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【关键词】卫生材料；成本控制；方案实施
引言：
PDCA是指一个公司或组织制订计划（plan）进行改进，实施（do）计划，检查（check）是否达到了预期效果，如果改进失败就通过调整计划进行处理（act），而如果改进成功就将行动制度化。这一方法就叫戴明论、戴明周期或PDCA周期。
以下谈谈我院卫生材料支出及水电费支出控制的情况。
一、2015年医疗耗材收入占医院医疗收入的18.43%；2014年医疗耗材收入占医院医疗收入的14.39%，材料比例增长了3.3%，要让材料支出从根本上控制，就必须要让物资材料的采购及消耗部门制定合理的物资储备消耗定额，采购部门注意掌握存货的周转率（销货成本/平均存货余额），周转次数越快证明资金占用越少，产生的收益就越大，并使材料使用部门节约利用、杜绝浪费，理想的物资管理目标应该是：既不积压消耗，又不影响医院各项工作所需物资的正常供应，有利于提高资金利用率和物资供应的经济效果。
二、2015年床日水电费为16.6元，2014年床日水电费为14.5元，上涨了2.1元，水电费支出占医疗总支出的3%。需让科室不仅提高对卫生材料支出的重视，对水电费的支出的控制也迫在眉睫。对科室提出具体要求：护士可视情况关闭不需用的走廊灯及房间照明灯，合理调控室内温度，夏季不低于26摄氏度，冬季不高于20摄氏度，无人时不开空调，开空调时不开门窗，设责任人督促。除此以外，计划实施PDCA循环，检查2016年控制效果。
三、实施PDCA循环
1.选题理由：2015年卫生材料占收入比例及水电费比2014年有大幅增长，针对这一现状进行PDCA循环持续改进。
2.选题背景：2015年卫生材料占收入比例
3.制定计划（Plan）：
4.原因分析：
5.制定对策：
6.方案实施（Do）：
对材料支出占比较高的科室及水电费居高不下的科室下发《***科室成本控制的若干措施及指标说明》，科室认真分析讨论，与财务成本中心人员找到适合科室的控制方式，成本中心每月将科室各项指标以微信及QQ形式发放，让科室及时了解支出的当月数据，及时分析成因，及时调控。并在年终将此项支出作为指标进行考核。
7.确认效果（Check）：
（1）2016年1～9月床日水电费与2015年1-12月床日水电费相比，呈逐步下降趋势。
（2）2016年1-9月卫生材料占支出的比例与2015年1～12月卫生材料占支出的比例相比，呈平稳下降趋势。
8.总结（Act）
（1）取得的效果：
①经过一年多的持续改进，从数据上看“床日水费”有明显下降；“卫生材料占收入比例”也从居高不下并伴有上升趋势达到平稳并呈下降趋势。
②科室主任及护士长成本控制意识增强，对每月科室产生的各项支出及时了解并找出与月度计划的差异。
（2）存在的不足及努力的方向
①“卫生材料占收入的比例”下降不明显，还需继续每月与科室沟通，发放各项财务指标，时刻提醒科室成本控制的重要性。
②在信息系统暂时不完善的情况下，拟帮助科室建立本科室的材料小仓库，建立本科室材料帐薄，设立入库、出库、结存类，希望能达到科室材料有出处、无浪费现象。
四、PDCA循环是一个检验成果的表现。在我看来，加强卫生材料的定额管理、分类管理是关键；健全信息系统是根本；材料支出及水电支出指标参与绩效考核也是必不可少的。
（1）定额管理，拒绝整进整出。首先由材料仓库根据各科室的材料消耗情况下达控制数，再由各科室根据目前实际使用情况提出建议数，最后由财务部门会同其他相关部门综合考虑各方面因素后，共同商议定额标准，并以医院文件的形式下达至每一科室。对超定额领用材料的，必须经有审批权限的部门或人员审批。卫生材料实行分类管理，将卫生材料分为一般性耗材、高值耗材及植入性材料。对高值耗材与植入性材料可以考虑实行"零库存"管理，对一般性耗材进行储备定额管理。对卫生材料储备量实施实时监控，通过医院信息系统及时将储备情况向管理层上报；如遇卫生材料超储、积压或医院必备材料即将过期现象，医院应及时与供货商进行协商退货。利用物资管理信息系统，动态控制卫生材料的验收、入库、保管、领用、处置、盘点整个过程，对材料成本进行统计分析，为医院的管理者提供决策支持。
（2）建立健全高值耗材与植入性材料的信息反馈与跟踪制度，利用无线网络、条码、RFID、PDA 等先进手段，构建集中统一的应用平台，从而达到医院的管理目标。树立新观念，强化内控制度建设，对材料进行优化管理，提高卫生材料的使用效率与效益。同时充分利用医院信息管理系统，抓住建设数字化医院契机，对卫生材料管理进行全过程追踪，实时动态的监控。
（3）医院绩效办对各临床科室按月进行科室收入结构的考核，对各医技科室进行科室收支控制指标的考核，考核结果计入绩效考核财务维度结果，与内部流程、患者、学习与成长维度考核结果汇总，直接应用于科室人员绩效发放。例如：按季度对各临床科室进行考核，每超过指标1%扣发本季度科室奖金的10%。
参考文献：
[1]王小宇.浅谈如何加强医院卫生材料管理.科技创新与应用2015年第3期.
