一、企业发展的阶段之一：诞生期
（1）企业高层管理者要理顺流程、发挥员工的主观能动性
要学会抓大放小，对于产品定位、企划方案、市场开拓等决定企业命运的战略决策要倾注全力亲自抓，不能有丝毫偏差，对那些没必要自己处理的事情则布置给下属，对部门协作中出现的问题，提供相应的指导和帮助，并让人力资源部整理出详尽而合理的岗位说明书，只要流程理顺了，工作就顺了，上下级关系也顺了，从而形成了“战略目标明确，组织架构合理，工作流程清晰，分工职责明确”的工作格局。这个阶段的高效管理就在于“着眼全局，合理放权”，提高整个团队的工作效率。
（2）精准的目标市场定位关系着公司发展大局
对于诞生期的企业，精准的目标市场定位既是发展的客观要求，也是企业的成功钥匙。通过市场调查，企业可以细分市场，找出那些有一定成长空间但是目前还不具有主导力的竞争者的市场作为突破口，选对了市场，那么企业进一步的发展主要取决于企业的追求。实践证明，企业的产品和服务，从长远角度来讲对社会进步有意义、对受众有正面价值，那么企业才会受到社会的认可，获得继续发展的可能。这个阶段的市场及产品定位，不在于大而全，而在于精和专，如谷歌、携程，刚开始创业的时候都是好几年专注在一个领域，关注细节，逐步做到这个行业的领先水平。
二、企业发展的阶段之二：成长期
1.成长期的特点
这是企业发展的第二个阶段。这个阶段是企业蓬勃发展的阶段，企业总体竞争力较弱，需要有一个员工认知到的发展愿景，即企业发展的思想设计，这种愿景一旦成为组织的信念，就成为企业发展的奋斗目标，组织就可以开始对企业的内外部环境进行深入的探索，优化股权配置，合理安排企业利益分享，经过时间的磨练和经济战场上的多次拼杀，获得稳健的经营业绩和管理能力，企业在战略、决策、信息方面为长远目标寻求发展空间，组织结构和运作机制奠定了企业未来的发展模式。
2.成长期的管理策略—夹缝中求生存之“井冈山的斗争”
革命战争时期，带领仅存的红军在国民党军的重重围堵中，上了井冈山，开辟了第一块革命根据地，从而军队得以壮大。企业要做的很多，但至少要完成两个任务：
（1）打造独具特色的核心竞争力
核心竞争力不是指企业的所有能力，而是指能够对企业各种产品和服务提供支持的那些能力。这在实施多角化经营的企业中尤其如此。对此，普拉哈拉德曾有过一个形象的比喻：企业就好比一颗大树，树干和树枝是核心产品。较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。树的根系则提供了大树所需要的营养，大树的稳定性就是核心竞争力。要打造核心竞争力，首先要开拓产生核心竞争力的深层次源泉，培养造就高素质的人才队伍是打造企业核心竞争力的关键。这些高素质的人才是企业培育、挖掘、发展和维护核心竞争力，从事产品创新、开发市场的主力军。因此要通过开展各种职业培训和技术经验交流。提高员工和企业整体的素质与知识技能结构，努力实现企业由生产经营型向学习创新型转变；其次是建立高效的组织管理体系，这将为企业利用各种资源参与市场竞争提供最有力的保障，组织系统是企业管理体系运行的载体；最后是建立创新机制，创新是企业在激烈竞争的市场上求胜的法宝。创新是一个系统工具，包括技术创新、管理创新、制度创新等。只有不断创新，企业才能走在竞争对手的前面，并且这种创新应同时兼有适应市场需求和引导市场需求的双重功效。
（2）形成特色产品和有特色的企业文化
企业的特色产品，是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可替代性、不可模仿性等重要特征，而这种特征依赖于企业的专有技术、自身的学习和经验的积累而形成。可以通过技术创新获取知识产权或专利，从而在一段时期内使企业的相对技术优势得到法律的保护，这就有可能使企业处于竞争中的有利位置，甚至处于产业的高端；这个阶段，企业文化已逐步成型，而优秀的企业文化又是企业核心竞争力长期处于优势的基础。优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，而且还能极大地提高员工工作的积极性和主动性，增强员工的团队精神和企业的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘。
三、企业发展的阶段之三：成熟期
1.企业成熟期的特点
在这一阶段企业关注的是利润的增长，稳固其在市场中的地位以及掌握独特资源，企业逐步完成由作坊到公司的转变，经营管理上有了一定的成就，开始给企业带来利润，企业投入的资金也开始回笼。经过多年的积累和拼搏，整个组织达到一个比较稳定的水平，但赢利的增速逐渐放缓，机构渐显臃肿、制度略显不完善等大企业病有可能影响管理效率。
2.成熟期的管理策略：实现企业价值最大化之“中药式管理”
（1）提升企业内部价值———抓好企业内部基础管理工作
