店面管理范文1
论文关键词：口碑,酒店,负面口碑
加拿大歌手戴夫·卡罗尔，为了抗议美国联合航空公司在托运时弄坏了自己的吉他却拒绝赔偿，写了一首《美联航弄坏吉他》的歌曲，并且放在了网上，结果这首歌出奇地轰动，卡罗尔也因此一举成名，网友在看了MV后，纷纷发表评论批评美联航，更倒霉的巧合是：在这段时间里，美联航的股价下跌了10％，市值凭空蒸发了1.8亿美元。
正面口碑往往可以提高企业的利润，吸引更多的顾客，起到“放大镜”的作用，大多数企业在提到“口碑”两个字的时候，都只意识到正面口碑的作用，忽略了负面口碑，即使能意识到负面口碑的存在也不会积极主动的防范和处理。如案例中的美联航一样。
调查显示，满意的顾客会把他的经验告诉12个人，但是一个不满意的顾客会把他的不满意告诉至少20个人。但是若能妥善的处理顾客的抱怨，不但不会影响自身的声誉，反而有利于增加顾客的信任感和忠诚度，美国亚特兰大抱怨处理公司发现，只要在24内回应顾客的抱怨，96%的顾客会留下来，假如24小时内没有回应，则会损失掉10%的顾客。
那么什么是负面口碑呢？笔者认为，负面口碑即人们在评论、解释、建议某一特定的或某一种类的产品、品牌、厂商、销售者，以及能够使人联想到上述对象的任何组织或个人的信息时，充满了抱怨，以此来得到心理上的补偿。
二、负面口碑产生的动机分析
国外的学者认为顾客负面口碑的动机主要有四大类：⑴利他主义：为了使别人避免错误的选择而不计回报的行为。这是23%的消费者产生负口碑的动机。⑵缓解焦虑：25%的消费者通过在别人面前抱怨差劲的产品和不愉快的消费经历来释放他们的愤怒、焦虑和紧张。⑶复仇心理：36.5%的消费者散布负口碑是出于对那些使他们得到不满意的消费体验的企业的报复。⑷寻求建议：最后有7%的消费者在散布负口碑时是为了能够获得别人的指点、忠告和建议。
笔者认为在中国传统文化背景下的顾客，传播负面口碑的原因又有其特殊性。我国传统文化背景下的顾客侧重集体主义，人与人之间互相依赖，社会联系强。研究表明，口碑传播的范围和强度受到一个社会的社会联系度的影响。一个社会的集体主义程度越高，口碑传播的范围和强度就越大，中国人崇尚通过互惠、亲情等培育与他人的关系网络，所以中国的顾客倾向于依赖非正式的沟通渠道，他们对口碑的依赖性更大。所以在经历过不满意的购买行为后更容易传播负面口碑。例如，顾客如果对购买的产品或者是卖家提供的服务不满意，在投诉成本较高的情况下，会选择传播负面口碑，以此来获得心理上的平衡；顾客在对购买的产品或者服务不满后，克服投诉心理成本较高的障碍，向卖家提出投诉，但是被拒绝或者是没有得到满意的回应，这种情况下顾客会选择传播负面口碑来获得心理上的满足。
三、负面口碑对酒店的危害
⒈损害酒店的形象
由于酒店产品的同质性及购买的特殊性，顾客都是在购买的同时才体验到产品的好坏的，所以在购买前，顾客是没有办法体验到酒店的客房及服务的，大部分的信息来自于各个网站或者是亲戚朋友的推荐，由于人们现在对网络信息的信任度普遍降低，导致他们更依赖于酒店的口碑，如果顾客得到的都是关于酒店的负面的评论，听到的都是抱怨，酒店的形象一定会受到很大的损害。
⒉降低入住率
负面口碑一旦开始传播，其速度是很快的，而且口碑传播的信任度对顾客来说比较高，这里可能就会有一些酒店的潜在顾客，或者是第一次选择本酒店的顾客，在听说了这些负面信息之后，不管这些信息是否属实，他们都有可能转去别的酒店。这势必会影响酒店的入住率，也不利于酒店开发新的市场。
四、酒店负面口碑的管理措施
1.提高酒店的产品及服务质量
顾客之所以会负面消息，根源在于对酒店提供的产品或服务不满意。所以酒店要有未雨绸缪的意识，注重提高酒店产品质量和服务质量，加强相关设施的监督管理，建立敏捷的市场反应机制，及时发现酒店产品或服务方面存在的问题，并加以改正，为顾客提供优质的产品和服务，将发生负面口碑的可能性降到最低。
2.明确有关投诉的赔偿承诺
当产品或者服务出现问题的时候, 通过向酒店投诉, 消费者有可能会获得赔偿, 但很多消费者并没有进行投诉或者索赔。这是因为消费者感觉进行投诉或索赔需要花费很多的时间和精力, 最终也不一定能够得到期望的结果。但是, 如果酒店能够做出明确的有关投诉赔偿的承诺,当消费者对本次入住体验感到不满意时, 首先考虑到的就是向酒店投诉。如果消费者对投诉的结果满意, 他们就不再向别人传播负面信息, 甚至反而会向别人推荐本酒店。所以,酒店应该在宣传册或者是房间的便签上标注有关投诉赔偿的相关条款，并标注投诉电话，为顾客投诉提供方便。
