竞争产品范文1
新产品上市的成功与否，除了产品、定位、渠道、传播、促销等相关原因之外，还有什么决定因素呢？一位刚刚开发新产品失败的老总语重心长地说：“我也做了详细的市场调研、品质测试、甚至有一个很好的概念，还做了整合性的推广，但是为什么失败了呢？”类似这样的情况似乎已经成为现代竞争条件下的习以为常。笔者以为，盲目追求时髦的营销理论而又未能融汇贯通导致了重视整合而忽视个性，重视战术而非战略的错误决策与思想。事实上，现代营销是在竞争体系中建立的，而竞争策略当成为一切营销活动的基础与战略方向，其后的各种整合方能水到渠成。
迈克尔波特提出了三种基本的竞争策略：成本领先、目标集聚和差异化。但是这样的理论应该怎样与市场实际相结合呢？这里笔者就几种市场类型的新产品入市发表一些浅见，姑且称之为竞争谋略，以供各位指点。
相对成熟市场的竞争谋略
在相对成熟的市场当中，我们最核心的谋略就是差异化竞争。如果我们将消费者划分为使用者、潜在使用者和非使用者的话，那么一个新产品上市成败的关键就是能否从竞争品牌的使用者当中抢得一定的市场，实现品牌转换，而要实现品牌转换则必须用到差异化诉求。切忌去吸引潜在使用者或是非使用者，这样不但成本居高不下，还可能帮助竞争对手获得更大的市场份额。
在化妆品行业，丝宝集团的风影以“去屑不伤发”的差异化诉求快速启动了市场；在保健品行业，血尔以补血快和稳击中了红桃K的软肋，而太太又以造血而非补血掀起新一轮的热潮。反观一些失败或者不是很成功的例子，“美丽生活有丽涛”的诉求大有放慢之势；而“爱生活、爱拉芳”仿佛也需要战略重整；以珍珠卖点实现差异化的亮庄在改为感性诉求之后，变得缺乏核心竞争力，如此等等。
在相对成熟的市场，新产品上市的关键在于差异化诉求，除非你是实力超群的公司，否则即使能在市场转化的过程中获得些许的回报，也必将在新一轮的竞争中因缺乏核心竞争能力而面临被淘汰的危局。
建立一个新市场的竞争谋略
在现代各个行业的竞争都越来越激烈的今天，如果找到了空白市场，很多企业都以为捡金子的时候来了，实不知，机会带来的也可能是陷阱。一家操作口腔喷雾产品的企业，在广州试点运营，产品主要针对都市白领、诉求口气清新、保护口腔健康，还突出了都市白领日常交往中因口气问题引起的尴尬。采取目标人群的跟随传播策略，主要通过电视、报纸广告树立形象，通过宣传手册集中在写字楼派发直达消费人群，表面上仿佛操作得无懈可击，可是几个月操作下来，钱没少花，销量确是丝毫未见起色。还有一家操作洗碗机的企业，在上海做消费者调研时，目标人群对于这种方便的洗碗方式表示了极大的兴趣，有购买意向的高达95%，然而产品上市之后，三个月下来，仅仅卖出去三台。类似的例子相信各位也必不会少见。
这两个例子都是属于建立市场的新产品上市，对于要建立一个新市场的企业来说，面临着引导消费、培植市场的重任，同时也拥有前人栽树后人乘凉的风险，除非一个企业有很强的实力可以迅速在公关、广告上形成压倒性优势，否则就必须采取新的竞争谋略，即与固有思维竞争。在消费者的心目中，已经形成了一套固有思维与行为模式，要改变这种固有思维、建立一个新市场，可以采取两种行之有效的办法：一是经由提醒；二是养成习惯。在上面的两个例子中，第一个要采取终端提示策略，即通过对目标人群的随时提醒，通过展示牌、户外广告、终端陈列等让消费者感到随时被提示。可采是这一类成功的典范，以包装作为提示的主体，无论在药店还是在超市，其大面积的产品陈列配合直观的包装集中展现提示的作用；对于第二个例子则需采取试用、进而养成习惯的办法，原因是其属于耐用消费品，单纯的提示还不能改变其固有思维，要改变需要仔细考虑的购买行为，就必须使得到变得简单化。经过先试用后购买的方式，该洗碗机取得了月销售500台的佳绩。
事实上，建立一个新市场的竞争谋略就是力求改变固有习惯，除了消费者之外，经营者也要改变那些所谓时髦的营销理念。
