一、绩效管理在企业管理中的重要作用
（一）绩效管理是一种有效的组织沟通方式
在绩效管理的各个阶段，员工与部门之间的各种信息交换谈论是贯穿始终的，这种信息交换本身是绩效管理具体实施的一种手段和方法，同时也是一种有效的组织沟通方式，事实上，信息交换的过程主要通过直接促成人员和部门的绩效提高，而间接促成了绩效管理的落实。
（二）绩效管理在人员培训开发中能提供重要的依据
根据绩效管理的微观内涵，绩效计划制定阶段和绩效辅导沟通阶段对提高员工绩效的各个方面做出了说明，这里面也包括了高绩效员工的标准，这一标准为员工培训开发的目的与标准提供了重要甚至根本的依据。
（三）绩效管理是维系组织正常运作的主要手段
根据绩效管理的宏观内涵，原因同上一小节，绩效管理对于维系组织的正常运作是建立在其微观和中观内涵上的，这同样也是绩效管理的最终的也是唯一的目的。
（四）绩效管理使存档的数据更具实用性
通过正确适宜的绩效管理，员工、部门和组织三位一体，在共同目的的引导下，组织内部的各项工作都将会朝着管理者理想的目标发展。档案数据管理作为组织管理中的痼疾，同样能够在有效的绩效管理下，变得更加准确、规范且实用。
二、外企与民企、国企绩效管理的差异
（一）外企与民企绩效管理的差异
1、组织基础不同
绩效管理的规范化与公司的规模大小、产权结构的清晰程度有着密切关系。目前的民企正是处于有原来的限制发展到现在的鼓励发展的过渡时期，企业产生和发展的时间通常较短，各方面的实力都不会是特别强，生存竞争较为激烈；外企通常是带着雄厚的资本和先进的管理技术来到我国，经营目标明确，绩效管理方法基本长期不变，且一直属于估价鼓励支持发展的对象。
2、管理目标不同
目前对于正处于“儿童时期”的民企来说，绩效管理的根本目的在于管人，而且是为了管人而管理，在实际的管理工作中，绩效管理的目标并没有与企业的发展目标相联系，而对于“青年时期”的外企来说，他们拥有先进的西方管理经验可以直接利用，这本身就是一大优势，而科学的绩效管理经验正是将企业发展目标的实现程度作为绩效管理结果好坏的一大重要标准，因此外企的绩效管理是以管理来提升企业业绩。
3、过程控制不同
由于民企很难形成一套长期科学有效的管理制度，使得民企内的管理人员的素质参差不齐，在具体落实的过程中很容易出现徇私舞弊的情况。
外企通常是带着雄厚的资本和先进的管理技术来到我国，经营目标明确，绩效管理方法基本长期不变，管理效率通常是优于民企的。
4、用人机制不同
民企由于自身的一些缺陷，在用人机制上存在着较多的误区，重要人才的引进通常是由大老板说了算，而民企老板自身的素质是也是很难把握的一个方面，他可能在生产经营方面有自己独到的见解，但是在任用人才上却不一定在行，在重要职位上选派自己的亲戚或信任的朋友担任，这也是在民企中非常常见的一个现象。由于外企通常采用西方先进的绩效管理体系，员工之间不论职位都或多或少地存在着一定的权利相互制衡，没有民企的“独裁”，在任用人才上通常能够做到任人唯贤这一点。
5、文化理念不同
由于民企和外企的组织基础等方面的不同，在企业内部所形成的文化氛围也不尽相同。文化和体制的因素是人力资源绩效管理差异化的重要原因。具体来说，在民企中普通员工与高层管理着之间不知觉地形成的是一种弱势对强势的文化氛围，作为高层管理者和老板来说，企业是自己的企业，我觉得什么样的管理方法好我就使用什么方法来进行员工的管理，这种思想和在任用人才方面的“独裁”思想是一致的，企业高层在各种决策中主要是以市场需求和自我的看法为判断标准，而忽略了普通员工的诉求和反馈。