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PDCA管理循环模式虽然是针对企业而创造出的一种全面质量管理模式，但在办学日新月异、竞争日益激烈的今天，学校德育若引入PDCA模式，实施有效管理，便能取得事半功倍之效。
一、Plan——分析现状，
明确学校德育提升追求的目标
今天的中小学德育工作内外部环境越来越复杂，工作难度越来越大。笔者所在的广东省中山市东凤中学（以下简称“东中”），曾是全市农村初中的排头兵，但发展到现在，不仅曾经的校舍变了，生源、教师队伍、办学规模都发生了很大的变化。根据PDCA模式中P（计划）的要求，学校德育要促进教学质量的全面提升，漂亮的校舍、先进的教学设备固然不可或缺，但更重要的是全面调查和了解师生的思想动态，掌握学校德育工作存在的问题，确立新的德育工作理念，推行新的制度、机制和管理模式，明确学生的德育新目标。正如美国著名心理学家、教育学家科尔伯格提出的道德教育的三个原则之一就是“必须首先了解学生的道德发展水平、阶段”。因为任何先进的德育工作目标，只有与师生道德水平、思想状态相适应，才能最大限度地发挥实效。因而，我们通过发放调查问卷、座谈、家访等方式，了解师生和家长的思想状态，按照“立足常规、规范管理、追求实效、形成特色”的基本要求，确立了“四抓、四促、四提升”的德育工作目标，即抓教育，促学生良好习惯的养成；抓活动，促学生身心健康和谐发展，使活动的有效性有较大的提升；抓培训，促班主任专业素养提升，使良好的班风、学风、校风有较大的提升；抓管理，促德育工作成效的显现，使班级的科学化管理有较大的提升。这样，学校德育就有了目标导向作保障，做到了德育的实事求是。
二、Do——文化引领，
明确学校德育提升的实施策略
每一个组织都有自己的文化，作为学校德育管理者，提炼、经营、打造学校德育文化是引领学校德育取得实效的根本任务，也是PDCA模式D（执行）的要求。为此，笔者在学校德育管理中首先确立“人人有进步、个个能发展”为德育工作愿景，把“为生命的健康成长负责、为学生的亮丽人生奠基”作为全体德育工作者的工作理念，以“换位思考、教在心灵、化为行动”为德育工作方式，以“以爱为本、以严为准、以细为好、以导为主、以行为重”为工作原则，要以三全（全员、全程和全方位）、三中心（以学生为中心、以体验为中心、以实践为中心）为工作策略，努力实现“志向高远、学业有成、体魄强健”的学生发展目标和“有智慧、善管理、能创新、会总结”的班主任成长目标，以此作为东中德育人的工作理念体系和文化引领系统，把全方位开展“礼育”（尚礼教育）和打造文化班级作为学校德育的品牌，着重明晰五条实施策略。
一是以校本培训为抓手提升班主任的工作执行力。校本培训每周一次，分为经验分享、班会观摩、案例研讨、工作反思四个板块，每月一循环。
二是以“尚礼修身进取班评比”为手段，强化执行常规。扎实落实班级的管理考核评比，落实行政管理人员每天分年级巡查课堂制度，将学生日常规范教育抓细、抓严、抓实，真正使常规“常”起来。
三是以“尚礼修身伴我行”师生自主活动为载体，增强“礼育”执行效果。以校园为圆心，学生活动范围为半径，以中华传统礼仪美德为核心内容，以知书达理、养成良好行为习惯为目的开展“礼育”活动，形成“文明用语脱口而出，礼仪行为随处可见”的良好氛围。
四是以文化启智为目的，实施文化班级建设，打造“礼育”文化班级。制订班级文化建设指导方案，以班名、班训、班旗、班规、班法等为依托，以班会为载体，建设文化班级，争创特色班级。
五是以家长学校为平台，营造“礼育”氛围。建立家长学校兼职“讲师团”，建立班级、年级、学校三级家长委员会，选聘成立“教师辅助工作者”家长义工队，家校合力，扎实落实礼育。
三、Check——规范程序，
明确责任落实的过程检查
根据PDCA模式C（检查）的要求，学校德育要强化全员德育，建立三项责任制以检查学生的言行，督促良好行为习惯的养成。一是全员德育导师责任制。学校教师都要做学生的导师，做学生思想上的引导者、心理上的疏导者、学习上的辅导者、生活上的指导者，时时处处关心、爱护每一个学生，全体教师人人能说“十句话”，即：为痛苦的学生说句安慰的话，为孤独的学生说句温暖的话，为胆怯的学生说句鼓励的话，为自卑的学生说句自信的话，为迷茫的学生说句开导的话，为沮丧的学生说句激励的话，为受困的学生说句热心的话，为偏激的学生说句冷静的话，为懒惰的学生说句鞭策的话，为受冷落的学生说句公道的话。二是课堂责任制。每位教师都是学生教育、管理的第一责任人，要做到：提前进入课堂，检查学生出勤情况，确保准时上课；独立处理好课前、课中、课后发生的相关事情，做到既教书又育人。三是首遇责任制。教职工遇到学生行为失范时，要及时制止、教育并告知班主任或相关部门。
明确了责任后，重要的一环就是必须对岗位人员的履责状态进行考核评价，促使每位教职员工增强岗位责任意识，以推进学校德育水平的不断提升。
四、Action——监控纠错，
明确总结反思改进的问题