垄断市场新产品入市的竞争谋略
垄断市场具有寡头独占的特性，消费群体集中化程度较高，不易于改变选择。一个新产品若想在该类市场取得市场地位，往往只有一条路可行，那就是跟随策略。前两天，成功营销的编辑发来一个案例，讲一个做传统茶叶领域的企业，进军袋泡茶市场失败的例子。该企业的目标是建立与立顿齐名的品牌，采取了连锁经营，进军茶馆、餐厅等与立顿差异化的运营策略。其实结果早就可以预计，差异化并不是无论何时都有用的，尤其是在垄断行业。
因为市场的特殊性，最有效的竞争就是跟随发展、打击弱点。跟随竞争对手的渠道、宣传、促销，并在零售价格、渠道利润上形成优势，在传播上形成跟随方是现实出路。百事可乐现在的成功，需要回归到当年大包装、低价格、始终跟随可口可乐的起点来看，正是因为当年的跟随策略，才有了差异化的“新一代的选择”；中国联通仿佛是百事可乐的翻版，低价格、高渠道利润使得联通在中国移动的市场上站稳了脚跟，也才到今天有了CDMA的差异化。放弃跟随，另辟它途，就会象上面的那家传统茶叶企业一样举步维艰。
产业市场的竞争谋略
在一些特殊的行业领域，新产品上市的竞争更多地集中在产业基础关系领域，所谓公关的作用大于广告。在产业市场当中因为其消费对象往往针对团体或部门，决策具有公众压力的特性，因此良好的产业基础关系成为购买决策标准，由此其竞争更多地表现为公关竞争。深圳华为的崛起与密切的媒体公关、行业评价息息相关，在电子、程控交换领域形成行业权威，使得一个几乎没什么广告的企业迅速发展；苹果电脑与英特尔处理器通过不断新技术而倍受媒体关注，成为行业的主流标准。
公关竞争的核心是传递消费者感兴趣的话题并与产品优点紧密结合，是通过各种权威协会、团体的关系梳理形成行业标准。值得注意的是公关本身是一把双刃剑，处理不好的话就会适得其反。乐凯胶卷的公关话题永远都是一副被动挨打的架势，提醒国人要爱惜国货，结果导致买乐凯好象是可怜这个品牌一样。公关之所以称之为艺术，就在于其不可控制又必须加以引导。
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然而，恰恰在这两点上，我们不得不提及产品经理的重要性。无论是定位，还是创新，产品经理都有着义不容辞的责任。
谁是真正的产品经理
在企业工作过的人都会知道，中国大部分企业真正的产品经理是谁？是总经理，而不是产品经理本身。
总经理无所不知，无所不管，几乎大的新品开发、创新计划和传播决策都由总经理一人说了算。每次开会都以总经理的“一言堂”开始，并以其“一言堂”结束。产品经理只是一个执行者，总经理让他干什么就得干什么，市场总监让他怎么做就得那么做。所以，不少中国企业的产品经理们通常把自己形容为“无言的毛驴”，有力无处使，有怨无处说，“任劳任怨”似乎是他们唯一的生存方式。
然而，遗憾的是，只有个别企业由于总经理的英明而勤奋，确实赢得了几场胜利以外，更多的企业却没有那么幸运，恰恰因为这个原因而误入歧途，走尽弯路，甚至掉进陷阱。历史上曾经出现过的“巨人”现象、“飞龙”现象、“秦驰”现象等，都是血的教训。
个人英雄主义时代已经过去。无论是大企业，还是小企业，有效组织人力是生存与发展的动力，组织智商的最大化是有效创新的保证。企业要想真正走出竞争僵局，总经理必须把权力下放，依靠团队，依靠流程，依靠制度与文化的力量。
改变竞争就要改变“基因”
总经理的权力下放，说起来容易，做起来就难了。单纯的下放，可能会导致越放越乱；单纯的上收，也可能越收越差。但这个“度”确实难以把握。
尤其，面对激烈的竞争，团队的灵活和应变能力很重要，但团队的正确而有效的决策更加重要。如何将责权利逐级而有效地下放，确保产品经理责权利的对称性，从而促使产品管理的效率，进而改变竞争僵局，改变企业命运，是很多企业头疼的“改造基因”问题。
1、不要让产品经理“打杂”。
