摘要：我国民营企业在国民经济中占据重要地位，在目前经济社会环境剧烈变化的情况下，民营企业都面临战略转型。平衡计分卡作为描述战略、执行战略及管理战略的工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将企业战略落实为日常工作，实现战略目标。本文对平衡计分卡应用于企业管理的好处、实施平衡计分卡的原则、国内民营企业实施面临的主要问题及实施时采取的措施及步骤进行了分析。对我国民营企业提高竞争力，实现企业目标具有现实意义。
关键词：平衡计分卡；战略管理；民营企业
据光大证券研究所数据显示，我国民营企业的数量占全国企业总数的90%以上，解决了80%以上的城镇劳动就业、70%以上的技术创新，创造了60%以上的GDP、50%以上的税收。随着我国经济进入结构性调整时期，今年第三季度的GDP增长为6%，告别了以前的高速增长阶段，而民营企业更是受到环保、社保、税收、贸易摩擦的影响巨大，多数民营企业经营业绩出现较大的下滑，民营企业也都面临着战略转型，以实现其业绩的持续增长。平衡计分卡是哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案公司总裁诺顿于1992年在《哈佛商业评论》中以论文的形式提出的，经过近三十年的应用演变与发展，已成功地帮助国内外知名企业有效的进行战略管理，助力这些企业实现经营目标。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行战略管理，将战略目标依次分解为财务指标与非财务指标、领先指标与滞后指标、长期目标与短期目标、内部与外部等相互平衡的绩效指标，以确定、实施和调整公司的经营战略，实现企业经营目标。
一、平衡计分卡在企业管理应用的好处
平衡计分卡通过四个维度结合战略地图清晰的描述企业战略并有效执行战略及管理战略。该方法已被苹果电脑，美孚、中国移动、青岛啤酒、平安保险、海尔集团等国内外的知名企业作为战略管理工具。平衡计分卡在企业管理应用的好处体现在：
（一）平衡计分卡用于企业管理具有全局性好处
平衡计分卡用于企业战略管理，具有全局性的优势。平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度描述企业战略，实现财务指标与非财务指标、领先指标与滞后指标、长期目标与短期目标、内部与外部等指标的平衡，需要企业各个部门围绕着“战略”一个中心点进行资源分配及协同一致的合作，容易让各级员工形成全局性思维，同心协力的力促企业实现经营目标，因而具有全局性。
（二）平衡计分卡用于企业管理关注企业的持续成长的好处
平衡计分卡对客户、内部流程、学习与成长的业务活动进行有效测评，弥补了传统财务指标不足，做到了解财务结果的同时，关注企业的人力资本、创新及组织资本等无形资产管理方面的发展，便于管理者发现战略执行中的问题，关注企业的长期持续成长。
（三）平衡计分卡用于企业管理有利于企业业绩考核的公平及时性
平衡计分卡用于战略管理，首先对各考核指标等进行归因分析，分析各指标间的因果关系，追踪跨部门、跨时段的绩效变化；通过因果关系分析后，促使企业对自身的优势及劣势有清晰的认识，帮助企业及时发现目标执行偏差及其原因，提高了信息的公平及时性。
（四）平衡计分卡用于企业管理有利于增强企业凝聚力
平衡计分卡将企业战略实施指标逐级分解到部门、个人，将各指标的实现与部门、个人挂钩，全员参与，激发员工的主观能动性，由于有员工的直接参与，对考核指标有认同感，充分地调动员工积极性，增加认同感和成就感。同时，各部门都了解企业的发展战略，便于部门间的协同合作。平衡计分卡有效地实现了企业里各级部门及员工的纵向、横向协同，增强了企业的凝聚力。
二、实施平衡计分卡的原则
（一）循序渐进原则
我国民营企业由于发展历史及所处社会环境等原因，管理水平参差不齐，而平衡计分卡用于企业战略管理实施是个复杂的系统工程，各企业在实施时需要从长计议逐步改善基础管理工作，采用试点再推广的方式循序渐进，分步实施。
（二）成本效益原则
我国民营企业尽管数量多，但多数均属于中小企业或小微企业，在目前供给侧改革及国际贸易争端的环境下，都面临生存的困境。各企业在实施平衡计分卡时，需要衡量成本投入与取得效益的关系。
三、国内民营企业实施面临的主要问题
平衡计分卡的创始人及国内的企业管理专家都断言，国内外实施平衡计分卡的一半以上都用错了。造成该现象的主要原因是未理解平衡计分卡的实质，加之未有专业团队指导平衡计分卡的实施过程等。笔者所在企业主要投资于成长型的民营企业，在尽调众多拟投资或已投资的民营企业过程中，认为我国民营企业实施平衡计分卡主要存在以下问题：
（一）战略规划能力差，缺少有效的协调机构