学校德育管理的关键是班主任的评价考核和德育处、年级组等部门的工作效果控制。对于班主任管理考核，完全可以运用PDCA行之有效的监控纠错方式，即定量、定性结合的测评。东中对班主任的工作情况采取多角度、多层次测评，其考评过程包括自我测评、学生测评、教师测评和行政领导测评四个方面的定性评价，每一个方面都由若干考核细则组成，还有班主任工作常规落实、班级学生各学科学习成绩综合排位、班级管理量化考核等定量评价。考核结果作为评选优秀班主任的依据，从而激励成效卓越的班主任继续努力再创佳绩，促使工作平平的班主任反思不足，寻求改进的策略。对德育处、年级组等德育部门工作则采取内审的方式进行监控，主要由部门内部对照工作目标自我总结、内审座谈了解、梳理汇总存在的问题，部门内部提出整改措施。例如：个别学生行为习惯出了问题，运用PDCA模式，就应该思考下列问题：问题的原因是什么？问题的责任人是谁？问题的客观因素有哪些？如何预防在以后重现？责任人及相关班主任应吸取的教训是什么？已产生的问题如何在某一时段内有效地弥补纠正？根据问题设计改进措施，并明确责任人跟踪整改。正是这种发现问题，及时采取措施解决问题的一系列监控纠错程序，为提高学校德育工作质量提供了有力的保障。
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近年来人民银行系统在内部审计转型和深化发展中探索实践，内部审计关注绩效、服务治理、增加价值取得初步成效。PDCA 是英文单词Plan( 计划)、Do( 执行)、Check( 检查) 和Action( 纠正) 的第一个字母，因而被称为PDCA 循环（亦称戴明循环）。PDCA 循环的提出对质量管理有着较强的理论指导意义。本文引入PDCA 循环理论，从促进组织增加价值的绩效视角，探索进一步深化人民银行内部审计转型、促进组织价值持续提升的路径。
一、PDCA 循环理论意义及实践价值
（一）突出目标导向，一切从谋划开始。“凡事预则立，不预则废”。PDCA 循环理论与我国古代儒家的事前计划或准备思想有着异曲同工之妙。因此，在PDCA 基本循环体系中，其开端是P（Plan）——计划，计划必须根植于明确的目标导向，无目标导向就无所谓计划和准备而言；有了前期计划，后面的D（Do） —— 执行，C（Check） —— 检查及A（Action）——纠正才有意义，见图（1）。戴明博士在给美国企业领导提出的“戴明十四条”中的首条就明确提出要有“长期目标，而不是只顾眼前利益”的极端重要性，进一步诠释了目标导向和计划在组织发展中的意义。
（二）聚焦问题不足，在执行过程中查找“短板”。问题意识是PDCA 循环的关键，如果不能在循环中聚焦问题不足，就不能及时组织运行及计划执行中的经验做法和存在的问题，“短板”就无法及时得到修补，一次循环就成了“空转”，PDCA 就失去了运行意义。只有立足计划执行全过程，通过聚焦问题不足，及时查找到运行中的“短板”，并采取有针对性的可行措施加以修正、改进和提高。而查找问题不足则需要“检查工作标准有效性的程序”。这样问题不足的查找才能有据可依，才能真正查找到位。
（三）着眼改进提升，每一轮循环都要获得新的进步。PDCA 循环四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行。在每一轮的循环中，最具成功意义的环节在于最后一个环节A（Action）——纠正。通过上一环节对失败的教训加以总结，提出解决问题的方法和途径，以及如何将做得较好的事情做得更好的方法，同时将未解决的问题放到下一个PDCA循环里。因而，四个过程在循环中周而复始，如爬楼梯那样，每一循环都在组织长期目标引领下，有新的具体目标和内容；每一个循环结束，解决了一些问题，未解决的问题进入下一个循环，如此阶梯式、螺旋式上升，以使每一轮循环都获得新的进步。这才是PDCA 循环的真谛和要义所在，见图（2）。
PDCA 循环理论的提出，也给质量管理实践带来了指导性变革。自20 世纪20 年代开始，有关质量控制和质量管理的探索实践蓬勃开展。50 年代美国质量管理专家朱兰（Jurun）提出了全面质量控制（Totel Quality Management,TQM）思想，1961 年全面质量管理之父费根堡姆（Feigenbaum）博士出版了《全面质量控制》一书，全面质量管理在世界各国进一步得到发展。后来经过实践，PDCA 循环四个环节演变为P(Plan)——计划；D(Design)——设计；C(Check)——检查；A(Action)——纠正或处理，使四个环节更加严谨实用。我国于1978 年也开始引入全面质量管理，国内相关成长型企业结合自身的管理实践，把PDCA 简化为4Y（即Y1 计划到位，Y2责任到位，Y3 检查到位，Y4 激励到位）管理模式，让这一经典理论具有中国实践特色的发展。
二、人民银行内部审计引入PDCA 循环可行性