权力不下放时，产品经理就成了给产品包装“签样确认”的人，看上去很忙，在全国的供应商之间跑来跑去，其实干的最多的活儿是在新包装的打样上签字。
然而，权力一旦下放，一夜间产品经理就成了一个“打杂”的人，新品开发、老品维护、促销活动策划、广告创意审核、媒介投放安排、供应商谈判、促销用品招标等没有他不干的。
我们给产品赋予权力的目的是给他一个更大的舞台，发挥其主动性和创造性，从而促进产品创新的步伐。如果我们下放权力时，不考虑这个目的，我们的产品经理就很容易会变成“能人”，每天都陷入那些琐碎的事务性工作中，最后可能本末倒置，因小失大。
所以，下放权力的时候，一定要明确，将研究和规划权下放给产品经理，将执行和控制权下放到其他经理身上。举例来说，媒介投放、广告片拍摄、促销活动跟进、区域协调、市场调查和数据分析等，可以让其他经理来执行。这样，给产品单元腾出足够的时间来真正深入研究市场、研究产品，既能避免他们的“能人”现象，也能避免他们的浮躁心态。
2、产品经理也要负有限责任。
不知大家在企业里有没有听说过这样一句话“产品经理对产品负全部责任”。
怎么可能呢？他又不是董事长，怎么可能负全部责任呢？再说，一个产品能否上市成功、是否会出现质量问题、传播是否到位、促销是否恰当等，也不是产品经理一个人说了算的。
如果权力是相对的，责任也应该是相对的。所以，笔者认为，产品经理在其工作职责范围内，对产品的经营应该负有限责任。
“负全责”的根源是“流水作业”，而“负有限责任”的根源是“流程作业”。虽然就差一个字，意义却完全不同。
在机制创新的过程中，我们一定要引入“流程作业”的思想，对产品管理的各个环节进行专业化分工，在每个环节都要让专业的人去做专业的事情。
这样，虽然每个人所负责的责任是有限的，但效率会大大提高。好比跑一万米，一个人把一万米全部跑下来所用的时间和100个人以接力赛的形式跑下来的时间，哪个更短呢？这就是流程的魅力。
3、激励产品经理要慎用利益驱动。
激励的真谛在于让人更加积极的从事本职工作。但激励的方法却需要慎重考虑。我们通常说把激励分为物质激励和精神激励。在实际操作中很多企业偏爱使用物质激励。因为这种激励最能立竿见影，效果显著。
然而，对产品经理而言，物质激励未必都能发挥积极作用。比如，不少企业所采用的把销售任务和他们的绩效工资挂钩的做法，对产品经理就不太适合。
表面上看，把产品的销量和产品经理的绩效挂钩，好像非常有利于调动其积极性。但实际上，这种激励很容易让产品经理患上“近视症”，会让他们急功近利。
市场部的使命是什么？就是用营销的手段给企业赚取更多的利润，进而营造一个持续盈利的能力。如果你把销量和他们的工作挂起钩来，他们就会拣那些容易“上量”的产品来做，并大力强调低价渗透，强调促销活动，对顾客需求的深度研究和产品的有效创新，可能就不屑一顾了。
为产品经理的职责重新“编码”
把改变竞争的所有希望寄托给产品经理，显然是天真的。但是，在责权利有效统一的基础上，对产品经理的职责进行重新定位，激发这个“基因”的活力，却我们每个企业家要考虑的。因为，他们的创造热情和智慧，至少能够获取改变竞争的可能性。下面要谈谈产品经理的5大职责：
1、要着眼于长远，关注企业的持续盈利。
一个优秀的产品经理，不仅要懂得产品管理，更要懂得战略管理。这样，他才能真正从持续盈利的角度分析问题，研究问题，为公司核心竞争力的培育做出积极努力。
假如他不懂战略，不懂得企业发展的游戏规则，其做法就会变得支离破碎，新老产品在价值定位上自相矛盾，在品牌认同和个性上我行我素，从而侵蚀自己的品牌价值，甚至导致企业利润率的严重下滑。