我国民营企业多是自改革开放后成长起来的私营企业，创始人多是销售或者技术出身，股权结构上多数是“一股独大”且家族控制的特征非常明显。在国内的经营环境及职业经理人市场不发达的情况下，企业的经营者与所有者高度统一，因此，经营者都将主要精力放在日常经营指标的改善上，战略管理意识薄弱，战术的勤奋并不能掩盖战略缺陷对企业长期发展造成重大不利影响。有的企业尽管制订了发展战略，而战略的执行因缺少有效的协调机构，实施效果差强人意。
（二）企业文化建设落后，管理基础工作薄弱
由于民营企业不重视战略管理工作，企业各种基础管理制度不健全，内部人控制现象明显，各种制度的实施也大打折扣，平衡计分卡实施的制度环境基础较差。另外由于我国民营企业多是“一把手”文化，企业的各部门负责人与创始人等非亲既故，企业初具规模后，派系斗争等内耗现象时有发生，各部门也各自为战，阻碍了战略目标的实现，不利于企业的长期发展。这种企业文化与平衡计分卡有效实施需要的变革创新的环境要求相距甚远，因此实施周期及效果不如预期。
（三）照搬照抄其他成熟企业，指标设置不合理
民营企业在实施平衡计分卡时，设置指标未根据各自企业的战略发展需要，导致指标过多，主次不分，导致资源分配不合理，不符合成本效益的原则。
（四）未建立高效集成的信息系统
民营企业的信息系统建设相对落后，企业的OA系统、供应链管理系统、财务系统等信息系统未有效集成，各信息的反馈滞后且数据准确性差，影响了平衡积分卡的执行反馈及实施效果。
四、国内民营企业实施平衡计分卡采取的措施及步骤
针对民营企业在实施过程中面临的问题，采取的措施及步骤如下。
（一）对民营企业进行法人治理结构改造，科学规划企业发展战略
民营企业经营到一定规模后，需要按现代企业治理要求进行股份制改造，引进产业基金作为战略投资者，建立股东会、董事会、监事会，实现所有权、经营权、监督权的有效分离。董事会下设各专业委员会，如战略发展委员会、薪酬及提名委员会、审计委员会等。各委员会比照上市公司治理要求，制订实施细则。其中《战略发展委员会实施细则》对委员的产生、职责权限、决策程序、议事规则明确界定。战略发展委员会成员均为公司董事，一般由3人组成，主任委员由企业法人担任，聘请行业专家为外部董事兼任战略发展委员会委员，另一名董事同时也为薪酬及提名委员会或审计委员会委员，这样便于企业间不同机构的协同。发展战略委员会根据企业所处的环境及发展阶段，拥有的资源，确立企业发展愿景及使命，运用PESTEL、五力模型、价值链分析及SWOT分析，科学制订企业战略目标。
（二）聘请专业服务团队，科学规划平衡计分卡实施工作
民营企业实施平衡计分卡项目时，应招标聘用有经验的外部团队协助企业工作。同时，内部建立跨部门的项目团队，成员一般由各部门负责人组成。将各项战略目标任务与KPI及OKR指标结合逐级分解到部门及个人，使得该项工作成为员工的日常可操作的工作。实现各部门工作纵向与横向协同，变成有效的战略管理系统。
（三）根据战略地图，科学合理设置指标，落实奖励制度
民营企业科学制订发展战略后，根据行业状况及企业发展阶段合理的规划战略地图，明确驱动企业发展的关键指标。民营企业作为盈利机构，在设置指标时应以财务指标为主，同时关注促进企业持续发展的非财务指标，实现短期目标与长期目标平衡。分析各指标间的结果性与动因性关系，确定财务、客户、流程、学习和成长等维度的关键驱动因素，一般确定以财务指标为核心的不超过25个关键指标，指标权重5-30%，对于特别重要指标，实行“一票否决”。指标设定后，需要与部门、个人KPI结合，在员工的日常工作中，以OKR工具方法贯彻实施，并与能力发展及薪酬激励链接，建立配套监督机制，关注执行过程中沟通与辅导，及时奖励达标的部门及个人。战略委员会下属执行机构按季度与年度出具管理报告，报告内容主要有落实执行结果、需要说明的重大事项、管理建议、回顾与分析等。同时，在执行时需密切关注企业内、外部环境的变化，动态的对相关事项及时调整。这样，平衡计分卡将战略转化为可操作的行动，各部门围绕战略协同化，成为每个员工的日常工作，使战略成为持续性流程。
（四）运用流程再造，完善提高企业管理信息质量
企业在实施平衡计分卡项目时，根据企业行业特性及所处的发展阶段，需要对运营流程、客户管理流程、创新流程结合财务内控（预算）流程等进行再造，落实基础管理工作，实现信息系统集成，提高企业管理信息的质量。
五、结语
平衡计分卡作为描述战略、执行战略及管理战略的工具，企业创新变革的管理文化及组织间的有效沟通协作是实现战略的有效手段和前提保障，将企业战略分解为一系列的指标，成为企业的日常管理工作。因此，平衡计分卡是适应新经济发展的需要的企业管理工具，有效提高企业的核心竞争力，实现企业经营目标。
参考文献
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作者:程焱 单位:上海毅瑞股权投资管理有限公司