和环境等方面的预期评估，完成这些内容以后再进行这些方面的技术研究，保证项目在建成以后能够具有很好的社会价值[2],可见工程项目的前期咨询能够提供项目建设的重要依据，为项目投资者和建设的决策者提供很好的科学依据。
2项目的前期咨询工作内容
工程项目在进行前期决策包括工程项目的项目建议书，目标设计书，项目的可行性研究最后形成一定的报告文件，上报到有关部门，审批以后才能够进入到工程建设的下一阶段。（见图1）
图1 项目建设划分
前期咨询工作，需要按照一定的方式进行，对项目的投资有很大的影响，具体分析见图2 据分析。项目前期咨询工作，对项目建设投资等方面的影响很大，所以工程项目的前期咨询工作对项目的投资具有重要的作用。很多发达国家对工程项目前期咨询工作都做的很好，按照国家的要求进行深入、扎实的咨询工作，国内的咨询工作要借鉴这一点。前期咨询工作包括对项目的可行性咨询，项目的辅研究以及项目的可行性研究，其中咨询的内容要加强，主要内容包括对经济技术理论相关内容的分析，做好这些咨询工作，能够很好的控制项目的投资[3]。
图2 咨询投资的关系
3 项目咨询工作的现状
就目前的形式看，我国建筑市场发展迅速，很多投资者没有做好前期咨询工作，造成工程项目一拥而上，盲目的进行投资，造成很多烂尾工程的出现。前期咨询工作的可行性研究很重要，很多建筑企业管理人员不重视这点，不愿意在前期咨询工作花钱，凭着直觉的感受进行项目的可行性研究，出现投资超出预算或者项目建设经济效益不好[4]。所以要加强项目的咨询工作，加大研究力度。
由于对建设的前期咨询工作的重视度不够，很多建设项目由于选地不当，使用情况不合理，项目资金链断了，或者整体的经济效益不佳、土地资源的浪费等现象。另外，建筑单位把工程控制的投资的主要部分放在施工阶段，要放在前期的工作阶段，如果处理不好这方面的内容，会出现很多问题。可见前期的咨询工作做不好对工程的影响很大。
总之工程前期的咨询工作，对工程建设具有重要的影响，项目建设好坏在于前期咨询工作做得好不好，对工程投资这方面起到控制作用。前期的咨询工作没有认真详细的进行就总结不出合理的工程投资，建筑企业也同样得不到很好的发展。
4 加强工程前期咨询工作对投资进行有效控制
把握好前期咨询工作，能够对工程项目的投资进行全面控制，笔者分析了很多资料，发现这个问题要从以下几个方面入手。
首先加强对工程前期咨询工作的认识，在工程项目的可行性研究这方面，资料分析要全面，评估工程项目存在的风险，保证工程项目在实施的时候能够把风险降低到最小，要借鉴发达国家对工程项目前期咨询工作的经验，把所有需要咨询的内容，都落实到实际行动中，咨询工作不能空谈，要采用数据和事实说话。另外，资质很高的咨询人员不要靠经验办事，真正的把咨询工作做好，保证工程项目建设具有很高的社会价值[5]。
其次，对项目投资进行控制并不是项目设计和施工阶段的重点，相关企业不要只重视投资预算的数额，要和项目的前期咨询工作联系在一起。从项目的拟定建设开始入手，加强前期工作，对项目的建设地址，环境以及各项指标进行评估，把握好影响工程投资各方面的内容，这样能够全面的展开咨询工作。另外从事项目咨询工作人员，素质要增强，能够把项目的综合性技术、经济以及管理等方面联系在一起，进行可行性分析，这样才能够做好项目的决策。咨询管理人员要有较高的素质，管理水平得到提升，咨询工作水平才能够提升，有利于项目的全面建设。
最后，前期咨询工作同样要注意相关的法律法规建全，针对投资者在项目建设中总是想找捷径这样的做法要受到处理，强制性要求这些项目的建设单位要进行项目前期咨询工作，按照相关的要求进行项目的审批，否则会造成项目在建设过程中出现各种各样的问题，也不利于建筑企业的发展。
结束语：
工程项目的前期咨询工作对项目建设具有重要的作用，做不好前期咨询工作，对项目的后期建设是不利的，对项目的决策与投资也有一定的影响。
参考文献：
[1] 陈玲.建设项目前期工作对投资的影响及对策[J].时代金融(下旬),2012,(3):226,237.