（一）引入PDCA 循环契合了人民银行内部审计转型发展的形势要求。近年来因顺应内部审计转型发展的新形势，人民银行提出了“风险导向、控制驱动、关注绩效、服务治理、增加价值”的转型理念。将关注组织运行质量和绩效、服务组织治理、增加组织价值提到全新的战略高度。在此指引下，人民银行系统各级内部审计部门已经逐步用质量管理和绩效审计的思维开展审计工作探索，并取得一些进展和成效。中国内部审计协会于2013 年8 月颁布、自2014 年1 月1 日实施的新《中国内部审计准则》明确赋予了内部审计确认和咨询两大职责，在《准则》中突出了“审计计划、审计结果沟通、审计报告、对舞弊行为的检查和报告、内部审计质量控制”等各个环节，同时提出了后续审计等审计整改督促落实环节的内容要求，这与PDCA 循环四个环节基本契合。
（二）引入PDCA 循环适应了人民银行新时期履行中央银行职责的需要。人民银行作为国家金融宏观调控管理部门，所担负的贯彻货币政策、强化宏观调控和金融监督管理、维护金融稳定的任务越来越重，社会对人民银行的期望值越来越高。这就要求各级人民银行机构站在履行央行职责的前沿，以高度的责任意识和全面的质量意识履行好各方面的职责。内部审计部门也应积极创新履职，围绕组织中心工作、服务组织发展大局，紧密结合履职实际，从组织运行的经济性、效率性和效果性的不同视角，密切关注组织治理、风险管理和内部控制，深化内部审计转型探索。围绕整个组织履职质量和运行绩效开展内部审计各项工作，将领导关心、群众关注的领域作为内部审计重点关注领域，将服务履职大局和组织治理贯穿内部审计工作的全过程。
（三）引入PDCA 循环与绩效审计的“如何更好”理念相辅相成。PDCA 循环的要义在于着眼长远的“阶梯式螺旋上升”，这与绩效审计中的评价“好与不好、如何更好”的理念尤为合拍。将PDCA 循环理念引入绩效审计实际工作，更能够从质量管理的“精益求精”视角，审视整个组织或内设部门在履职及运行发展中的整体绩效，或是经济性、效率性、效果性的某一层面，并从内部审计角度作出“好与不好”的审计评价，提出“如何更好”的建设性审计建议。对内部审计本身而言，也能够通过引入PDCA 循环理念，以绩效提升的要求全面强化内部审计质量管理。如在审计项目立项阶段突出绩效要求；在审计检查过程中规范审计程序、简化审计流程、缩短审计周期、提升审计效能。同时注重与被审计单位的良好沟通，尽可能地取得对方的理解配合，最大限度地提升审计工作效率；在审计报告阶段，针对不同的报告对象采取不同的报告方式，最大限度达到报告目标、促进审计成果转化等，持续推进内部审计质量的“阶梯式螺旋上升”。
三、人民银行PDCA 循环绩效审计应用
（一）切实拓宽审计视野，将质量意识和绩效理念贯穿内部审计工作始终。PDCA 循环的引入，要着眼组织履行职责的长远目标，在“关注绩效”的总体要求下，将质量意识和绩效理念贯穿于内部审计转型与发展的全过程。内部审计的工作目标要以组织目标为准绳，将服务于组织整体目标的实现作为内部审计工作的出发点和落脚点。从内部审计服务组织治理的战略高度看，在整个组织的PDCA 循环大循环中，内部审计和其他职能部门也存在小PDCA 循环。这些小PDCA 循环都要紧紧围绕组织大PDCA 循环进行运转，见图（3）。
在审计工作实践中，要将PDCA 循环的精髓充分消化吸收，创造性地运用到内部审计工作各个环节。不仅要把绩效审计作为一种审计类型来探索，而且更要作为一种审计理念，一种审计方法，一种审计视角。除了做好项目绩效审计、部门绩效审计和综合绩效审计，在领导干部履职审计、离任审计及其他各类审计项目中，虽然项目内涵各有侧重，但在审计资源的分配、审计项目的谋划、审计方案的制定、现场审计检查和审计报告中，都力求体现全面质量管理和绩效审计的内涵和要求。要紧密结合审计项目的内涵要求，实事求是地作出选择和放弃，从不同的绩效维度开展绩效评价。力争每一个审计项目、每一个审计建议都能为组织发展提供建设性的价值增值。立足每一轮内部审计小循环，推动组织价值增值大循环的阶梯式螺旋提升，见图（4）
（二）厘清内部审计履职边界，在遵循准则框架下积极实践PDCA 审计循环。内部审计实践PDCA管理思想，不可能面面俱到、无所不包，必须充分利用好“稀缺资源”，厘清内部审计履职“小循环”边界，有所为有所不为，才能精准发力，凸显自身在组织运转“大循环”中的价值。一方面，内部审计要积极遵循中国内部审计协会（CIA）新修订的《中国内部审计准则》关于确认和咨询职能的界定，紧密结合人民银行职责要求和内部审计工作实际，在严格遵循《内部审计基本准则》和《内部审计人员职业道德规范》的前提下，从具体准则《审计计划》开始，严格审计工作程序，强化内部审计质量控制，及时解决内部审计工作和内部审计项目中发现的问题。识别在审计过程中需要咨询的事项，通过贯彻实践PDCA 管理思想推动内部审计由“查错纠弊”向防范风险和增加价值方向转变。另一方面，内部审计在履职范围上，也要按照新修订的《内部审计准则》要求，践行内部审计的客观性和独立性原则，在充分体现内部审计对组织风险的关注，将“业务活动、内部控制和风险管理的适当性和有效性”，作为内部审计审查和评价的对象范围的同时，本着“有所为有所不为”的思想，摒弃内部审计部门“包打天下”的思维，针对组织价值增值的战略要求，依据准则开展确认评价或咨询服务。这也是《中国内部审计准则》“内部审计机构和内部审计人员应当保持独立性和客观性，不得负责被审计单位的业务活动、内部控制和风险管理的决策与执行”的要求在PDCA 遵循中的体现。