我在伊利做全国市场总监时，在销售人员的强烈要求下，让我的产品经理开发过一个低价位的方便装全脂甜奶粉，市场零售价只有7.20元钱，限在华北地区销售。但这个奶粉上市后，并没有像销售人员预期的那样火爆，市场表现恰恰相反，不仅卖不动，反而引起了顾客和零售商的不满：“伊利怎么可能开发这种产品呢？”笔者至今为之而感到内疚，当时坚持战略的力度还是不够。不过还好，一旦势头不妙，立即采取措施，不到半年时间又退出了市场，对品牌没有造成太大影响。
作为优秀的产品经理，一定要牢记这样一句话“你现在的处境是从你三年的选择开始的”。如果我们的产品开发和维护工作不考虑长远，三年以后的处境可能比我们想像的还要惨重。
2、要从顾客的角度思考，紧握竞争的脉搏。
我们都可以谈营销，但不管怎么谈，有一个主体是难以回避的，那就是顾客。就产品经理而言，从顾客的角度思考问题，是他们不可推卸的责任。
因为，你只有站在顾客的立场上去思考，才能真正了解顾客到底需要什么、不需要什么。一个顾客真正喜欢的产品是产品经理们“跑”出来的，而不是在办公室“坐”出来。
“跑”就是要勤于做消费者洞察。洞察他们的潜在需求、购买动机、购买行为、使用习惯和信息接受模式等，并在这些看似一团乱麻的信息“堆”里找出头绪，发现机会，创造适合于企业持续盈利的需求。
市场是充满陷阱的生存环境，一不小心就会掉进去。尤其在消费者层面，如果对需求的把握不准，如同“失之毫厘，差之千里”，最后费尽心思做出来的产品，也许只能昙花一现，便成为束缚你发展的包袱。比如，汇源在前些年搞出来的“她他水”，其实是一个市场细分上的大胆尝试。从他们的思考逻辑和卖点提炼上看，似乎是完美的。而且上市初期经销商进货情况很乐观。但遗憾的是，正因为消费者洞察没有到位，在他们心坎上的这份“宝贝”却不到半年的时间就夭折了。
竞争的最高境界是避免竞争。避免竞争只有两条路可走：要么征服对手；要么远离对手。不管你选择哪一条，我们都必须回到“消费者”身边去，老老实实的研究他们，同时也要战战兢兢地关注对手，紧握竞争的脉搏。这才是产品经理的职责所在。
3、要从完整产品出发，不断强化产品力。
作为产品经理，不要跟别人轻易说“我的产品性价比很好”。如果你老这么说，其实言下之意是“我不懂营销，我是个大笨蛋”。
卖产品到底卖什么？卖的就是差别利益。也就是把同样的产品卖出不同，而且不轻易降价。否则，这些营销人员就没有存在的意义。但这并不意味着坑蒙拐骗，而是要跳出“核心产品”的小圈子，站在“完整产品”的高度挖掘或提升产品利益。
也许，当人们喝可口可乐的时候，都觉得“我喝的是世界上最正宗的可乐”，而喝到百事可乐的时候，却感觉到“我喝的根本就不是可乐”。同样的可乐，人们的感觉差异为什么这么大？这就是完整产品的差异。从核心产品上看（比如做盲测），可能绝大部分人都喝不出谁是谁，大同小异。但从完整产品的角度看，就不一样。喝可口可乐是一种“体味经典”；而喝百事可乐是一种“自我释放”。
不过，话又说回来，完整产品的优化也要算账的。必须避免不必要的多元化、不必要的复杂化，尽可能确保产品的适应性，而不是所谓的先进性。
4、要懂得取舍，做好产品生命周期管理。
曾经有朋友问我“什么样的男人最容易成功？”我的回答是：具有“单纯”梦想和“愚蠢”信仰的男人最容易成功。听到这句话，朋友笑了。但我把意思解释出来，他却觉得有道理。
其实，企业也一样，目标越单一，越容易生存，越容易长寿。企业必须在各种诱惑面前懂得取舍，坚持专一。否则，越贪婪越被动，最后，会因自己的贪婪而死亡。
作为产品经理，必须要牢记这一点，在产品的生命周期管理中，必须要勇敢的舍弃该舍弃的产品，确保产品组合的合理化。
不过，这项工作是不好干的。尤其，面对销售人员，这是一场战争。当时我在企业的时候，在老产品的淘汰上，每次都和销售人员搞得面红耳赤。销售人员的想法很简单，他们既不喜欢你开发太多的新产品，也不喜欢你淘汰老产品。原因就是新产品给他们带来麻烦，老产品却给他们带来销量。他们不会去关心这个产品是否盈利，是否进入衰退期，只要在这个区域能卖就尽可能卖。你一旦动它，就意味着动他的提成、奖金，动他的“腰包”，当然跟你急了。