[2] 李卫平.建设工程技术经济指标在造价控制中的作用[J].城市建设理论研究（电子版）,2011,(13).
咨询项目范文3
关键词：工程造价咨询；项目管理；计划
中图分类号：TE94 文献标识码:A
0.前言
与普通咨询业相同，工程造价咨询同样属于服务行业。但鉴于工程造价的自身特性，工程造价咨询还具有较强的知识性、专业性、时效性以及动态性与灵活性，在咨询机构项目管理当中引进项目管理方法，对工程造价的明确与控制，保证工程项目建设单位与施工单位的权益，确保建设项目投资方向的准确性，提升建设项目工程造价的精度与控制水平，都具有极为重大的现实意义。
1.工程造价咨询项目的准备及其计划
1.1项目准备
巧妇难为无米之炊，对工程造价咨询企业而言，要想启动咨询项目，那么就必须做好各项准备工作，把开拓市场作为第一要务，选择好咨询的对象和客体，这是企业创造理想社会和经济效益的源泉。造价咨询企业应当站在战略计划与整体环境的高度上，对各个方面的因素进行全面的考虑，例如自身的资质范畴、技术水平、客户的信用以及工程项目的性质等[1]。打铁还须自身硬，首先工程造价咨询企业必须苦练内功，打造一支政治和业务素质高，专业技术能力强，职业道德良好的咨询队伍。另外，还必须加强对工程项目的选择，即通过各种方式如加权评分模型分析、财务分析等，选取适合企业自身特点并对企业发展有利的项目，从而保证给企业带来较好的社会和经济效益。
1.2项目计划
在选择好工程项目且做好各项准备工作之后，应依据实际工程造价咨询项目的具体情况，制定一个合理的项目计划，其中主要包含以下几个方面的内容：（1）项目范围的明确，即对项目范畴的定义与控制过程。一般情况下，工程项目的阶段不同，其造价咨询的范畴也不一样，工作的方法和服务内容也不同，因此组建和委派的咨询小组成员也会有所不同（2）项目分解结构的明确。在决定项目和组建专门的咨询小组以后，还应使组织内各个部门都了解，一般可对项目规程予以制定，以此来明确项目的启动，同时对项目的目标和达到的工作成果予以确定。依托项目规程能够使企业内部照章办事，各司其职，各负其责，进而促使各相关职能部门能够步调一致的开展工作。（3）估算项目活动的时间。时间是极为宝贵的资源，同时按时完成业务也是企业信誉的保证，所以，应采取各种手段对项目活动时间进行估算和控制，较为常见的方法有工时定额法、类比法以及专家讨论法等[2]。（4）估算项目活动的费用。造价咨询项目实施过程中，主要涉及设备（计算机、交通工具等）、人员（造价工程师、专家等）以及材料（办公材料）等资源，项目团队可依据企业的资源状况、工程项目工作分解结构以及范畴说明书等，对项目的资源计划予以确定，进而估算出项目的费用。
2.工程造价咨询项目的实施
2.1成立项目团队
工程造价咨询项目的开展，一般是依据项目的目标与范畴，安排专业的造价咨询人员进行必要的行为，以保证项目计划中各个活动的顺利完成。通常情况下，造价咨询项目团队的组建，是依据工程建设项目所涉及的咨询专业、合同工期以及工程量等来决定的，其中主要的工作人员有工程项目总负责人、项目经理、工程造价师以及助理等。上述中的工作人员依据其本身的职务，担负不同的职责，以工程项目总负责人为例，其主要的职责是：对各种重要咨询成果文件予以审阅，且对咨询条件、原则以及关键技术等进行审定；对咨询业务中不同层次专业人员彼此间的关系进行有效的协调；一旦编制人、校核人以及审核人等在技术上存在分歧，总负责人必须予以处理，且负责对咨询成果质量的审定。