3. 对信息传播网络枢纽进行关系营销
早在20 世纪40年代哥伦比亚大学一个对媒体影响因素的经典研究中发现，大多数人对大众传媒有抗拒力, 但会被他们认识和相信的人影响或说服。这些具有影响的人就是信息传播中的网络枢纽，他们通常都具有较大的影响力，交际广泛，喜欢创新，有较高的社会地位但是容易接触，收入稳定，找出这些人，建立完整的客户信息库，对他们进行关系营销，通过他们了解目标群体的消费习惯，经常询问他们对于酒店的意见，以此来得到产品的信息反馈，做出及时的纠正及改进。如果酒店在发现问题之后能够及时的做出改进，他们还会传播一些有利于酒店的信息。
⒋加强酒店的内部营销
酒店不应该只重视对外部顾客的营销，更应该加强对于内部员工的培养，关注他们的成长，把员工看做是酒店的顾客，让员工对酒店产生一种归属感，尤其是对一线员工的培养，他们是直接与顾客接触的，他们的态度也是决定顾客满意度的一个很重要的因素，所以更多的关注一线员工的成长，让他们成为酒店的义务宣传者，从内部员工口中说出的赞美，比酒店的广告的效用要大得多。
5.建立负面信息数据库。积极的接受负面口碑，通过建立负面口碑信息库，来总结、推断酒店在产品、服务等方面存在的问题，顾客在传播负面信息的过程中，也会夹杂一些对酒店产品或者服务某一方面的优点，酒店可以通过这些信息综合分析自身的优缺点，做到更好的完善总结。
6.建立危机管理机制
酒店不应该每次都是在负面口碑发生之后才反应，而是应该建立危机管理机制来应付可能发生的任何问题，需要注意的是在建立危机管理机制的时候应该以统一的口径通过统一的渠道向公众传递信息，这样在遇到危机时，可以避免的信息出现矛盾，引发公众的信任危机。另外酒店应该充分发挥团队意识，积极的面对负面口碑，争取把负面口碑的发生当做一次契机，更好完善自身，从而诱发顾客的正面口碑。
参考文献
[1]Sundaram,D.S.,Kaushik Mitra and Cynthia.Webster(1998),'Word-of-mouth communications:A motivational analysis,'Advances in Consumer Research,25(1),527-534
[2]黄英,朱顺德. 二十一世纪的口碑营销及其在中国的发展潜力[J]. 管理现代化,2003，(8)
店面管理范文2
在制作商品配置表时,要运用一些技巧和要领,这样做起来会比较顺手。
(一)每一个中分类的陈列面积数更先决定。
在规划整个部门的商品配置时,每一个中分类所占的的面积数先要决定下来,以易于进行商品的配置。例如碳酸饮料要配置1米长、1.65米高的货架3座,这样决定下来,才能知道要配置多少品项、什么品项。
(二)货架的规格尽量标准化。
商品陈列使用的货架应尽量标准化,比如把标准尺寸定为90厘米长、165厘米高,那么所有分店每一分类的规划只要2―3种商品配置表就可以全部罗列管理,不会出现一个店一种商品配置的情形。
(三)商品卡的建立很重要。
每一种商品都要建立基本资料,如商品本身的尺寸、规格、重量、进价、卖价、成分、供货量、照片等,在规划时常会用到。
(四)在规划商品配置时,实验架的设置是必须的。
在配置商品时,利用一座实验架,把商品的排面在货架上试验陈列,看看颜色、高低及容器形状是否很调和、有魅力,否则可再调整至最理想的状况。
(五)变形规格商品的处理。
某些厂商因促销的目的,将商品附上赠品并包装在一起,从而产生尺寸的变化,此种商品在正常的货架中应尽量避免。对于变形的尺寸规格,若为畅销品,则可用大陈列或端架陈列的方式贩售;若不是很畅销,则不必在大陈列或端架中陈列,将原来的陈列面缩小即可。比如原来为2个陈列面,现可缩小为1个陈列面。
(六)同类商品尽量使用垂直陈列,避免横式陈列。
横式陈列会使顾客购买不方便,陈列系统也较乱,故应尽量避免横式配置;
(七)特殊商品采用特殊的陈列工具。
前面我们提到货架的标准化,但某些非常特殊的商品只有使用特殊的陈列工具,才能把这些商品的魅力显现出来,以增强卖场的活性化及商品的展示效果。