然而，作为产品经理，必须有这种思想准备，一定要勇于承担责任，勇于坚持原则，按照游戏规则办事，不要因为个别人的利益而扭曲方向或丧失原则。
5、要依靠团队，确保沟通与协调的有效性。
产品经理在企业，往往会成为“里外不是人”。从以上的4项职责应该有所察觉。但作为产品经理，必须要有良好的带队能力和沟通、协调能力，无论是纵向的，还是横向的，都要保持一种良好的信息交流。
不少产品经理，干活没得说。但正因为研究工作做多了，领导能力和协调能力严重退化，要么怕得脸红，要么吵得脸红。总是走一个极端。这是不行的。必须做到见领导敢说真话；见同事敢做敢当，而且尽可能要保持沟通顺畅。尤其，产品经理与销售人员的沟通，很容易会遇到磕磕碰碰，这个时候必须确保一种“原则坚定、态度和蔼”的境界，尽可能避免针锋相对。
做到这一点，最好的办法就是按流程办事。无论是新品开发，还是老品维护，无论是产品上市，还是产品淘汰，必须要有明确流程和制度来运作。这样，会让你节省很多时间，也减少很多不必要的麻烦。
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摘要：提高农产品竞争力一直以来是理论界和实务界关注的主要问题之一，并产生了丰富的成果。结合这些成果，以农产品区域品牌作为研究基础，通过探讨农产品区域品牌对提高农产品竞争力的作用，重点对农产品区域品牌的创建与维护等问题进行探讨。
关键词：区域品牌；农产品；竞争力
1农产品区域品牌与农产品竞争力
1、1农产品区域品牌
区域品牌是品牌区域化的结果，它是在特定的空间区域内，集中在同一产业的企业，经过较长时间形成的并以区域地址为名的品牌，如金华火腿、西湖龙井等。我们认为，农产品区域品牌是指以独特自然资源及悠久的种植、养殖方式与加工工艺历史的农产品为基础，经过长期的积淀而形成的被消费者所认可的、具有较高知名度和影响力的名称与标识。
1、2区域品牌与农产品结合的依据
(1)农产品资源禀赋的差异性是区域品牌存在的前提条件。
农业发展及农产品生产具有强烈的区域特征与资源依赖性，农产品的品质受自然条件的影响大，独特的自然条件如气候、土壤以及独特的生产与栽培方式，往往使得这一区域的农产品具有某一方面的独特品质，从而使得农产品的品质具有鲜明的区域特征，农产品区域品牌往往是一个区域农产品特征的直接体现。发挥区域资源的禀赋优势，为发展农产品区域品牌提供了广阔的空间。农产品生产只有最大限度地发挥区域资源禀赋，才能在竞争中找到区域农业生存和发展的依据。赋予农产品区域品牌，培养消费者对产品的价值认同，区域品牌与农产品的链接无疑是实现农产品在竞争中获得持续竞争力的重要途径。
(2)区域品牌是农村发展、农业和农民增收的重要保障。
农业增收与农民收入增加是农业发展的核心问题，区域品牌与农产品连接能降低农业生产风险，提高农产品的附加值和高科技含量，促进农产品的销售及农产品价格的保证，从而促进农村发展，促进农业和农民增收成为了可能。另外，由于农产品的质量特征隐蔽性，造成了农产品质量在生产者和购买者之间的信息不对称，这种不对称造成了农产品销售的困难。因此，必须借助于某种“信号显示”机制，将具有隐性特点的农产品质量特征外显化，无疑农产品区域品牌能够在一定程度上显示出某个区域生产某种农产品的资源优势和区位优势，以及由此所形成的农产品质量特征，促进农产品的销售。
(3)农业组织创新是农产品区域品牌存在的客观要求。
我国农业的突出特征是非企业化的小规模，具有高度的分散性。这种小规模的农户，难以成为独立进行市场开拓的营销主体，而且这种非企业化的小规模经营，难以对农产品进行品牌化经营，无法实现规模化运做。为了改变我国农产品市场中的主体缺位现象，经营中规模效益差，依托区域品牌培育农业产业组织成为促进农业和农村发展的普遍途径，即通过区域品牌将区域内的经营者联合起来，形成新的农业组织以应对市场的变化与风险。