2.2控制项目进展
在项目进展的控制上，挣值分析是一种较为有效的控制手段，起初该手段是被运用在制造业绩效的评估上，后又被运用在对计划控制系统标准内不同项目的进度评估上[3]。倘若对成本执行基准计划予以确定，那么项目小组就可以将具体的信息输入，且和基准计划相对比，进而了解何种程度方符合工程项目的成本目标、时间目标。利用挣值法可对工程项目的进度差异与成本差异进行有效的评价，以对工程项目的进展进行有效的控制与管理。其中进度差异指的就是已经完成工作的预算成本与计划工作的预算成本相减，即所表示的是一项工程项目计划所要完成的程度和现实所完成程度之间的差异，倘若一项工程的进度差异呈负状态，那么这就表明该工程的实际执行工作时间，要长于预定计划的时间，而进度差异呈正状态，那么则表明该工程的实际执行工作时间要短于预定计划的时间。
3.工程造价咨询项目的收尾
工程造价咨询项目的收尾工作主要包含三个方面的内容，即客户验收、相关项目文件归档以及回访与咨询成果信息化等，以下将对其进行详细阐述：
首先，客户验收。造价咨询企业完成一个项目之后，再由客户对项目成果进行验收。一般情况下，客户有两种验收方式：其一，组织咨询成果审定会，其中由这一项目的经理主持该会议，有关的单位都参与，项目经理对项目的实施状况与最终得出的结论进行详细的说明，而有关单位对此提出问题，项目经理再给出相应的解答，最终，参加会与的各个单位对所得结论表示认可，且在会签栏签字确定[4]。其二，对咨询成果资料进行签批，造价咨询项目小组把所得的咨询结论给有关单位与客户审阅，且给出意见。倘若客户确认好咨询成果，之后项目小组就可以开始撰写工程造价咨询报告，进而正式向客户递交造价咨询成果与有关的咨询材料。
其次，项目文件归档。在项目完成之后，应当将相关的项目文件予以归档处理，以便为之后项目的开展提供数据参考资料。一般归档的文件主要有项目的规程、咨询合同、项目范围说明书、技术资料、成本预算、项目进展报告、咨询成果报告以及客户验收文档等等。
最后，回访与实施咨询成果的信息化。所谓的回访，指的就是在客户验收咨询成果之后的一段时间内，定期对客户进行访问，以了解客户对咨询成果的满足情况，在使用咨询成果时客户是否遇到问题，是否需要提供进一步的咨询服务等等。工程造价咨询企业进行回访能够发现自身工作中所存在的缺陷与不足，能够强化和客户之间的交流，扩展企业的业务，提升自身的管理能力。另外，为了便于今后工程造价咨询项目的有效展开，应对咨询成果进行信息化处理，即通过计算机系统，对项目咨询成果及其相关资料进行分类、归档以及处理，进而便于对有关资料与数据的查询，提高工作的效率与质量。
4.结束语
综上，伴随着市场经济的发展，工程造价咨询行业的竞争愈来愈激烈，工程造价咨询机构要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，那么就必须通过各种手段来提升自身的管理水平与技术水平，进而其提升市场竞争力。而在工程造价项目中引入项目管理方法，且做好各个阶段的管理与控制工作，能够有效实现工程造价咨询的规范管理，提升工程造价咨询机构的管理水平。
【参考文献】
[1]赵霞.浅谈工程造价咨询中的项目管理方法[J].黑龙江科技信息,2009,(30):283.
[2]李旭.浅谈工程造价咨询中的项目管理方法[J].中国集体经济,2013,(4):59-60.