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PDCA循环法是一种应用在进行全面质量管理时的方法。PDCA循环法又称作“戴明环”，是由美国质量管理学家戴明博士于1954年提出的管理原理。PDCA是指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）这四个阶段，PDCA循环法是将这四个阶段联系在一起，组成一个周而复始的循环体系。PDCA循环可以使思想方法和工作更加系统和科学，它具有以下几个特点：
1）形成小环，大环套小环，推动整体循环。PDCA循环不仅适用于整个工程项目的实施上，也适应于企业或企业中的科室、班组甚至个人上。每个部门都可以根据企业的方针进行PDCA循环，形成层层循环、大环套小环，小环套更小环的局面。各级部门构成的小环围绕企业的总目标向一个方向转动。通过循环，企业上下和各个部门的工作紧密联系，协同合作，稳步前进。
2）不断前进和提高。PDCA循环就像爬楼梯，站的越高自然能看到更远。每一次的循环结束，生产质量就能提高一些，如此再制定下一次的循环，进一步提高质量。不断运转、不断提高。
3）阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上进行的循环。它每循环一次，就会解决一部分问题，取得相应的成果，水平提高一个层次。当然要在进行一次循环时有总结，提出更高的目标，然后进行第二次的循环，使品质节节攀升。
2如何将PDCA循环法应用于工程项目管理
工程项目管理由工程进度管理、工程质量管理和投资控制管理等部分组成。在工程项目管理中实行PDCA循环法的根本目的就是为了提高工程、产品的质量，实现工程项目管理过程的科学化和规范化。PDCA循环法将工程管理的过程分为相互连接的四个环节，分别为P阶段（计划阶段），D阶段（执行阶段），C阶段（检查阶段），A阶段（处理阶段）。
1）计划阶段（P）。a.了解现状，发现工程管理中的问题。在实施工程项目前，项目负责人首先应该对项目有一个整体把握，清楚项目的发展方向和进度，第一时间明确存在的问题，并着手解决。无论是在产品的质量、费用还是进度方面，工程管理人员都应该有所规划，结合当前企业的管理方法发现工程管理中的问题。b.分析问题产生的原因。当找出问题后，工程项目管理人员应积极分析问题产生的原因。可以听取专家的意见方法或开小组会议讨论，过滤每一个环节，确定是在哪一环节或哪一部门出现了问题。工程项目的规模一般较大，涉及人员众多，及时分析好问题产生的原因可以有的放矢，有针对性的解决，从而避免了其他环节的干扰。c.针对原因做出解决办法。工程项目发生问题时涉及因素往往是多方面的，管理人员首先应该分清主次，明确主要原因、次要原因和一般原因，然后将重点放在主要因素上首先解决，从而控制全局。在给出处理、解决办法时，项目管理人员应该善于运用各种资源或措施解决问题。例如利用团队人员给出解决办法，头脑风暴，列排列图等。及时解决问题，才能更好进行下一步的工作。
2）执行阶段（D）。执行阶段就是项目实践阶段，是将计划过程中的目标及提出的解决措施付诸实践的过程。它是PDCA循环法应用于工程项目管理过程中的核心阶段。在将设计好的方案进行具体实施的过程中，管理人员要对实施过程做出测量，以保证工程项目的进度；执行计划的过程中，相关负责人要做好监督工作，业务实施层是需特别关注的重要层面，需要对该层进行严格的监管并做好人员考核工作，可以通过定期检查、主管测评方式来保证项目是否按照计划顺利实施。
3）检查阶段（C）。这一阶段是对工程进行检查，观察工程项目是否达到了实际的管理效果。例如工程项目的进度检查、进度提前或推后的部分等。一般检查过程分为：效果检查、验证性检查和效果评估。在检查过程中应该关注方案的有效性，目标的可行性等，这些都需要经过检查后得出对应结论。最后，管理人员要对采取的策略和产生的效果进行比较总结，分析是否达到预期效果以便及时整改。
4）处理阶段（A）。处理阶段在整个循环中起着承上启下的作用，它既是上一轮循环的结束，又是下一轮循环的开始。所以，这一阶段质量是否达标会直接影响管理循环的顺利进行。仅有计划、执行和处理阶段，无法对成功经验和失败原因做科学、有效的分析，也无法应用于下一次目标的制定中，则有可能会重蹈覆辙。在处理阶段中对检查所得的结果做好进度偏差、工作时差以及后续工作的影响等方面的分析，可以及时采取措施弥补不足，完善工程管理的制度，加强过程的控制管理。同时有利于发现这一次循环还没有解决的问题，将其转入下一轮的循环中。从而，实际的工程项目管理过程就转化成为一个经PDCA循环进行的具体质量管理工程。每个阶段互相衔接组成一个循环系统。每次执行一次循环都解决一些管理上的一些问题，最后通过往复循环使工程管理这一过程达到最佳。在PDCA循环实践中，我国的成长型企业应该结合自身管理特点，将PDCA简化成计划到位、责任到位、检查到位和激励到位的管理模式，让PDCA循环得到长足发展：