1、3农产品区域品牌与农产品竞争力
(1)农产品区域品牌对促进农产品竞争力的直接作用。
因农业生产的特点和自然条件的约束，导致我国农产品的生产和销售具有明显的分散性特点，由于生产者主导市场的力量很弱，很难获取规模效益。实行农产品区域品牌战略，利用区域品牌，将大量相互关联的农业生产企业、生产基地、广大农户、涉农相关机构集聚起来，相关企业通过专业化分工和协作而结成本地化网络，这样既可克服单个企业参与市场交易的分散性和风险性，又可避免层级制企业的低效率。同时这些企业通过竞争、合作、相互协作和补充、形成学习和创新机制、共同推动区域的发展和企业的持续创新，而且可以有效地组织、引导、帮助和吸纳区域内更多的广大农户、生产基地、农业企业和涉农单位加入到品牌农业产业化经营队伍中，从而使区域内生产经营者获得产业化聚集效应。区域内农产品生产经营者因产业化聚集效应，降低交易成本、提高生产效率，而使区域农产品获得较高竞争力。
(2)农产品区域品牌对促进农产品竞争力的问接作用。
发展农产品区域品牌战略，除了其所带来的之间作用之外，农产品区域品牌还能够对农产品竞争力的提升带来间接的影响与作用，主要体现如下：
农产品区域品牌可以使区域内的经营者获取协同效应并形成共同进化机制。以区域品牌为桥梁构筑的企业聚集尤其是大规模、高密度并形成异常的竞争优势的聚集存在着很强的协同效益，并促进了企业群的共同进化。一个成功的区域品牌可以形成三种协同效应：一是公共资源协同效应。农产品经营需要建立在一系列的公共资源以及公共服务的基础上，这些资源的开发使用具有显著的规模经济效益。分散的单个企业要么难以承担巨额的投入资金，要么因使用成本太高而难以承受，而区域品牌则能克服单个企业在公共资源使用上的不经济现象，取得良好的协同效益；二是组织协同效益。区域品牌是一种新的产业组织形式，它是一个由相互独立而又非正式联盟的公司或机构组成的品牌群体，即可以克服垄断性产业组织形式的主要弊端，又拥有自由竞争型产业组织的互补；三是服务协同效应。农产品经营将带动整个农业产业链的发展，特别是农业产业产后服务业的发展，区域品牌的崛起将带动当地包装、储存、运输，甚至旅游、餐饮业等服务行业的兴起，而这一切又为区域内生产经营群体提供了低成本的共享资源。
2农产品区域品牌创建与维护
农产品区域品牌对提高农产品竞争力具有很重要的影响，因此，创建农产品区域品牌以及维护农产品区域品牌具有重要的作用，必须积极探索创建与维护农产品区域品牌的策略或措施。
2、1农产品区域品牌的创建
首先，结合区域特点，选择合适的创建模式。创建区域品牌的主要有三种模式：一是由几个强势企业(一般是名牌企业)支撑而形成的支撑型区域品牌，这种模式一般是先由几个企业茁壮成长，创建企业品牌，形成影响力超强的优质名牌企业，再由政府、产业协会和企业等组织机构以名牌带动战略推动整个区域产业发展，形成区域性品牌；二是在量的基础上由大量杂牌军(一般是非名牌企业)聚合而成的产业群体，利用巨大的产业集群对市场的供应量产生重大影响，从而成为产品产销聚集地；还有一种模式是在悠久的历史长河中发展起来的，基于其产业的传统工艺和历史文化底蕴而形成的产地型区域品牌。
其次，明确区域品牌定位，提炼区域品牌核心价值。农产品区域品牌的定位要从本区域的实际出发，要突出区域特色，脱离了特定区域，产品的市场认知度及产品价值就会大打折扣。因此，要在坚持独特性、优势性、创造性原则的基础上，以区域文化为基础，确立品牌定位，突出区域地理特征、资源优势和悠久的人文历史渊源。