咨询项目范文4
关键词：工程咨询企业工程项目管理模式
建设项目是一个系统工程，涉及到项目的目的、功能定位、项目报批、设计、施工、监理、造价控制等一系列内容，由于工程建设具有较强的专业性，有其内在的规律，需要通过与这相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务，才能提高管理水平、减少工程建设的损失和浪费。
项目管理是管理领域的一门新兴学科。原来项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工民建工程建设方面。其采用的传统项目管理方法被认为主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。为推动项目管理的发展，项目管理也已经逐渐成熟，形成了较完整的、跨行业的知识体系，从而构成管理科学的重要分支。
项目管理的世界性发展趋势在中国也有所反映，并且随着中国改革开放以后，我国首先是在工程项目上引进了项目管理的概念。国务院办公厅[1999)101号文件提出，要尽快形成我国的咨询设计服务体系，要“积极开展可行性研究、规划选址、招标、造价咨询、施工监理、项目管理和工程总承包等业务”，把工程项目管理问题提到比较重要的地位，受到工程咨询服务行业的重视。
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴；从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建筑工程咨询方的项目管理模式问题。
一、工程项目管理模式内涵
工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
1.初步接洽。这是工程咨询公司与客户间的初次接触，双方应当本着诚恳的态度进行最初的交流。敏感的咨询者通过初次接洽，就会对客户以及客户存在的问题有了一个初步的判断。同时介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。注意，正式的接洽最好要与客户的主要决策人进行。
为了作出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触外，还要作适当的间接调查。了解客户基本情况，估计接受该客户的风险有多在，考虑其是否适于作公司的客户。比如，有的工程咨询公司强调客户法人意志统一原则，如果客户决策者意见总是不统一，那么咨询工作会很难开展。研究后，无论是否有合作意向，工程咨询公司都要给客户以正式答复。有合作意向时，要向客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。
2.探讨客户的问题。探讨客户问题是咨询过程中很重要的一个步骤。在对客户做了一定调查之后，咨询人员应对客户问题的实质以及解决问题的困难程度形成自己的观点，对问题的提法也许与客户的不同；客户也许处于当局者迷的境地，只看到了问题的症状，而不了解症结所在；也许尚未认识到问题的严重性和深度；也许根本不愿意承认存在着的或潜伏着的某些问题。此时，咨询顾问与客户可在讨论中比较各自对问题的看法，把问题理清，并使之具体化。这里要注意的是咨询顾问的交谈和启发、说服技巧，咨询顾问既要使客户接受自己对问题的看法而不感到尴尬，又要做好修正自己提法的准备，最后与客户对问题的实质达到共识。
3.确定项目，组建项目小组。经过对问题的初步分析，咨询企业会把项目确定下来，提出工作设想与客户商定课题的范围、研究时间、以及可能的结果。同时还要着手建立项目小组。
项目小组的建立要考虑项目的特点和咨询专家知识结构、经验、业绩、年龄及性格特点，进行合理安排。如果咨询企业是按照矩阵结构或多维结构组织的，那么项目小组就很容易简便合理地组建起来，因为咨询人员是按专业、功能、地区分类，按项目结合的，既灵活又具有最强的针对性。确定小组成员后，要明确规定组长(或称项目经理)的权力和职责，每个组员的任务、责任，以及上下级关系。如与其它单位有协作，还应明确彼此的关系和责任。
4.制订工作计划。在问题和工作设想的基础上制订一个详细的工作计划。明确各阶段的时间、任务、工作方法和手段，分配具体的工作，定义各阶段应有的成果以及所需数据和信息源。计划要写得清晰、具体。计划的制订既要考虑工程咨询公司方面的工作情况，又要考虑客户方面的安排。