另一方面，这是由于企业上层对普通员工正常诉求的无视，作为普通员工，他们在企业的地位只是一个劳动力或者劳动工具，他们中的几乎绝大部分人本身也是抱着这种弱势的心态。虽然民企现在也在逐渐开始对企业员工进行人文关怀，比如说鼓励员工为企业发展提建议和批评，或者增加员工各种节日福利，但是这种“独裁”管理的本质仍然是没有变的而在外企这种情况就大大不同了，对于外企来说，他们绩效管理的根本目标是创造高效生产力，因此他们在企业中所提倡的是平等文化，多劳多得，能者多得的文化理念，他们认为员工在企业内能够获得事业的满足感对于企业的发展是有极大的促进作用的，由于每个人在各自的岗位都是能够发挥自身实际作用的，因此在外企中不论是高层管理者、老板还是普通员工，他们之间的关系都是比较平等，这一点也与西方国家一直以来人人平等的文化理念有着重要的源流关系。
（二）外企与国企绩效管理的差异
1、组织基础不同
国企的组织基础基本上是延续着传统的行政直线职能制组织结构。国企内的组织结构较为稳定，经过长期的发展也比较适宜本企业。由于国家的支持，国企的各项实力通常也是比较强的，生存环境也是比较好的，国企中的管理者和普通员工的工作环境和内容都是较为良好轻松的，与民企和外企相比工作的产出比是较好的。
2、管理目标不同
由于国企的综合竞争力很强，在企业外部来讲是缺乏有效竞争的，而且企业属于国家，在企业中，不论是管理者还是普通员工都缺少一种“主人翁”的姿态，同时企业内部的人员岗位基本上长期稳定的，员工之间也缺少一种竞争意识，即使是在高层的人员流动上也不仅仅是考虑个人的才能的，一般还要有政治觉悟、思想作风等要求。就此可以说，国企实质上的管理目标是不存在的。
3、过程控制不同
由于国企内部实质上是缺乏管理目标，强调无为而治，因此在具体的管理工作开展中，管理者通常都会出现睁一只眼闭一只眼的态度，而对于普通员工在国企内相对于民企和外企的一种处优的心态，也会使他们对于工作基本持消极态度，但由于工作本身是较为轻松的，因此他们的工作结果也不至于会太差。
4、用人机制不同
国家作为国企的所有人，在国企内的用人机制也与国家的用人机制有较高的相似度。国企内的用人机制基本上民企也外企的综合再加上国家用人机制的一些特点的大融合，可以表述为：用人机制=关系+能力+政治觉悟+思想素质。近年来，“关系”因素正在逐渐由明指标变为暗指标，但是本质不变。
5、文化理念不同
由于国企的强势，企业内人员由于自身高效的工作产出比，通常会让企业员工，无论是高层管理者还是普通员工，始终有一种养尊处优的心态，因此在企业内部形成的文化也是一种养尊处优的文化。这种文化不但没有民企中的强势对弱势，甚至可以说是外企中平等文化的更高形式。但是这种文化理念基本上是以人至上的人文情怀，而与企业本身的发展几乎毫无关系。
（三）外企绩效管理的特点
通过上面的比较，我们可知外企绩效管理的主要特点有，绩效管理制度科学全面，流程控制比较完善，任用人才方面主要强调个人才能，但是文化理念与国内环境存在着或多或少的隔阂与冲突。基本上在绩效管理上，民企是次于外企和国企的，外企和国企之间各有优势劣势。
三、洋酒行业外企绩效管理存在的问题及原因
（一）绩效管理存在的问题
