摘要：本文主要研究在当前酒店行业百花齐放的大环境下，利用扁平化管理模式提升五星级酒店的入住率和在行业中的竞争力。很多五星级酒店因为长时间沿用国外的管理模式而效率低下、层级冗余。本文旨在利用扁平化管理模式使酒店在提高员工工作效率的同时提高酒店适应市场的能力，使酒店的管理模式与其新的经营模式相契合。本文还通过对酒店的部分部门进行扁平化优化，以五星级酒店的餐饮部、礼宾部、送餐部等部门为研究对象，提升上述部门的工作效率与决策效率。与此同时，通过扁平化管理模式寻找出可以增强五星级酒店员工工作积极性、职位意识、权限意识的方法，从而形成一个入住客人满意度提高、各消费平台中酒店评分提高、酒店入住率提升的良好经营局面。对于酒店内部则体现为员工的团队合作能力提高以及团队韧性增强、酒店的管理类成本降低、酒店管理层级缩减，对于酒店各部门的工作效率提高有着重要的指导 作用。
关键词：扁平化体系；组织结构；积极性；入住率
一、问题的提出
现如今一个高端五星级酒店已经成为不少发达或次发达地区的标志性建筑物，如果该酒店管理者能够及时抓住市场需求，就可以使所在酒店的品牌走在行业前沿，成为国内酒店行业的领军者。但同时这也是一种挑战，因为市场中消费者的需求是不断变化的。如果错误地理解了市场需求其结果也是致命的，小则影响当季抑或是当年的经济收益，大则可以使本酒店逐渐落后于很多酒店，在酒店行业里暗自退场。 现下国外酒店行业因疫情影响，年终财报普遍入不敷出，而以中国为首的亚太地区酒店业由于疫情控制得当，各大经济体系逐渐恢复增长，因此中国区的消费市场将会在短时间抑或者是一定时间内占据各大国际连锁品牌重点关注并争夺的地位。这是一个中国酒店业发展的机遇，自 1983 年中国第一家五星级酒店广州白天鹅宾馆成立以来到现在，中国酒店业一直处于被国外模式所支配的地位，照搬国外的品牌理念、管理理念、经营模式，但部分国外理念并不适用于当前中国国内的本土化运营状况。国内大部分酒店现如今依旧使用传统的金字塔型管理模式，这就是照搬国外管理模式的一种体现。过去国外的管理体系是迎合当时的酒店经营模式以及市场变化所建立的，其老旧冗余的体系制度已经无法适应现如今酒店的经营需求，而这正是对酒店行业的一种挑战。因此笔者希望利用扁平化的管理模式，结合五星级酒店的实际经营现状，优化管理模式、层级结构，从而提高酒店员工的执行效率和工作效率，进而提高五星级酒店的入住率。
二、五星级酒店对于扁平化模式的应用情况与分析
（一）扁平化管理模式的概念与内涵
首先扁平化管理包括三个部分，即信息的扁平化、组织结构的扁平化、业务流程的扁平化。同时扁平化管理模式是相对于传统的金字塔形模式而言的。传统的管理模式为金字塔形，即一个酒店中职级以低层、中层、高层分布。其中越到高层权力越大，人数越少[1]，而扁平化管理模式则是削减层级，从而使得命令递交的过程更加便捷，底层员工信息反馈得更快，高层命令的实施效率更高。扁平化现如今成为内部改革的代名词，因为传统组织结构难以快速地对当前市场进行反应，这就容易造成决策迟缓、解决方案南辕北辙等现象。要了解扁平化模式就需要先了解四个基本概念，即管理幅度、管理层次、科层结构、扁平化结构。首先是管理幅度，即在管理者的权力中枢下，所能掌握的员工数量以及部门数量。当一个管理者下属的管理幅度增加，管理者和其手下员工的关系就会成倍增加，这就会使管理工作变得复杂化[2]。其次是管理层次，即该酒店的组织分工层次，有两个方面：其一为部门分工，即垂直的运营模式。其二为组织分工，即表现为一定程度上自上而下行使权利，利用资源，明确管理职能的模式。再次是科层结构，科层结构有个别名叫宝塔形结构，这也是国内大部分酒店所使用的管理模式。它表现为具有较多管理层级，每个管理层级所属的权力比较小的一种体系结构。最后便是扁平化结构。这种管理结构与宝塔形结构呈现对立状态，它主要体现为管理层次较少，但每个管理层所拥有的管理职能较多的一种管理结构[3]。管理幅度与管理层次是构成管理结构的基本元素，管理幅度与管理层次二者此消彼长，而二者的不同变化也就是管理结构即扁平化管理结构与科层结构的基本 含义。