5.收集数据、进行分析。项目小组要尽量利用本企业和外部的信息资源，同时尽量争取客户的帮助，广泛收集数据信息和文献资料。收集数据的手段多种多样，大体可分为两种，一种是间接收集，比如利用图书馆、信息中心、Intemet、有关的政府机构等；另一种是直接收集，即项目组成员直接对客户、竞争者、供给者、管理者、内部人员、及有关单位，人人进行采访，整理出书面记录，建立数据库。 有了大量的资料，要对它们进行处理和分析。
6.提供阶段性结果。有时完成一个项目要花费很长时间，咨询顾问可以不断地把自己工作的阶段性结果提供给客户。这种做法可能是有益的，客户可以随时作一些必要的调整，有时项目结束时，客户已经取得了明显的效果。这种做法需要两个保障：一是咨询方要保证提供的阶段性结果的质量；二是咨询方要与客户保持良好的关系，得到客户密切的配合。这里又会出现一个危险：由于咨询方与客户关系过于紧密，客户往往不自觉地把他自己的决策责任部分地给了咨询顾问。在这种情况下，咨询顾问应当清醒地决定自己该做什么，客户该做什么，以便贯彻所有的建议。咨询顾问应避免这种危险。咨询顾问的职责不仅是完成咨询任务，还要培养客户的造血功能，提高其处理问题的能力，使其在没有咨询顾问的情况下工作。问题的最终解决者是客户自己。
7.综合分析，提出咨询报告。分析之后要进行综合，综合考虑对每个问题的分析结果。必要时，还可以聘请多个外部专家进行集体交流、讨论。交流技法也有很多。项目组经过对问题的分析与综合，编写咨询报告，提出建议方案，向客户项目组和管理人员汇报。
8.协助实施。当一项建议被采纳，项目小组将协助客户准备一个实施计划，并组织一个项目计划实施小组，协助客户实施建议方案。实施小组的工作包括：编写实施手册；对客户进行讲解和培训；监督方案实施；定期或不定期地回访指导，并实测改善效果。
9.工作总结及总结报告。工作总结指咨询专家对课题组接受任务以来所有工作的概括总结，主要包括三部分内容： (1)对接受课题以来所作的工作及客户对课题组的配合工作进行概括性回顾，并实事求是地评价整个(2)咨询效果的评价和预测。课题组撤离时，决策方案刚刚实施完毕，其效果刚刚体现出来。课题组应在总结报告中实事求是地总结方案的效果，并对未来可能产生的效果进行恰如其分的预测。(3)对客户的建议，包括两个内容：一是如何巩固和发展方案实施效果；二是方案完全实施后，客户还会遇到哪些问题，以及怎样解决等。
二、工程咨询业和工程项目管理的发展
我国建设项目管理体制由于长期受计划经济体制影响，项目管理、设计、采购、施工是分离的，能协助业主从建设工程的前期工作到项目的报批、设计、施工监理、造价审核、采购等全功能的工程公司和项目管理咨询公司还为数不多。我国现有的工程咨询公司主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估；现有的设计院不负责采购和施工管理，现有的监理公司主要任务实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督，因此，对于项目的全过程进行管理还缺乏研究、总结和提高。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低，提高项目管理技术水平是我国工程建设行业的当务之急。
项目管理公司的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。
目前，我国能为业主提供全过程项目管理服务工作的工程咨询公司还不多，绝大部分还不具备单独进行全过程项目管理的能力。造成这种现状的原因，一是政府及业主单位对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程咨询公司实施工程项目管理，结果在工程建设领域内造成普遍的外行领导内行的现象，业主单位的代表作为工程建设项目的总的负责人，不了解工程建设的程序，不具备工程建设的专业知识，无法有效担负整个工程建设各部门、各工种协调配合工作，项目进度也就无法得到有效保证。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育全功能的工程公司或项目管理公司。