(八)单品种的陈列量与订货单位要一并考虑在内。
规划配置表时要注意到陈列量与订货单位的问题,陈列量最好是1.5倍订货单位,或其整数倍。例如:某商品的一个订货单位为12个,则陈列量设定在18个最为恰当,等库存剩6个时,再订一个订货单位,在陈列时很方便,不必放到后场库存。
(九)商品与棚板间要国有适当空隙。
避免商品与棚板紧贴,否则顾客在拿取商品时会不方便,规划时商品与棚板间应留有3―5厘米的空隙。
店面管理范文3
依据《建筑设计防火规范》和《高层民用建筑设计防火规范》，对于建筑层数不超过2层，建筑面积不超过300平方米的百货店、理发店、修理门市部等公共服务用房称作商业服务网点。对于建筑面积超过300平方米，或者根据其使用功能，沿街店面房可分为商场、歌舞娱乐放映游艺场所。对于高层民用建筑，沿街店面房被称为商业营业厅。对于附设于高层民用建筑和多层民用建筑底部的沿街店面房，虽然其消防技术要求有所不同，但其火灾危险性基本相同，沿街店面房主要存在以下火灾隐患：
一是 三合一现象严重。沿街店面房往往底部作为经营用房，夹层或二层作为仓库、住宿使用，形成了集仓库、经营、住宿于一体的典型三合一建筑。
二是建筑物耐火等级低。沿街店面房往往被作为经营用房，夹层楼板和楼梯往往采用木质材料或未经防火处理的钢质材料，降低了建筑物的耐火等级。有时，因造型需要和突出艺术效果，采用可燃材料装修，不仅降低了建筑本身的耐火等级，还人为增加了火灾荷载。
三是消防设施配备不到位。大部分沿街店面房在建设初期按一层进行设计，其消防设施的设计也按一层进行考虑，内部加了夹层后，其室内消火栓、自动喷水灭火系统等消防设施往往被忽视，有的业主不仅没有按加层后的实际进行配套完善，反而将原有消防设施人为废除。
四是疏散设施达不到规范要求。沿街店面房在改造过程中，由于建筑结构的局限，很难达到规范的要求，撇开内部楼梯的设置是否符合规范要求，业主出于防盗的考虑，底层门窗周围安装的防盗网、卷帘门等防盗设施，在火灾情况下，妨碍了疏散设施的正常使用，影响火场逃生。
二、沿街店面房形成火灾隐患的原因
一是设计的盲目性。沿街店面房建筑面积不大，一般为几十至几百平方米不等，底层楼层高度为3-5米，有的店面房楼层高度达4-9米。开发商或建设单位往往将店面房的楼层高度作为卖点，致使沿街店面房的楼层高度越建越高，楼层高的可分隔成三层，有的甚至可在中间形成一个小中庭，设计人员在设计时，过于迁就开发商，没有从实际使用需要进行通盘考虑，仅局限在平面局部，就事论事，草率设计。
二是改建的随意性。沿街店面房的经营者多为个体工商户，其消防安全意识普遍不高。由于经营需要，业主往往在门面房内随意改建、搭建和内部装修，另外，由于市场经济的激烈竞争，同一间店面房今天是美容院，明天可能就换成了卡拉ok房。
三是经营的多样性。沿街店面房经营项目多样，一排沿街店面房中，超市、百货店、饮食店、美容美发店、茶楼、打字复印、服装、装饰材料、家庭小作坊等应有尽有。可以说，老百姓有什么样的需要，就有什么样的店面房，什么项目赚钱快，就经营什么项目，且沿街店面房改建成公共娱乐场所和经营易燃易爆危险物品的屡见不鲜。
四是管理的独立性。一栋建筑内的沿街店面房往往由多个单独的门面房组合而成，各自的门面房自成一体，门面房之间用隔墙进行分隔，各自为政，互不干扰。同时由于面积小、规模小等原因，一般均未经消防、工商、公安等行政许可，日常也难以将其纳入管理视线。
三、加强沿街店面房消防监督管理的对策
一是改进消防设计。根据对沿街店面房的实际使用情况的调查，一般情况下，对于层高超过5米的店面房，业主都将其分隔成了两层，因此，设计单位在消防设计时，应从实际使用角度出发，按两层对其进行消防设计。对于国家规范没有明确要求设置室内消火栓和自动喷水灭火系统的建筑底部的沿街店面房，应增设消防水喉或简易自动喷水灭火设施，给水管道可直接由市政管网接入，由于店面房位于底层，只要进水管的管径足够，其消防水喉或简易自动喷水灭火系统就能基本满足扑救初起火灾需要。对于需要设置室内消火栓的店面房，考虑到店面房的独立性及利用室内消火栓扑救火灾的可操作性，可采用将室内消火栓设在建筑的外墙上，或者在建筑附件增设室外消火栓，各门面房自已配置水带、水枪的方法替代。对已经设置了自动报警喷淋的店面在改造过程中应及时增加报警、喷淋设施。