（二）扁平化管理模式的优势
1. 规范层级结构
很多五星级酒店中间层级多达 13 层，这势必会产生一些问题，即管理层令行不达，决策迟缓，一线员工层漠视酒店制度，我行我素。而扁平化管理模式正好可以利用其精简管理层级的方法，来加快命令间传递的速度。管理层的指令也是层层递进，从而到达管理层。随着科技化和信息化的发展，扁平化模式得到了更好的应用。
2. 降低酒店管理成本
自从受疫情打击以后国际酒店品牌普遍处于净亏损状态，前些日子某五星级酒店了 2020 年四季度财务业绩和 2020 财年财务数据。财报显示，2020 年四季度凯悦收入为 4.24 亿美元，同比往年收入减少 66.75亿美元。截至 2020 年 12 月 31 日，凯悦 2020 年全年的收入为 20.66 亿美元，同比往年减少 58.84%，净亏损 7.03亿美元。其中管理层工资成本占了很大一部分。而使用扁平化管理模式则可以裁减部分管理人员，使管理人员数量减少。并且不断发展的信息化技术以及计算机处理系统也能大大提高管理效率。因此酒店的人力成本、资源成本得以减少，酒店管理成本降低，利润率提高，为酒店省下一笔管理成本，在一定程度上缩小酒店亏损缺口。同时还能用节省下来的管理成本增加员工绩效补贴，以及招收更加优秀的管理类人才。
3. 为酒店培养优秀的管理人才
在扁平化管理模式的基础上，酒店各部门将裁减部分权力重叠的副职，这就会增加各部门管理者的管理职权。同时在金字塔管理模式中，酒店各层级都是被动地接收命令，但在扁平化管理模式下，各部门将主动地去迎合市场独立行使职权，这将培养部门管理者的组织管理能力与决策能力。传统的垂直管理模式，层次臃肿烦琐，层级上下森严，上下级之间只是指令与接收指令的关系。而扁平化模式就是将权力进行分化，权力中心下移，各部门之间相对独立，减少决策与运行之间的用时。同时这也能够提高命令的运行效率，以及决策的民主性、广泛性[4]。
三、影响五星级酒店入住率的因素分析
（一）员工服务能力欠缺
五星级酒店员工服务能力欠缺主要体现在一线部门，而一线部门员工服务能力欠缺大致有如下三种原因。其一，酒店一线员工流失严重。一线部门员工的工作大多为劳动密集型作业，其日常的工作强度本就比二线部门高。而在疫情过后，许多产业都因疫情原因产生大量的劳动力需求短缺，于是大量的一线酒店员工流散到其他行业。而酒店则将向高校征召实习生作为应对策略，这样一来一线酒店服务员工的服务水平就会出现断档，这就是员工服务能力欠缺的第一个因素。其二，酒店缺少系统化培训。由于酒店一线员工大部分是实习生，所以其服务意识以及服务理念势必在短时间内无法达到五星级酒店标准。而酒店由于员工流失严重，实习生补充到酒店后无法第一时间得到系统的服务意识培训，这就会导致酒店一线员工服务理念淡薄。而当这批实习生变成正式员工后，抑或者需要这批员工带新的实习生时，这种淡薄的服务理念会一直传递下去，最后便会出现一线部门服务能力薄弱这一现象。其三，员工本身的服务意识不高。由于酒店一线部门大部分是靠临时实习生进行填充，所以许多部门每到一定时间就会出现员工大换血。而基于这种模式，许多员工都会产生消极的工作意识，同时这种消极情绪会进行传递，于是整个部门都容易产生消极的工作状态。这就是员工服务能力欠缺的第三个因素。而酒店一线员工作为与客人直接接触的人员，其服务意识是非常容易被客人所洞察到的。同时作为一个国际五星级酒店品牌，其服务质量也应当具有国际化标准，但根据上文可知该酒店服务水平很难长时间保持高标准这一基本要求。这就会令许多去往该酒店消费的中高端客人产生不满情绪，以至于影响一个或一个群体的客人，最终导致酒店入住率降低。
（二）部门管理职责划分不清晰