三、结语
工程项目管理涉及的面很广，内容很多，也很庞杂。随着社会经济和技术的发展，工程项目的规模越来越大，工程越来越复杂，牵涉的面也越来越广。就工程公司对一个具体项目的管理而言，包括组织、人员、资金、财务、计划、进度、设备、材料、质量、成本、安全、信息、环境、设计、采购、施工、开车、考试和验收等内容。这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约并具有内在规律的，把这些内容的要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到工程项目管理和控制的整体目的。
为了确保项目按质、按量、按时完成，目前，现代的工程项目管理已朝着“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”这种模式进行。人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实用进度分析等方面完善项目管理，项目管理的专业化和现代化，也就要求要有专业化的项目管理公司和管理人才。
咨询项目范文5
关键词:管理咨询;模糊综合评判法;项目决策
一、引言
管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务,帮助客户组织确定和分析相关问题,推荐解决这些问题的解决方案,并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。这一界定可以看出,管理咨询包含着三个重要主题:确定问题、推荐解决方案、帮助解决方案的实施。从管理咨询的实际运作来看,管理咨询的内容覆盖面极其广泛。同时,管理问题的评价有一定的客观标准,但是,同时也受到评估者、执行者、领导者及其他利益相关者的知识、能力、态度的影响,而这些影响的可控性低,从而带有较强的模糊性。因此,在管理咨询项目中建立群体决策机制,充分利用项目团队的知识和能力,将有助于克服个体决策过程中的偶然因素的干扰,提高决策的可靠性。
二、项目团队的组建
(一)项目团队的人员结构
项目是一个组织为实现既定目标,在一定时间、人员和其他资源的约束条件下,所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。管理咨询项目所涉及的知识领域包括五个方面:
1、项目管理知识领域――项目范围管理、项目时间管理、项目人力资源管理、项目费用管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理。
2、应用领域的知识――业主企业产品标准、安全管理、环境控制等相关规定与制度。
3、通用管理知识――计划、组织、领导、激励、控制的职能管理;绩效管理;运营管理等;企业战略规划、企业管理流程、业务流程、企业人力资源、财务管理、组织管理、行政管理知识。
4、项目环境状况――项目设计与运行的PESTN分析。
5、人际关系处理技能――沟通与交流技能,激励因素与激励技巧。
因此,管理咨询项目团队的构成,除了企业外部咨询专家,还包括企业高层的项目负责人和相关职能、技术方面的企业内部专家和信息提供者,项目团队按照工作的不同阶段和目标分成不同的项目工作小组,如项目信息收集与分析小组,方案设计与规划小组、项目培训与方案实施小组等,每个小组一般由3人-5人组成,整个项目团队的成员一般要控制在15人以下,否则沟通难度加大,影响团队的工作效率。项目团队的领导者,必须具有非常强的团队领导能力和沟通能力,将来自不同背景、具有不同技能和专业特长的团队成员的能力整合成团队,发现管理问题、形成解决方案、推进方案实施的能力。
(二)团队成员评价权重的确定
团队的成员在管理咨询中发挥的作用及其重要性各不相同,必须确定一定的权重来确保个体发挥作用的科学性。可以采用各成员相互评价的方法确定权重。
假如有S位团队成员,团队成员之间采用互相评价的方法以确定权重,分值记为Wij(i,j=1,2,…,s),其中0
A=0W■ …W■W■0 …W■……… …W■W■… 0
令π1……πl分别是管理咨询团队成员的权重,解矩阵方程:
π×A=π
其中π=(π1……πs)。由Markov链的相关性质可知,上述矩阵方程在O