最后，做好区域品牌的设计、注册和宣传推广工作。在对品牌定位后，应开展商标设计和注册工作，区域品牌的设计和注册与一般性企业品牌的商标设计和注册有较大区别，区域品牌的设计必须充分考虑产业集群的行业特性，突出公共特征，突出产业集群的整体发展理念，要强化对区域产业文化内涵的反映。同时还要不断地通过各种途径采取一切措施进行区域品牌的宣传推广工作。要以现有品牌资源为依托，以国际交流为平台，以市场化运作为基本模式，以整体性宣传策划为主要推广方式，综合运用各种媒体进行广告或形象专题宣传，举办各种项目推介会、招商洽谈会、商品交易会、产品博览会、展销会、产品节等活动重点宣传产品产地。21写作秘书网
2、2农产品区域品牌的维护
对农产品区域品牌除了创建新的品牌之外，还应该注意加强已有区域品牌的维护，充分发挥区域品牌的效应。
2、2、1政府方面
政府作为市场的监管者，其在农产品区域品牌维护过程中更好的处于宏观层面的管理。如实施区域品牌战略，将区域品牌建设列入区域经济发展的总体规划，将区域发展的目标与区域品牌；加快产权主体的界，改变区域品牌只有受益主体，而无责任与管理主体的状况，为塑造强势品牌奠定基础；加强对区域品牌的监管、指导和服务，以适当的手段对作的区域品牌的非排他性和非竞争性加以有效控制，对滥用区域品牌的企业加大处罚力度；创造良好的区域环境，完善区域内基础设施建设，为区域内各种经济活动的顺利开展提供保障，引导区域内建立良性竞争局而等。
2、2、2行业协会等中介组织层面
区域品牌建设过程中的中介组织包括行业协会、商会、企业家协会、企业贸易促进会、创业服务中心、律师事务所、会计师事务所以及各种俱乐部等。这些中介组织，作为政府和企业的中间人，既可以发挥地方政府权威的作用，把分散的企业有效地组织起来，又可以在不直接干预企业的经营与管理的前提下，引导区域品牌的建设。中介组织还应组织区内企业在产品价格、质量、服务等方面形成自律，避免“劣币驱逐良币”现象的产生，同时中介组织在区域品牌的营销工作，开展市场调查、技术培训、交流市场信息，提供商务、技术等多方面的咨询服务，打破各种市场壁垒、维护行业利益，开展质量认证和质量检测，制定实施行业技术标准等方面促进区域品牌的健康发展。
2、2、3企业层面
企业是产业集群中的主体。其行为直接影响到区域品牌的形象。长远来看，良好的区域品牌形象使区域内所有的企业受益，所以企业在经营过程中应树立长远思想，互相协作切实作好区域品牌的维护工作。同时还应该提高企业对区域品牌的认识，正确看待区域品牌，积极推动区域品牌的发展，依托区域品牌的辐射力和竞争力来吸引消费者；强化产品质量和企业自身的行为，保证企业信誉，在利用区域品牌正向效用的同时积极从自身做起维护区域品牌的形象，不断为区域品牌的发展注入新的动力。
3结语
我们在梳理农产品竞争力提升策略的基础上，对农产品区域品牌的概念、农产品区域品牌存在依据、农产品区域品牌对提高农产品竞争力的作用以及区域品牌的创建与维护等问题进行了探讨。我们的研究将对提高农产品竞争力提供新的思路，但文章仅从理论角度对该问题进行了探讨。今后将进一步通过实证分析对农产品区域品牌与农产品竞争力等问题进行更深入的研究。
参考文献
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竞争的副产品，叫嫉妒。它是一种可怕的心理，有了它，朋友间不再坦诚，亲人之间反目为敌，其实那尔虞我诈，勾心斗角，一开始，也不过是嫉妒而已，只是它不断发展壮大，变得狰狞罢了。
——题记
都说嫉妒，皆因此人心胸狭窄，毫无容人之量，才会导致嫉妒，酿成惨剧。但我发现，似乎是人，总会有嫉妒心理，只不过有的被发现，处理妥当了；有的没有被发现，像一个黑洞，越来越巨大，越来越膨胀，吞噬了自己，蒙住了双眼，只知道，是那个人，夺走了，似乎本属于自己的东西，他不可饶恕，我要让他知道……
然后，显而易见的结局，带着凄凉的小雨，和似乎飘渺而来的淡淡凄凉的乐曲声……
初三:莫忘红尘
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[关键词] 双因素理论产品竞争力