店面管理范文4
【关键词】经济型；酒店管理；困境；出路
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-0278（2016）01-046-01
一、前言
经济型酒店一般又叫做有限服务酒店，它最大的特征就是房价便宜，其服务模式叫做“b&b”（住宿+早餐）模式。经济型酒店最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美等国家已经是发展的相当成熟的酒店形式。现代意义上的经济型酒店要满足以下几个条件：1.酒店功能简化；2.投入低；3.性价比高；4.经营成本低廉；5.提供服务专一；6.市场定位明确；7.连锁经营。
经济型酒店具有低投入、高回报、周期短等突出优点，因此相比较其他酒店形式具有相当大的市场潜力。与遍布国内大街小巷的小旅馆，招待所不同，经济型酒店是一种新型的业态，价格低廉，但提供的硬件设施和服务水平并不低档，与国际标准相接轨，提倡为客人提供价格适中，物有所值和满足型的服务。中国国内目前有“如家快捷”，“锦江之星”作为行业内的典型代表，其扩张速度相当惊人。
二、存在的问题
（一）供过于求，客源滞后
这是国内目前许多经济型酒店面临的最突出的问题。为了瓜分“经济型饭店”这块大蛋糕，形式各异的小旅馆都贴上了“快捷住宿”这个时尚标签，以至于本身就发展不足的酒店市场被分摊的更加稀薄。
（二）服务标准不合格
国内目前尚没有一个统一的行业标准来界定和规范经济型酒店的管理和发展。经济型饭店被划归为商贸局管理，而商贸局监管的范围相当宽泛，在目前这种状况下，商贸局能为经济型饭店制订行业标准。
（三）目标客户群单一且很难发展为忠实客户。
经济型酒店的目标客户群往往是对酒店价格敏感的中层人士。对价格敏感的人，也往往也难发展成为忠诚客户。随着可选择面的增加，这些客户会毫无征兆地转到另一家去住。
三、原因分析
（一）行业可进入门槛低
在一些二线中低城市，高端酒店市场一度被各大星级酒店垄断，导致大多数经济型酒店主要参与低价位市场的竞争。利润减少，又有大量不合标准的小旅馆滥竽充数，穿插其中。既破坏了市场形象，又因恶性竞争循环，压缩了本来就不多的利润空间。
（二）缺乏成本控制理念，恶意炒作概念
经济型酒店之所以称之为“经济”就是在满足基本住宿需求之外，省去了星级酒店的复杂设施，节省了投资成本。可是，国内大量所谓的“经济型酒店”，缺乏这样的成本控制理念。更有一些经济型酒店的价格已经超过了经济型酒店的价格区间和范围，恶意陷入了炒作概念、盲目投资等误区。
（三）单兵作战
经济型酒店依靠什么降低成本？“连锁”和“品牌”是经济型酒店经营管理成功的两个最主要条件：“连锁”可以使企业做大规模，通过统一采购、统一订房降低成本、提升出租率；“品牌”可以提高酒店知名度，增加并尽可能稳定客源，提高酒店竞争力。但是中国现阶段大量的经济型酒店却处于单兵作战状态，“连锁”和“品牌”竞争优势也被埋没。
四、对策
（一）选择合理的位置与环境
经济型酒店的显著特征是投资负担小、回报快，这两个要素决定了经济型酒店的一般性规模和经营定位相对有了一个范围。为经济型酒店选择位置和环境时，要特别注意当地已有的市政和通讯等条件。
经济型酒店内部以客房为主要经营项目，餐饮、康乐、会议等配套设施很少或没有，所以酒店四周300m半径范围之内应该满足客人的综合需要，步行可及的餐馆、酒吧、商店、邮政、娱乐、便利店、交通站点等设施。
（二）进行必要的投资与评估
经济型酒店选址的同时需要对客源结构及其可靠性和持久性进行评估。此外，酒店投资额与投资目标必须取得合理的平衡。投资额的确定基于对建设酒店成本和运营酒店成本两方面内容的精确了解，以及对投资回报可行性和周期的客观评价和精确计算，客房设置越多，单位造价越低。
（三）选择适合自己的规模与功能
经济型酒店可大可小，理论上每层设置16～20间客房，总层数不超过10层的设定是比较理想的，恰当的总建筑面积应该控制在6000～10000平米之内。
客房是经济型酒店的主要功能，设置面积应该占酒店建筑总面积的70～80%；其次是前厅（大堂）、餐厅（或自助餐厅），有时可能会有饼店、小商品亭等，一般设置一个，精致而实用的。经济型酒店并不希望客人在酒店公共区域有长时间停留，因此酒店的运营、调度、监控、财务功能都会设在前台区域。