1）计划到位：要想得到满意的结果就要做好充足的准备和有效的配合。
2）责任到位：计划需要行动的支撑，责任让人有前进动力。
3）检查到位。很多工作不会自动向你所希望的方向发展，做好监督和检查工作，保证其质量。
4）结果导向。结果决定企业的成效，结果的失败否定了一切完美的过程。
3对PDCA在工程管理中的展望
PDCA循环是全面进行质量管理的工作方式，它对每一项工作的展开都需要经过计划———实施———检查———处理阶段。这四个阶段环环相扣，循环执行。PDCA循环法运用于任务实施或工程项目规划中都能很好的保证完成质量，并能大幅提高效率。在执行PDCA过程中，对四个阶段的执行一般要进行以下步骤：
1）在计划阶段，要全面分析现状；找出问题产生的原因；分析原因，制定措施。
2）在实施阶段，执行拟定的计划或措施。
3）在检查阶段，做实施后结果和制定目标的对比。
4）在处理阶段，巩固成效并严格将其标准化。目前，PDCA循环法已经不仅仅适用于企业质量管理方面，在其他各项管理工作中都已经得到应用。如新产品的设计生产中，人力资源的管理中、建筑的施工建设中等等。由此可见，PDCA循环法的前景十分广阔。
4结束语
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【关键词】 PDCA循环；口腔器材；质量管理
文章编号：1004-7484（2014）-02-1110-01
口腔科耗材种类及规格繁多，申领繁琐、核算复杂。传统的口腔器材管理工作量极大，并存在很多缺陷，已不能适应现代医院口腔科器材管理的需要。PDCA循环又称戴明循环，是一种能够使任何一项活动均能有效进行的合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用[1-2]。本文将其应用于口腔耗材管理，用以规范科室耗材管理，达到减少流动资金占用和损失，降低医疗成本，提高资金使用效益的目的。
1 研究方法
1.1 口腔器材文件夹的建立 搜集大量数据资料，用Excel电子表格建立总文件夹“口腔科器材管理系统”，其内根据年份设立子文件夹，如“2011年器材管理”、“2012年器材管理”等，每个子文件夹下再设“固定资产”、“科内各人保管”、“一次性物品”“定货”、“入库”、“出库”、“库存”、“新技术材料”等8个Excel工作簿，每个工作簿内设有12个工作表，分别以1月、2月……12月命名[3]。
1.2 PDCA循环的应用
1.2.1 计划阶段（Plan） 收集数据，对全科每个医师领用耗材的情况及共用耗材进行统计分析，绘制出月、季度及年购入与消耗的统计图表，并进行科学的分析，设定出最低库存量及生成标准采购清单。通过对去年耗材出入库的统计分析，对备货耗材设定最低和最高库存量，并在每周六通过比较现有库存量自动生成一份标准采购清单，再由我科库房兼职管理员根据实际情况修改数量和添加物品，并最终生成一份采购订单，报到设备科统一采购。
1.2.2 实施阶段（Do） 依据“进出快、保安全、费用省、损耗少、零积压”的库房管理原则和各类耗材的保管养护细则，按计划执行库房管理工作。首先，统计全科室月消耗器材，结合特殊物品订购单，并汇总成一份月耗材需求表，然后产生计划表；最后查询预警信息，以最低库存限量实施口腔器材的采购计划。同时，库房在收验货时对耗材的有效期和批号严格检查，并录入“口腔科器材管理系统”中，做到先进先用，后进后用，严格掌握耗材的有效期限。
1.2.3 检查阶段（Check） 根据计划的规定和要求，首先检查采购订单的完成情况，其次在每月末对常用库存耗材进行清点统计，了解库存有无积压以及积压耗材的品种、时间和原因，并对积压的原因进行分析。对于科室特殊耗材，及时出库，做到特殊物品零库存。
1.2.4 处理阶段（Act） 处理阶段是对前一阶段的不足进行弥补。当计划、执行、检查过程中的任何一方面出现问题时，我们应及时采取措施，针对问题进行分析查找原因。因为每个步骤都有专人负责，所以能迅速地找出原因，发现问题后也能及时修正计划，提出整改措施。处理阶段是PDCA循环的最后一步，也是下个循环的开始。每年底，进行一次总的检查和评价，以便于进入下一年新一轮PDCA循环。
1.2.5 观察指标 口腔各类器材损耗率每月统计一次，每年汇总一次；口腔各类器材的库存积压每季度统计一次，主要统计积压品种和物资流通时间以及积压的费用。
2 结 果与讨论