在买方市场的经济活动中,市场上存在着众多的同类产品,消费者的选择决定着产品的销量。为了提高产品的市场竞争力,就必须采取一定的方法对产品进行竞争力分析,这是所有企业产品设计开发人员不容忽视的问题。本文基于双因素理论，从分析产品竞争因素入手，找出提高产品竞争力的方法。
一、基于双因素理论的产品竞争力系统模式
赫兹伯格的“双因素”理论，是将企业中人的行为动机因素分为保健因素和激励因素两大类。在产品竞争力中同样存在“双因素”问题，即：产品的基本因素与竞争因素。
1.基本因素。基本因素包括产品的基本功能、一般质量、习惯价格、通常供货周期等因素。这些因素为竞争的同类产品所共有，因而并不构成产品的竞争因素。但是，它们构成产品竞争力的基础，如果抽去基本因素，则产品即失去了作为商品的基本素质。基本因素主要反应了产品的使用价值。
2.竞争因素。竞争因素包括产品的附加功能、质量优良、成本低廉、和出手速度等因素。这些因素往往为该项产品在与同类产品竞争中体现出来，是用户在同类产品中进行识别和选择的依据。竞争因素主要反应了产品的交换价值。(具体因素对照参见表1）
表1产品竞争力双因素理论
二、提高产品竞争因素的策略
由上面提到的产品竞争力的双因素理论可知，提高产品的竞争因素，是提高产品竞争力的关键。根据双因素理论，本文把提高产品竞争力的方法归纳为十六个字：“敌无我有，敌有我优，敌优我廉，敌廉我快。”
1.敌无我有――增加产品附加值。消费者对产品的整体观念除了包括产品本体之外，还包括产品的各种附加服务和利益。美国著名的营销学家李维特断言:“企业未来竞争的关键,不在于工厂能生产什么样的产品,而在于产品所提供的附加价值。”产品的附加值主要包括：派生功能、延续功能、新异功能和适应功能，以及一机多用、配套性、可维护性和外观装潢等。企业应不断改进产品,不断创新，把增加产品的附加值作为企业改进产品的重点方向。
2.敌有我优――提高产品质量。企业生存和发展取决于企业能否提供高质量的优质产品。产品的质量大致可以分解为一般性质量和赢得消费者满意的质量。赢得消费者满意的优质品主要包含着耐用、好用、好看、方便、好修等更多方面的有关产品质量的内容。一个企业的产品，只有达到了赢得消费者满意的质量标准，才会受消费者喜欢，从而提升产品的竞争能力。
3.敌优我廉――降低产品成本。敌优我廉主要指的是产品的价格比同类产品低。企业产品的价格可以分解为市场上的习惯价格和可能降低的竞争价格。价格本身并不构成竞争因素，决定降价幅度的成本才是企业产品的竞争因素。可见，要提高产品的竞争力，还必须降低产品的成本。为此，企业可以通过采用标准化、通用化、价值工程、等方法来寻求降低成本，力求达到以廉取胜。
4.敌廉我快――加快产品供应速度。敌廉我快主要体现在产品的供应速度方面。企业产品的供货期可以分为通常供货期和供货提前期两种。企业的产品要想具有竞争力，供货期提前也至关重要。为此，企业应该采取预先捕捉市场信息，储备预研产品，加快技术改造，对外横向联合，对内专项承包等方法，来加速供货时间，力求达到以快制胜。
三、以产品的竞争因素为导向，强化企业的竞争职能
以上我们根据产品的双因素理论，从产品的竞争因素入手，提出了企业的产品竞争策略，而企业竞争策略的产生、实施和完成，要依赖于企业的竞争职能，并为实现这些竞争职能，相应的产生了与之对应的管理机构。对应关系如表2所示：
表2产品竞争因素、企业竞争职能及相应的管理机构
可见，运用双因素理论对产品的竞争力进行研究，不仅分析了企业产品的竞争优势所在，更进一步以其为导向，通过对产品竞争因素、企业竞争职能及相应的管理机构三者之间的关系分析，得出企业应具备竞争优势的关键特质，从而使企业在竞争之中立于不败之地。
参考文献:
[1]陈圻:产品竞争力及其要素研究[J].工作论文，2002