虽然外企在我国的绩效管理较于民企和国企都有许多成功之处，但是外企在绩效管理中存在的问题也是不少的。洋酒作为快速消费品行业，企业的绩效管理制度基本上是较为科学和严谨的，但是在实际的管理过程中，绩效管理的效果常常不令人满意。作为快速消费品行业，绩效管理中最根本的一点是提成绩效，就是以销售人员一定时期的销售量按比例进行提成，将销售量作为考核员工的主要指标，在这种情况下，对于员工的管理就很难制定出准确细致的条例，管理也就很难做到严格规范，因此，管理者抱怨员工喜欢在工作中偷懒投机取巧，普通员工抱怨管理者没有人情味，把员工当机器，但产品的实际销售量与双方的相互抱怨却又毫无关系，这种管理过程与管理结果的不相关性是快速消费行业绩效管理的一个通病。因为快速消费行业中，企业的绩效管理过分强调管理结果——即企业的经营成果，因此在用人和管人上都非常严苛，而且对于洋酒行业来说，洋酒的销售和洋酒品牌的建立仍然要受季节的限制，由于洋酒基本上是中高端消费品，因此顾客的范围是有限的，并不会向可乐、糖果那样普遍，而将洋酒的销售量作为绩效考核的主要指标的话，那么表现出来的员工业务水平也会是不断波动的，由于绩效考核的结果与员工的个人利益是紧密相关的，那么的员工的工作压力和薪酬待遇也是不断变化的，长期下来员工通常都会不堪重负，因此普通员工的流动性都比较大，虽然平均下来有较高的福利待遇，但是也很难长久地留住人才。
（二）原因分析
绩效管理完全照搬外国经验。几乎所有的外企来到本国进行生产经营时所采用的相关理念基本上是完全照搬外国的经验，并没有考虑到在本国建立企业的一些实际情况，比如说企业规模、企业的经营方面、企业的员工人数与岗位分配等，因此在组织基础和管理流程的架构上比较呆板，在实际的管理过程中，容易产生部门机构设置的不科学，导致资源浪费或是资源缺乏。
1、事实上的人文关怀欠缺
西方的绩效管理认识是把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用、控制，尽可能地降低成本，增加人的劳动负荷。虽然外企员工的福利待遇都是优于民企和国企的，但这是以员工的超大工作量为代价的。加班、超负荷运转的情况在外企是一种常态，虽然员工会得到的金钱的补偿。洋酒企业由于是以产品的销售量为企业绩效管理的根本目标，对于销售人员通常有一定基础任务，在员工没有完成销售任务的情况下，加班或是超负荷工作是在企业中生存必须的，事实上的工资待遇与员工的工作量并不完全成正比的。但从我国文化来讲，大部分中国人并不乐于此，他们对于以工作为代价的金钱的要求通常是有限的，洋酒外资企业一味地看重产品的销售和企业自身的发展，事实上是忽略了这一点的。
2、员工满意度呈变化趋势
通常来说，外企的员工满意度是较高，因为他们的收入是不错的，且与付出是成正比的，这是对于非外企员工和刚进入外企行业的人来说的普遍看法，但是对于长期在外企工作的人来说，他们的看法恰恰相反，除了上一点所说的洋酒企业缺少事实上的人文关怀的原因以外还有一个非常重要的原因，那就是在洋酒企业中收入差距巨大，这也是几乎所有外资企业所共有的特点，这一矛盾主要表现国内员工与驻外员工之间，由于付出劳动和获得成果的程度几乎一致，但收入待遇却又极大差异，国内员工特别是国内的高层管理者对这一点一直心有不满。
3、员工之间缺少合作沟通
由于外企的绩效管理通常是直接引用外国成功的绩效管理经验，相对来说是比较合理的，岗位职责是比较清晰且无重叠的，在这种情况下，各个员工各司其职，相互之间的合作、沟通是比较欠缺的，特别是在洋酒的销售环节，员工之间是存在非常强烈的竞争观念的，合作与沟通几乎是没有的，同时在本国员工与驻外员工之间由于语言、文化和风俗习惯等方面存在着较大的差距，相互之间即使有合作和沟通，通常来说也不会是非常成功的，有时候在合作沟通的过程中，由于本质上的观念思维不同，矛盾或冲突是常常发生的。
4、企业凝聚力不强