在缺少经验数据和评价规范的条件下,我们同样可以运用上述方法确定评价指标的权重。
三、管理咨询项目决策因素及其评判
与一般的企业运营管理相比,管理咨询项目在应用的知识体系和方法上更加复杂和多样;项目目标表现为多目标体系;效率和结果的评价和控制涉及更多的层面,受到个体能力、态度的影响,具有一定的模糊性,需要有新的方法运用到管理咨询项目的决策过程中来,对咨询项目的多主体、多目标体系的价值进行评价。
模糊综合评判法是研究客观事物模糊性的科学方法之一,并且能够将管理咨询项目管理的多个目标通过数学方法改造、整理,计算出方案的目标值,为不同目标的优劣比较提供科学方法,提高管理咨询项目决策可靠性。具体方法分成六个步骤。
(一)管理咨询项目评价因素集
一级因素。u1:项目质量;u2:项目时间与进度;u3:项目范围;u4:项目成本;u5:项目风险;u6:项目沟通;u7:项目人力资源;u8:项目采购;u9:项目集成。u1、u1、u3……u9均可分解同样的8个二级因子因素,如u1项目质量可分为如表1所示的8个子因素u11、u12……u18。
(二)项目评语集
评语集为V={v1v2v3v4v5}。
其中,v1v5为从高到低的评语等级。本文以u1――项目质量为例,对一级项目评判因素进行分解,项目评判因素集和评语集如表1表示:
8个方面的因素均按五级记分制记分,v1-v5依次记为5、4、3、2、1分。
(三)项目组成员打分
围绕表中的各项指标,项目团队成员对二级评判因素进行打分,按照事先确定的权重比例关系,统计各指标的得分,并计入统计表。
计入统计表的分值Dij=πi・Eij。其中πi为第i个成员,Eij为该成员对表中的第i个指标所打分值,Dij为计入统计表中的考虑了项目组成员评价权重的分值。
假设,通过5名项目组成员的打分和数据改造得到下列一级评价结果:
R1=u■u■u■u■u■u■u■01.51.1001.81.20000 0 0.80.802.01.200001.51.2000 00 0.50.50 0 1.80.600 0 1.60.700.250.150.150.100.100.050.050.05
(四)计算一级评判结果
已知R1
A=(0.250.150.150.100.100.050.050.05)
采用加权型:B1=A・R1=(0.470.7250.5850.110.025)
同样的方法,可以对u2―u9进行评判。
假设通过评判得到:
B2=(0.38 0.42 0.455 0.22 0.11)
B3=(0.56 0.43 0.32 0.24 0.24)
B4=(0.64 0.31 0.355 0.45 0.23)
B5=(0.24 0.45 0.355 0.28 0.22)
B6=(0.34 0.62 0.24 0.26 0.31)
B7=(0.54 0.26 0.440.45 0.21)
B8=(0.32 0.48 0.54 0.12 0.31)
B9=(0.38 0.22 0.21 0.46 0.24)
(五)计算二级评判结果
对B1-B9组成二级评判矩阵为:
R=0.470.725 0.5850.110.0250.380.420.4550.220.110.560.430.32 0.240.240.640.310.3550.450.230.240.450.3550.280.220.340.620.24 0.260.310.540.260.44 0.450.210.320.480.54 0.120.310.380.220.21 0.460.24
取因素作用向量为:
A=(0.20.100.100.100.100.100.100.10)
B=A・R=(0.434 0.469 0.485 0.268 0.212)
(六)综合评判结果
对由高到低的等级,赋予参数5,4,3,2,1,则项目的综合得分:
α=■=3.345=3.345
对于不同的项目方案通过上述步骤可以计算出方案的综合得分,通过综合得分的比较得到决策方案。
四、结束语
在管理咨询项目决策过程中引入群体决策方法,通过严格的程序和方法使得方案决策排除了偶然因素和信息、知识限制的影响,提高了决策方案的可靠性。管理咨询团队成员也通过团队工作得到了培训和提高,同时通过团队决策方法的应用,团队成员的个人知识和能力在团队工作中得到了体现与运用,决策目标、信息也得到了充分的沟通,提高了团队成员对决策方案的全面认识,为方案的实施奠定了基础。在实施这一方法的过程中我们