中医治病强调治本，使机体提高免疫力而消除病患。企业的“本”就是内部的基础管理工作，如果没有规范的、扎实的、现代化的企业管理，企业已经取得的技术优势、规模优势和品牌优势，既不可能充分发挥效能，又容易丧失殆尽。扎实的基础管理工作是增强企业“免疫力”的必要手段，企业基础工作主要包括：完善的制度体系，适度的产品组合，稳定市场份额、有竞争力的价格策略、有效的分销渠道、高效的货币回笼措施等。加强企业基础管理，是企业发展过程中一个永恒的课题。因此，企业必须把抓好内部管理工作放在重要位置。
（2）提升企业外部价值的补药———“六西格玛管理”
企业即使具有平衡的“免疫力”，也需要外部的“补益药”来“固本”，达到相辅相成的调节作用。这里推荐“六西格玛管理”来作为企业外部价值提升的一剂“补药”，作为企业实现企业价值最大化的途径之一。“六西格玛管理”它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式，是对基础管理工作的一个升华，也是一种使企业获得快速成长的经营方式。指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过3.4次。“六西格玛管理”为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向，还提供了一系列严谨系统科学的方法，来帮助企业实现如科学决策、改善流程管理、培养企业未来领导人、建立企业各环节密切联动等重大事项。
四、企业发展的阶段之四：衰退期
1.衰退期的特点
在这一时期，主要表现为企业业绩下滑、效率低下、技术陈旧、凝聚力降低以及市场适应性差等老年症现象。由于企业在经营过程中未能及时地对环境和企业自身发展所产生的变化做出灵敏反应，没有能按照企业发展的需要及时调整战略和管理的策略，系统内各要素之间、各子系统之间以及企业与外部环境之间的协调关系发生障碍，导致企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失，企业面临较大的经营风险、财务风险，以至于积重难返、病入膏肓。衰退期是大多数老企业都会经历的一个阶段，衰退不等于消亡，相反，衰退期也是企业各方面矛盾集中暴露的时期，为企业提供了一个重新审视自己的机会，想重新崛起，获得新生的机会，必须要进行全面再造，使企业脱胎换骨，重塑未来。
2.衰退期的管理策略：企业重振雄风之学会“嫁人”
（1）进行资产重组，发现、培育企业新的经济增长点
资产重组可以采取多种途径和方式。在西方市场经济发达的国家，资产剥离和购并是资产重组的两种基本形式。企业资产重组过程往往伴随着资产剥离和收购兼并活动同时进行。具体来说，伴随着改革的深化，资产重组方式多种多样，归纳起来有公司制改组、承包、租赁、企业兼并收购、托管、外资嫁接改造、破产重组等。如，对于衰退期的企业，如果企业的生产性系统有较大量的效益低的资产，或辅助性生产系统数量大且效益低，比较适合的是“一分为二”切割，这种模式是指将被改组企业的专业生产经营管理系统与原企业的其它部门分离。其优势在于以新的先进的管理模式取代旧的、僵化的管理模式，有利于开发新的生产服务领域，新的产品定位会使企业产品方向得到有效转型，凭借新企业的运营模式直接进入成长期，培养企业新的利润增长点。在实施中要处理好职工的既得利益和潜在利益之间的关系，避免不必要的冲突。对于生产性企业与非生产性企业界限较为清楚的集团性企业，可以采用新建聚合重组模式，这种模式是以一定比例资产和业务进行重组，设立一个法人实体。其优势在于能够整合优势资产和吸收好的管理理念和方法，一步到位地进入盈利模式。
（2）更换决策层领导让企业重整旗鼓
大家也许知道美国著名企业家艾柯卡。1978年，美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司由于经营不善正濒临倒闭，公司上下充满悲观气氛，公司迫切希望有位能人来挽救残局。而当时的艾柯卡，两年为福特公司赚了35亿美元的利润。但因为福特公司内斗迫使艾柯卡赋闲在家。经朋友推荐，艾柯卡接受了克莱斯勒公司的邀请，担任这个公司总裁。但刚一踏上总裁的位置，他就发现自己陷入了一个烂摊子里，上任当天，该公司宣布连续3个季度的亏损达1.6亿美元。凭借艾柯卡不懈地努力，1982年底，克莱斯勒公司奇迹般地走出谷底，到1984年，公司便取得了23.8亿美元的纯利润。当然，这是一个相当成功的范例。需要说明的是，更换决策领导会使企业摆脱老化的管理体制，给企业带来前所未有的活力。但要有个前提，如果决策者是赛马骑手，坐骑必须是赛马，当这匹赛马不知道如何发挥特长的情况下，这种换骑手的方法才有效，再好的骑手也不能使一头牛变成赛马。以上是对企业发展各阶段特点，和相对应管理策略的一个简要概述。需要说明的是，并不是所有的企业都能走完上述生命周期四个阶段，有的百年老店历久弥新，基业长常；有的新企业昙花一现，过眼烟云。原因多种多样。一条基本经验是：管理是企业的灵魂，没有灵魂的行尸走肉必然行之不远。
作者：吴陈 单位：中石油渤海装备公司 第一机械厂渤海能克钻杆有限公司