外企的绩效管理体系强调“事”的单一方面的静态控制和管理，其管理的形式和目的是控制人，从而获得利润。由于洋酒外资企业的绩效管理中强调管理目标，忽略了在国企中以人为本的管理观念，即使现在外企在实际的绩效管理中比较强调人文关怀和企业文化，但是这种人文关怀和企业文化仍是以管理目标为基础的，对于员工的人文关怀也是建立在企业目标的达成上，关怀的具体措施也只是增加利益分配，可以说外企的企业凝聚力完全出自于员工每月的收入与福利，而并没有真正意义上的文化内涵或者精神凝聚力。
5、管理过于严苛。
快速消费品行业在全球有着许多成功的经营管理经验，相应的绩效管理制度基本上是较为科学和严谨的，但是在实际的操作并不一定是完全适用于我国员工的管理。与西方国家以及日本、韩国相比，我国的文化更讲究人情味，讲究知足常乐和适可而止，讲究面子与中庸思想，这与外企绩效管理中强调执行，强调流水线管理等思想都是格格不入的，同时在外企的绩效管理中是将员工当作生产工具，劳动强度远远超过国企，在企业内员工除了经济的收入，在情感和精神上很难获得满足感与归属感。长期下来，普通员工在身体和精神上都是十分压抑的，不利于员工发挥工作积极性，促进企业的长期发展。
6、难以制定科学的考核指标
对于洋酒企业来说，企业发展的根本是产品销量的不断提升和企业、品牌知名度的不断提高。对于这两点来说，科学的考核指标都是难以考察的。对于产品的销售来说，洋酒产品的销售季节性较强，且可消费人群有限，将因市场因素波动的产品销售作为考核指标显然是不科学的，对于企业品牌知名度的提升，除了有人为努力的因素外，还包括企业对于宣传这一块的投资力度和人员安排等，将企业品牌知名度作为考核标准同样是不科学的。以上这几点洋酒行业外企绩效管理中问题的根本原因是外企的绩效管理过于死板，几乎是完全照搬原来国家的绩效管理经验，并且高层管理者中起关键性决定作用的仍然是驻外人员，在实际的绩效管理中没有考虑到我国的社会国情和风俗文化，而且单一强调管理目标，缺乏人情味，这对于在注重文化礼仪的我国办企业来说，可以算是一个硬伤，除此之外，洋酒行业外企的绩效考核标准还有待优化，应当在尽量排除市场和企业发展现状等外在因素来制定科学的考核方案进行人员的管理。
四、建议与对策
（一）建立科学合理的绩效管理体系
对于任何想要谋求发展的企业来说，一个科学合理的绩效管理体系都是必不可少的，在绩效管理体系的建立健全中，企业一定要注意以下几点：一是要注重洋酒行业特点，以及我国的实际国情和潜在顾客群的消费理念；二是在绩效管理体系建立的整个过程中注重国内员工的文化观念和内在诉求，外企的绩效管理还要从实际意义上做到“人文关怀”，充分地考虑员工的文化属性；三是注重不同管理者的挑选任用，并对其进行绩效管理的专业培训；四是注意收集企业内部关于绩效管理体系建立的不同声音，特别是基层员工；五是在绩效管理体系中要注意管理目标与过程控制之间的相关性，制定科学的绩效考核指标；六是在绩效管理中注重权利制衡，建立多层管理机制；七是在绩效管理体系建立健全的过程中要根据实际的实施效果不断调整，注重反馈，以便于更加适合于自身企业的发展与人员的管理。
（二）走出绩效管理的误区