也应当注意以下问题:
(一)决策的成本与效率
群体决策机制是借助严格的程序和方法提高项目方案的可靠性,比一般方法花费更长的时间、更多的人力,具有较高的成本。必须考察决策有效性所带来的效益能否补偿决策成本。一般情况下,管理咨询项目方案对企业的经营管理效率和经营方向具有重大影响,是值得投入运用这种方法所需的各种经济资源的。
(二)循序渐进加以实施
一种新的方法或者方案的应用,通常会因为相关人员的不熟悉、不了解而产生恐惧感,并且常常会和既有的方法或方案产生冲突,从而形成实施中的阻力导致失败。在管理咨询项目决策中引入群体决策机制,需要进行充分的价值沟通,形成一定的管理基础和基础数据,以及具有一定运用技能的人员储备,并对人员的决策技能、团队工作方式进行培训,这些都需要企业循序渐进地开展工作。
(三)成功的标志
实施群体决策方法的成功与否的主要的标志有:第一,管理咨询项目目标清晰明确;第二,团队成员对项目具有积极的影响和态度;第三,项目团队成员决策技巧与能力提高了,团队决策过程之间的各种联系加强了;第四,项目方案实施的效果提高。
(四)决策团队成员的多样化
群体决策可以克服个人偏好对评估所产生的影响,其前提条件是团队成员构成的多样化。决策团队成员的能力、知识应当能够相互补充,并形成高生产力特征的团队能力结构。同时,团队成员的异质特征,增加了团队内部沟通与协调的困难,解决的办法是最高领导者的持续支持,包括为团队选派能为团队绩效作出承诺的成员,为团队能力成长提供培训等。
参考文献:
1、李武,席酉民.群体决策过程组织研究述评[J].管理科学学报,2002(5).
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咨询项目范文6
如今，建筑工程项目投资阶段会出现工程预算定额借用问题，所以工程造价咨询工作必须充分考虑建筑工程的地形、地域分布情况，以及工程施工人员的技术水平，以此为基础，进行工程预算，并且要根据投资前期的实际情况建立科学、合理的造价控制体系。在编制工程预算时，造价咨询企业要根据建筑项目的实际条件，参照定额标准适当调整造价成本，同时要督促建筑单位提升科技水平和施工工艺水平，补充工程造价计算方法，以此保证工程造价的精确性，防止造价失控。
2构建切实有效的工程预算定额体系
在对建筑工程进行造价管理和定额预算时，有些建筑单位可能会因为使用了错误的计算方法，导致建筑工程在施工期间出现种种问题。当前的建筑工程都会受到市场供求关系和国家宏观调控政策的影响，建筑材料的实际价格和工程预算时的价格可能会有一定偏差。工程造价咨询就要提前做好这方面工作，构建切实有效的工程预算定额体系，在编制预算和管理工程造价时，尽可能完善建筑材料的种类，解决材料费失控问题，同时协同相关行业协会，深入调查各种建筑材料的特点、用途和价格，构建有效的工程预算调价体系，确定工程投资前期所需要的金额。
3确定建筑项目工程量
对于投资前期的工程造价来说，确定建筑项目工程量非常重要。如果预付资金支出后，有若干超额费用出现，那么，建筑企业可能会蒙受损失，因此，工程造价咨询企业要对施工和设计图纸进行严格审核，并明确工程量定额是具有权威性和科学性的。建筑企业必须严格按照工程造价咨询企业所确定的工程量确定投资数额。同时，工程造价咨询单位还要仔细检查工程定额是否包含一些与工程设计图纸不相符合的指标，将不合要求的指标排除在外，以此保证工程施工的进度与质量，确保投资效益。
4建立健全工程投资前期的人员监督体制
建筑工程投资前期工作的重要性不言而喻，投资效益如何，决定了这项建筑项目能否收到应有的回报。然而，从目前来看，很多建筑工程单位并没有对相关投资进行控制，也没有审核相关文件和人员资质条件，就匆忙投入施工建设。由于不明确相关人员资质条件，所以出现问题时可能会相互推诿，避重就轻，不能真正解决问题。对于人员监督体制的建立，工程造价咨询企业也能起到一定作用。在建筑项目投入施工前，工程造价咨询企业要权衡好投资方和施工方之间的利益关系，客观评估资金和技术两方面的实力，按照施工现场的实际情况计算需要多少施工人员，再计算出工程造价，以此为标准，做好完整的工程预算，从而最大限度地减小误差，完善工程监督体制。
5结束语
