［摘要］近年来，产业园区、商业地产蓬勃兴起，在完成这些固定资产的投资建造后，如何卓有成效的做好招商运营，达到理想的投资回报，是许多重资产开发建设企业十分关注的问题。文章通过剖析实际案例，重点从资产运营绩效管理的角度考量得失，进而提出优化改进措施，以期为类似运营模式下的资产持有者提供参考和借鉴。
［关键词］资产运营;绩效管理;案例诊断
1运营模式背景介绍
近年来，产业园区、商业地产蓬勃兴起。在市场上，以联东U谷、亿达集团、万达商业等为代表的有丰富市场运作经验的企业采用了自行建设、自持运营的开发运营一体化模式，而众多企业则是采用委托第三方运营商经营管理的模式。文章研究的案例一位于武汉市中心城区，属老工业基地旧厂改造，业态定位为高新技术产业园，规划建筑面积10万平方米;案例二是位于中心城区繁华地段的综合体，资产主要为商业、办公、停车场，商业、办公总建筑面积20万平方米。上述资产，归口业主方两个内设资产运营部门管理，业主均委托第三方招商运营，物业管理另行委托;第三方运营商为业主方与知名运营商合作成立的参股公司，由业主方高层兼任法人代表、监事，业主方资产运营部负责人(中层)兼任运营商副总经理，资产管理部一般职员是运营管理的项目经理，业主方另派驻财务专员。业主方每年核准运营商的商业计划书，人力资源部每年向资产管理部下达收入、支出的经营指标并进行年终绩效考核。
2运营模式的经验和不足之处
2.1经验总结。第一，勇于尝试，探索路径，持续改进。通过与知名运营商的合作，业主方探索出一条资产持有运营管理的新路径，迅速开启了资产利用的局面;在运营合作中，针对发现的问题，不断改进，调整合作关系，资产管理的合作模式渐趋完善。第二，共同参与，学习经验。以项目资产运营为平台，通过组建合资公司，业主方派人参与招商运营管理，学习借鉴知名运营商的经验，培养了自身的经营管理队伍。第三，强化监管，保障权益。业主方在合资公司派驻高管参与经营决策等日常事务，派驻财务专员加强对财务的监督，派运营专员参与日常运营，并委派监事，必要时辅以财务审计，上述举措强化了业主方对运营商的监管，避免了徇私舞弊和违规经营，保障了业主方的权益。第四，权责共享，分化风险。一般业主方委托第三方招商运营，并不与之在运营公司的治理架构上发生关联，本案例的业主方参股运营商，除了提高对项目的参与度和监管度，更是基于组合投资角度稳健经营的考虑。在超额利润情境下，参股运营商可以分化运营商的暴利;另外，鉴于市场上曾发生有运营商因经营不善导致项目烂尾，损害到各方利益，本案例业主方参股运营商也是基于共担风险考虑，减少项目烂尾事件发生。
2.2存在的缺陷。第一，管理关系不顺。首先，从业主方内部的管理关系看，管理层、部长、职员是顺序向下管理，从业主方外部的管理关系看，运营商是服务提供者，项目运营中的部分事务执行业主方的决策。因此，业主方的一般职员，在直线上司同时兼职运营公司的情况下，无法有效行使项目经理的资产运营管理职责;在有高层兼职运营公司的情况下，旁系下属、直线下属的管理效能必然受到影响;对高层本身而言，本质上承担了既是裁判又是运动员的角色。其次，相比于专职，兼职者的权利、义务、待遇、精力投入等要素往往不甚明确，制约了其在兼职岗位上工作效能的发挥。第二，绩效管理缺位，人力资源激励不足。目前，业主方针对运营项目的绩效管理主要是制订项目年度收入、支出目标并进行考核。业主方人力资源管理薄弱，业务经营参与少，缺乏项目运营管理经验，就运营绩效目标的制定与业务部门缺少深入沟通。绩效考核主要存在的问题:一是绩效指标不全面，侧重收入、支出指标。无招商进度要求，对管理模式创新、合同关系调整、开街时间、问题解决、舞弊惩罚等定性指标亦未做要求，殊不知，管理方式创新和合同调整影响经营格局，倘若获得帕累托最优的改进路径和方法，将为业主带来更大的利益。二是绩效关联度不高，对其他生产部门的捆绑性不足，招商运营有赖于固定资产建造完成、通水通电通气、手续完备等达到商家入驻的条件。三是指标僵化，灵活性不足，对收入的考核，完成即为达标，超过20%可以获得超额奖励，对支出未纳入考核;在此激励下，将产生支出管理失控，影响利润，投入影响产出，收支不挂钩不符合经济学逻辑。四是以处于招商入驻率达到90%处于成熟期的项目和正在进行前期招商的“青春期”项目相比，在遵从边际报酬递减的规律下，同样完成收入超过20%的目标具有不同难度。第三，动力不均衡。业主方对部门下达年度绩效目标，对于业主方内承担项目经理角色的一般职员而言，其工作动力是完成部门分解给个人的目标，其目标具有唯一性。对于业主方兼职运营商的中高层而言，既要完成业主方对部门下达的绩效目标，同时要完成运营公司内赋予的绩效目标，两个目标可能统一也可能有冲突，发生冲突则存在权衡和取舍。