库存积压减少库存积压品种由2010年底的13种减至2011年的5种，到2012年底无积压品种，流通时间由2010年的平均66天缩短至2011年的32天，2012年仅为19天，积压费用2010年为3300元人民币，2011年减至616元人民币，2012年底为0元，达到零库存的库容量。
2.1 PDCA 是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（纠正）的第一个字母的缩写，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环地进行下去的科学程序[4]。PDCA循环的四个阶段构成一个完整的循环程序，必须循序渐进，只能一个步骤结束才开始下一个步骤。每一步即相对独立又互相连贯，我们在口腔科器材管理中用Excel电子表格建立口腔科器材管理库，计算机系统为PDCA循环提供了先进的条件保障，在PDCA循环中设计的Excel电子表格管理系统不断完善，PDCA循环反过来又提高了口腔科器材管理库之微机化管理的运行和质量。
2.2 PDCA 循环科学化、标准化的效果集中体现在减少消耗和降低成本、提高质量、提高效率上。PDCA循环是全面质量管理的重要方法，是实行科学管理的重要基础，我院在JCI国际认证的过程中主要用于临床质量管理并得以顺利通过认证。PDCA循环用于口腔科器材管理尚属尝试，实践结果表明，我们在使用PDCA管理后所有的器材损耗减少、库存积压逐年减少。
总之，将PDCA循环用于口腔科器材的管理，我们认为是行之有效的科学化、标准化的管理方法，有效地提高了器材管理质量，适于在医院推广应用，可大力减少物品的损耗和积压，提高医院资金的周转和使用效益。
参考文献
[1] 王会宇.试论PDCA循环法在采购质量管理中的应用[J].知识经济，2010，（8）：6-7.
[2] 华育辉，王刚.运用PDCA循环法管理应用药库药品供应的效果分析[J].中国药业，2010，（11）：43-44.
pdca循环范文6
关键词：PDCA循环原理 地勘项目管理 适应性分析
当前，随着国家行业准入制度的放开，社会资本开始进入地质勘探行业。原有计划式项目安排模式开始崩溃，地质勘探领域行业也开始接受市场竞争的考验，所有的地质勘探单位必须直接面对市场，通过自身的能力争取订单。这样一来，地质勘探单位的项目管理水平高低直接决定了企业的生存。因此，借鉴ISO9001质量管理体系中的PDCA循环原理，将其应用到地质勘探项目管理当中成为一种必然趋势。本文主要探讨PDCA循环原理在地勘项目管理中的应用。
一、PDCA循环原理概述
尽管PDCA循环最早是由美国学者休哈特（W・A・Shewhart）于1920年提出的，可是该循环原理是被戴明于20世纪60年代在日本大力推广后，才成为著名的质量管理原理，故而被称为“戴明循环”。其基本原理是：准备做一项事情后，首先需要根据设想或者目的制定工作计划；然后根据计划去实施，对实施过程中和结尾的工作都需要检查，最后还需要进行总结，总结得失，而后进入下一个循环。工作效率和质量就在一个个循环中得到提高。主要内容见图1。
PDCA循环的基本原理或（和）特点：PDCA的思想实质是转动PDCA即管理，不转动说明没有管理，连续转动进行连续改进，使绩效不断得到提高。它是动态前进的管理方法。
（一） PDCA循环是大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环
公司级的大循环，部门级的小循环，班组级的更小循环，上一级的大循环是下一级的小循环的根据，下一级小循环是上一级大循环的组成部分和具体体现。一个个小循环可以组成一个大循环。
（二）PDCA循环每转动一次就提升一步
PDCA循环是螺旋式上升和发展，如同爬楼梯一样，上升到一个新的高度，就有新的内容和目标，这样循环往复过程中，质量问题不断被解决，工作质量、管理水平和产品质量都开始不断提高……这个过程就是一个持续不断改进的过程。每一项计划指标，都要具备相应的保证措施，一次循环解决不了的问题，必须转入下一轮循环去解决，这样才能保证计划管理的系统性、全面性和完整性。
（三）PDCA循环是综合性的循环
PDCA四个阶段是相对的，不是截然分开的，而是紧密连成一体的，甚至有时候是边计划边执行、边执行边检查、边检查边总结，边总结边改进调整交叉进行，质量管理工作就是在这样的循环往复中从实践到认识再从认识到实践两个飞跃中逐步达到预定的目标（辩证唯物主义认识论规律），这个过程正是客观实际和主观认识逐步达到统一的发展过程，这正是搞好品质管理和其他一切管理工作的必由之路。
在PDCA中，A阶段十分重要，具有承上启下的作用，如图2所示。
二、PDCA循环原理在地勘项目管理中应用的适应性分析
当前，在地质勘探项目管理中，实际管理一般采用主动控制、事前控制和动态控制几种方式。所谓主动控制和事前控制就是项目的计划管理，动态控制就是检查具体实施情况，并根据检查情况对项目控制进行调整。地质勘探项目管理工作一般分为如下几块。
（一）项目计划