洋酒外资企业在实施绩效管理的过程中要走出以下几个误区：一是洋酒企业的绩效管理是企业的全面工作，涉及到企业中的所有人员，因此需要企业全员参与，对于企业中普通员工的绩效管理宣传是非常重要的一个环节，做好绩效辅导沟通可以帮助员工了解绩效管理的好处以及具体的实施措施，也利于绩效管理的各项后期工作的组织落实。二是绩效管理要防止以权压人的情况。人人力资源管理的实践也反映着权利分配的实质。对于管理者同样要设置管理权限，并在绩效管理体系的制定中注重各项措施的实施方案，尽量减少管理者与被管理者的对立立场；三是在绩效管理中重视员工的主观努力，而不要一味看重企业的产品销售和品牌推广；四是绩效管理要持之以恒，不能因为在实施过程中遇到阻碍就完全否定目前的绩效管理，绩效管理不是一个长期稳定的管理过程，洋酒企业要根据自身产品的时常特点，制定灵活多变的绩效考核目标。
（三）增强员工对绩效管理系统的认知
增强员工的绩效管理系统的认知就是要在绩效管理过程中加强绩效辅导沟通环节，这一过程要贯穿于绩效管理的整个过程，在企业中长期施行。最好的方法是，洋酒外资企业应当制定专门的绩效管理宣传学习方案，有专人负责策划实施以及监督工作，定期开展绩效管理辅导沟通的宣讲会议，下发相关文件要求员工进行学习，对于在绩效管理实施过程中遇到的不足方面要及时收集信息，找出问题发生的原因。监督方面，前期要开展大量的学习和相关学习成果考试考核，后期主要以绩效管理实施效果为基础考核员工对绩效管理系统的认知程度。
（四）建立有效沟通机制使其贯穿整个绩效管理过程
建立有效的沟通机制主要指在绩效管理的整个过程中将信息的上达下传制度化，通过具体的制度来保证信息传达的准确性和有效性。有效的沟通在整个绩效管理的过程中都非常重要，具体包括在绩效计划制定环节要全面收集企业管理现状以及出现的问题等信息，在绩效辅导沟通和绩效考核阶段要将绩效管理的具体措施要及时传达给各级员工，并收集员工意见及建议，特别是在绩效结果应用和绩效目标提升阶段，绩效管理体系的制定者与执行者，绩效管理者与被管理者，管理者之间，被管理者之间都要加强沟通等。建立有效的沟通机制除了将绩效管理整个过程相关的信息传达过程制度化以外，还要使绩效管理的各有关方面正确认识有效的沟通对于绩效管理的建立与实施具有重要的作用，同时也是在管理循环中将绩效管理水平不断提升的一个有力推手。对于洋酒外资企业来说，建立有效的沟通机制还要注意建立普通员工之间的良好氛围，促进员工之间的良性竞争，将员工的绩效考核重点由原来的个人业务量向团队业务量转变，以削弱恶性竞争。除此之外，以人为中心，强调尊重人和满足人的多方面需要，强调一种动态的、心理、意识的调解和开发，形成人本管理观念也是非常重要的。
（五）确保绩效考核工作公开、透明的实施
绩效考核的实施过程一定要公开透明，这是绩效管理成败的关键，如果绩效考核中存在徇私舞弊，即原始数据不纯，那么绩效结果应用、绩效目标提升等绩效管理过程必定会受到影响。保证绩效考核工作的公开和透明，首先要选择高素质的管理人员，高素质包括管理水平高和个人道德品质优秀；然后对各级管理者进行相关的培训教育，要求其正确认识绩效考核工作公开、透明的实际意义，其次是在绩效考核工作中，设计多层次的管理体系，设置每一级管理者的管理权限，做好权利制衡，确保绩效考核不是一两个人说了算；再次是在绩效考核过程中，要注重从被管理者处收集信息，从侧面考察绩效考核工作的公开性和透明度。
五、结论
目前在我国的快速消费行业外企的绩效管理较本土的民企有较大的优势，与国企相比则是各有千秋，处于“儿童时期”的民企在绩效管理中存在着许多的不足，这里既有外部环境的限制也有内部人员的问题，处于“青年”的外企在绩效管理中在存在着“水土不服”方面的问题，而处于“老年”时期的国企需要则需要从内部体制和人员观念方面做出根本性改革。高宣传、高培训、高激励的绩效管理“三高”模式和高绩效文化是可以作为将来绩效管理改革的一个方向。同时，国家对于民企的扶持力度和国企的改革力度还有待加强。