3优化措施
3.1优化组织架构，改进人力资源配置。第一，针对项目，维持企业决策层、资产管理部门、运营商的三级直线管理，与资产管理部门平行的人力资源管理部门负责资产管理部门和派驻运营商高管的绩效考核。第二，派驻运营商的高管采取公开竞选方式产生，按照项目经营需要确定任期，参照公开招标的办法，资产管理部门和人力资源部门联合提出参选资格条件，以量化的经营指标、定性的管理措施和参选人提出的附加条件等因素综合评判确定中标人。第三，所派高管的职级根据需要确定，可暂定中层人员以上，特殊情况下不拘一格，实行专职经营，每年述职评议，任期内随时接受纪检监督。
3.2重视人力资源管理对企业发展的核心作用。企业的竞争一定程度上是人才的竞争，人力资源开发与管理已经成为一项关乎企业兴衰的重要工程，诸如华为、微软、IBM等优秀企业，一直以来都十分重视企业人力资源管理工作。因此，业主方应充实人力资源管理的力量，加强人力资源与业务部门的沟通交流和职业互动，打造一专多能的人才梯队，营造充满活力的岗位竞争氛围。
3.3优化绩效考核指标。第一，绩效指标要结合项目的发展进度因地制宜地制订，既要有量化指标，也要有基于问题导向的定性指标，诸如合作关系调整、未来风险防范、管理创新等。第二，强化与项目相关的业务部门的绩效目标的关联性，明确招商运营紧前工作、紧后工作、工作时间间隔的逻辑关系，统筹各节点进度安排，做到考核关联。第三，科学制订考核方法。收入和支出要同时纳入考核，其核心是对利润的考核，故收入、支出任一指标未达标的情况下。首先要看是否有相应的经济指标做出补偿或者获得更大的收益;其次，根据指标的重要性合理分配权重，结合项目的发展程度、指标的难易程度合理确定激励系数，调动职员的工作积极性。假定支出范围核定区间值为［a，b］，收入范围核定区间值为［c，d］，当支出为b、收入为c时考核分值为60分，当支出为a、收入为d时考核分值为100分;若年终实际支出为x，年终实际收入为y，则考核分值F可分以下情况采取内插法确定。(1)绝对利润法。F=60+40×(y－x－c+b)/(d－a－c+b)(2)收支比法。F=60+40×(y/x－c/b)/(d/a－c/b)笔者以为，绝对利润法受实际收支情况影响起伏较大，得分容易超出阈值范围;而收支比法所计算的得分则相对缓和，尤其对于收支区间范围难以准确核定的项目较为适用，譬如正处于招商期的项目。此外，绩效考核除了量化指标外，还可以结合定性指标分别赋予权重后一并纳入考核范围，或者增加其他因素的分值作为杠杆予以调和。
3.4尝试模块化绩效管理，强化竞争激励。项目招商运营的资源现状和绩效目标决定所需开展的具体事务，进而决定了为该项目所需要配置的人力资源，项目的资源现状、具体事务、目标和人力资源则构成一个模块。以企业高管的视野看，业务部门、部门内本项目的参与者、项目本身构成一个模块，针对这道考题，高管之间可以有不同的解答;以中层的视野看，参与项目的一般职员和项目本身亦可视作一道考题;以一般职员的视野看，与项目关联的直线上司的禀赋和项目本身可视作一道考题。同样的题目，不同的解答，相较之下产生优劣，以人力资源管理为后盾，择优而用，必然优化管理成效。
3.5加强财务、审计监督，确保财务活动的合规性，确保资产安全。通过委派财务总监或财务专员:一是实现对供应、生产、销售的监督;二是实现对运营企业财务状况和整体素质的监督，揭露财务活动中的弊端和违法行为，威慑和制约不法行为，防止资产流失及非正常损失，维护业主方利益。
3.6加强动态跟踪与反馈，及时纠偏。资产运营牵涉面广，时间跨度大，应强化招商运营过程中的动态控制，加强过程监管，建立跟踪反馈机制，及时发现问题，及时纠偏。
作者:李庆丰 熊燕 单位:武汉市都市产业投资集团有限公司 武汉设计工程学院