每个地质勘探项目都有承包合同或者项目目标，项目计划就是规划和设计项目实施过程，制定项目进度计划，编制企业成本计划，安排质量控制。项目计划的目的就是实现项目目标。
（二）执行过程
根据项目计划过程制定的施工计划，按部就班地进行工程施工，并根据项目目标，逐步落实施工计划。地质勘探项目中的各项工作都在这个过程中。
（三）验收过程
地质勘探项目管理是过程性工作，而项目管理中必然需要验收工作。当前地质勘探项目验收可以分为跟踪检查、阶段验收和抽检验收，并对工程记录进行详细验收。验收工作的目的是为了检查地质勘探项目计划落实情况和落实质量，及时发现问题，及时纠正修补。验收工作还可以发现原有质量控制计划中的不足，在实际验收中对其给予补充和修订。
（四）总结工作
分析验收结果和总结经验是地质勘探项目管理的重要工作，主要包括总结计划的准确性、计划落实情况等工作。同时总结工作还是发现问题的过程。
上述情况显示当前地质勘探项目管理完全符合PDCA循环的原理，本身就是一个大的PDCA循环。而这样的PDCA循环能更好地保证项目管理完成预期目标。这也说明PDCA完全可以应用于地质勘探项目管理。
三、PDCA循环原理在地勘项目管理中的应用
PDCA循环主要由四个阶段八个步骤（图3）组成，我们可以用四个阶段八个步骤管理地质勘探项目。
（一）计划阶段
1.找问题
分解地质勘探项目管理的主要工作可以看出，项目管理由施工进度管理、质量管理和成本管理三大部分组成。当前，地质勘探项目管理中最重要的工作是质量管理，质量管理是项目管理的目的和目标，也是项目管理的基础。地质勘探项目质量管理主要有事先控制、事中检查和事后验收。不过，地质勘探项目质量管理还是存在不少问题。
2.原因分析
PDCA循环中，原因分析法主要有因果分析法和专家分析法。通过上述原因分析法将影响地质勘探项目质量管理的因素找出，汇总如下：
技术和设备方面的原因：当前，企业技术达不到地质勘探质量的要求，即企业自身技术不够先进，人员操作技术差，分析数据能力不强。企业设备陈旧，达不到勘探要求，操作设备不规范，设备没有处于正常状态。
实施过程存在的问题：地质勘探项目的核心在于地质勘探的实施过程，实施过程的不规范必然影响工程质量，实施过程不规范是项目管理需要注意的地方。实施过程不规范主要表现为：采用的技术不恰当，规划的地理方位不科学，地质勘探操作手法不规范等。
3.制定计划
找到的原因很多，需要根据分析和资料得出主要原因，根据二八原则，首先解决主要问题。确认主要原因后，就要针对主要原因制定相应的解决计划，例如：购买设备、培训人员等。
（二）执行阶段
执行阶段相当于项目管理的施工阶段，只不过这是一次PDCA循环的实施阶段。针对影响地质勘探相关质量管理因素的对应措施必须经过实行才能有效。实施过程就是根据计划阶段制定的工作安排有条不紊地执行下去，将一步步的计划落实到位。
（三）检查阶段
任何一项工作实施的质量都需要监督和检查，实施改进针对地质勘探项目质量管理措施的工作也是如此。良好的监督能保证实施工作的进展，详细有效的检查更能保证实施工作的质量。
（四）总结阶段
对实施工作检查验收后，工作并没有结束，不仅需要验证实施工作的效果，还需总结分析实施工作中的得失。如果评定效果满意，可以进入下一个落实执行过程；如果不满意，需要进入下一个循环。
（五）实际案例介绍
地质勘查项目管理一般会遇到勘探质量问题，质量问题处理有其自身的程序，但是质量问题的处理引入PDCA循环更能提高地质勘查项目管理的能力。
1.问题的提出
某个油气勘探项目的工作内容是确定每块沉积盆地是否有油气储存。实际工作中发现某盆地的某一段具备足够的源岩厚度、良好的沉积环境，有机质丰度和类型也十分优越，故而得到结论，该段应最有可能形成高效的烃源岩，即意味着有丰富的油气。可是经过预开采，该地区并没有发现油气的大量存在。这样的勘探和实际情况不符，应该属于典型的勘探失误。
造成这个结果原因有：设计勘探思想出现问题，过于相信经验，认为仅凭沉积环境和有机物丰度就能确定该处应该有明显的油气储备，故而选择的勘探面积和勘探方式不符合规定。后期数据处理时，在勘察数据缺少光谱分析图的情况下，依然得出这样的勘探报告。
2.针对问题的计划
经过分析归纳，杜绝这类问题出现需要做如下计划：通过培训增强质量意识；强调勘探指导思想和规范操作的重要性；制定勘探报告由专家审批的制度。将这些计划制定目标，确定实施时间和方式。当然，这些计划的实施也可以由小的PDCA循环来完成。
3.实施和检查阶段
计划制定后，由PDCA循序小组负责人跟踪实施情况并做出检查和评估。
4.总结和落实
针对实施情况进行总结，总结其中的经验，例如：审批制度合理有效，固化执行下去；培训制度效果良好，固化执行下去。
四、结束语
PCDA循环是质量管理原理，但却是持续改进的一项良好机制。PCDA循环原理应用到当前地勘项目管理中，可以大大提高地勘项目管理的管理水平和效率。
参考文献：
[1] 佘建明.工程项目组织与管理[M].北京：中国计划出版社，2003.
[2] 王立霞.项目施工组织与管理[M].郑州：郑州大学出版社，2007.