（四）形成自我的风格
经济型酒店的管理也有“风格”和“通俗”之分。通俗型经济酒店设置比较简单、廉价，对位置要求极为苛刻，经营不易。风格型更具有典型文化性，可以追求特殊的艺术效果和主题内涵，强调人性化环境，利于品牌宣传和销售。不同的规格和不同的定位会产生不同的营销管理效果。
店面管理范文5
关键字：酒店；全面预算管理；效率
酒店经营具有初始一次性投资数额巨大，日常收入连续性和支出阶段性的特点，也就是说酒店的收支经常处于一种不平衡的状态，同时目前我国酒店业开始了集团化的趋势，对资金集中管理的要求日益强烈。因此预算管理对于酒店行业的生存和发展有着十分重要的意义。我们不能把预算仅仅看成一种限制费用开支的手段，其事关企业的整体运营，是提高酒店经济效益的有效措施。
预算管理是指对企业对生产经营等相关业务进行协调、控制与整体规划，是企业未来一定时期内经营计划正式的、货币的、量化的表现形式，自二十世纪以来得到了迅速的发展和广泛的应用，成为企业所必需的一项重要管理工具。而目前最为成熟和完善的预算管理模式就是全面预算管理模式。
全面预算管理起源于二十世纪二十年代的西方国家，是企业为了加强内部的管理和控制，提高企业的效率和市场竞争力，从而完成企业的经营目标，实现企业价值最大化的管理体制。全面预算管理作为一种成熟完善的预算管理模式，集计划、协调、发展和激励、控制、评价为一体，是一种全员、全方位、全过程的现金预算管理模式。全员管理是指预算管理的过程需要企业各个部门的参与和配合。全面预算的管理过程，是明确企业的整体目标和各个部门的目标和任务，并通过协调和控制确保其落实的过程，因此其涉及企业的各个部门，并不是财务部门自己的职责，需要酒店的各个部门的通力配合才能够保证全面预算的顺利执行，否则任何一个环节和部门的瑕疵都会导致整个预算管理的失败，影响到企业的生存和发展。而根据组织行为学的原理，只有从下而上全员参与的预算方案才能够真正的得到贯彻和执行。全方位是指其管理过程涉及企业经营活动的全过程，包括研发、采购、生产、销售、财务、人力等各个领域，具体可以分为经营预算、资本预算和财务预算三个大的方面。全过程是指管理过程包括事前的预测与计划，事中的控制和事后的分析和考核。预算的编制仅仅是预算管理的开始，只有能够真正得到执行的预算才具有实际的意义，所以要对预算的实施过程进行监督，并对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，将预算真正落到实处。经过一段时间的发展和检验，全面预算管理已经成功地将企业管理的关键问题融为一体，成为西方企业，尤其是规模较大的企业集团的核心管理机制。
酒店预算是预算管理在酒店行业中的具体应用，是以统一的货币形态编制的、反映饭店在一定时期的经营活动及经济效益要求的综合性计划。通过预算编制对计划期内酒店各种经济资源的来源和使用情况，以财务数据的形式提出的计划指标。而要在酒店管理中真正发挥预算管理的作用，取得良好的经营成果就要在酒店中贯彻全面预算管理的模式。
中国酒店业虽然具有较长发展的历史，但在发展的最初阶段，其主要作为政治接待的工具，处于计划经济的管理体制下，缺乏对预算的重要性的认识，预算管理基本上处也于空白状态。八十年代初，以国际饭店集团公司香港半岛酒店管理建国饭店为标志，外资酒店集团开始进入中国市场，并且具有愈演愈烈的趋势。在外资酒店大规模进入中国市场，使中国酒店行业的竞争日趋激烈的同时，其也为中国的同行带来许多先进的管理方法和理念，饭店预算管理的理论和模式也是在这一时期注入到中国饭店管理的领域的。经过了近三十年的发展，我国酒店的预算管理方面也积累了许多宝贵的经营，如对部门核算、营业点核算、费用归口管理等，很多饭店也进行了计划与预算的编制，但总体来说还处于初步的发展阶段，预算管理过程中还存在着许多不足，与目前世界酒店惯例的全面预算管理相比还存在着很大的差距和不足。而在国际上制定全面预算，并实施严格的全面预算管理，已成为现代酒店企业管理的一种国际惯例。而滞后的预算管理模式已经严重制约了我国酒店业的发展，在于外资酒店集团的竞争中处于不利的地位，根据我国统计部门资料表明，海外酒店管理集团以20%的份额获得了约80%的利润。可见在效率方面，我国本土酒店集团同国外同行还存在不小的差距，落后的预算管理水平是国内饭店管理向现代化发展的桎梏。加强预算提高预算管理水平，算在经营管理中的监控职能，已是我国饭店业亟待解决的问题。