由于五星级酒店运用的是传统的酒店管理模式，所以该酒店也就产生了传统酒店都有的部门间职责划分不清晰这一问题。该酒店送餐部隶属于餐饮部，餐饮部对其有指挥权。但在实际经营过程中，该酒店前厅部也对送餐部行使指挥权。这原本是酒店想要更快捷地满足客人需求而特别制定的，但当员工工作效率不高，以及送餐高峰期时，便常常会出现漏送、互相推卸责任、配送缓慢等问题。在现如今互联网高速发展的背景下，部分客人会将自己的遭遇发至网络，这不仅会损害酒店的声誉，还会使部分潜在消费者放弃本酒店，选择别家酒店入住，影响酒店入住率。
（三）酒店适应市场的能力弱
传统的金字塔型结构中，各类消费者需求以及市场信息都是通过层层传递而告知高层的。其在传递过程中势必会产生一系列的信息失真，同时其低效率的信息传递也会导致市场信息的滞后性[5]，最终便会出现这样一种现象，即酒店对消费者需求以及市场变化总是后知后觉，无法快速高效地为客人提供服务。
四、基于扁平化管理模式提升酒店入住率的 对策分析
（一）加强员工培训
在酒店中运用扁平化管理模式，不论是管理者还是被管理者，都需要具有良好的接收素质，当素质要求不达标时，扁平化管理的效果将大打折扣。五星级酒店可以通过扁平化管理模式将高素质、高能力的员工分配到一个个变化着的团队中高效工作，形成一个人才资源的有效聚合。同时，其所在团队的成员因为接收了高素质的服务质量训练，在提升自己能力的同时，也能变成高素质人才开始像其他员工折射，使得整个部门水平逐渐提高[6]。另外，也需要管理层制定完善的制度和流程框架。这不仅可以使酒店员工工作体系化，还能够使酒店员工的积极性得到极大的开发。同时将权利授权给部分员工时就需要给到一线决策者充分的信任，在这样的氛围中组建跨部门新品团队、酒店婚宴团队时，员工之间就会缩短磨合时间，迅速整合并展示出很强的应变力和聚合力。
（二）明晰各部门管理职责
酒店的扁平化模式就是一种将部门权力进行分割的模式，即将原属于两个部门有所交集的权力，只授权于一个部门。同时需要将层次进行删减，将冗长的信息传递链进行缩减，使部门决策者在面对市场时取得决断权和管理权[7]。如收回餐饮部与前厅部部门对送餐部的指挥权利，将授权完全下放至送餐部。也可以将送餐部进行裁减，将餐食的配送权直接纳入餐饮部，对于对客礼遇的配送权交于前厅部，将二者进行划分，互不干涉。同时酒店也需要将权力进行集中，即能够对各个拥有自治权的部门和岗位进行有效的实时把控，如果发现有部门没有按照预定流程和预设方向时也能及时纠正，同时对各部门的进展情况进行实时把控，将那些偏离酒店预定目标的个别部门进行协调[8]。使得该酒店的组织机构精简，各一线二线部门相应的权限对应增大，高层领导有充足的时间和精力致力于战略性决策，基层管理者又可以从实际情况出发发挥主动性、积极性和创造性，大家对所属问题进行负责，对决策与命令执行 到位[9]。
（三）提高酒店适应市场的能力
利用扁平化管理模式，削减一定数量的管理类员工，如二线部门的主管，一线部门的领班、副经理，但需要根据实际情况，对于部分高强度部门可以设置副经理一职。同时对于一职多人的岗位也进行人员裁减，比如酒店的悦厅，其经理级下设置副经理三人，他们不仅职权重复，在对部分问题产生争议时，还会产生部门内部意见不一，极大地影响该部门的工作效率。而削减了管理层级的部门，其信息传递的速度便提高了，一线员工察觉到消费者需求，以及实际运营问题，便能够更快地向高层进行反馈[10]。同时高层由于管理层级减少，其管理职权便增加了，可以更快地获取市场所反馈的信息，并对这一部分信息进行处理，更改或重新制订经营计划。而高层对于市场的决策，也能更快地传递到一线部门，并能够得到及时执行与反馈。同时在扁平化管理模式下，各部门经理能够获取的信息也较金字塔管理模式更多。于是酒店经理层可以根据当前的市场形势与消费者需求来更改本部门的运营策略，以顺应市场的变化，同时他们还能根据一线员工所提出的问题进行及时的解决反馈，不再出现反馈时间过长这一问题[11]。而面对客人需求时，扁平化管理模式下部门的高效率便体现出来了。由于信息的传递链被压缩，各部门信息传递得更为迅速，对于市场的反应也就更为敏锐了。
作者：黄晓林 单位：沈阳城市学院