纵观我国酒店业预算管理的现状，我国酒店预算管理中存在的问题主要有以下几个方面：
（1）预算管理的组织结构不合理，大部分的酒店未设置专门的全面预算管理机构。根据公司法的相关规定，制订公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权。而具有关统计资料表明，在我国由总经理做出最终决定的酒店企业占43.3%，由董事会做出最终决定的企业占30%，由专门的预算机构做出最终决定的企业明显少于前两者，只占16.7%，仅有11.7%的企业有财务部门对预算指标做出最终决定。而且在过程中其他部门的参与很少，极大的限制了预算的合理性，也为预算的具体执行埋下了隐患。同时由于国内的饭店管理活动中，普遍存在着重视前台业务部门，而轻后台辅助部门的意识，财务部门在酒店中的地位较低。虽然在饭店的各项经济活动中，财务部门也都被邀请参与，但财务部经理没有表决权。在作重大决策时不能起到主导作用，也难有机会否决管理层所作出的经不起财务分析的决策，对企业经营的制约性较差，管理全过程的监督机制也是形式多于实质。
（2）预算编制方法落后，随意性大。在实际的经营管理中，许多酒店每年的预算与实际差异很大。这固然与酒店行业经营波动性较大有关，但我们不能忽视的是其主要原因是预算编制的方法落后，缺乏支持预算的行动计划和科学的预测，随意性大。 饭店预算编制方法主要有4 种：增量预算法、零基预算法、弹性预算法和滚动预算法。而我国饭店业通常采用传统的年度固增量预算法，这种方法以历史数据为基数，按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算，简便易行，省时省力，但缺乏科学性和先进性，受到既成事实的影响，使预算中的不合理因素长期存在，也不能适应酒店业易受环境影响，经营波动较大的业务特点。
（3）预算编制的基础薄弱，即资料占有不充分，资料分析力度不够。成功的预算编制要求充分的占有资料并对资料进行深入的分析，财务管理的日常性报表远远不能满足预算编制的要求。以销售预算的编制为例，除基本的财务报表以外，还要求掌握酒店销售的历史资料、旅游市场发展趋势和变化规律，市场占有率情况及发展趋势，影响销售价格的因素，国际国内经济形势，同行业竞争情况，同行业广告促销策略等。而国内饭店则主要依靠于酒店内部的财务资料，对于资料的收集未能给与充分的认识。在资料分析过程中，国内酒店集团往往孤立地研究饭店经济活动，二忽视对饭店生存、发展的全面考察；在指标体系的设置上，缺乏综合性的指标，往往过于重视对利润目标等少数指标的分析，分析内容不能满足需要；以事后分析为主，忽视事前分析、事中分析，无法为企业的决策提供有价值的辅助。
（4）预算管理方式单一，缺乏综合性。全面预算是一个全方位的预算管理模式，包括经营预算、资本预算和财务预算，是一个完整的预算体系。而目前在中国的酒店行业当中，绝大部分饭店以目标利润为重点进行预算编制。这种以目标利润为预算管理方式，通过固定目标利润来确定酒店的预算平衡点，直观地反映出饭店以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，对饭店寻求实现或超额实现目标利润的途径具有较强的指导作用，但由于其基本上不涉及酒店实质性的会计信息（如资产、负债、权益）和战略规划，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。同时目前在我国及对岸当中，内部管理机制尚不十分健全，根据相关的调查结果表明，百分之八十以上的的酒店企业在利润目标的制定过程上级意见都占有主导地位，在这种管理机制下，以目标利润为导向的预算管理有可能促使饭店管理者为完成预算而人为调节利润，做数字游戏，该提的费用不提或少提、该摊销的递延资产没有如实摊销、费用或成本不实、已经发生的属于当期费用不列入或少列，忽视资金使用效率和资产质量，形成虚盈实亏，以满足当前的利益，影响饭店的长远发展等，从而使全面预算管理流于形式。
（5）预算管理缺乏事中的控制，仅满足于预算编制。国内饭店预算结果往往是几个月甚至一年前制定的年度固定预算。酒店业作为旅游业的组成部分，是一个极容易受外部环境影响的行业，形势稍有变化，都会使经营产生极大的波动。几个月前的预算目标显然不会适用于对饭店经营管理的控制，更不能作为衡量业绩的标准。对比实行全面预算管理较为成功的外资酒店，其预算结果往往精确到每个季度，甚至每个月份，预算目标与经营情况相适应，才是具有实际意义的业绩衡量标准。如果出现特殊情况或偏差，可以及时反馈到管理层，预算管理能有效地对饭店经营进行控制。由此可见国内酒店预算管理对饭店经营活动的事中控制的功能是非常薄弱的。
（6）预算管理的事后控制薄弱，不能成为有效的绩效考量标准。对比预算管理对饭店经营的事后控制作用。 国外酒店预算期一结束，就将实际经营业绩与原始预算情况作进行比较，通过差异分析，作出业绩评价，并将其作为酒店控制日常经济活动的依据，也是评定各部门、各个职工工作成绩好坏的重要指标，并且从中吸取经验教训，修订下期预算报告。国内饭店在预算期结束后也会做差异分析和业绩评价，但由于预算目标的不准确性，不能以预算为标准作出业绩评价，奖惩的尺度不好掌握，对于下期预算的修订，也不能找出规律，加以改善。没有以预算为基础的考核，使预算流于形式，失去对酒店经营管理的控制力。
（7）缺乏全面预算管理必要的人员和设备。国内饭店的预算管理人员往往是以熟悉财务知识的人员为主，其缺乏酒店经营的相关知识，不能够从酒店的经营特征出发进行预算的编制，从而对对预算编制质量产生直接影响。同时预算管理中需要大量使用计算机软件系统。但目前酒店计算机的使用还停留在数据存储的初级阶段，同时也缺乏与酒店相适应的系统模式。
三、关于解决问题的方法的探讨
要解决我国酒店预算管理中的问题，实现真正意义上的全面预算管理，我们则要在转变思想的基础上，对酒店的预算管理进行如下改革：
（1）建立有效的组织机构是预算顺利编制和执行的基础。预算组织机构应该立足于法人体系的三权分立原则，应该包括预算决策机构、预算的执行机构和预算的考核机构。根据公司法的规定，预算的决策机构应该由董事会和股东大会享有，具体可以依靠董事会下设的专业委员会来实行。预算的执行机构由财务部门牵头，但各相关的业务单位参加，由财务部门负责总体预算执行和技术支持，各相关单位负责本部门的预算编制和执行。预算的考核机构则应由人力资源部门负责，财务部门给与相应的支持。在预算的管理和实施过程中，不仅要充分调动企业的各种财力、物力资源，更为重要的是要充分调动人力资源，发挥每个员工的积极性，强化其责任意识，保证预算的顺利进行。
（2）改变落后的预算管理模式，真正发挥预算管理的事中控制功效。我国酒店集团采用的固定年度增长预算，其精确度较差，不能与酒店经营易受外部影响，波动性较大的特点相适应。为克服传统定期预算的缺陷，避免既定因素的影响，适应酒店的经营特征，采用以月为期间的滚动预算的模式。按月滚动预算是指凡预算执行一个月后，即根据前一个月的经营成果分析比较产生差异的原因，结合执行中发生的新情况及时地调整以后的预算，对剩余的11个月的预算加以修订，并自动后续一个月，重新编制一年的预算。这样连续滚动，用连续不断的预算形式规划未来的经营活动。?通过建立有实际意义的预算指标，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。
店面管理范文6
一、酒店行业全面预算管理现状分析
1.对全面预算管理实施力度过小
就目前而言，大多数的酒店缺乏全面预算管理的意识，这种情况的出现直接导致了酒店方面对于全面预算管理实施的力度过小，得到的效果不明显。就我国的大部分酒店而言，其前身多半是宾馆，旅店甚至是饭店，主要是为了满足客户住宿需求而存在的。随着经济的发展，人们生活需求的进一步提高，酒店应运而生，但就酒店的工作人员及领导阶层认识方面，仍然处在只是简单满足住宿需求的阶段，忽视了酒店的品牌建设及相关的管理工作。相较于国外，大部分的国际酒店都实行了全面预算管理模式，以资源、成本的科学有效配置，提高自身的服务质量。据相关资料，国际酒店以仅占市场20%的比例，赚取了市场上80%的利润。由此，重视全面预算管理何其重要。
2.全面预算管理缺乏科学的编制方法
全面预算管理是需要以科学的市场预估、典型的市场数据和酒店相关数据为基础的。而我国大部分的酒店预算编制，都是在未进行市场调研的前提下，直接采用近期的历史数据和基本资料，因为资料和数据时间过短，缺乏代表性和准确性，从而也就导致了全面预算的空谈，缺乏实践性。在进行预算管理的过程中，酒店采用的多是“一头挑”的模式，主要是由财务部门进行相关的工作，其余部门不参与，这样制定出来的预算，不仅编制缺乏科学性，而且在实施的过程中也很容易遇到阻力，无法全面覆盖。
3.未实现预算的整体控制
由于上述两个问题的存在，使得酒店在全面预算管理中未能实现整体把控和全程跟踪。首先，很多酒店没有保证预算的全面性，缺乏一套完整的编制机制。在进行预算管理的过程中，未对预算做到统筹管理，对于各单位没有明确其职责，使得预算管理的参与者单一，预算管理的全面性不强。其次，缺乏强有力的预算控制，大多数的酒店仅仅只是进行预算的编制，忽视了预算的执行和后期考核。这也就为某些酒店的销售预测与市场变化极不相符的情况找到了理由。
4.缺乏预算效果评估考核体系
全面预算管理出炉之后，酒店没有及时的派遣相关的工作人员对此次预算管理效果进行记录和相关信息反馈，使预算完全脱离了市场，从而提高了酒店运营的风险性。
二、如何提高酒店的全面预算管理
1.提高对全面预算管理的重视度
积极学习国际酒店成功的经营案例，提高酒店经营管理者对全面预算管理的认识，务必要明确，全面预算管理对于酒店经营的重要地位。对各部门各工作人员进行职业技能培训， 帮助他们认识全面预算管理的重要作用，充分发挥各工作人员对于全面预算管理的积极性。其次，确保全面预算管理是立足于酒店战略发展目标之上的，预算的目标不仅仅是战略目标的精简版，二者更是相辅相成而存在的。销售预测是全面预算管理中最重要的一个环节，这就需要酒店行业充分分析市场需求，并结合自身的发展特点，发展经验等方面，做出一个准确的销售预测，从而保证全面预算管理的准确。
2.完善资料的整理和收集
首先，酒店应该分配特定的人员，成立一个专门的资料整体分析部门。对于酒店历史资料进行一个总体的整合和分析，保证预算的编制有一个科学的基础。面对资料不全的酒店，应及时的借鉴其他同类酒店的资料，并根据自身的发展特点，得到一套科学的分析。其次，要对非财务及财务指标进行梳理，例如酒店的盈利、营业收入、客户的满意度及入住率等。确保预算的指标是建立在实际市场情况之上的。一方面，酒店的销售价格、客房收入和餐饮收入受市场环境的影响，另一方面，酒店的实际经营成本又受到了原材料与劳动力的制约。根据不同的市场需求来制定不同的预算指标，使预算实实在在地扎根在市场上，才能保证预算指标的实用功能。除此以外，酒店的经营预算，应该参考以往的预算经营经验，联系酒店现有的经营情况，根据不用的指标采用不同的编制方法。最重要的是，酒店在全民预算的过程中还应该考虑资金所占的比重，保证收支的平衡，降低酒店经营的风险。
激发酒店的发展潜力。就预算指标的制定而言，不应该仅以酒店现有的发展经营水平为参考，应充分激发酒店的发展潜力，整合酒店的内部资源，利用资源的合理配置，达到酒店资源潜力的最大化，提高酒店的运营能力，增加利润收入。
除上述以外，酒店的预算还应该考虑该行业的平均水平，以酒店这一行业中最具典型性的非财务和财务指标为标杆，充分激发酒店内部的潜力，最大程度上的提高酒店股东的报酬回报率。
3.注重全面预算整体过程的把握
各方面预算的编制应该以执行的效果，过程的整体把握为基础，无论是资本预算、成本预算、经营预算还是财务预算，都需要酒店实现全方位的掌控，保证事前、事中、事后这三个阶段的分析和控制，计划与指标相结合，实施情况与绩效结合，将各个预算层层分解到各个部门甚至是各个员工的手上。明确各个部门的职责，建立奖惩制度，避免部门间互相推诿。由于酒店行业属于发展变化比较大的行业，容易受到经济形势的冲击，因此，在进行预算编制时，一定要立足于市场，各个部门同时参考，保证预算编制的全面性和科学性，降低风险。
4.建立预算执行效果考核体系
建立预算执行效果考核小组，针对预算的执行情况，及时的了解和记录分析，及时的纠正预算执行的错误，弥补预算编制的不足，保证酒店的正常经营。制定奖惩制度，及时鼓励对酒店发展积极献策的员工，提高员工对酒店的归属感和责任感。完善酒店的内部控制，对酒店经营的偏差做到及时的调整。明确各部门职责，提高各部门对酒店经营决策的参与感。